Aspek-aspek Gaya Kepemimpinan Transaks ional

40 mem fokuskan pada kesalahan-kesalahan, menunda kep utusa atau mengh indari campur tangan sampai terjadi suatu kesalahan. Transaks ini disebut dengan man ajemen pen gecualian. Berdasarkan pendapat para ahli dapat ditarik kesimpulan bawa kepemimpinan transaksio nal adalah kepemimpinan yang melibatkan atau men ekankan pada imbalan untuk memotivasi bawahan, arti ya gaya kepemimpinan transaksio nal ini memiliki karakteristik erilaku memotivasi bawahan dengan cara mem beri penghargaan yan g sesuai dan man ajemen seperluny a . Aspek-aspek pembentuk gaya kepemimpinan tran saksion al menun juk pad a hal-hal y ang dilakukan pemimpin dalam penerapannya. Menurut Burns dalam Robbins, 2003, suatu gaya kepemimpinan memiliki faktor-faktor yang men unjukkan gaya seorang pemimpin dalam memotivasi bawahannya. Upaya mem otivasi bawahan agar menjad i efektif dilakukan deng mempengaruhi bawahan agar bertindak sesuai dengan waktu d an saling eratif untuk men capai tujuan. Gaya kepemimpin an transaksional menurut Bass et.al dalam Mu nandar, 2001 diben tuk oleh ciri-ciri yang berupa imbalan kon tingen , man ajemen eksepsi aktif , dan manajemen eksepsi pasif . Ciri-ciri tersebut dapat contingen reward mana gement by exception co ntingent reward active mana gement by exception pa ssive management by exceptio n

2.3.2 Aspek-aspek Gaya Kepemimpinan Transaks ional

41 diuraikan sebagai beriku t : a. Im balan Kontingen Jika bawah an melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan, dan yan g m enguntu ngkan perusahaan, maka kepada mereka dija jikan imbalan yang setimpal, Bawah an akan menerima imbalan d ri pem impin sesuai dengan kemampuannya dalam mencapai keberhasilannya sesu ai dengan target-target yang telah ditentukan. Misalnya jika bawahan berp restasi tinggi akan men dapatkan imbalan yang memuaskan d irinya dan mengakui pencapaian atau keberhasilan yang dibuatn ya. Tran saksiny a ialah; “jika anda b ekerja baik akan beri imbalan yang baik” b. Man ajemen eksepsi aktif . Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan pen gawasan secara direktif terhadap b awahannya. Pengawasan direktif yan g dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan untuk mengantisipasi dan mem inimalkan tingkat kesalahan yang timbu l selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin transaksional tidak segan mengo reksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipun p roses kerja belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan mamp u bekeja sesuai dengan stand ar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan . Transaksinya ialah; “silahkan melaksanakan tugas pekerjaan anda, saya Contin gent Reward reward active mana gement by exception 42 akan awasi secara ketat, sehingga jika saya melihat akan timbu l kesalahan, atau jika begitu timbul kesalah, akan saya b antu anda” c. Manajemen eksepsi pasif Seorang manajer baru bertin dak setelah terjadi kegagalan bawahan untuk mencapai tujuan , atau setelah b enar-benar timbul masalah yang serius. Namun ap abila manajer berpandangan bahwa ia belum akan bertind ak jika belu m timbul masalahnya atau jika belum ada kegagalan . Bawahan m endapat kesempatan untuk berup aya memperbaiki kerjanya, men gatasi masalahnya, mengkoreksi kesalahannya. Tran saksiny a ialah; “silahkan melaksan akan tugas pekerjaan and a. Jika timb masalah, atau jika anda bertindak salah, u sah akan men gatasi masalah u mem perbaiki kesalahan anda send iri. Saya baru akan ban anda, jika saya lih at anda tid ak mampu mengatasi masalahnya atau emperbaiki kesalahan yang anda buat” Manajer memb iarkan bawahan nya melaku kan tugas p ekerjaannya tanpa ada pengawasan d ari dirinya. Mutu untuk kerja seluruhn a merup akan tanggung jawab bawahanny a. Seperti melepas tanggung jawab dan men ghindari pembuatan kepu tusan. Transaksinya ialah; “silahkan anda melakukan tugas pekrjaan anda secara mand iri, anda mam u melakukannya dan harus b ertanggung jawab sen diri atas hasil kerja anda”. passive managemen t by exception Laissez-Faire 43 ciri-ciri p emben tuk gaya kepemimpinan transaksional tersebut digunakan pem impin untu k mem otivasi dan mengarah kan b awahan agar dapat mencapai tujuan dan sasaran y ang telah ditetapkan. Bawahan yang berhasil dalam mey elesaikan pekerjaannya dengan baik akan memperoleh mb alan yang sesuai. Sebaliknya bawahan yang gagal dalam menyelesaikan tuga ya dengan baik akan mem peroleh sanksi agar dapat bekerja lebih baik d an meningkatkan mutu kerjanya. Efektif atau tidaknya kepemimpin an atasan tergantu ng p da derajat ketepatan pengenalan bawahan oleh atasan . Bila tepat k emimpinannya akan efektif. Alat pengukuran kepemimpinan yang disu sun ole Bass dan Alvolio men gukur baik ciri-ciri dari kepemim pinan trasaksional maup un kepemim pinan transformasional. kary awan merupakan aset p enting bagi peru sah aan, b anyak hal yan perlu diperhatikan terkait den gan peningkatan kinerjanya. Peningkatan kinerja organisasi yan g seo ptimal mungkin tidak terlepas d ari kinerja karyawan, sebagai salah satu fakto r y ang menentukan kinerja o rganisasi atau perusah an. Perusahaan sebagai organisasi, tentunya terd iri dari b berapa komponen, dan karyawan termasuk salah satu komponennya yang penting. Karena karyawan sumber daya manu sialah yang bisa berpro duktivitas dan emiliki kinerja yang tinggi. Untuk men dapatkan produktivitas yang tinggi, suatu ketetapan mutlak Kerangka Berfikir 44 bah wa peru sah aan harus men gupayakan karyawannya menjad pro duktif dan hal tersebut dapat tercermin dari kinerja karyawan yang di ju kan. Dalam hal ini tidaklah mudah meningkatkan kinerja kary an untuk men capai tujuan yang diharap kan oleh perusahaan ataupun organ isasi. Banyak sekali hal-hal yan g dapat menghambat dan m emberikan ha positif terhadap kinerja karyawan, diantaran ya yang dapat menghamabat a alah stres kerja. Beeh r Newman dalam Su tarto, 2010 mendefinisikan bahwa stres kerja sebagai su atu keadaan y ang timbul dalam interaksi di antara manusia dan pekerjaan. Secara umum, stres didefinsikan sebagai ran sangan eksternal yang men ggan ggu fungsi mental, fisik, dan kimiawi dalam tub seseorang, Nykodym dan George dalam Sutarto, 2010 , sebaliknya Selye dalam. Brief et al. 1981, dalam Sutarto, 2010 berpend apat bahwa stres kerja merupakan suatu ko nsep ang terus-menerus bertambah. In i terjadi jika semakin bany perm intaan , maka semakin bertambah mu nculnya poten si stres kerja dan peluang untuk menghadapi ketegangan akan ikut b ertambah pula yang pada akhirnya men ibatkan kinerja kary awan itu menurun Stres juga d apat memb antu bisa juga b erbahaya bagi hasil kerja, hal ini tergantung pada tingkatann ya. Apabila tidak ada stres, maka tidak ada tantangan kerja dan kinerja karyawan cenderung rendah. Sebagaim ana stres meningkat, hasil kerjapun cen derung meningkat karena stres akan membantu karyawan men ingkatkan sumber dayanya guna memenuh i persyaratan ekerjaannya. Stres yan g konstruktif adalah stres yang mempuny ai simulasi sehatan yang 45 mem bedakan karyawan d apat m erespon tan tangan tersebut ahkan stres juga dap at men capai hubun gan dengan hasil kerja karyawan yang tinggi men uru t kemampuan kerjanya setiap hari. Dalam hal ini gejala-gejala yang terdapat dalam stres enurut Menurut Braham dalam Rivai dan Mulyadi, 2003, gejala stres dapat berupa tanda-tan da yaitu: 1 Gejala fisik yang didalamnya terdap at hal-hal mengenai stres pekerjaan : Sulit tidur atau tidur tidak teratur, sakit kepala, sulit buang air besar, adanya gangguan p encernaan , radang usus, kulit gatal-gatal, p ggung terasa sakit, urat- urat pada b ahu dan leh er terasa tegang, keringat berle ihan, berubah selera makan, tekanan darah tinggi, keh ilangan energy . 2 . Emosion alGejala-gejala emosional yan g sering ditemukan didalam stres kerja adalah: mara -m arah, mudah tersinggu ng dan terlalu sensitive, gelisah dan cem as, uasana hati mudah berubah - ubah, sedih, mudah menangis dan depresi, gugup , agresi terhadap orang lain dan mudah bermusuhan serta mudah menyerang, dan kelesuan m tal. 3 . Intelektual, Gejala-gejala intelektual yang serin g ditemukan didalam stres kerja adalah: mudah lupa, kacau p ikiranny a, daya ingat menurun, sulit untuk berkonsentrasi, suka melamun berlebihan, pikiran hany a dipenuh i satu pikira saja. 4 Interpersonal, Gejala-gejala interpersonal yang sering ditemukan d idalam stres kerja yaitu: acuh dan mendiamkan orang lain, kepercay aan pada orang lain menurun, mudah men gingkari janji pada orang lain, senang mencari kesalahan oran g lain atau men yerang dengan kata-kata, menutup diri secara berleb han, dan m udah men yalahkan o rang lain. 46 Penjalasan d iatas merup akan hal y ang menghambat kinerja karyawan yaitu stres kerja dengan gejala-gejala yan g dialam i oleh karyawan bila mend apatkan stres yang berleb ihan. Selanjutnya hal yan g mendukung positif dalam men ingkatkan kinerja atau yang dapat mempengaruhi kin erja karyawan yaitu gaya kepemimpinan tran saksion al Selain itu, gay a kepemim pinan transaksional dapat juga mempengaruhi kinerja karyawan, karen a gaya kepemimpinan transaksional ini menekankan pada transaksi atau imbalan yang terjadi pada bawahan. Yang mengakibatkan harus adanya target dalam pekerjaan yang dib erikan atasan, apabila tidak sesuai target maka karyawan tidak akan mendapatkan im balan d an akh irnya kinerja karyawan akan menurun akibat tidak adany a imbalan dari hasil yang didapat, karena tidak sesu ai dengan target. Adapun yang terdapat di d alam gaya kepemimpinan transa ional itu adalah: 1 Imb alan kontingen dimana imbalan kontin gen ini men jelaskan bahwa jika bawahan melakukan p ekerjaan untuk kepentingan perusahaan, d an yang men guntungkan peru sah aan, maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setim pal dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja kary awan, 2 Manajemen eksepsi akitf dimana man ajemen eksepsi aktif ini men jelaskan tentang tingkah laku pemimpin yan g selalu melakukan pengawasan secara direktif terhad ap bawahannya. Pengawasan direktif yang di maksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsu ng, 3 Manajemen eksepsi pasif Contingent reward active management by exeception passive managemen t by 47 exception laissez faire dimana seorang manajer atau atasan baru akan bertin ak setelah terjadi kegagalan atau benar-benar timbul masalah yang serius. Dengan demikian bawahan m endapat kesempatan berupaya memperb aiki pekerjaannya, 4 dimana manajer atau atasan membiarkan bawahannya melak tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari diriny a. Mutu untuk kerja seluruhnya merupakan tanggung jawab b awahannya. ada h ubungan yang signifikan antara aspek gejala fisik dari variabel Gejala fisik Emosional Intelektual Interpersonal Imbalan kontingen Manajemen eksepsi akitf Manajemen eksepsi pasif Laissez faire

2.5 HIP OTESIS