1
BAB I P ENDAHULUAN
Latar
Belakang
Suatu organisasi didirikan karena mempun yai tujuan yan ingin dan harus dicapai. Dalam mencapai tujuannya setiap organisasi dipengaruh i p erilaku organisasi yang
merupakan pencerminan dari perilaku dan sikap p elaku y g terdapat dalam organisasi. Kegiatan yang paling lazim di n ilai dalam uatu organisasi ad alah
kinerja karyawan, Edy Sutrisno 2010.
K
in erja karyawan meru pakan salah satu topik yang senan t a menarik dan dianggap penting, baik oleh ilmuwan maupun praktisi, karena kinerja karyawan
dipandang dap at mempengaruhi jalan nya organisasi secar keseluruhan. Setiap organisasi memiliki tu juan untuk mencapai kinerja y ang seoptimal mungkin. Oleh
karena itu peningkatan kinerja organisasi yang seoptimal mungkin idak terlepas dari kinerja karyawan itu sendiri, sebagai salah satu ktor yang menentukan
kinerja organisasi atau perusahaan, Rita 2004
. U
sah a peningkatan kinerja karyawan, salah satu perm asal an dasar ad alah bagaimana sebenarnya meningkatkan kinerja karyawan. Tidak ada pelaku bisnis
dari sektor industri mana pun yang m enginginkan kinerja perusahaannya men uru n akibat kinerja karyawany a kuran g produktif. Da am hal ini kinerja
kary awan individual m erupakan faktor yang u tama yang m nentukan keberhasilan perusahaan atau organisasi. Dengan kinerja yang tinggi diharapkan dapat
2
mem berikan sumb angan yang sangat berarti bagi kinerja an kemajuan perusahaan. Kebu tuhan-kebutuhan tenaga kerja y ang terampil dalam berbagai
bidang sudah meru pakan tuntutan du nia glo bal yang tida dapat ditunda. Terlebih dimasa krisis yang melanda, maka seharusn ya kesadaran ahwa adanya tuntutan
untuk m embuat perencanaan pen gembangan SDM yang berkualitas, Rivai dalam Herly, 2010
Selain karyawan dalam organisasi dapat menjadi keu nggulan bersaing, mereka juga bisa menjadi liab ilitas atau penghambat, Robert dan Jhon dalam
Herly, 2010. Dengan d emikian, karyawan sebagai sumber produktif dan terbina dap at diarahkan sebagai ten aga kerja yang efektif dan efisien .
P
enggunaan tenaga kerja yang efektif d an terarah merupakan kunci dari pen ingkatan kinerja pegawai
,
sehingga dibutuhkan suatu kebijaksanaan perusahaan untuk menggerakkan ten aga kerja tersebut agar mau bekerja lebih
produktif, sesuai dengan ren cana yang telah direncanak oleh peru sah aan. Kin erja karyawan merupakan kebutuhan bagi karyawan itu sendiri, yang
men unjukkan bahwa motif yang kuat dalam kinerja pegawa untu k b erhasil atau unggul dalam situasi p ersaingan adalah sejauh mana karyawan mampu
mem aksimalkan kinerjanya dalam bekerja. Menurut Min er dalam Edy Sutrisno, 2010, kinerja adalah bagaimana
seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya. Setiap harapan men genai bagaimana seseorang harus
3
berperilaku dalam melaksanakan tugas, berarti menunjukan suatu p eran dalam organisasi. Suatu organisasi, baik organisasi pemerintah maupun organisasi privat
dalam men capai tujuan y ang ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakan oleh sekelompok orang yang b rperan aktif sebagai
pelaku dalam upaya mencapai tu juan lembaga atau o rganisasi yang
bersangkutan, Prawirosentono 1999. Dengan kata lain bila kinerja kary awan baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan atau organis juga baik. Kinerja
seorang karyawan akan baik b ila dia mempu nyai keahlian yang tinggi, bersedia bekerja keras, terhind ar dari stres yang berlebihan, diberi gaji sesuai dengan
perjanjian, dan mempunyai harap
a
n masa depan lebih baik Oleh karena itu, upaya peningkatan kinerja karyawan berbasis kompetensi
akan mam pu memperb aiki manajemen dan pemanfaatan teknologi yang digu nakan organisasi dan perusahaan.
K
arena bagi perusahaan pen gembangan atau peningkatan kinerja karyawan berbasis kompetensi meru pakan salah satu
upaya yang dapat meningkatkan kinerja, karena pengembangan karya n berbasis kompetensi merup akan wujud perhatian dan p engakuan perusahaan atau
pimpin an kepada kary awan y ang men unjukan kemampuan kerja, kerajinan, dan kepatuhan serta disiplin kerja. Dengan demikian organisasi dan p erusahaan akan
mam pu mencapai tujuan yang diinginkan, dan menghasilkan sumber daya man usia yang maksimal yang mampu bersaing.
selain menghasilkan karyawan yang mampu bersaing, kary n tersebu t juga harus mensiasati timbulnya stres kerja yang berlebihan agar tidak menganggu
actors
4
kinerja kary awan tersebut. Karena d alam d unia kerja sering timbul berbagai masalah salah satunya ad alah stres kerja. Baik disadari mau pun tid ak, pekerjaan
seseorang dapat menimbulkan stres kerja pada diriny a. l ini pasti akan tampak dalam ku run waktu yang panjang
Syech Idrus, Bambang Swasto dan Abdul Hakim 1999 men laskan bah wa stres kerja sering men imbulkan masalah bagi tenaga kerja, baik pada
kelompok eksekutif mau pun kelo mpok pekerja biasa. Stre kerja dapat men ggan ggu kesehatan tenaga kerja, baik fisik maupun emosional. Sullivan dan
Bhagat 1992 dalam studi mereka mengenai stres kerja yang diukur dengan
,
, dan dan kinerja, pada umumnya stres atau
tekanan jiwa meru pakan keadaan wajar, terbentuk dalam iri m anusia sebagai respon terh adap setiap hasrat atau kehendak, Anorogo d W idiyanti dalam
Syech Idrus, Bambang Swasto dan Abdul Hakim, 1999. Selanjutnya d iungkapkan oleh Gitosu darmo dan sud ita dalam Syech Idrus, Bam ban Swasto dan Abdul
Hakim, 1999 bahwa stres mempunyai dampak positif dan egatif. Dampak positif stres pada tingkat rendah sampai pada tingkat moderat ersifat fungsional dalam
arti berperan sebagai pendorong peningkatan kin erja karyawan. Sedangkan dam pak negatif stres pada tingkat yan g tinggi adalah kinerja karyawan menu run
secara mencolo k. Kondisi ini terjadi karena karyawan akan lebih banyak men ggunakan tenagan ya untuk melawan stres dari pada un melakukan tugas
atau pekerjaan yang diberikan oleh atasan. Dalam hal ini stres kerja memp unyai posisi y ang pentin dalam kaitannya
role ambiguity role conflict
ro le overload
5
den gan kinerja sumber daya manusia, dana dan materi. S lain dipen garuhi oleh fakto r-faktor yang ada dalam diri individu, stres kerja ju ga dipengaru hi oleh faktor-
fakto r dari organisasi dan lingku ngan. Hal ini perlu di sadari dan di pahami. Pemahaman akan sumber-sum ber dan penyebab stres di lin gan pekerjaan
disertai pemahaman terhad ap penan ggulangann ya adalah p ting baik b agi para kary awan m aupun para eksekutif untuk kelangsungan organisasi yang sehat dan
efektif.
Beeh r Newman dalam Sutarto Wijon o, 2010 mendefinisikan bahwa stres kerja sebagai suatu keadaan yang timbu l dalam in raksi di antara manu sia
dan pekerjaan. Secara umum, stres didefinsikan sebagai rangsangan eksternal yang men ggan ggu fungsi mental, fisik, dan kimiawi dalam tub h seseorang Nykodym
dan George dalam Sutarto Wijon o, 2010, sebaliknya Selye dalam. Brief et al, dalam Sutarto W ijono, 2010 berpendapat bahwa stres kerja merupakan suatu
konsep yang terus-menerus bertambah. Ini terjadi jika emakin banyak permin taan, maka sem akin bertambah munculnya poten si s es kerja dan peluang
untuk menghadapi ketegangan akan ikut bertambah p ula. Berdasarkan penelitian yang d ilaku kan Randall Schuller, stres yang
dihadapi tenaga kerja berhubungan dengan penurunan prestasi kerja, p eningkatan ketidak hadiran kerja dan kecenderungan m engalami kecelakaan. Demikian pula
jika banyak dian tara tenaga kerja di dalam organisasi u perusahaan mengalami stres kerja, maka produktivitas dan kesehatan organisasi itu akan terganggu,
Jacin ta dalam Dwi Retnaningtyas, 2005
6
Selain stres seb agai salah satu y ang mempengaruhi kinerja kar awan, yaitu gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin n sangat
mem pengaruhi kondisi kerja, dimana akan berhubungan dengan bagaimana kary awan menerima suatu gaya kepemimpinan, senang atau tidak, suka atau tidak,
kary awan harus menerima itu. Di satu sisi gay a kepemim inan dapat men yebabkan p eningkatan kinerja di sisi lain dapat men ebabkan penurunan
kinerja, Edwar M. Noor, Armanu Tho yib, dan Gozali 200 Sri Handajani 2007 menjelaskan keberadaan pemimpin m rup akan suatu
proses dimana seseorang atau pemimpin mempengaruhi baw annya dengan tanp a paksaan untu k mencapai tujuan organisasi. Oleh sebab itu, tin ggi rend ahnya
usaha yang dilakukan oleh para bawahan untuk melaksanakan kerjaan mereka, sebagian b esar diten tukan oleh efektif tidaknya pengaruh yang dib erikan
pem impin, Pareke dalam Nurmayanti, 2004. Oleh karena itu, efektivitas pemimpin dalam menghad api berbagai aktivitas
dewasa ini sangat ditentukan oleh ku alitas hub ungan an ra pem impin dengan pen gikut. Hubungan tersebut h endaknya tidak hanya hubungan kerja yang b ersifat
formal dimana pemimpin bertind ak seb agai atasan bagi engikut dalam organisasi, nam un hendaknya hubungan tersebu t haruslah terjalin dengan lebih
luas dim ana pemimpin atau atasan dapat bertindak sebag mitra bagi bahawannya dalam menghad api berbagai hambatan dan memotivasi bawa an untu k terus
berprestasi dalam pekerjaannya. Seh ingga p emimpin seka g ini harus flaksibel, bersikap terbuka terhadap kebutuhan-kebutuh an bawahann a, bersedia melakukan
7
komun ikasi dan mampu menyuarakan kepentingan dari bawahannya, DAmbrosio dalam Nurmayanti, 2004
Gaya kepemim pinan merupakan norma perilaku y ang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut men coba mempengaruh perilaku orang lain.
Sukses tidaknya karyawan dalam berprestasi kerja dapat dapat dipen garuhi oleh gaya kep emimpinan atasanny a, Thoha dalam Hardini, 200 , dalam Sri Suranta,
2003. Melalui gaya kepemimpinan yan g dimiliki seoarang p emim in, ia akan
men transfer beberapa nilai seperti penekanan kelompo k, dukun gan dari orang- orangkaryawan. Toleransi terhadao resiko, kriteria pe gupahan dan sebagainya.
Gaya kepemim pinan seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi kondisi kerja, dimana akan berhubu ngan dengan bagaimana karyawan menerim a suatu gaya
kepemimpinan, senan g atau tid ak, suka atau tidak d isatu sisi gaya kepemimpinan tertentu dapat men yebabkan pen ingkatan kinerja d i sisi lain dapat menyebabkan
pen uru nan kinerja. Bass 1998 mengemukakan kepemimpin an merupakan suatu roses
men garahkan, mempen garuhi dan mengendalikan aktivitas ang berhu bungan den gan pekerjaan sep erti halnya mempen garuhi m otivasi ryawan untuk
men capai tujuan kh usus organisasi. Menurut Rivai 2008 d efinisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam m enentu tujuan organisasi,
mem otivasi perilaku bawahan u ntuk mencapai tujuan, mem engaruhi untuk mem perbaiki kelompok dan budayanya.
8
Gaya kepemim pinan adalah suatu pola tin gkah laku yan g irancang untuk men gintegrasikan tujuan organisasi d engan tujuan individ u untuk mencapai tujuan
tertentu, Ranupandojo dan Husnan 2002. Gaya kepemimpinan adalah suatu norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba
untuk mempengaruhi perilaku orang lain sep erti yan g ia lihat Thoha, 2003. Menurut Bass dalam Artanti 2001 dalam Sri Hand ajani, 2007, gaya
kepemimpinan dibagi menjadi dua yaitu: gaya kepemimpin transaksional dan transformasional. Dalam gaya kepemimpinan transaksiona , hubungan pemimpin
dan bawahan didasarkan p ada sejumlah pertukaran atau war-menawar diantara mereka. Dalam memotivasi bawahannya terutama melalui p rtu karan berbasis
imbalan bersayarat dengan fokus utama penetapan sasaran, klarifikasi hu bungan antara kinerja dengan imbalan, dan memberikan u mpan b alik konstruktif agar
bah wan selalu melakukan tugas yan g telah digariskan. S an gkan gaya kepemimpinan transaformasional, hu bungan pemimpin dan b awahan lebih dari
sekedar pertukaran dan selalu beru sah a menigkatkan kep ntingan kelompok diatas kepentingan pribadi.
Bass 1990
mengemukakan kepemimpin an
transaksional yang
didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan sua proses pertukaran yan g menyebabkan bawahan mendapat im balan serta memb an bawah annya
men gidentifikasikan apa yang haru s dilakukan untuk mem uhi hasil yang diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih b ai penjualan atau pelayanan
yan g lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya pro duksi. Membantu
9
bawahannya dalam mengidentifikasi yang h arus dilakukan pemimpin membawa bawahannya kepada kesadaran tentang konsep diri serta arga diri dari
bawahannya tersebut. Pend ekatan transaksional men ggunakan konsep mencapai tujuan sebagai
kerangka kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gay a kepemimpinan transaksional membantu karyawann ya dalam menin gkatkan otivasi untuk
men capai hasil yan g diin ginkan den gan dua cara, yang p a yaitu seorang pem impin mengenali apa yang h arus dilakukan bawahan un men capai hasil
yan g su dah direncan akan setelah itu p emimpin mengklari kasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya diri d am melaksanakan
pekerjaan yang membutuhkan p erannya. Yang kedua adalah pemimpin men gklarifikasi bagaiman a pemenuhan keb utuhan dari baw an akan tertukar
den gan p enetapan p eran un tu k mencapai hasil yang sudah disepakati Bass, 1985. Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan diatas, maka peneliti
men gambil kesimpulan un tuk meneliti dan membu ktikan “ Apakah ada pengaruh yan g signifikan antara Stres Kerja dan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan
Kin erja Karyawan PT. XL Axiata Tbk”. Maka penelitian ini berjudul “HUBUNGAN STRES KERJA DAN GAYA
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DENGAN KINERJA KARYAW AN PT.XL Axiata Tbk”
P embatas an Masalah dan Rumusan Mas alah P embatas an Masalah
10
,
Mengingat luasn ya permasalahan dalam penelitian ini, m a pen elitian ini dibatasi pad a hubungan antara stres kerja dan gaya kepemimpinan transaksional dengan
kinerja karyawan. Adapun pembatasannya y aitu Kin erja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang d icap ai seorang
kary awan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tan g jawab yang diberikan kepadanya.
Stres kerja adalah kondisi dari hasil penghayatan subjektif individu y ang dapat berupa interaksi antara individ u dan lin gkungan kerja ang d apat mengancam
dan memberi tekanan secara p siko logis, fisio logis, dan kap individu Gaya kepemimpin an transaksional ad alah kepemimp inan yang melibatkan suatu
proses p ertukaran yang menyebabkan bawahan men dapat im alan serta mem bantu bawahannya m engidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk
mem enuhi h asil yang diharapkan sep erti kualitas pengel ran yang lebih b aik, pen jualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan serta mengurangi biaya
produksi. Karyawan yang diteliti adalah kary awan HRD devisi
IT PT XL Axiata Tbk
Apakah ada hu bungan yang signifikan antara “Aspek gejala fisik dari variabel Stres
k
erja dengan variabel Kin erja Karyawan PT. XL Axiata Tbk”? Apakah ada hubun gan yang signifikan antara “Aspek emosional d ari variabel
information techn ology
Rumus an Masalah
11
Stress kerja dengan Kinerja Karyawan PT XL Axiata Tbk”? Apakah ada hubun gan yang signifikan antara “Aspek intelektual d ari variabel
Stres kerja dengan Kinerja Karyawan PT XL Axiata Tbk”? Apakah ada hubungan yan g signifikan antara “Aspek Interperson al dari
variabel Stres kerja dengan Kinerja Karyawan PT XL Axi Tbk”? Apakah ada hubun gan yang signifikan antara “Aspek imbalan kontingen dari
variabel Gaya kepemimpinan tran saksion al d engan kin erja karyawan PT XL Axiata Tbk”?
Apakah ada hubungan yan g signifikan antara “Aspek manajemen eksepsi aktif dari variabel Gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja karyawan
PT XL Axiata Tbk”? Apakah ada hubungan yan g signifikan antara “Aspek manajemen eksep si pasif
dari variabel Gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja karyawan PT XL Axiata Tbk”?
Apakah ada hubungan yan g signifikan antara “Aspek dari variabel
Gaya kepem impinan transaksional dengan kinerja karyawan PT XL Axiata Tbk”?
Penelitian in i bertujuan untuk menguji Hub ungan antara Stres Kerja dan
G
aya Kepemim pinan Transaksional dengan Kinerja Karyawan PT. XL Axiata Tbk
Manfaat praktis laissez faire
Tujuan Penelitian
Manfaat P enelitian
12
Secara praktis hasil penelitian ini diharapkan dapat m mberi masukan bagi semua karyawan khu susnya pada karyawan PT. XL Axiata Tbk tentang
hubungan Stres kerja dan gaya kepemimpinan tran saksion d engan kin erja kary awan
Manfaat teoritis Hasil p enelitian ini diharap kan dapat mem beri masukan ang bermanfaat bagi
perkemban gan ilmu psikologi industr
i
dan organisasi serta dapat digunakan sebagai pedoman didalam penelitian lebih lanjut terutam a untuk mengkaji
variabel-variabel lain yang berhubungan d engan stres kerja dan gay a kepemimpinan tran saksion al dengan kinerja
.
Bab I Pend ahuluan
Latar belakang m asalah, identifikasi masalah dan pembatasan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, sistem atika penulisan
Bab II Kajian teori
Pengertian kinerja, d imensiaspek kinerja, faktor-faktor kinerja, pen gertian stres kerja, aspek-aspek stres kerja, Stresor dan Jenis-
jenisnya dalam
kerja, Pengertian
Gaya Kepemimpinan
Transaksional, Aspek
Gaya Kepemimpinan
Transaksional, kerangka berfikir
Bab III Metode Penelitian
Jenis penelitian , variabel penelitian, devinisi konsep al dan
Sistematika P enulisan
13
i
oprasional, populasi dan sample, tekn ik pengambilan data, uji instrument penelitian, hasil uji instrument, metode an isis,
prosedur penelitian. Bab IV
Analisa dan persentasi data Berisi uraian mengen ai gam baran umum responden penelitian,
deskripsi data, uji persyaratan, kategorisasi, serta p ngujian hipotesis, dan hasil uji regres
Bab V Kesimp ulan
K
esimp ulan, saran, lam piran-lamp iran, dan daftar pustaka.
Dalam b ab kajian teori ini membahas tentang pengertian kinerja, asp ek dari kinerja, factor kinerja, salain itu p engertian stress rja, aspek-aspek stress kerja,
stressor dan jenis-jenisnya dalam kerja juga dibahas, an pengertian gaya kepemimpinan tran saksion al, aspek gay a kepemimpin an transaksional juga di
bah as dalam bab kajian teori, termasuk kerangka berfikir dan hip otesis.
kary awan merupakan aset p enting bagi peru sah aan, b anyak hal yan perlu
diperhatikan terkait dengan pen ingkatan kinerjanya. Campbell, dalam
Cascio, 1998
, dalam Edy Sutrisn, 2010 menyatakan bahwa kinerja sebagai suatu yan g tampak, yaitu ind ividu relevan den gan tujuan orga isasi. Kinerja yang baik
BAB II KAJ IAN TEORI