Analisis Kepuasan Mitra Dan Strategi Peningkatan Pelayanan Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi Dan Usaha Mikro Kecil Menengah

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Krisis multidimensi yang pernah melanda Indonesia pada satu dekade yang lalu telah memberi pelajaran berharga bahwa pengembangan ekonomi dengan berbasis konglomerasi memiliki kerentanan terhadap gejolak ekonomi. Ketergantungan ekonomi Indonesia pada sekelompok kecil pengusaha dan konglomerat pada akhirnya memberikan gambaran struktur internal perekonomian bangsa yang tidak sehat. Hal ini merupakan konsekuensi logis dari kebijakan ekonomi saat itu yang mengedepankan pertumbuhan dengan asumsi pertumbuhan perekonomian yang tinggi dapat membuka lapangan kerja yang secara tidak langsung dapat membantu mengurangi kemiskinan. Keistimewaan yang didapatkan sejumlah kecil elit ekonomi akibat kebijakan yang dijalankan saat itu sangat mendominasi perekonomian nasional. Namun demikian struktur ekonomi menjadi tidak sehat dan rentan terhadap gejolak krisis ekonomi. Manakala sekelompok kecil elit ekonomi mengalami problem keuangan, antara lain akibat mis-management usaha atau praktik-praktik pengelolaan usaha yang tidak sehat, maka dapat memberikan gangguan pada perekonomian nasional.

Krisis ekonomi yang terjadi juga memberikan gambaran bagaimana peran koperasi dan usaha mikro, kecil dan menengah (KUMKM) dapat membantu pemulihan perekonomian nasional. Meskipun secara individu per unit usaha sumbangan usaha jenis ini bersifat kecil, namun tingginya jumlah pelaku usaha dalam bentuk koperasi dan usaha mikro, kecil dan menengah mampu menunjukkan eksistensinya dalam perekonomian Indonesia. Selain jumlahnya yang besar dan meliputi berbagai sektor usaha, jenis usaha ini juga mampu memberi angka penyerapan tenaga kerja yang tinggi melebihi usaha besar yang pada umumnya dikelola secara mekanis.

Keunggulan usaha dalam bentuk koperasi dan UMKM mendorong pemerintah dan kelembagaan non pemerintah lainnya untuk mendukung pengembangan dan pemberdayaan koperasi dan UMKM. Salah satu upaya yang dilakukan pemerintah, melalui Kementerian Koperasi dan UKM adalah dengan mendirikan Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (LPDB-KUMKM). Pada awalnya lembaga ini merupakan penyatuan dari berbagai kedeputian di lingkungan Kementerian Koperasi dan UKM yang memiliki program kerja penyaluran dana dan bantuan permodalan bagi Koperasi.

LPDB-KUMKM dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Menteri Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia Nomor 19.4/Per/M.KUKM/VIII/2006 tanggal 18 Agustus 2006 dan diubah dengan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia Nomor 11/Per/M.KUKM/VI/2008 tanggal 26 juni 2008 tentang Organisasi dan tata Kerja Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Dalam statusnya, LPDB-KUMKM merupakan sebuah Satuan Kerja dari Kementerian Koperasi danUKM yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU), sebagaimana diamanahkan pada Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-292/MK.5/2006 tanggal 28 Desember 2006. Adapun tugas pokok

LPDB-2

KUMKM adalah menyalurkan dana bergulir melalui pembiayaan/pinjaman kepada UMKM melalui Koperasi, Lembaga Keuangan Bank (LKB) dan Lembaga Keuangan Bukan Bank (LKBB). Dana bergulir yang disalurkan merupakan sejumlah dana yang dialokasikan kementerian guna penguatan modal usaha bagi koperasi dan UMKM.

Sejak pendiriannya, kinerja penyaluran dana bergulir oleh LPDB-KUMKM memberikan hasil yang cukup baik, meskipun bila dibandingkan dengan lembaga penyalur kredit lainnya, seperti perbankan, kinerja LPDB masih perlu ditingkatkan lagi. Pada umumnya mitra LPDB-KUMKM mencakup Koperasi, Penanaman Modal Ventura, Perbankan, dan UKM Strategis. Hingga kuartal ketiga tahun 2012, LPDB KUMKM telah menyalurkan dana bergulir mencapai Rp 2.072.266.770.271, 00 dengan cakupan wilayah kerja mencapai 33 provinsi di Indonesia.

Sebagai sebuah lembaga pengelolaan yang baru berdiri dan bergerak dalam penyaluran pembiayaan, LPDB-KUMKM terus mengupayakan perbaikan kinerja agar mampu memenuhi tugas pokok dan fungsinya. Upaya peningkatan kinerja LPDB-KUMKM dapat diketahui dalam berbagai bentuk, seperti peningkatan penyaluran dana bergulir, peningkatan pangsa pasar, dan juga perbaikan kualitas pelayanan LPDB-KUMKM kepada mitranya.

Kualitas pelayanan merupakan standar yang harus diupayakan agar dapat memberikan kontribusi yang optimal pada pemakai jasa layanan, dalam hal ini Mitra LPDB-KUMKM. Upaya peningkatan kualitas pelayanan ini meliputi berbagai aktivitas kegiatan yang harus dilalui untuk memenuhi hasil pelayanan yang digunakan oleh pengguna jasa. Secara spesifik kegiatan tersebut merupakan metode, prosedur maupun sistem yang ada sebagai satu kesatuan untuk menghasilkan layanan yang memuaskan.

Kualitas pelayanan menjadi penting artinya ketika dalam organisasi timbul permasalahan yang terkait dengan tuntutan kualitas pelayanan serta keluhan dari pengguna layanan. Tidak saja itu, namun semakin bertambahnya lembaga layanan keuangan yang serupa akan menimbulkan kompetisi, sehingga memberi sinyal kepada lembaga untuk memperbaiki layanan kepada mitranya.Kondisi tersebut menjadi bagian permasalahan dalam perusahaan maupun lembagayang memperjuangkan peningkatan produk/jasa. Hal tersebut tidak saja berlaku pada perusahaan swasta akan tetapi pada era sekarang, manajemen publik juga tidak lepas dari persoalan peningkatan kualitas pelayanan.

Terkait dengan upaya perbaikan kualitas pelayanan, LPDB-KUMKM memandang perlunya upaya peningkatan kualitas pelayanan kepada mitra-mitranya. Hal ini tercermin dalam kebijakan direksi yang menjadikan kualitas pelayanan kepada mitra LPDB-KUMKM sebagai salah satu indikator penilaian kinerja.

Secara umum, tingkat kepuasan pelanggan sangat bergantung kepada kualitas pelayanan yang ditawarkan oleh suatu organisasi. Kotler (2002) mendefiniskan kepuasan sebagai tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Oleh karenanya, kepuasan pelanggan tergantung pada anggapan kinerja dalam menyerahkan nilai relatif terhadap harapan pelanggan. Pelanggan yang merasa amat puas dan puas akan tetap loyal dan mereka akan memberikan informasi kepada orang lain mengenai pengalaman baik dengan kinerja yang

3 dirasakan. Kuncinya adalah memenuhi harapan pelanggan dengan prestasi perusahaan.Perusahaan yang bonafit mempunyai tujuan membuat pelanggan gembira dengan hanya menjanjikan apa yang dapat mereka serahkan, kemudian menyerahkan lebih banyak dari yang mereka janjikan.

Menurut Parasuraman et al (1985), kepuasan pelanggan ditentukan oleh kualitas pelayanan dan tidak berlaku sebaliknya. Kualitas jasa pelayanan sendiri ditentukan oleh lima dimensi kualitas pelayanan, yaitu penanpilan fisik (tangible), kehandalan (reliability), tanggapan (responsiveness), kepastian (assurance), dan empati (emphaty). Selanjutnya, mereka sepakat bahwa kepuasan pelanggan memiliki efek signifikan atas tujuan penjualan (purchase intentions).

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang dikemukakan di atas, maka perumusan masalah dalam kajian ini adalah:

1. Bagaimana penilaian kepuasan mitra LPDB-KUMKM terkait pelayanannya? 2. Berapa besaran indeks kepuasan pelanggan LPDB-KUMKM?

3. Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian kepuasan mitra LPDB-KUMKM?

4. Bagaimana merumuskan strategi peningkatan pelayanan LPDB-KUMKM? 1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari pelaksanaan kajian ini adalah: 1. Menganalisis kepuasan mitra LPDB-KUMKM;

2. Menganalisis besaran indeks kepuasan pelanggan LPDB-KUMKM;

3. Menganalisis faktor--faktor yang mempengaruhi penilaian kepuasan mitra LPDB-KUMKM;

4. Merumuskan strategi peningkatan pelayanan LPDB-KUMKM. 1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat berikut:

1. Memberikan informasi dan solusi kepada LPDB-KUMKM dalam mengembangkan kualitas pelayanan terhadap mitranya;

2. Hasil penelitian dapat dijadikan literatur bagi pihak-pihak lain dalam upaya pengembangan pelayanan;

3. Bagi penulis, dengan melakukan penelitian ini akan mendapatkan pengalaman langsung dalam melakukan identifikasi masalah, menganalisa dan merumuskan alternatif strategi, serta proses pengambilan keputusan dalam sebuah kasus nyata sesuai pengetahuan dan teori yang didapatkan saat perkuliahan.

4. Sebagai dasar untuk penelitian lebih lanjut dan sebagai sumbangsih terhadap ilmu pengetahuan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Dana Bergulir

Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 218/PMK.5/2009, dana bergulir memiliki pengertian sebagai dana yang dialokasikan oleh Kementerian Negara/Lembaga/Satuan Kerja Badan Layanan Umum untuk kegiatan perkuatan modal usaha bagi koperasi, usaha mikro, kecil, menengah, dan usaha lainnya yang berada di bawah pembinaan Kementerian Negara/Lembaga.

Program Dana Bergulir yang telah dimulai sejak tahun 2000, merupakan salah satu program terobosan Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah (KUKM) untuk membantu KUKM dalam rangka menstimulir pertumbuhan ekonomi masyarakat melalui kebijakan pembinaan dan pengembangan program KUKM. Konsep program dana bergulir adalah bantuan perkuatan oleh pemerintah dalam bentuk uang atau barang modal yang disalurkan kepada KUKM. Dana tersebut disalurkan melalui pola bergulir (LPDB, 2013).

Lebih lanjut, LPDB (2013) melaporkan bahwa Anggaran Program dana bergulir yang dikembangkan Kementerian KUKM ketika itu bersumber dari dana Kompensasi Subsidi Bahan Bakar Minyak (PKPS-BBM), dan APBN. Terdapat empat pola pelaksanaan dana bergulir yang dijalankan, yaitu:

1. Pola subsidi program kompensasi pengurangan BBM (PKPS-BBM) yang dilakukan sejak tahun 2000-2003,

2. Pola agribisnis yang meliputi dua sub pola yaitu; (1) Sub-pola pengembangan komoditas unggulan dengan plafon dana masing-masing Rp 1 milyar dilakukan sejak tahun 2005, dan (2) Sub-pola peningkatan produksi dengan plafon masing-masing Rp 50 juta dilakukan sejak tahun 2000-2004 dan akan diteruskan pada tahun 2005,

3. Pola Modal Awal Padanan (MAP) merupakan stimulan terhadap UKM melalui sentra-sentra produksi. Pola ini disalurkan melalui Koperasi Simpan Pinjam (KSP) dan telah dilaksanakan sejak tahun 2000-2004 dengan besaran plafon Rp 150 sampai Rp 250 juta, dan

4. Pola syariah dilakukan tahun 2003 sampai tahun 2004. Pola ini merupakan kelanjutan dari program P2KER (Proyek Peningkatan Kemandirian Ekonomi Rakyat) melalui BMT/Kopontren yang dilakukan sejak tahun 2000 dengan plafon masing-masing Rp 50 juta. Fokus pola ini adalah pemberdayaan dan pengentasan kemiskinan.

Dalam perkembangan lebih lanjut, dalam rangka mengoptimalkan pengelolaan dana bergulir, Kementerian Negara Koperasi dan UKM membentuk Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (LPDB-KUMKM) yang bertugas melaksanakan pengelolaan dana bergulir untuk pembiayaan KUMKM. Hal ini dilakukan antara lain berupa pemberian pinjaman dan bentuk pembiayaan lainnya yang sesuai dengan kebutuhan KUMKM, dimana ketentuan mengenai kriteria KUKM ditetapkan oleh LPDB-KUMKM. Sebelum dibentuknya LPDB-KUMKM, pengelolaan Dana Bergulir untuk Koperasi dan UMKM dilaksanakan oleh Deputi-deputi di lingkungan Kementerian Negara Koperasi dan UKM.

6

2.2 Skema Pembiayaan Dana Bergulir

Sesuai dengan Peraturan Menteri Keuangan No. 75/PMK.05/2011, LPDB-KUMKM memungkinkan untuk memberikan pembiayaan kepada Koperasi dan UMKM baik secara langsung maupun tidak langsung. Pola pembiayaan tersebut dibagi ke dalam dua strata pelayanan, yaitu:

Strata 1 : Pemberian pinjaman/ pembiayaan kepada KUMKM melalui Koperasi Simpan Pinjam/ Unit Simpan Pinjam Koperasi Primer dan/atau Koperasi Jasa Keuangan Syariah/ Unit Jasa Keuangan Syariah Koperasi Primer atau kepada UMKM tenant Inkubator melalui Lembaga Modal Ventura,

Strata 2 : Pinjaman/Pembiayaan kepada KUMKM secara langsung dari LPDB-KUMKM dan/atau melalui:

1. Lembaga Keuangan Bank (LKB);

2. Lembaga Keuangan Bukan Bank (LKBB), yaitu: a. Lembaga Modal Ventura (LMV);

b. Perusahaan Pembiayaan;

c. Perusahaan Permodalan dan Jasa Manajemen KUKM; d. Perusahaan Pegadaian;

3. Koperasi (KSP/USP-Kop Primer); dan/atau 4. Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).

Berdasarkan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan UKM Nomor 21/Per/M.KUKM/IX/2006 tentang Standar Pelayanan Minimum Bagi Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, jenis layanan dalam penyaluran dana bergulir oleh LPDB-KUMKM meliputi empat program, yaitu:

a. Program Dana Bergulir Sektoral

Program Dana Bergulir Sektoral adalah proram jenis layanan pemberian pinjaman yang digulirkan kepada KUMKM baik langsung atau melalui lembaga perantara untuk kegiatan usaha produktif di sektor tertentu dengan pola konvensional, yang harus dibukukan dalam neraca sebagai hutang. b. Program Dana Bergulir Syariah

Program Dana Bergulir Syariah adalah program jenis layanan pemberian pembiayaan yang digulirkan kepada KUMKM baik langsung atau melalui lembaga perantara untuk kegiatan usaha produktif di sektor tertentu dengan pola syariah, yang harus dibukukan dalam neraca sebagai hutang.

c. Program Modal Awal dan Padanan (MAP)/ Modal Ventura

Program Modal Awal dan Padanan (MAP)/ Modal Ventura adalah program jenis layanan pemberian pembiayaan yang digulirkan kepada KUMKM baik langsung atau melalui lebaga perantara untuk kegiatan usaha produktif di sektor tertentu dalam bentuk penyertaan modal/ bagi hasil/ obligasi konversi. d. Program Dana Penjaminan

Program Dana Penjaminan adalah program jenis layanan pinjaman/ pembiayaan dengan penjaminan yang dilakukan bekerjasama dengan perusahaan penjamin atas pencairan pinjaman/ pembiayaan Koperasi dan UKM, dengan komposisi yang secara proporsional ditetapkan dalam perjanjian kerjasama penjaminan.

7 Lebih lanjut, Peraturan tersebut juga menjelaskan kelompok sasaran pemberian pinjaman/pembiayaan LPDB-KUMKM yang dapat dikelompokkan dalam lima kelompok sasaran layanan, yang meliputi:

a. Pemberian pinjaman/pembiayaan kepada KSP/USP dan KJKS/UJKS, baik secara langsung maupun melalui koperasi sekunder. Kelompok sasaran layanan ini, memiliki sasaran akhir yang sama yaitu anggota atau calon anggota koperasi primer yang memiliki usaha produktif.

b. Pemberian pinjaman/pembiayaan kepada koperasi yang bergerak dalam bidang usaha sektor riil. Pada kelompok sasaran ini, seluruh pinjaman/pembiayaan yang diterima digunakan untuk membiayai usaha koperasi primer yang bersangkutan dan tidak dimaksudkan untuk disalurkan kembali kepada para anggotanya.

c. Pemberian pinjaman/pembiayaan kepada Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) melalui Lembaga Keuangan Bukan Bank. Pemberian pinjaman/pembiayaan ini ditujukan untuk pemberian akses permodalan bagi UMKM dengan menggunakan lembaga perantara, antara lain perusahaan modal ventura, perusahaan pembiayaan dan jasa manajemen, pegadaian, dan lembaga keuangan bukan bank yang sejenis.

d. Pemberian pinjaman/pembiayaan kepada KUKM melalui Lembaga Keuangan Bank. Pemberian pinjaman/pembiayaan ini ditujukan untuk pemberian akses permodalan bagi KUKM dengan menggunakan lembaga perantara perbankan, baik bank umum nasional, bank umum daerah, BPR, dan lembaga keuangan bank lainnya.

e. Pemberian pinjaman/pembiayaan kepada UKM strategis. Pemberian pinjaman/pembiayaan ini dilakukan kepada pelaku UKM yang memiliki usaha dengan kriteria khusus dan menggunakan pola channeling (menggunakan lembaga/tenaga konsultan pendamping). Kriteria khusus tersebut antara lain adalah mampu menyerap tenaga kerja yang cukup banyak, menghasilkan produk yang penjualannya berorientasi pada ekspor, memperkerjakan karyawan yang mengalami cacat fisik atau mental, dan kriteria lain yang ditetapkan oleh Direksi.

2.3 Konsep Kepuasan Pelanggan

Menurut Schnaars (1991), pada dasarnya tujuan dari suatu bisnis adalah untuk menciptakan para pelanggan yang merasa puas. Terciptanya kepuasan pelanggan dapat memberikan beberapa manfaat, diantaranya hubungan antara perusahaan dan pelanggannya menjadi harmonis, memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang dan terciptanya loyalitas pelanggan, dan membentuk suatu rekomendasi dari mulut ke mulut (word of mouth) yang menguntungkan bagi perusahaan. Lebih lanjut, Schnaars (1991) menyatakan bahwa strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus berusaha keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut pelanggan suatu perusahaan. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa kepuasan pelanggan merupakan strategi jangka panjang yang membutuhkan komitmen, baik menyangkut dana maupun sumberdaya manusia.

Terdapat beberapa pakar yang memberikan definisi tentang kepuasan pelanggan. Kotler (2002), menyatakan bahwa kepuasan pelanggan adalah tingkat

8

perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang ia rasakan dibandingkan dengan harapannya. Menurut Swastha dan Irawan (2002), kepuasan atau satisfaction adalah kata dari bahasa latin yaitu satis yang berarti enough atau cukup dan facare yang berarti to do atau melakukan. Jadi, produk atau jasa yang dapat memuaskan adalah produk atau jasa yang sanggup memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai pada tingkat yang cukup tinggi. Sedangkan Rangkuti (2003) mengemukakan bahwa kepuasan pelanggan merupakan respon pelanggan terhadap ketidaksesuaian antara kepentingan sebelumnya dan kinerja aktual yang dirasakannya setelah pemakaian. Secara umum dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya pengertian kepuasan pelanggan mencakup perbedaan antara harapan dan kinerja atau hasil yang dirasakan. Pengertian ini didasarkan pada disconfirmation paradigm dari Oliver dalam Tjiptono (1997).Konsep kepuasan pelanggan dapat dilihat pada Gambar 1.

Harapan pelanggan dan hasil yang dirasakan merupakan dua faktor yang menentukan suatu tingkat kepuasan pelanggan. Harapan pelanggan dalam hal ini adalah perkiraan tentang sesuatu yang akan diterimanya saat berniat membeli suatu produk atau jasa. Sedangkan kinerja yang dirasakan dalam hal ini adalah nilai produk bagi pelanggan atau persepsi terhadap produk/jasa yang pelanggan terima setelah menggunakan produk atau jasa tersebut.

Gambar 1. Konsep kepuasan pelanggan (Rangkuti, 2003)

Tingkat kepuasan pelanggan, merupakan tingkat perasaan senang atau kecewa pelanggan setelah membandingkan antara tingkat pelayanan aktual yang pelanggan terima dengan harapan yang pelanggan miliki saat hendak memanfaatkan jasa organisasi. Dalam hal ini banyak perusahaan yang memfokuskan pada kepuasan pelanggan yang tinggi, karena pelanggan yang memiliki tingkat kepuasan yang rendah maka akan mudah sekali untuk berubah pikiran bila mendapat tawaran nilai dan manfaat yang lebih besar (Kotler, 2002).

Rangkuti (2003) menyatakan bahwa kepuasan pelanggan terhadap suatu jasa ditentukan oleh tingkat kepentingan pelanggan sebelum menggunakan jasa

Tujuan Organisasi

Produk/Jasa

Nilai produk/jasa bagi pelanggan

Nilai produk/jasa bagi pelanggan

Harapan Pelanggan terhadap Produk/jasa

Tingkat Kepuasan Pelanggan

9 dibandingkan dengan hasil persepsi pelanggan terhadap jasa tersebut setelah pelanggan merasakan kinerja jasa tersebut, sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Diagram proses kepuasan pelanggan (Rangkuti, 2003)

Lebih jauh, Rangkuti (2003) menyebutkan bahwa adequate service maksudnya adalah tingkat kinerja jasa minimal yang masih dapat diterima berdasarkan perkiraan jasa yang mungkin akan diterima dan tergantung pada alternatif yang tersedia. Adequate service dipengaruhi oleh keadaan darurat, ketersediaan alternative, derajat keterlibatan pelanggan, faktor-faktor yang tergantung situasi dan pelayanan yang diperkirakan.

Sedangkan desired service adalah tingkat kinerja jasa yang diharapkan pelanggan akan diterimanya, yang merupakan gabungan dari kepercayaan pelanggan mengenai apa yang dapat dan harus diterimanya. Desired service dipengaruhi oleh keinginan untuk dilayani dengan baik dan benar, kebutuhan perorangan, janji secara langsung, janji secara tidak langsung, komunikasi dari mulut ke mulut dan pengalaman masa lalu.

Diagram proses kepuasan pelanggan memperlihatkan adanya zona toleransi diantara adequate service dan desired service, zona toleransi ini daerah dimana variasi pelayanan yang diberikan perusahaan yang masih dapat diterima. Apabila pelayanan yang diterima pelanggan di bawah adequate service, pelanggan akan frustasi dan kecewa. Sedangkan apabila pelayanan yang diterima pelanggan melebihi desired service, pelanggan akan terkejut dan sangat puas.

Mittal dan Kamakura (2001), menyatakan bahwa kepuasan pelanggan merupakan faktor utama dalam membentuk keinginan pelanggan untuk melakukan pembelian di masa depan. Lebih jauh, Jamal dan Naser (2002) menyatakan pelanggan yang terpuaskan akan membicarakannya kepada orang lain tentang pengalaman mereka. Hal yang sama juga dijelaskan oleh Malik, Basharat dan Zoune (2011) tentang loyalitas pelanggan perbankan, dimana dijelaskan bahwa retensi pelanggan melalui kualitas jasa, produk, harga, dan akses terhadap

Persepsi Pelanggan

Perceived Service

(Pelayanan yang diterima pelanggan)

Harapan Pelanggan

Desired Service Zona of Tolerance

Adequate Service

Pelanggan sangat puas

Pelanggan sangat tidak puas

10

fasilitas bank merupakan faktor kritis pada kepuasan pelanggan. Penelitian menunjukkan bahwa pelanggan yang terpuaskan akan membuat pembelian kembali (atau tetap pada penyedia jasanya) dan merekomendasikannya kepada teman dan keluarganya, sehingga dapat meningkatkan penerimaan dan keuntungan organisasi. Lam dan Burton (2006) menyatakan pelayanan unggulan yang diberikan oleh perbankan secara positif mempengaruhi loyalitas konsumen. Babakus, Yavas (2008), menyatakan bahwa loyalitas konsumen saat ini diakui sebagai elemen penting dalam membuat keputusan strategis, hal ini dikarenakan menciptakan konsumen baru lebih mahal dibandingkan mempertahankan konsumen lama. Manager perbankan yang cerdas akan mempertahankan konsumen yang loyal dan terpuaskan.

Perusahaan harus meningkatkan kualitas pelayanannya pada pelanggan, dimana semakin tinggi kualitas pelayanan yang diberikan akan menciptakan kecenderungan perilaku konsumen yang menguntungkan perusahaan. Begitu pula sebaliknya, apabila konsumen tidak mendapatkan pelayanan yang baik dan merasa tidak puas maka akan menimbulkan kecenderungan perilaku konsumen yang tidak menguntungkan sehingga akan merugikan perusahaan (Zeithaml et al, 2002).

2.4 Pengukuran Kepuasan Pelanggan

Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan setiap perusahaan untuk mengukur dan memantau kepuasan pelanggan. Menurut Kotler (2002), mendefinisikan empat metode untuk mengukur kepuasan pelanggan, yaitu:

a. Sistem Keluhan dan Usulan

Menggunakan media formulir atau kuesioner dalam penyampaian keluhan atau usulan. Sistem ini juga memberi gagasan baru untuk peningkatan produk atau layanan.

b. Survei Kepuasan Mitra

Penyedia jasa dapat melakukan survei rutin untuk mengetahui kepuasan mitra. Kelebihan dari metode ini adalah perusahaan akan memperoleh tanggapan dan umpan balik secara langsung dari mitra dan dapat mengetahui penilaian mitra terhadap produk yang ditawarkan secara berkala, sehingga dapat menjaga konsistensi pelayanan. Kekurangan metode ini membutuhkan biaya yang cukup mahal.

c. Belanja Samaran atau Siluman

Belanja samaran disini menggunakan pihak lain yang dianggap independen untuk mengkonsumsi produk dari pihak penyedia jasa dan melaporkan pengalaman mereka ketika mengkonsumsi produk tersebut. Cara ini sangat efektif untuk mengetahui kinerja staff dan karyawan.

d. Analisis Mitra yang Hilang

Menghubungi mitra yang berhenti atau beralih ke penyedia jasa lainnya. Penyedia jasa bukan hanya melakukan wawancara dengan mitra yang beralih, tetapi juga harus memonitor tingkat kehilangan mitra. Tingkat kehilangan yang meningkat menunjukkan bahwa suatu organisasi gagal memuaskan mitra.

11 Dalam mengevaluasi kepuasan terhadap produk, jasa, atau perusahaan tertentu, konsumen umumnya mengacu pada berbagai faktor atau dimensi. Sementara itu dalam mengevaluasi jasa yang bersifat intangible, konsumen umumnya menggunakan beberapa atribut atau faktor. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan model SERVQUAL yang diperkenalkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985). Menurut Kitcharoen (2004), model “SERVQUAL” yang diperkenalkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1990) telah digunakan untuk mengukur lima dimensi kualitas pelayanan dalam berbagai konteks. Lima dimensi dalam model SERVQUAL meliputi:

a. Bukti langsung (tangible), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai serta sarana komunikasi.

b. Kehandalan (reliability), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera, akurat, dan memuaskan.

c. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staff dan karyawan untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayan dengan tanggap. d. Jaminan (assurance), mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan, dan

sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko atau keragu-raguan.

e. Empati (Emphaty), meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan para pelanggan.

2.5 Penelitian Terdahulu

Berbagai penelitian terdahulu yang berhubungan dengan penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Daftar penelitian terdahulu

No Peneliti Tahun Judul Penelitian Kesimpulan 1 Rizal Nugraha 2014 Usulan

peningkatan kualitas

pelayanan jasa pada bengkel “x” berdasarkan hasil matrix

Importance-Performance Analysis* (studi kasus di bengkel

AHASS PD.

Sumber Motor Karawang)

Hasil yang didapat dari perhitungan Customer Satisfaction Index adalah 90,979 persen, dan atribut yang menjadi usulan perbaikan adalah atribut yang berada pada kuadran pertama matrix Importance

Performance Analysis, yaitu ketersediaan ruang tunggu, ruang resepsionis yang nyaman, ketersediaan kipas angin, tersedia sarana hiburan, tersedia seragam formal untuk mekanik, kerapian

12

kesopanan resepsionis. Lanjutan Tabel 1

2 Fauzan Zamahsyarie

2014 Model Customer Satisfaction Index Turkish Mobile Phone Dector untuk model kepuasan

pelanggan Blackberry

Internet Service pada GraPARI Telkomsel Bogor

kepuasan pelanggan BIS Telkomsel dari ketiga model yang diajukan dipengaruhi oleh citra perusahaan, harapan pelanggan, persepsi mutu dan persepsi nilai. Model kepuasan pelanggan pascabayar paling sedikit memiliki manifest-manifest yang merefleksikan latennya. Hal ini merupakan indikasi bahwa pelanggan pascabayar tidak membutuhkan banyak faktor untuk bisa memengaruhi kepuasannya terhadap layanan BIS Telkomsel. Sementara yang memiliki manifest terbanyak adalah model kepuasan pelanggan prabayar, sehingga mengindikasikan bahwa pelanggan prabayar memiliki lebih banyak

faktor yang

memengaruhi kepuasannya. 3 Johan Oscar

Ong dan Jati Pambudi

2014 Analisis kepuasan pelanggan dengan Importance

Performance Analysis di SBU Laboratory

Cibitung PT Sucofindo

(Persero)

SBU Laboratory Cibitung PT Sucofindo (Persero) masih belum maksimal dalam memuaskan keinginan pelanggan. Terdapat dua atribut penting yang perlu ditingkatkan yaitu mengenai atribut biaya jasa yang ditawarkan harus sesuai dengan kualitasnya dan paket harga yang ditawarkan agar

13 terjangkau

Lanjutan Tabel 1

4 Wine Widiana 2013 Tingkat kepuasan pelanggan dan strategi

pengembangan usaha jasa Salon Kecantikan

Keraton di Tangerang

Pelanggan wanita, terutama yang berusia di atas 40 tahun dan pelanggan yang memiliki penghasilan di atas Rp 8 juta lebih

sensitif dan

membutuhkan perhatian lebih untuk ditangani.

Karyawan dan

pengusaha lebih mudah untuk mengerti dan memahami jenis perawatan yang disediakan. Frekuensi kunjungan tergantung pada layanan pada kunjungan pertama

yang dapat

menyebabkan kesan yang baik pada pelanggan.

5 Mei Mei Lau, et al

2013 Measuring service quality in the banking industry: a Hong Kong based study

Dimensi SERVQUAL memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan pelanggan. Penggunaan dimensi SERVQUAL

merupakan instrumen yang cocok untuk mengukur kualitas pelayanan pada bank ritel di Hongkong. Praktisi industri perbankan dapat mempertimbangkan instrumen ini untuk

menilai dan

meningkatkan kualitas pelayanannya

14

Lanjutan Tabel 1 6 Dewi

Suryaningtyas, Nuddin

Harahap, Harsuko Riniwati

2013 Analisis kualitas pelayanan

karyawan terhadap kepuasan pelanggan

(nelayan) di UPTD Pangkalan Pendaratan Ikan (PPI) Popoh, Desa Besole Kecamatan

Besuki

Tulungagung, Jatim

Kualitas pelayanan (bukti fisik, keandalan, daya tangkap, jaminan, empati) secara simultan berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan.

7 Agung Setyawan, Sajidan, dan Koosdaryani

2013 Korelasi faktor kepuasan

pelanggan terhadap

pelayanan jasa air bersih ditinjau dari segi persepsi harga, kualitas, kuantitas dan kontinuitas

Kualitas air suatu wilayah memiliki korelasi positif yang signifikan antara persepsi kualitas, kuantitas, dan kontinuitas dengan kepuasan pelanggan.

8 Zoune Arif 2011 Impact of

perceived service quality on banking

customers‟ loyalty

Kualitas pelayanan memberikan dampak positif bagi loyalitas konsumen

9 Dr. Asep Habib, M.Pd

2011 Pengaruh kualitas pelayanan

terhadap

kepuasan nasabah pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Kantor Cabang Subang Unit Subang Kota

Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kualitas pelayanan terhadap kepuasan nasabah PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Kantor cabang Subang Unit

Subang Kota.

Pelayanan jasa bank adalah pemberian bantuan dan kemudahan yang diberikan pihak bank kepada para nasabahnya.

15

Lanjutan Tabel 1 10 Barbara

Culiberg dan Iča Rojšek

2010 Identifying

service quality dimensions as antecedents to customer

satisfaction in retail

banking

Kualitas pelayanan memiliki banyak dimensi, sehingga tidak ada konsensus pasti dimensi

pengukurannya. 11 Rahim Mosabab 2010 Service quality,

customer satisfaction and loyalty: a test of mediation

Kualitas pelayanan mempengaruhi

kepuasan dan loyalitas pelanggan. Harapan pelanggan berada diantara persepsi

mereka terhadap kinerja perbankan. Pada bank yang diteliti, kinerja pelayanannya lebih tinggi dari rata-rata penilaian, meskipun demikian kinerja ini masih belum memenuhi harapan konsumennya. 12 Dwi Ariyani dan

Febrina Rosinta

2010 Pengaruh kualitas layanan terhadap kepuasan

pelanggan dalam membentuk loyalitas pelanggan

kelima dimensi pembentuk kualitas layanan terbukti berpengaruh secara signifikan terhadap kualitas layanan. Terdapat pengaruh kuat dan positif antara variabel kuallitas layanan KFC terhadap kepuasan pelanggan mahasiswa FISIP UI. 13 Riandina Wahyu

Oktaviani dan Rita Nurmalina suryana

2006 Analisis kepuasan pengunjung dan pengembangan fasilitas wisata agro (studi kasus di Kebun Wisata Pasirmukti, Bogor)

Konsumen cukup puas terhadap kinerja atribut-atribut yang terdapat dalam Kebun Wisata Pasirmukti dengan nilai indeks kepuasan sebesar 65,38. Atribut yang prioritas diperbaiki adalah promosi, kemudahan mencapai lokasi, dan

16

sarana promosi. Lanjutan Tabel 1

14 Syamsi 2008 Pengaruh kualitas pelayanan jasa terhadap

kepuasan

konsumen pada siswa bimbingan dan konsultasi belajar Al Qolam Bandar Lampung

Kualitas pelayanan jasa berpengaruh terhadap daya tarik bimbingan dan konsultasi belajar Al Qolam Bandar Lampung

15 Diah Fitriani 2005 Analisis

hubungan antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan dengan mediasi kualitas pelayanan studi pada magister manajemen Universitas Islam Indonesia Terdapat hubungan antara kepuasan

karyawan dan kepuasan pelanggan dengan kualitas pelayanan yang berfungsi sebagai mode-rating variable. Faktor dominan dari kualitas pelayanan yang mempengaruhi

kepuasan pelanggan adalah dimensi responsiveness 16 Anggereiny H

Ginting

2004 Analisa persepsi karyawan atas hubungan

kepuasan kerja dengan kinerja karyawan di Novotel Coralia Bogor

Terdapat hubungan yang positif antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. Makin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan, makin tinggi dan kuat pula pengaruhnya terhadap kinerja karyawan. 17 Tri Gunawan 2004 Analisis kepuasan

debitur kredit guna bakti di Bank Jabar KCP Darmaga

Atribut pelayanan yang perlu mendapatkan perbaikan prioritas adalah pelayanan diberikan dengan cepat, kenyamanan ruang tunggu, dan letak yang mudah dijangkau

18 Lasser 1998 Service quality perspectives and satisfaction in private banking

Kualitas pelayanan memiliki hubungan dengan loyalitas pelanggan pada bank ritel, baik secara langsung maupun tidak

17

Lanjutan Tabel 1

19 Fitri Yanti 2002 Penentuan indeks kepuasan

pelanggan dengan regresi logistik (survey kepuasan produk minuman energi di kota bogor)

Faktor-faktor yang berpengaruh secara nyata pada tingkat loyalitas responden adalah harga, kualitas, kemudahan didapat, kecepatan reaksi, aroma dan komposisi zat. Perlu dilakukan peningkatan kualitas produk pada berbagai produk minuman energi.

Berdasarkan kajian terhadap penelitian terdahulu yang telah dilakukan, dapat diketahui bahwa umumnya peneliti menyatakan kualitas pelayanan berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan. Sedangkan dimensi pengukuran yang direkomendasikan adalah SERVQUAL. Berdasarkan kajian tersebut juga dapat diketahui bahwa penelitian kepuasan pelanggan pada institusi BLU yang menyalurkan dana bergulir masih belum dilakukan. Oleh karenanya, penelitian ini perlu dilakukan.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian

LPDB-KUMKM merupakan BLU yang menyelenggarakan pengelolaan dana bergulir. Dalam pemberian pelayanannya, LPDB-KUMKM berpedoman

IdentifikasiMasalah

Aktivitas pelayanan pemberian pinjaman LPDB-KUMKM:

o _Persyaratan

o _{Permohonan pinjaman} o _{Analisis kelayakan usaha} o _{Keputusan pinjaman} o _{Pencairan pinjaman} o _Biaya-biaya

Persepsi Mitra

Analisis Faktor Internal (Matriks IFE) Analisis Faktor Eksternal (Matriks EFE)

Posisi Perusahaan (Matriks IE) Perumusan alternatif strategi peningkatan

pelayanan LPDB-KUMKM (SWOT) Penyusunan prioritas strategi peningkatan

pelayanan LPDB-KUMKM (QSPM) Prioritas strategi peningkatan pelayanan

LPDB-KUMKM (QSPM) Kepuasan Mitra:

o _{Importance-Performance Analysis} o _{Customer Satisfavtion index}

20

pada Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Nomor 21/Per/M.KUKM/IX/2006. Standar pelayanan minimum dalam pemberian pinjaman/pembiayaan kepada calon mitra LPDB-KUMKM terbagi atas sembilan tahap, yang meliputi:

1. Penerimaan proposal pinjaman/ pembiayaan 2. Penggandaan bahan proposal

3. Analisa awal proposal pinjaman oleh Divisi Bisnis, Divisi Manajemen Risiko, dan Divisi Hukum

4. Kunjungan ke lapangan (on the spot)

5. Analisa akhir proposal pinjaman/ pembiayaan oleh Divisi Bisnis, Divisi Manajemen Risiko, dan Divisi Hukum

6. Komite pinjaman/ pembiayaan

7. Penawaran surat pemberitahuan persetujuan prinsip (SP3) 8. Pengikatan perjanjian pinjaman/ pembiayaan (akad) 9. Pencairan pinjaman/ pembiayaan.

Penelitian ini menghasilkan penilaian terhadap kepuasan mitra LPDB-KUMKM terhadap pelayanan yang diberikannya terkait aktivitas pemberian pinjaman LPDB-KUMKM. Evaluasi dilakukan terhadap aktivitas pelayanan yang bersinggungan langsung dengan mitra LPDB-KUMKM. Selain aktivitas, pengukuran juga dilakukan terhadap faktor lainnya yang berkaitan dengan pelayanan, seperti fasilitas lokasi LPDB-KUMKM, besaran bunga, ketentuan agunan, penilaian terhadap petugas LPDB-KUMKM, serta pengajuan keluhan. Faktor-faktor tersebut kemudian diterjemahkan dalam bentuk kuesioner untuk menilai kinerja dan kepentingan terhadap pelayanan yang telah diberikan oleh LPDB-KUMKM kepada mitranya. Selain itu, penelitian ini juga memberikan output berupa rumusan strategi peningkatan pelayanan LPDB-KUMKM.

Analisis dilakukan dengan menggunakan Importance-Performance Analysis. Penelitian kemudian merumuskan analisis SWOT melalui penyusunan matriks IFE dan EFE dan diagram SWOT dengan berbagai input informasi hasil analisis situasional dan hasil analisis yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Selanjutnya pemilihan strategi yang akan dipilih dilakukan dengan teknik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di kantor LPDB-KUMKM, jalan Letjend. MT Haryono Kav. 52-53, Jakarta. Penelitian dilakukan pada Bulan Februari hingga Agustus 2014.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner dan hasil wawancara dengan mitra LPDB dan narasumber LPDB-KUMKM. Data sekunder merupakan data pelengkap dari data primer yang didapatkan dari laporan LPDB-KUMKM, literatur, jurnal, internet, dan lainnya.

21 3.4 Jumlah dan Penarikan Sampel

Sampel yang digunakan pada penelitian ini ada dua jenis, yaitu sampel untuk mengukur kinerja dan kepentingan pelayanan LPDB-KUMKM dan sampel untuk menentukan alternatif dan prioritas strategi peningkatan pelayanan KUMKM. Sampel dalam mengukur kinerja dan kepentingan pelayanan LPDB-KUMKM merupakan mitra LPDB-LPDB-KUMKM. Metode penarikan sampel dari mitra LPDB-KUMKM dilakukan dengan purposive sampling. Dalam hal ini pengambilan sampel dilakukan berdasarkan ketersediaan dan kemudahan untuk mendapatkannya. Penentuan jumlah sampel dilakukan berdasarkan pendekatan persamaan Slovin (dalam Umar, 2007), yaitu:

n _{1 N.e}N ₂ ... (1)

Dimana: _n = Jumlah contoh minimal N = Jumlah Populasi

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang ditolerir atau diinginkan. Dalam penelitian ini persen kelonggaran yang diambil sebesar 10 persen.

Berdasarkan jumlah mitra LPDB KUMKM di tahun 2012 diperoleh sebesar 1.232 mitra (N) dan persen kelonggaran sebesar 10 persen, maka diperoleh nilai:

92,49 ≈ 93 mitra

Sampel untuk menentukan alternatif dan prioritas strategi peningkatan pelayanan LPDB-KUMKM yaitu sebanyak dua belas orang, yang merupakan perwakilan dari masing-masing Divisi di LPDB-KUMKM, yang meliputi:

1. Divisi Evaluasi dan Pengkajian 2. Divisi Manajemen Risiko

3. Divisi Teknologi dan Sistem Informasi 4. Divisi Tata Laksana Anggaran

5. Divisi Penatausahaan Dana Bergulir 6. Divisi Perencanaan

7. Divisi Umum

8. Divisi Hukum dan Humas 9. Divisi Bisnis I

10. Divisi Bisnis II 11. Divisi Bisnis III 12. Divisi Bisnis IV 3.5 Pengumpulan Data

Teknik prngumpulan data dalam penelitian ini dilakukan melalui:

1. Penyebaran kuesioner. Kuesioner ditujukan kepada sampel mitra LPDB-KUMKM yang akan menilai kinerja dan kepentingan pelayanan yang telah diterima dari LPDB-KUMKM serta narasumber dari LPDB-KUMKM. Untuk menghindari kesalahan dalam pengisian, kuesioner dilengkapi dengan petunjuk pengisian.

22

2. Wawancara. Wawancara dilakukan kepada narasumber dari LPDB-KUMKM untuk memperoleh gambaran organisasi secara umum dan hal-hal lainnya yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan.

3. Studi pustaka. Dilakukan dengan menelaah berbagai referensi, baik laporan, hasil penelitian, jurnal, dan situs internet yang relevan.

3.6 Pengolahan dan Analisis Data

Alat analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis statistik deskriptif, Importance Performance Analysis, SWOT Analysis, dan Quantitative Strategic Planning Matrix. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 17dan Microsoft Excel 2010.

1. Analisis stratistik deskriptif

Analisis statistik deskriptif digunakan untuk menggambarkan profil mitra LPDB-KUMKM yang menjadi sampel pada penelitian ini. Analisis karakter mitra dilakukan terhadap jenis mitra, jenis badan hukum, frekuensi peminjaman, dan jumlah SDM. Data tentang profil mitra dikelompokkan berdasarkan jawaban yang sama, kemudian ditabulasi dan dipersentasekan. 2. Importance performance analysis

Analisis tingkat kepentingan dan kinerja atau Importance Performance Analysis (IPA) merupakan suatu teknik penerapan yang mudah untuk mengukur atribut dari tingkat kepentingan dan kinerha yang berguna untuk pengembangan program pemasaran yang efektif. Caranya konsumen diminta untuk menjawab tingkat kinerja dari berbagai atribut atau dimensi yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Kemudian responden menilai tingkat kepentingan untuk masing-masing atribut. Indeks yang dihasilkan dengan cara ini sangat beragam, bergantung pada skala yang digunakan ataupun cara perhitungannya (Irawan, 2003).

IPA pertama kali diperkenalkan oleh Martilla dan James sebagai sarana untuk mengukur kepuasan pelanggan terhadap produk atau jasa. Pendekatan IPA menganalogikan kepuasan sebagai fungsi dari dua komponen, yaitu kepentingan suatu produk atau jasa terhadap pelanggan dan kinerja organisasi yang memberikan produk atau jasa tersebut (Martilla dan James, pada Silva dan Fernandes, 2010). Dengan cara ini, IPA tidak hanya mengukur kinerja suatu atribut, tetapi juga kepentingannya sebagai faktor yang diperhitungkan pada kepuasan terhadap responden (Silva dan Fernandes, 2010).

Lebih lanjut, Silva dan Fernandes (2010) menerangkan bahwa metode ini telah terbukti sebagai sarana yang dapat dipakai secara umum dan relatif mudah untuk dilaksanakan dan diinterpretasikan. Hal ini membuat metode ini digunakan secara luas diantara peneliti dan manajer di berbagai bidang, dan merupakan cara untuk mempromosikan pengembangan program pemasaran yang efektif karena memfasilitasi interpretasi data dan meningkatkan kegunaan dalam membuat keputusan strategis.

Aplikasi metode ini dimulai dari identifikasi atribut yang relevan dengan keadaan yang diteliti. Daftar atribut dapat dikembangkan dari meneliti literatur yang relevan, mengadakan focus group discussion, dan menggunakan penilaian manajerial. Setelah itu, satu set atribut yang berkaitan dengan layanan (atau

23 produk) tertentu dievaluasi berdasarkan kepentingan pelanggan dan bagaimana produk atau jasa yang dinilai relatif terhadap masing-masing atribut. Evaluasi ini biasanya dilakukan dengan survey beberapa sampel pelanggan. Setelah menentukan atribut-atribut yang layak, pelanggan diminta mengisi dua pertanyaan. Satu berkaitan dengan arti kepentingan dan yang lainnya untuk kinerja perusahaan dalam memberikan atribut tersebut (Kitcharoen, 2004).

IPA disusun dari hasil tabulasi kuesioner dan menggunakan dua peubah, yaitu tingkat kinerja dan tingkat kepentingan. Total penilaian tingkat kepentingan dan kinerja diperoleh dengan menjumlahkan skor penilaian yang diberikan responden. Rentang skala dibutuhkan untuk menginterpretasikan bagaimana suatu atribut dinilai secara keseluruhan oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dan kinerja.

Pemetaan dilakukan dalam IPA terhadap skor rataan antara tingkat kepentingan dengan kinerja. Sebagai garis tengahnya, dicari skor rataan dari seluruh rataan dalam tingkat kepentingan dan tingkat kinerja. Skor rataan sumbu mendatar (X) dan sumbu tegak (Y) diperoleh melalui persamaan berikut:

∑ _n ... (2) ∑ _n ... (3) Dimana:

X = Skor rata-rata setiap atribut i pada tingkat kinerja Y = Skor rata-rata setiap atribut i pada tingkat kepentingan

xi= Total skor pada atribut i pada tingkat kinerja dari seluruh responden yi= Total skor pada atribut i pada tingkat kepentingan dari seluruh responden n = Jumlah responden

Pada penelitian ini total penilaian tingkat kepentingan dam tingkat kinerja diperoleh dengan menjumlahkan skor penilaian yang diberikan oleh responden. Untuk menentukan skor penilaian responden mka digunakan skala likert. Pada penelitian ini digunakan skala 1-5 dengam penggunaan yang dapat dilihat pada Tabel 2 dan Tabel 3.

Tabel 2. Tingkat kepentingan responden

Jawaban Nilai

Sangat penting 5

Penting 4

Kurang penting 3

Tidak penting 2

24

Tabel 3. Tingkat kinerja responden

Jawaban Nilai

Sangat puas 5

Puas 4

Kurang puas 3

Tidak puas 2

Sangat tidak puas 1

Selanjutnya untuk memperoleh gambaran yang lebih komprehensif tentang IPA, digunakan alat bantu berupa diagram kartesius. Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang terbagi menjadi empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik (X,Y), dimana X merupakan rataan skor tingkat kinerja responden terhadap kinerja perusahaan, sedangkan Y merupakan rataan skor tingkat kepentingan seluruh atribut yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Seluruh faktor atau atribut diberi simbol k dengan persamaan sebagai berikut:

∑ ... (4) ∑ ... (5) Keterangan:

X = Rata-rata dari total skor rata-rata bobot tingkat kepuasan Y = Rata-rata dari total skor rata-rata bobot tingkat kepentingan k = Banyaknya atribut produk yang ditentukan

Nilai X dan Y digunakan sebagai pasangan koordinat dalam kuadran.

Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang terbagi menjadi empat kuadran. Masing-masing kuadran pada Diagram Kartesius menggambarkan keadaan yan berbeda, antara lain:

a. Kuadran I (Prioritas Utama)

Pada kuadaran ini terdapat faktor-faktor yang dianggap penting dan/ atau diharapkan pelanggan akan tetapi kinerja perusahaan dinilai belum memuaskan sehingga pihak perusahaan perlu berkonsentrasi untuk mengalokasikan sumber dayanya guna meningkatkan performa yang masuk pada kuadran ini.

b. Kuadran II (Pertahankan Prestasi)

Pada kuadaran ini terdapat faktor-faktor yang dianggap penting dan diharapkan sebagai faktor penunjang kepuasan pelanggan sehingga perusahaan wajib untuk mempertahankan prestasi kinerja tersebut.

c. Kuadran III (Prioritas Rendah)

Kuadran ini menunjukkan faktor-faktor yang memang dianggap kurang penting pengaruhnya bagi pelanggan, sehingga produk tersebut kurang diperhatikan pelaksanaannya oleh perusahaan. Faktor-faktor yang ada dalam kuadran ini dengan kata lain kurang berpengaruh terhadap kepuasan konsumen. Perusahaan, meskipun belum merasa terlalu perlu mengalokasikan biaya dan investasi untuk memperbaiki kinerjanya

25 (prioritas rendah), juga perlu mewaspadai, mencermati dan mengontrol atribut yang ada pada kuadran ini, karena tingkat kepentingan pelanggan dapat berubah seiring meningkatnya kebutuhan.

d. Kuadran IV (Berlebihan)

Kuadran ini menunjukkan faktor-faktor tersebut dianggap kurang penting oleh konsumen tetapi produk yang dihasilkan oleh perusahaan sangat baik atau sangat memuaskan, sehingga konsumen menilai produk tersebut terlalu berlebihan. Perusahaan dapat mengurangi atribut yang ada pada kuadran ini untuk menghemat biaya.

Gambar 4. Diagram kartesius IPA 3. Customer satisfaction index (CSI)

Customer Satisfaction Index (CSI) digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen secara menyeluruh dengan melihat tingkat kepentingan dari atribut-atribut produk/jasa. Untuk dapat menghitung CSI, maka diperlukan langkah-langkah sebagai berikut (Aritonang, 2005):

Pertama, menentukan Mean Impoertance Score (MIS). Nilai ini berasal dari rata-rata kepentingan tiap konsumen

∑ ... (6) Keterangan:

Yi = Nilai kepentingan atribut ke-i n = Jumlah konsumen

Kedua, menghitung Weight Factors (WF). Bobot ini merupakan persentase nilai MIS per atribut terhadap total MIS seluruh atribut.

_∑ ... (7) Y Kepentingan

X Kinerja/ kepuasan Prioritas Utama _{Pertahankan Prestasi}

Prioritas Rendah _Berlebihan Y

26

Keterangan:

MISi = Nilai mean importance score atribut ke-i

Langkah ketiga adalah menghitung Weight Score (WS). Bobot ini merupakan perkalian antara WF dengan rata-rata tingkat kepuasan (Mean Satisfaction Score, MSS)

... (8) Keterangan:

WFi = Weight factor ke-i

MSS = Rata-rara tingkat kepuasan

Langkah keempat adalah menentukan nilai Customer Satisfaction Index (CSI) berdasarkan persamaan:

∑ ... (6) Keterangan:

WSi = Weight score ke-i

HS = Highest scale, skala maksimum yang digunakan pada penilaian atribut Pada umumnya, bila nilai CSI diatas lima puluh persen, dapat dikatakan bahwa pengunjung sudah merasa puas. Sebalikny bila nilai CSI dibawah lima puluh persen, pengunjung belum dikatakan puas. Kriteria indeks kepuasan yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Kriteria nilai indeks kepuasan pelanggan (CSI)

Nilai CSI Kriteria

0 - 0,34 Tidak puas

0,35 - 0,50 Kurang Puas

0,51 - 0,65 Cukup puas

0,66 - 0,80 Puas

0,81 - 1 Sangat puas

Sumber: Stratford, dalam Listyari, 2006

4. Analisis SWOT

Metode selanjutnya adalah perancangan strategis dengan menggunakan Analisis SWOT. SWOT terdiri dari faktor strategis internal yang berisi kekuatan dan kelemahan serta faktor strategis eksternal yang berisi peluang dan ancaman. Analisis dengan menggunakan matriks SWT bertujuan untuk mengidentifikasikan alternatif-alternatif strategi yang secara intuitif dirasakan layak dan sesuai untuk dilaksanakan. Terrados et al (2007), menyatakan bahwa Analisis SWOT dipertimbangkan sebagai instrumen yang efektif untuk mengidentifikasi permasalahan dan menggambarkan langkah di masa depan.

Sebagai bagian dari analisis SWOT dan sebagai bahan dari langkah pengembangan strategi maka digunakan teknik Snow Card atau Snow Ball

27 (Nutt dan Backof, 1987), dimana teknik ini akan digunakan empat kali untuk fokus kepada pertanyaan sebagai berikut:

a. Peluang eksternal terpenting apakah yang dimiliki oleh organisasi? b. Ancaman eksternal terpenting apakah yang dimiliki oleh organisasi? c. Apa kekuatan internal terpenting organisasi?

d. Apa kelemahan internal terpenting organisasi?

Kemudian keempat daftar dibahas, diperbandingkan dan diperhadapkan baik untuk menentukan tindakan yang harus dilakukan segera maupun untuk mempersiapkan identifikasi isu strategis pada langkah selanjutnya (Bryson, 2005). Internal Strategy Factor Analysis System (IFAS) merupakan analisis internal (strength dan weakness). Bobot dari berbagai komponen faktor strength dan weakness memiliki nilai satu. Sedangkan Eksternal Strategy Factor Analysis System (EFAS) merupakan analisis eksternal (opportunity dan threat) memiliki dua elemen pertama lingkungan sosial menurut PEST (politik, ekonomi, sosial dan teknologi). Kedua lingkungan tugas yang terkait dengan misi organisasi. Bobot dari berbagai komponen faktor opportunity dan threat memiliki nilai satu, bobot suatu faktor akan lebih tinggi jika ia memiliki urgensi (Syaukat, 2005).

a. Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal (IFE-EFE)

Matriks evaluasi faktor internal dan eksternal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix dan External Factor Evaluation-EFE Matrix) merupakan alat bantu dalam merangkum dan mengevaluasi informasi eksternal yang eliputi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

Tahapan pencocokan dan pemanduan penting untuk melengkapi nilai bobot dan nilai rating kedua faktor strategis. Pembobotan ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan matriks EFE, sedangkan rating ditempatkan pada kolom ketiga. Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor internal dan ekstenal dengan menggunakan metode paired comparison (Tripomo dan Udan, 2005). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal.

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel berdasarkan persamaan:

_∑ ... (6) Keterangan:

ai = Bobot variabel ke-i Xi= Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,....,n

n = jumlah variabel

Setelah melakukan tahapan pencocokan dan pemanduan, yaitu dengan menentukan nilai bobot dan nilai rating, maka telah dapat disusun IFE dan EFE matriks.

28

b. Matriks SWOT

Analisis dengan mengunakan matriks SWOT bertujuan untuk mengidentifikasi alternatif-alternatif strategi yang secara intuitif dirasakan layak dan sesai untuk dilaksanakan. Salah satu alasan perlunya dilakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IFE-EFE adalah penentuan analisis SWOT dilakukan setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada.

Unsur-unsur SWOT meliputi strength (S), yang berarti mengacu pada keunggulan kompetitif; weakness (W) merpakan hambatan yang membatasi pilihan-pilihan pada pengembangan strategi; opportunities (O) menggambarkan kondisi yang menguntungkan atau peluang yang membatasi penghalang; threats (T) berhubungan dengan kondisi yang dapat menghalangi atau ancaman dalam mencapai tujuan. Matriks SWOT ini mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strength-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strength-threat), dan WT (weakness-threat). Berikut adalah tabel Matriks SWOT.

Tabel 5. Matriks SWOT

Kekuatan (strengths) Kelemahan (weaknesses)

Peluang (opportunities)

Strategi S-O Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan

peluang

Strategi W-O Menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang Ancaman (threats)

Strategi S-T Menggunakan kekuatan

untuk menghindari ancaman

STRATEGI W-T Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: Tripomo dan Udan, 2005

5. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Tahapan berikutnya adalah menyusun daftar peringkat strategi yang diprioritaskan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sebagai suatu teknik, QSPM memerlikan good intuitive judgement (Iskandarini, 2002). David, et al. (2009) menyatakan bahwa QSPM merupakan instrumen yang baik dan berguna untuk menyusun strategi berdasarkan evaluasi internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Diantara alternatif strategis, kepentingan relatif terhadap fakta, aturan, tendensi, dan data dapat diperhitungkan untuk memberikan keuntungan pada perusahaan. QSPM memberikan kerangka yang transparan dalam proses memperioritaskan.

QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Data yang ada dimasukkan dalam tabel yang telah dipersiapkan dan selanjutnya dianalisa. Selanjutnya untuk menentukan strategi yang paling sesuai

29 maka dilanjutkan dengan analisa menggunakan Tabel Analisis Strategi dengan langkah-langkah sebagai berikut:

Langkah 1 : Daftarkan peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dalam kolom QSPM.

Langkah 2 : Berikan nilai/ bobot untuk setiap faktor (identik dengan nilai yang diberikan pada matrik IFE dan EFE).

Langkah 3 : Memeriksa (pencocokan) matrik dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk ditetapkan.

Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik, yaitu 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3=cukup menarik, dan 4= sangat menarik.

Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik, yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik dalam setiap baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik semakin menarik strategi tersebut.

Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Menunjukkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah ini menunjukkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai daya tarik menunjukkan strategi tersebut semakin menarik.

Tabel 6. Penentuan pilihan strategi dengan matriks QSPM Faktor-Faktor

Kunci

Bobot Alternatif Strategi

NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT

a b axb a b axb

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan

Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: Iskandarini, 2002

Keterangan: NDT (Nilai Daya Tarik)

30

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Organisasi

Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (LPDB-KUKM) adalah sebuah lembaga yang dibentuk oleh Kementerian Negara Koperasi dan UKM untuk mengoptimalkan pengelolaan dana bergulir untuk Koperasi dan UMKM (KUMKM) berupa pinjaman dan bentuk pembiayaan lainnya yang sesuai dengan kebutuhan KUMKM. Sebelumnya, pengelolaan dana bergulir untuk KUMKM dilaksanakan oleh Deputi-deputi di lingkungan Kementerian Negara Koperasi dan UKM. Melalui pembentukan lembaga tersebut, diharapkan pengelolaan dana bergulir dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan dan menghasilkan manfaat berkelanjutan atas penyaluran dana bergulir kepada KUMKM.

Pendirian LPDB-KUMKM diawali dengan diterbitkannya Undang-Undang Keuangan Negara Nomor 17 Tahun 2003, dimana di dalamnya terdapat perubahan mendasar dalam ketentuan pengelolaan keuangan negara. Sejalan dengan penerbitan Undang-Undang tersebut, pemerintah juga menerbitkan Undang-Undang Perbendaharaan Negara Nomor 1 Tahun 2004, dimana di dalamnya terdapat aturan tentang Badan Layanan Umum (BLU) yang dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

Tindak lanjut dari Undang-Undang tersebut kemudian dilaksanakan melalui penerbitan Surat Keputusan Bersama Menteri Keuangan dan Menteri Negara Koperasi dan UKM Nomor 468a/KMK.01/2004 dan Nomot 07/SKB/M.KUKM/X/2004 tentang Pendirian Badan Layanan Dana Bergulir (BLDB) Kementerian Negara Koperasi dan UKM. Penerbitan surat keputusan bersama tersebut kemudian disusul dengan penerbitan Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum (PPK-BLU).

Penerbitan Peraturan Pemerintah tersebut mengharuskan Menteri Negara Koperasi dan UKM mempersiapkan semua persyaratan yang diperlukan dalam pendirian BLU. Setelah semua persyaratan tersebut dipenuhi, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara menerbitkan persetujuan pembentukan satuan kerja melalui keputusan Nomor B/1955/M.PAN/8/2006 dengan nama Lembaga Pengelola Dana Bergulir (LPDB).

Keberadaan LPDB-KUMKM semakin diperkuat melalui peneribitan Keputusan Menteri Keuangan, Nomor Kep-292/MK.5/2006, tanggal 28 Desember 2006, tentang Penetapan Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah pada Kementerian Negara Koperasi dan UKM sebagai Instansi Pemerintah yang Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU).

Peraturan tersebut kemudian ditindaklanjuti oleh Kementerian Koperasi dan UKM dengan dikeluarkannya Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Nomor 19.4/Per/M.KUKM/ VIII/2006 sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan UKM Nomor 11/Per/M.KUKM/VI/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Dalam peraturan

31 tersebut, LPDB-KUMM memiliki tugas untuk melaksanakan pengelolaan dana bergulir untuk pembiayaan KUMKM antara lain berupa pinjaman, penjaminan kredit, modal ventura, dan bentuk pembiayaan lainnya yang sesuai dengan kebutuhan KUMKM.

Visi LPDB-KUMKM adalah Lembaga yang dapat diandalkan dalam memberikan layanan pembiayaan kepada KUMKM, seerta mampu menjadi integrator dan pemercepat pengembangan industri keuangan mikro di daerah. Untuk mencapai visi yang telah ditetapkan, maka LPDB-KUMKM memiliki misi sebagai berikut:

1. Mewujudkan kualitas layanan LPDB-KUMKM yang handal, akuntabel, transparan, tepat waktu, dan berkelanjutan, serta mudah diakses oleh KUMKM yang belum bankable, tetapi layak usaha.

2. Mengelola dan mengembangkan dana berguir KUMKM secara profesional, akuntabel dan berkelanjutan.

3. Melaksanakan pembiayaan usaha dalam rangka memperkuat lembaga keuangan mikro dan pemberdayaan KUMKM.

4. Mewujudkan program pemerintah di bidang pembiayaan usaha KUMKM dalam upaya meningkatkan produktivitas dan daya saing ekonomi rakyat, serta menciptakan lapangan kerja dan pengentasan kemiskinan.

5. Mengembangkan industri keuangan mikro yang efisien, dan efektif dalam rangka mendukung pengembangan usaha mikro dan kecil.

6. Mengintegrasikan pengelolaan dana bergulir KUMKM lintas instansi untuk meningkatkan efektivitas dan akuntabilitas pemberdayaan KUMKM.

Struktur organisasi LPDB-KUMKM diatur dalam Peraturan Menteru Negara Koperasi dan UKM Nomor 5/PER/M.KUKM/VI/2011 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, dimana organisasi LPDB-KUMKM terdiri atas satu direktur utama, empat direktur yang membawahi dua belas divisi, serta satu satuan pemeriksaan intern. Adapun struktur organisasi LPDB-KUMKM dapat dilihat pada Gambar 5.

32

4.2 Profil Responden

Profil responden mitra LPDB-KUMKM pada penelitian ini diwakili oleh variabel jenis usaha, badan hukum, jumlah SDM, dan banyaknya pinjaman ke LPDB.

a. Berdasarkan jenis usahanya, sebanyak 78 responden (84 persen) adalah koperasi primer, sedangkan sisanya koperasi sekunder (10 persen), bank (3 persen), UKM (2 persen), dan PMV (1 persen). Tingginya jumlah responden dari koperasi primer sejalan dengan pangsa pasar utama LPDB-KUMKM, yakni dari kalangan koperasi. Data sebaran responden menurut jenis usahanya dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Sebaran persentase responden berdasarkan jenis usaha Variabel Frekuensi Persentase (%)

Koperasi primer 78 84

Koperasi sekunder 9 10

Bank 3 3

UKM 2 2

PMV 1 1

Total 93 100

b. Adapun berdasarkan badan hukumnya, 97 persen responden berbadan hukum koperasi, sedangkan sisanya adalah Perseroan Terbatas. Hal ini sesuai dengan dengan jenis usaha responden yang didominasi oleh koperasi. Data sebaran responden menurut badan usahanya dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Sebaran persentase responden berdasarkan badan hukum Variabel Frekuensi Persentase (%)

Koperasi 90 97

Perseroan Terbatas 3 3

Total 93 100

c. Berdasarkan jumlah sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki responden, 57 persen responden memiliki SDM kurang dari 20 orang, 25 persen responden memiliki jumlah SDM 20-50 orang, 13 persen responden memiliki SDM sebanyak 50-100 orang, dan 5 persen responden memiliki jumlah SDM lebih dari 100 orang. Data sebaran responden menurut jumlah SDM dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Sebaran persentase responden berdasarkan jumlah SDM Variabel (orang) Frekuensi Persentase (%)

1 – 20 53 57

20 – 50 23 25

50 – 100 12 13

> 100 6 5

33 d. Berdasarkan frekuensi peminjaman ke LPDB-KUMKM, sebanyak 62 persen responden baru melakukan peminjaman sebanyak satu kali, 35 persen responden telah meminjam sebanyak dua kali, dan 3 persen responden telah melakukan peminjaman sebanyak tiga kali. Data sebaran responden menurut frekuensi peminjaman dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Sebaran persentase responden berdasarkan frekuensi peminjaman Variabel Frekuensi Persentase (%)

1 58 62

2 32 35

3 3 3

Total 93 100

4.3 Kepuasan Mitra LPDB-KUMKM

a. Penilaian tingkat kepentingan pelayanan LPDB-KUMKM

Mitra LPDB-KUMKM tentunya memiliki persepsi/ harapan mengenai kinerja dan kualitas layanan yang akan mereka terima terhadap atribut pelayanan LPDB-KUMKM. Hasil dari penilaian tingkat kepentingan atribut dapat diperoleh melalui kuesioner yang menanyakan penilaian responden terhadap atribut-atribut layanan tersebut. Nilai rataan tingkat kepentingan untuk masing-masing atribut dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Nilai rataan penilaian tingkat kepentingan pelayanan LPDB-KUMKM, 2014

No Atribut Kepentingan

1. Aspek Penyusunan Proposal

a Kejelasan persyaratan 4,14

b Kemudahan memenuhi persyaratan 4,03

c Kejelasan prosedur peminjaman 4,12

d Kesederhanaan prosedur 4,03

2. Aksesibilitas

a Kemudahan mendatangi kantor LPDB 3,89

b Kemudahan menghubungi LPDB 4,13

3. Penerimaan Berkas

Kejelasan alur penerima berkas 4,10

4. Ruang Tunggu

a Kenyamanan ruang tunggu 4,03

b Kebersihan ruang tunggu 4,04

c Kelengkapan fasilitas ruang tunggu 4,02

5. Kunjungan Ke Lapangan (OTS)

a Kejelasan waktu OTS 4,08

b Kecepatan waktu dari penerimaan berkas yang telah

dinyatakan lengkap ke kegiatan OTS 4,10 6. Pengumuman pemberitahuan persetujuan prinsip

34

Persetujuan Prinsip (SP3)

b Kecepatan waktu dari on the spot ke penerbitan SP3 4,20 7. Penandatanganan Akad Pinjaman

a Kejelasan waktu penandatanganan 4,24 b Kecepatan waktu dari pengumuman ke

penandatanganan akad 4,20

c Kesesuaian dengan waktu yang dijanjikan 4,25 8. Pencairan Pinjaman

a Kejelasan waktu pencairan 4,22

b Kecepatan waktu dari penandatanganan akad ke

pencairan 4,22

c Kesesuaian dengan waktu yang dijanjikan 4,24 9. Biaya Yang Dikeluarkan

a Kejelasan biaya yang diperlukan 4,17 Lanjutan Tabel 7

b Kewajaran besarnya biaya 4,13

10 Bunga Pinjaman

Kewajaran besarnya bunga 4,32

11. Jangka Waktu Pinjaman

Kewajaran jangka waktu pinjaman 4,21 12. Pelayanan Petugas LPDB-KUMKM

a Kedisiplinan petugas LPDB 4,10

b Tanggung jawab petugas LPDB 4,17

c Kemampuan petugas LPDB sesuai bidangnya 4,20 d Kecepatan petugas LPDB dalam memberikan

pelayanan 4,18

e Kesopanan dan keramahan petugas LPDB 4,20 f Petugas berlaku adil dan tidak membeda-bedakan

pelayanan terhadap setiap pelanggan 4,20 g Memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan 4,18 13. Pengajuan Keluhan

a Kejelasan tempat atau saluran untuk mengajukan

pertanyaan atau keluhan 4,11

b Kejelasan petugas memberikan jawaban atas

pertanyaan atau keluhan 4,16

c Keramahan petugas ketika menerima pertanyaan atau

keluhan 4,14

d Kecepatan dalam menangani pertanyaan atau keluhan 4,10 e Solusi dalam menghadapi pertanyaan atau keluhan

yang diberikan 4,15

Rataan Total 4,15

Berdasarkan Tabel 11 dapat dilihat bahwa atribut yang paling dianggap penting oleh responden adalah atribut kewajaran besarnya bunga, kesesuaian waktu penandatanganan akan pinjaman yang dijanjikan, kejelasan waktu penandatanganan akad pinjaman, kesesuaian waktu pencairan pinjaman yang dijanjikan, dan kejelasan waktu penerbitan Surat Pemberitahuan Persetujuan

35 Prinsip (SP3). Dari hal tersebut dapat dilihat bahwa besaran bunga dan kesesuaian waktu merupakan atribut yang dinilai penting oleh responden. Sedangkan atribut yang memiliki nilai rata-rata terendah dibandingkan atribut lainnya adalah kemudahan mendatangi kantor LPDB dengan nilai rata-rata 3,89. Hal ini dapat disebabkan karena meskipun kantor LPDB-KUMKM hanya terdapat Jakarta, pelayanan LPDB dapat dilakukan melalui sistem online sehingga responden tidak perlu sering-sering mendatangi kantor LPDB secara langsung.

b. Penilaian tingkat kinerja pelayanan LPDB-KUMKM

Penilaian tingkat kinerja bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang sudah diterimanya. Kepuasan pelanggan tercapai apabila kinerja organisasi sesuai dengan kepentingannya. Pada penilaian ini, responden diminta menilai kinerja yang telah dilakukan oleh LPDB-KUMKM. Hasil penilaian terhadap kinerja pelayanan LPDB dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Nilai rataan penilaian tingkat kinerja pelayanan LPDB-KUMKM, 2014

No Atribut Kepuasan

1. Aspek Penyusunan Proposal

a Kejelasan persyaratan 3,80

b Kemudahan memenuhi persyaratan 3,72

c Kejelasan prosedur peminjaman 3,77

d Kesederhanaan prosedur 3,59

2. Aksesibilitas

a Kemudahan mendatangi kantor LPDB 3,59

b Kemudahan menghubungi LPDB 3,66

3. Penerimaan Berkas

Kejelasan alur penerima berkas 3,66

4. Ruang Tunggu

a Kenyamanan ruang tunggu 3,81

b Kebersihan ruang tunggu 3,87

c Kelengkapan fasilitas ruang tunggu 3,81

5. Kunjungan Ke Lapangan (OTS)

a Kejelasan waktu OTS 3,62

b Kecepatan waktu dari penerimaan berkas yang telah

dinyatakan lengkap ke kegiatan OTS 3,45 6. Pengumuman pemberitahuan persetujuan prinsip

a Kejelasan waktu penerbitan Surat Pemberitahuan

Persetujuan Prinsip (SP3) 3,70

b Kecepatan waktu dari on the spot ke penerbitan SP3 3,49 7. Penandatanganan Akad Pinjaman

a Kejelasan waktu penandatanganan 3,75 b Kecepatan waktu dari pengumuman ke

penandatanganan akad 3,74

c Kesesuaian dengan waktu yang dijanjikan 3,82 8. Pencairan Pinjaman

36

b Kecepatan waktu dari penandatanganan akad ke

pencairan 3,74

c Kesesuaian dengan waktu yang dijanjikan 3,68 9. Biaya Yang Dikeluarkan

a Kejelasan biaya yang diperlukan 3,54

b Kewajaran besarnya biaya 3,45

10 Bunga Pinjaman

Kewajaran besarnya bunga 3,89

11. Jangka Waktu Pinjaman

Kewajaran jangka waktu pinjaman 3,87 12. Pelayanan Petugas LPDB-KUMKM

a Kedisiplinan petugas LPDB 3,78

b Tanggung jawab petugas LPDB 3,83

Lanjutan Tabel 8

c Kemampuan petugas LPDB sesuai bidangnya 3,90 d Kecepatan petugas LPDB dalam memberikan

pelayanan 3,76

e Kesopanan dan keramahan petugas LPDB 3,96 f Petugas berlaku adil dan tidak membeda-bedakan

pelayanan terhadap setiap pelanggan 3,93 g Memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan 3,81 13. Pengajuan Keluhan

a Kejelasan tempat atau saluran untuk mengajukan

pertanyaan atau keluhan 3,42

b Kejelasan petugas memberikan jawaban atas

pertanyaan atau keluhan 3,52

c Keramahan petugas ketika menerima pertanyaan atau

keluhan 3,74

d Kecepatan dalam menangani pertanyaan atau keluhan 3,59 e Solusi dalam menghadapi pertanyaan atau keluhan

yang diberikan 3,60

Rataan Total 3,71

Berdasarkan Tabel 12 dapat dilihat bahwa atribut kesopanan dan keramahan petugas LPDB, perlakuan adil dan tidak membeda-bedakan pelayanan terhadap setiap pelanggan, kemampuan petugas LPDB sesuai bidangnya, dan kewajaran besaran bunga merupakan atribut dengan tingkat kinerja paling tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa petugas, sebagai pelaku pelayanan utama dari LPDB-KUMKM telah dapat memberikan kinerja maksimal dari seluruh atribut yang dinilai. Selain itu besaran bunga pinjaman LPDB-KUMKM juga dinilai sudah kompetitif. Adapun atribut dengan tingkat kinerja paling rendah diantara atribut lainnya adalah kejelasan tempat atau sauran untuk mengajukan pertanyaan atau keluhan. Hal ini menunjukkan LPDB-KUMKM tidak memiliki saluran yang jelas untuk menampung keluhan mitranya, padahal berdasarkan isian kuesioner, rata-rata mitra LPDB pernah mengalami pengalaman yang mengecewakan dalam pelayanan LPDB.

37 c. Diagram kartesius

Diagram kartesius dibuat untuk mengetahui secara jelas posisi dari 36 atribut yang telah dinilai. Berdasarkan diagram kartesius, maka keseluruhan atribut yang dinilai dikelompokkan dalam empat kuadran. Posisi masing-masing atribut pada diagram kartesius menunjukkan tingkat prioritas perbaikan yang perlu dilakukan oleh LPDB-KUMKM dalam pelayanan terhadap mitra-mitranya.

IPA digunakan untuk mengkaitkan antara pentingnya atribut-atribut pelayanan LPDB-KUMKM dengan kinerja yang dirasakan oleh pelanggannya, sehingga memungkinkan pihak LPDB-KUMKM untuk memfokuskan usaha-usaha perbaikan yang harus dilakukan. Diagram kartesius pelayanan LPDB-KUMKM dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Diagram kartesius pelayanan LPDB-KUMKM, 2014 Pada diagram kartesius dapat dilihat posisi masing-masing atribut yang mempengaruhi kepuasan mitra LPDB-KUMKM pada kuadran masing-masing. Interpretasi dari kuadran tersebut adalah sebagai berikut:

1. Kuadran I (Prioritas Utama)

Kuadran I menunjukkan atribut yang dianggap sangat penting namun kinerja yang diberikan oleh LPDB-KUMKM masih belum memenuhi keinginan mitranya, sehingga mitra merasa tidak puas. Oleh karenanya, LPDB-KUMKM perlu melakukan penanganan secara prioritas dan ditingkatkan agar dapat masuk ke dalam kuadran II. Atribut-atribut yang digolongkan pada kuadran ini adalah:

70

c Biaya peminjaman yang tidak wajar

0,153 2,333 0,357 0,153 2,583 0,395 0,153 2,833 0,433 0,153 2,25 0,344 0,153 2,583 0,395

Jumlah 1,077 1,277 1,168 1,123 1,351

3 Peluang a Dukungan

pemerintah bagi pembiayaan

KUMKM yang

mudah dan berbiaya rendah

0,198 2,75 0,544 0,198 2,5 0,495 0,198 2,5 0,495 0,198 2,667 0,528 0,198 2,583 0,511

b Pangsa pasar pembiayaan Koperasi dan UMKM yang masih luas

0,176 2,75 0,484 0,176 2,583 0,454 0,176 2,583 0,454 0,176 2 0,352 0,176 2,333 0,410

c Loyalitas nasabah yang tinggi

0,154 2,5 0,385 0,154 2,667 0,410 0,154 2,5 0,385 0,154 2,5 0,385 0,154 2,000 0,308

Jumlah 1,412 1,359 1,333 1,264 1,229

4 Ancaman a Kemungkinan

perubahan regulasi pemerintah

0,176 2,583 0,454 0,176 2,667 0,469 0,176 2,583 0,454 0,176 2,583 0,454 0,176 2,083 0,366

b Menurunnya minat masyarakat untuk berkoperasi

71 c Kemudahan akses

pinjaman kredit mikro dari lembaga keuangan lainnya

0,143 2,583 0,369 0,143 2,500 0,357 0,143 2,667 0,381 0,143 2,417 0,345 0,143 2,000 0,286

Jumlah 1,246 1,262 1,220 1,158 0,985

RINGKASAN

CHRISTAMAM HERRY WIJAYA. Analisis Kepuasan Mitra Dan Strategi Peningkatan Pelayanan Lembaga Pengelola Dan Bergulir Koperasi Dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Dibimbing oleh AIDA VITAYALA S HUBEIS dan SAPTA RAHARJA.

Krisis ekonomi yang pernah melanda pada satu dekade yang lalu memberikan gambaran bagaimana peran koperasi dan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) dapat membantu pemulihan perekonomian nasional. Selain jumlahnya yang besar dan meliputi berbagai sektor usaha, jenis usaha ini juga mampu memberikan angka penyerapan tenaga kerja yang tinggi melebihi usaha besar yang pada umumnya dikelola secara mekanisasi. Keunggulan usaha dalam bentuk koperasi dan UMKM mendorong pemerintah dan kelembagaan non pemerintah lainnya untuk mendukung pengembangan dan pemberdayaan koperasi dan UMKM. Salah satu upaya yang dilakukan pemerintah, melalui Kementerian Koperasi dan UKM adalah dengan mendirikan Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (LPDB-KUMKM).

Sebagai sebuah lembaga pengelolaan yang baru berdiri dan bergerak dalam penyaluran pembiayaan, LPDB-KUMKM terus mengupayakan perbaikan kinerja agar mampu memenuhi tugas pokok dan fungsinya. Upaya peningkatan kinerja LPDB-KUMKM dapat diketahui dalam berbagai bentuk, seperti peningkatan penyaluran dana bergulir, peningkatan pangsa pasar, dan juga perbaikan kualitas pelayanan LPDB-KUMKM kepada mitranya.

Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Menganalisa penilaian kepuasan mitra LPDB-KUMKM, (2) Menganalisa indeks kepuasan mitra LPDB-KUMKM, (3) Menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian kepuasan mitra LPDB-KUMKM, dan (4) Merumuskan strategi peningkatan pelayanan LPDB-KUMKM. Metode analisis yang digunakan untuk menganalisa dan menginterpretasikan data adalah menggunakan Importance-Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Index (CSI), Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), dan Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

(SWOT), serta Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Jumlah sampel yang digunakan pada penelitian ini sebanyak 93 mitra LPDB KUMKM.

Dari hasil penelitian yang diperoleh dapat dideskripsikan bahwa mayoritas responden adalah koperasi primer (84 persen), sedangkan sisanya koperasi sekunder (10 persen), bank (3 persen), UKM (2 persen), dan PMV (1 persen). 97 persen responden berbadan hukum koperasi, sedangkan sisanya adalah Perseroan Terbatas. 62 persen responden baru pertama kali meminjam di LPDB KUMKM, 35 persen lainnya sudah dua kali melakukan peminjaman, dan 3 persen sisanya sudah tiga kali meminjam di LPDB KUMKM. Mayoritas responden (57 persen) memiliki jumlah SDM di bawah 20 orang, 25 persen responden memiliki SDM sejumlah 20-50 orang, 13 persen responden memiliki SDM 50-100 orang, dan 5 persen sisanya memiliki jumlah SDM di atas 100 orang.

Berdasarkan hasil analisis Importance Performance, didapatkan atribut yang prioritas untuk diperbaiki adalah kecepatan waktu dari kunjungan lapang (On The Spot, OTS) ke penerbitan Surat Pemberitahuan Persetujuan Prinsi (SP3), kejelasan waktu penerbitas SP3, kesesuaian waktu pencairan pinjaman, kejelasan biaya

yang diperlukan, kewajaran besarnya biaya, kejelasan tempat atau saluran untuk mengajukan pertanyaan/keluhan, kejelasan petugas dalam memberikan jawaban atas pertanyaan/keluhan, dan solusi dalam menghadapi pertanyaan atau keluhan yang diberikan.

Berdasarkan analisis IFE, didapatkan nilai faktor internal sebesar 2,334. Terdapat tiga faktor internal yang menjadi kekuatan LPDB KUMKM, yaitu: (1) bunga pinjaman yang rendah, (2) petugas LPDB KUMKM yang tanggap dan profesional, (3) proses peminjaman yang mudah. Sedangkan kelemahan LPDB KUMKM adalah (1) kecepatan waktu yang tidak sesuai dengan standard yang ditetapkan, (2) pelayanan bagi mitra yang kurang memadai, (3) biaya peminjaman yang tidak wajar.

Berdasarkan matriks EFE didapatkan nilai faktor eksternal sebesar 2,149. Faktor eksternal yang menjadi peluang bagi LPDB KUMKM meliputi (1) dukungan pemerintah bagi pembiayaan KUMKM yang mudah dan berbiaya rendah, (2) pangsa pasar pembiayaan koperasi dan UMKM yang masih luas, dan (3) loyalitas nasabah yang tinggi. Sedangkan ancaman eksternal bagi LPDB KUMKM adalah (1) kemungkinan perubahan regulasi pemerintah, (2) menurunnya minat masyarakat untuk berkoperasi, dan (3) kemudahan akses pinjaman kredit mikro dari lembaga keuangan lainnya.

Berdasarkan hasil analisis SWOT dan QSPM, didapatkan strategi pengembangan yang disarankan perlu dilakukan LPDB KUMKM, yaitu: (1) Meningkatkan profesionalitas petugas dalam memberikan pelayanan pembiayaan/pinjaman, (2) Mengoptimalkan dukungan LPDB-KUMKM dalam penyediaan pembiayaan/pinjaman yang kompetitif dan mudah bagi KUMKM, (3) Standardisasi ketentuan biaya dalam pemberian pembiayaan/pinjaman, (4) Membuat saluran penanganan keluhan mitra, dan (5) Penyesuaian SOP terkait standar waktu pemberian pelayanan terhadap mitra.

SUMMARY

CHRISTAMAM HERRY WIJAYA. Analysis of Consumer Satisfaction and Services Improvement Strategy For Lembaga Pengelola Dan Bergulir Koperasi Dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Supervised by AIDA VITAYALA S HUBEIS and SAPTA RAHARJA.

Economic Crisis that had hit in the last decade gaves an overview the role of Cooperative and micro, small and medium enterprises (SMEs) can help recovery of the national economy. Beside the huge amount and consist of a lot of bussiness sector, this kind of enterprise also able to give a number of high employment exceeding large businesses which are generally managed mechanization. The advantage of business in a form of cooperative and SMEs encourage incerasement and empowerement of Cooperative and SMEs. One of the effort made by government are by establishing the Revolving Fund Management Institution or as known as Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (LPDB-KUMKM).

As the Revolving Fund Institution that has just established and moved in channeling funding, LPDB-KUMKM continue working on performance improvement to fulfill its task and function. The effort to improve LPDB-KUMKM performances are known in various form, such as increased transmission of a revolving fund, increase market share, and quality of service improvements to its customer.

The purpose of this research are : (1) Analyzes LPDB-KUMKM customer satisfaction, (2) Analyze the factors that influence the satisfaction of LPDB-KUMKM customer, and (3) Arrange appropriate formulation and alternative strategies to improve LPDB-KUMKM services. The Analytichal methode that used to analyze and interpret the data are using Importance Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Index (CSI), Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), and Strebgth, Weakness, Opportunity, And Threats (SWOT) Analysisi, and also Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sample used for this research is about 93 partners of LPDB-KUMKM.

From the reasearch result, it can describe that the majority of respondence are primary Cooperative (84 percent), while the remaining are secondary cooperative (10 percent), bank (3 percent), UKM (2 percent), and PMV (1 percent). 97 percent of respondence are incoorperated cooperative, while the reamining are Limited Company. 62 percent of new respondence are lending at LPDB KUMKM for the first time. 35 percent second time to lend, and 3 percent were already three times to lend in LPDB KUMKM. Majority respondence ( 57 percent) have amount of emloyees under 20 people. 25 percent respondence have 20 -50 employees, 13 percent respondence have 50 – 100 employees. And the rest are 5 percent have above 100 employees.

According to analysist result of Importance Performance, priority atribute to be maintain are speed of time form on the spot (OTS) to Surat Pemberitahuan Persetujuan Prinsip (Loan Principality Approvement Letter, SP3) publishment, clarity of SP3 publishment time, the loan disburstment timeliness, clarity necessary expenses, the cost of fairness, clarity of place or channel to ask questions / complaints, clarity officers in providing answers to questions /

complaints, and solutions in dealing with inquiries or complaints are given. Based on the analysis of CSI, CSI values obtained LPDB-KUMKM services at 78.62 percent, which means that KUMKM LPDB partners are satisfied with the services provided.

Based on IFE Analysis, the value of internal factor are 2,334. Three factors that can be the strength of LPDB-KUMKM are (1) low interest loans, (2) the officer LPDB-KUMKM are responsive and professional, (3) easier loan process. While the weakness of LPDB KUMKM are (1) the speed of loan time does not comply with the specified standards, (2) services for partners that is less than adequate, (3) the cost of borrowing that is not fair.

Based on the EFE matrix obtained values of 2.149 to external factors. External factors into opportunities for LPDB-KUMKM include (1) government support for easy and low cost SME financing, (2) the market share of cooperatives and SMEs financing is still widespread, and (3) high customer loyalty. While external threats to LPDB-KUMKM are (1) the possibility of changes in government regulations, (2) the decline in the public interest to cooperatives, and (3) ease of access to micro-credit loans from other financial institutions.

According to the results of the SWOT analysis, it was found that the development strategies needs to be provided by LPDB-KUMKM, namely: (1) Enhancing the professionalism of officers in providing services, (2) Optimizing LPDB-KUMKM support in the provision of competitive and easily loan for KUMKM, (3) Standardization provision costs, (4) Providing a complaint handling channel, and (5) Adjustment SOP standard related to services time..