Pengaruh Leader Member Exchange dan Keadilan Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Karyawan Harian Orbit Medan
SKRIPSI
PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE DAN KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL KARYAWAN
HARIAN ORBIT MEDAN OLEH
ELSA PRATIWI CHANIAGO 110502164
PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2015
(2)
ABSTRAK
PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE DAN KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL
KARYAWAN HARIAN ORBIT MEDAN
Semakin banyaknya jumlah surat kabar yang ada ditengah-tengah masyarakat membuat masyarakat memiliki banyak pilihan untuk mendapatkan pelayanan informasi. Oleh karena itu, pimpinan surat kabar dan para bawahannya harus bekerja sama memberikan pelayanan yang maksimal kepada para pembaca. Terjadinya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan akan meningkatkan komitmen pada karyawan. Munculnya komitmen juga dapat dibangun melalui keadilan organisasi. Keadilan organisasi merupakan persepsi bagaimana karyawan diperlakukan secara adil oleh pimpinan dan perusahaan. Harian Orbit Medan merupakan salah satu perusahaan penerbit surat kabar yang memberikan sajian berita kepada para pembaca. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh leader member exchange dan keadilan organisasi terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan. Populasi pada penelitian ini adalah karyawan yang berkerja di Harian Orbit Medan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sampel jenuh atau sensus yaitu semua anggota populasi diobservasi karena populasi kurang dari 100 responden. Untuk menguji hipotesis pada penelitian ini, digunakan metode analisis regresi berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa leader member exchange dan keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan.
Kata Kunci: Leader Member Exchange, Keadilan Organisasi, Komitmen Organisasional
(3)
ABSTRACT
INFLUENCE OF LEADER MEMBER EXCHANGE AND
ORGANIZATIONAL JUSTICE TO EMPLOYEES’ ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HARIAN ORBIT MEDAN.
The increasing number of newspaper in the middle of community to make people have a lot of option to obtain information services. Therefore, the employers and the employees must collaborate to provide excellent service to their readers. The good relationship between the employers and the employees will help improving
the employees’ organizational commitment. Organizational commitment can alsa be built through organizational justice. Organizational justice is perception of how employees are treated fairly. Harian Orbit Medan is one of newspaper publisher company that provides news to readers. The purpose of research is to determine ande analyze the influence of leader member exchange and organizational justice
to employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan. The population in this study is the employees working in Harian Orbit Medan. The sample were taken by using sensus sampling method, is all members of the population observed for a population of less than 100 respondents. To test the hypothesis in this study used multiple regression method. The result showed that leader member exchange and organizational justice had positive and significant influence on
employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan
Keywords: Leader Member Exchange, Organizational Justice, Organizational Commitment
(4)
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas berkatnya yang berlimpah kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dengan judul “Pengaruh Leader Member Exchange dan Keadilan Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Karyawan Harian Orbit Medan”.
Selama penyusunan skripsi ini, penulis telah banyak mendapat bantuan, bimbingan, motivasi, saran, kritik dan doa dari berbagai pihak. Skripsi ini peneliti persembahkan untuk ayahanda Hasanul Arifin dan ibunda tercinta Suhermi Chaniago S.Pd yang tidak pernah berhenti untuk memberikan semangat, motivasi, nasehat, doa dan mencukupi segala kebutuhan materi dan non materi dalam proses pembuatan skripsi ini. Penulis juga ingin menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Azhar Maksum, ME.c, Ak, CA selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen dan Ibu Dra. Marhayanie, MSi., ME., selaku sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., MSi., selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dan Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi selaku Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
(5)
4. Ibu Dr. Yeni Absah, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktunya dalam memberikan bimbingan, arahan, saran, dan masukan selama penulisan skripsi ini.
5. Ibu Dra. Yulinda M.Si, selaku Dosen Pembanding 1 yang turut meluangkan waktu dalam memberi kritik, arahan, saran, dan masukan untuk penyempurnaan skripsi ini.
6. Seluruh Dosen dan Pegawai Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama masa perkuliahan.
7. Kepada Harian Orbit Medan sebagai tempat penelitian yang telah memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian.
8. Kepada Ardian, Lydia, Tiza, Umaira, Gifani, Farah, Sausan, Agnes, yang selalu membantu dan mendukung penulis.
9. Kepada seluruh teman di S1 Manajemen 2011 khususnya Grup C yang selalu membantu dan mendukung.
Penulis mengucapkan terimakasih dan semoga segala kebaikan yang telah diberikan kepada penulis dibalas oleh Allah SWT.
Medan, Desember 2015 Penulis,
(6)
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK i
ABSTRACT ii
KATA PENGANTAR iii
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR ix
DAFTAR LAMPIRAN x
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Perumusan Masalah 8
1.3 Tujuan Penelitian 8
1.4 Manfaat Penelitian 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 10
2.1 Komitmen Organisasional 10
2.1.1 Pengertian Komitmen Organisasional 10 2.1.2 Bentuk-Bentuk Komitemen Organisasional 12 2.1.3 Konsekuensi dari Komitmen Organisasional 13 2.1.4 Cara Menumbuhkan Komitmen 14 2.1.5 Pedoman Peningkatan Komitmen Organisasional 15
2.2 Leader Member Exchange 16
2.2.1 Pengertian Leader Member Exchange 16 2.2.2 Pengaruh Timbal Balik dalam Leader Member
Exchange (Vertical Dyad) 17
2.2.3 Evaluasi dari Teori Leader Member Exchange (in-
group member) 19
2.2.4 Hubungan Leader Member Exchange (in-grroup
member) dan Atribusi Tentang Para Bawahan 20 2.2.5 Dimensi dalam Leader Member Exchange 21
2.3 Keadilan Organisasi 22
2.3.1 Pengertian Keadilan Organisasi 22 2.3.2 Dimensi Keadilan Organisasi 24 2.3.3 Keadilan Distributif dan Perbandingan Sosial 31
2.4 Penelitian Terdahulu 31
2.5 Kerangka Konseptual 34
2.6 Hipotesis 36
BAB III METODE PENELITIAN 37
3.1 Jenis Penelitian 37
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian 37
3.3 Batasan Operasional 37
(7)
3.5 Skala Pengukuran 41
3.6 Populasi dan Sampel 42
3.6.1 Populasi 42
3.6.2 Sampel 42
3.7 Jenis data 42
3.8 Metode Pengumpulan Data 43
3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 44
3.9.1 Uji Validitas 44
3.9.2 Uji Reliabilitas 46
3.10 Metode Analisis Data 48
3.10.1 Analisis Deskriptif 48
3.10.2 Analisis Regresi Linear Berganda 49
3.11 Uji Asumsi Klasik 49
3.11.1 Uji Normalitas 50
3.11.2 Uji Heterokedastisitas 50
3.11.3 Uji Multikolinearitas 51
3.12 Uji Hipotesis 52
3.12.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) 52 3.12.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji Statistik t) 52 3.12.3 Uji Koefisien Determinasi (R2) 52
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 54
4.1 Gambaran Umum Perusahaan 54
4.1.1 Sejarah Perusahaan 54
4.1.2 Visi Misi Perusahaan 55
4.1.3 Logo Perusahaan 55
4.1.4 Struktur Organisasi 56
4.2 Analisis Deskriptif 56
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden 57 4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel 60
4.3 Hasil Uji Asumsi Klasik 69
4.3.1 Uji Normalitas 69
4.3.2 Uji Heterokedasitas 72
4.3.3 Uji Multikolinieritas 74 4.4 Analisis Regresi Linier Berganda 75
4.5 Uji Hipotesis 77
4.5.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) 77 4.5.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t) 78 4.5.2 Koefisien Determinasi (R2) 80
4.6 Pembahasan 81
BAB V KESIMPULAN DAN HASIL 87
5.1 Kesimpulan 87
(8)
DAFTAR PUSTAKA 89
(9)
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 Komposisi Jumlah Karyawan Berdasarkan Masa
Kerja Tahun 2014 3
2.1 Komponan Keadilan Organisasi 30
2.2 Penelitian Terdahulu 32
3.1 Definisi Operasional Variabel 39
3.2 Skala Pengukuran Variabel 41
3.3 Uji Validitas 45
3.4 Uji Reliabilitas 47
3.5 Uji Reliabilitas 48
4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 57 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 58 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan 59 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja 60 4.5 Pendapat Responden Terhadap Leader Member Exchange 61 4.6 Pendapat Responden Terhadap Keadilan Organisasi 64 4.7 Pendapat Responden Terhadap Komitmen Organisasional 68
4.8 Uji Kolmogrov-Smirnov 72
4.9 Uji Glejser 74
4.10 Uji Multikolinieritas 75
4.11 Analisis Regresi Berganda 76
4.12 Uji Simultan (Uji-F) 78
4.13 Uji Parsial (Uji-t) 79
(10)
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.2 Kerangka Konseptual 35
4.1 Logo Harian Orbit Medan 55
4.2 Struktur Organisasi 56
4.3 Uji Normalitas dengan Histogram 70 4.4 Uji Normalitas dengan Normal P P-Plot 71
(11)
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
1 Kuisioner Penelitian 93
2 Data Butir Kuisioner Uji Validitas Dan Reliablitas 98
3 Hasil Validitas dan Reliabilitas 99
4 Deskriptif Responden 101
5 Data Butir Kuisioner Penelitian 102
6 Deskriptif Variabel 106
7 Hasil Uji Asumsi Klasik 116
(12)
ABSTRAK
PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE DAN KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL
KARYAWAN HARIAN ORBIT MEDAN
Semakin banyaknya jumlah surat kabar yang ada ditengah-tengah masyarakat membuat masyarakat memiliki banyak pilihan untuk mendapatkan pelayanan informasi. Oleh karena itu, pimpinan surat kabar dan para bawahannya harus bekerja sama memberikan pelayanan yang maksimal kepada para pembaca. Terjadinya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan akan meningkatkan komitmen pada karyawan. Munculnya komitmen juga dapat dibangun melalui keadilan organisasi. Keadilan organisasi merupakan persepsi bagaimana karyawan diperlakukan secara adil oleh pimpinan dan perusahaan. Harian Orbit Medan merupakan salah satu perusahaan penerbit surat kabar yang memberikan sajian berita kepada para pembaca. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh leader member exchange dan keadilan organisasi terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan. Populasi pada penelitian ini adalah karyawan yang berkerja di Harian Orbit Medan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sampel jenuh atau sensus yaitu semua anggota populasi diobservasi karena populasi kurang dari 100 responden. Untuk menguji hipotesis pada penelitian ini, digunakan metode analisis regresi berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa leader member exchange dan keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan.
Kata Kunci: Leader Member Exchange, Keadilan Organisasi, Komitmen Organisasional
(13)
ABSTRACT
INFLUENCE OF LEADER MEMBER EXCHANGE AND
ORGANIZATIONAL JUSTICE TO EMPLOYEES’ ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HARIAN ORBIT MEDAN.
The increasing number of newspaper in the middle of community to make people have a lot of option to obtain information services. Therefore, the employers and the employees must collaborate to provide excellent service to their readers. The good relationship between the employers and the employees will help improving
the employees’ organizational commitment. Organizational commitment can alsa be built through organizational justice. Organizational justice is perception of how employees are treated fairly. Harian Orbit Medan is one of newspaper publisher company that provides news to readers. The purpose of research is to determine ande analyze the influence of leader member exchange and organizational justice
to employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan. The population in this study is the employees working in Harian Orbit Medan. The sample were taken by using sensus sampling method, is all members of the population observed for a population of less than 100 respondents. To test the hypothesis in this study used multiple regression method. The result showed that leader member exchange and organizational justice had positive and significant influence on
employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan
Keywords: Leader Member Exchange, Organizational Justice, Organizational Commitment
(14)
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap organisasi atau perusahaan sering kali menjadi isu yang sangat penting. Karena pentingnya hal tersebut, sampai-sampai beberapa organisasi sering memakai unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk memegang suatu jabatan atau posisi yang ditawarkan dalam iklan-iklan lowongan pekerjaan. Sayangnya meskipun hal ini sudah sangat umum namun tidak jarang pemimpin maupun pegawai masih belum memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh. Padahal pemahaman tersebut sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat berjalan secara efisien dan efektif.
Luthans (2012:249) menyatakan komitmen organisasi adalah kesediaan karyawan untuk memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Selanjutnya Sopiah (2008:156) mengemukakan bahwa komitmen merupakan suatu keadaan dimana individu menjadi terikat oleh tindakannya. Melalui tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan keterlibatannya.
Griffin (2010:113) mengatakan bahwa seorang individu yang memiliki komitmen yang tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi. Sebaliknya, seorang individu yang memiliki komitmen rendah lebih cenderung untuk melihat dirinya sebagai anggota jangka panjang dari organisasi.
(15)
Seorang karyawan yang berkomitmen mengindikasikan adanya identifikasi dengan tujuan organisasi, perasaan tentang menjadi bagian dari perusahaan dan rasa loyalitas. Karyawan yang berkomitmen merasakan nilai dan pentingnya integrasi tujuan individu dan organisasi. Dalam hal personal, para karyawan memikirkan tujuan organisasi (Gibson, 2009:315)
Salah satu hal yang penting dalam usaha menangani gejala kerja negatif adalah dengan cara menumbuhkan dan meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Komitmen dikembangkan berdasarkan pada bentuk hubungan yang bersifat exchange theory, yaitu melihat adanya hubungan timbal balik antara pemenuhan kebutuhan karyawan yang diterima dari tempat kerja dengan kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusaan. Bila karyawan bersikap loyal terhadap tempat kerja, maka perusahaan wajib memberikan ganjaran yang sesuai.
Harian Orbit Medan sebagai salah satu penerbit surat kabar harian di Kota Medan yang memberikan sajian berita terkini untuk para pembaca atau konsumen yang membutuhkan informasi dan berita dari daerah-daerah seluruh Indonesia, opni dan tajuk rencana, perekonomian, hingga lifestyle dan lain sebagainya. Harian Orbit Medan dapat menjadi surat kabar terdepan dan terpercaya, diharapkan dapat mengutamakan pelayanan prima dan memberikan manfaat optimal bagi seluruh pembacanya. Karyawan Harian Orbit Medan dalam mencapai keberhasilan tersebut dituntut memberikan komitmen dalam melaksanakan pekerjaannya.
(16)
Komitmen organisasi yang rendah di Harian Orbit Medan terlihat pada karyawan dimana sebagian besar karyawannya memiliki masa kerja yang tidak lama, seperti yang terlihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1
Komposisi Jumlah Karyawan Berdasarkan Masa Kerja Tahun 2014
Masa Kerja Jumlah Karyawan (orang)
Persentase (dalam persen %)
1 - 2 Tahun 30 50
3 - 5 Tahun 25 41,7
> 5 Tahun 5 8,3
Total 60 100
Sumber : Bagian Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Harian Orbit Medan Pada Tabel 1.1, dapat dilihat bahwa 58,3% dari total karyawan, masa kerjanya dibawah 3 tahun dan hanya 16,7% bekerja lebih dari 5 tahun. Peneliti menduga bahwa perputaran karyawan yang tinggi di Harian Orbit Medan menunjukkan karyawan berkomitmen rendah. Griffin (2010 : 16) menyatakan bahwa karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada organisasi memiliki kebiasaan-kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk tinggal lebih lama di dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam bekerja. Perilaku tersebut berarti bahwa karyawan yang berkomitmen tinggi memilih untuk lebih lama tinggal di perusahaan.
Perilaku lain dari karyawan yang menunjukkan rendahnya rasa komitmen karyawan terhadap perusahaan yaitu masih banyak karyawan yang tidak mencapai target pekerjaan, dan juga para wartawan dari Harian Orbit Medan sendiri yang tidak menghasilkan berita-berita yang terbaru sesuai dengan keinginan pimpinan redaksi serta yang menarik minat pembaca. Setiap wartawan memiliki targer
(17)
dalam memgumpulkan dan menyusun berita sebanyak 10 judul berita selama sepekandengan kriteria yang sudah ditetapkan oleh redaksi Harian Orbit. Tapi nyata dari hasil pengamatan, rata-rata wartawan hanya mengumpulkan paling banyak 6-7 berita per minggu. Hal tersebut menunjukkan kurangnya rasa komitmen para karyawan di Harian Orbit Medan untuk mencurahkan segala kemampuannya bagi perusahaan.
Agar perilaku komitmen para anggota organisasi ditunjukkan dengan baik, maka hubungan antara atasan dan bawahan (Leader Member Exchange) sangatlah diperlukan. Adanya kaitan antara manusia dan pencapaian tujuan, suatu organisasi perlu untuk memikirkan aspek pengelolaan manusia yang baik dan pemimpin ikut berperan dalam pengelolaan manusia tersebut
Menurut Organ (1995:81), leader member exchange (LMX) merupakan perilaku karyawan terhadap perusahaan yang memiliki peran penting terhadap keberhasilan sebuah organisasi, dimana perlakuan yang baik dari atasan akan dapat menciptakan perasaan sukarela dalam diri karyawan untuk dapat berkorban bagi organisasinya.
Connell (2005:33) menyatakan bahwa LMX tergolong unik karena LMX berfokus pada hubungan dyadic, antara seorang pemimpin dan bawahannya. Hubungan dyadic yang dimaksud adalah hubungan antara dua pihak dimana keduanya memiliki kekuatan untuk mempengaruhi satu dengan lainnya. Dalam hal ini adalah atasan langsung dan bawahan langsung, dan kekuatan dari hubungan tersebut dapat dievaluasi berdasarkan waktu seberapa lama telah
(18)
bersama-sama dalam sebuah hubungan atasan bawahan serta intensitas hubungan emosional antara keduanya.
Di Harian Orbit Medan, hubungan antara atasan dan bawahan rata-rata menunjukkan hubungan yang kurang baik. Berdasarkan hasil pra survei, menurut narasumber, seorang karyawan, pimpinan sering memberikan perilaku berbeda-beda pada setiap karyawan. Pimpinan lebih cenderung melakukan perilaku “pilih
kasih” kepada beberapa karyawan kesayangannya. Adapun yang dimaksud
dengan karyawan kesayangan disini adalah karyawan yang memiliki ikatan saudara, memiliki suku yang sama, atau yang memiliki lulusan dari almamater yang sama dengan pimpinan. Perilaku pimpinan yang seperti inilah yang membedakan kualitas hubungan antara atasan dan bawahan menjadi kulitas rendah/out group yaitu karyawan yang kurang mendapat perhatian lebih dari pimpinan dan kualitas tinggi/in group yaitu karyawan yang selalu mendapat perhatian lebih dari pimpinan. Dari hasil wawancara singkat dengan karyawan yang termasuk out group mengatakan bahwa mereka telah berusaha mengikuti peraturan-pertauran yang berlaku dan bekerja sesuai dengan target yang ditetapkan tetapi tetap saja pimpinan jarang memuji atau memberikan penghargaan kepada mereka dan tak jarang pimpinan juga menilai buruk hasil kinerja mereka. Hal tersebut ditunjukkan dari kinerja beberapa wartawan yang meliput dan menulis berita, tak jarang pimpinan selalu memilih 2 orang wartawan yang hasil liputannya selalu diterbitkan. Padahal hasil liputan wartawan lainnya tak kalah update dan penting.
(19)
Selain aspek LMX, perusahaan juga harus memperhatikan keadilan yang diterima karyawan di tempat kerjanya. Salah satu hal penting yang dapat menumbuhkan komitmen karyawan adalah keadilan organisasi. Persoalan ketidakadilan menyebabkan ketidakpuasan yang apabila tidak segera diselesaikan dapat menimbulkan perilaku menyimpang di tempat kerja. (Aquino et al., 1990:1075)
Seperti yang terlihat di kantor Harian Orbit Medan, masih ada ketidak adilan yang ditunjukkan dalam sistem Pemberhentian Hubungan Kerja (PHK). Di kantor ini, pernah dilakukannya PHK kepada beberapa karyawan, ketidakadilan dalam sistem PHK tersebut yaitu hanya dilakukan satu pihak saja, alasan mengapa PHK dilakukan hanya diberikan melalui memo atau penjelasan singkat dari manajemen level bawah, tanpa adanya tatap muka dengan para pembuat keputusan di manajemen level atas, sehingga karyawan tidak memiliki kesempatan untuk bertanya atau memberikan pendapatnya. Padahal karyawan telah memberikan kontribusi berupa kerja keras dan keahlian. Hal lain juga ditunjukkan setelah melakukan PHK kepada karyawannya, manajer juga tidak memberikan pesangon yang sesuai dengan ketentuan dalam Pasal 156 ayat (2) UU Ketenagakerjaan. Sebagian besar karayawan yang telah mengabdi selama 4 tahun hanya menerima pesangon sebesar 2 bulan gaji/upah, padahal menurut ketentuan seharusnya mendapatkan pesangon sebesar 5 bulan gaji/upah.
Salah satu peristiwa yang paling menonjol di perusahaan ini adalah protes karyawan kepada perusahaan karena merasa diperlakukan tidak adil, terutama dalam hal pembagian bonus ataupun THR. Perusahaan biasanya memberikan
(20)
bonus di akhir tahun dan THR pada saat menjelang lebaran. Tetapi pada akhir tahun lalu, perusahaan tidak membagikan bonus kepada beberapa karyawannya dengan alasan tidak menunjukkan kinerja yang baik selama satu tahun terakhir. Dan ada beberapa karyawan lainnya yang menunjukkan kinerja sangat baik tapi menerima potongan dari bonus yang diterimanya tanpa adanya penjelasan dari pihak perusahaan mengapa potongan tersebut dilakukan.
Di sisi lain sejak tahun 2007 perusahaan juga menjalankan program pensiun dini yang dilaksanakan rutin setiap tahunnya guna mendukung pencapaian efisiensi organisasi, dengan jumlah rata-rata 2-4 orang karyawan pensiun dini/tahun. Oleh karena itu, beban karyawan yang dimiliki oleh karyawan aktif akan bertambah seiring dengan adanya fenomena ini.
Beban kerja dan tanggung jawab pekerjaan yang bertambah dengan adanya program pensiun dini ini tentunya dapat menciptakan persepsi tidak adil yang dirasakan oleh karyawan. Perusahaan hendaknya memberikan perhatian terhadap persepsi keadilan yang dirasakan oleh setiap karyawan, karena hal tersebut akan memicu komitmen karyawan terhadap perusahaan dan memicu perilaku positif karyawan.
Berdasarkan uraian di atas, penulis tertarik untuk melakukan sutau
penelitian yang berjudul “Pengaruh Leader Member Exchange dan Keadilan Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Karyawan Pada Kantor Harian
(21)
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang maka permasalahan yang akan dibahas dalam penilitian ini adalah:
1. Bagaimana pengaruh leader member exchange terhadap komitmen organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan?
2. Bagaimana pengaruh keadilan organisasi terhadap komitmen organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh leader member exchange terhadap komitmen organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh keadilan organisasi terhadap komitmen organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan. 1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Bagi Penulis
Memberikan kesempatan bagi penulis untuk menerapkan teori yang telah diperoleh di bangku kuliah dan menambah wawasan dan memperdalam pengetahuan penulis dalm bidang manajemen sumber daya manusia.
(22)
2. Bagi Perusahaan
Memberikan informasi sebagai masukan bagi perusahaan mengenai hubungan antara leader member exchange dan keadilan organisasi dengan komitmen organisasional karyawan di Harian Orbit Medan.
3. Bagi Pihak Lain
Manfaat penelitian ini bagi pihak lain adalah sebagai bahan referensi dan bahan perbandingan bagi penulis lain dalam melakukan penelitian sejenis dimana yang akan datang.
(23)
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Komitmen Organisasional
2.1.1 Pengertian Komitmen Organisasional
Komitmen organisasi paling sering didefenisikan yaitu : 1. Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu 2. Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi 3. Keyakinan tertentu, penerimaan nilai, dan tujuan organisasi.
Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan (Luthans, 2012 : 249)
Griffin (2010 : 15) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Karyawan – karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada organisasi memiliki kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk tinggal lebih lama di dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam bekerja.
Malthis dan Jackson (2010 : 99) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut.
(24)
Mowday, Porter, dan Steers dalam Munandar (2004 : 75) menyebutkan bahwa komitmen organisasi adalah sifat hubungan seorang individu dengan organisasi dengan memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut :
1. Menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi
2. Mempunyai keinginan berbuat untuk organisasinya
3. Mempunyai keinginan untuk tetap bersama dengan organisasinya
Griffin & Bateman dalam Munandar (2004:75) menyebutkan bahwa komitmen organisasi, adalah :
1. Dambaan pribadi untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi 2. Keyakinan dan penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi
3. Kemauan secara sadar untuk mencurahkan usaha demi kepentingan organisasi
Robbins (2008 :140) menyatakan komitmen pada organisasi didefenisikan sebagai suatu keadaan diaman seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.
Blau dan Global dalam Muchlas (2005 : 161), mendefenisikan komitmen organisasi sebagai orientasi seorang terhadap organisasi dalam arti kesetiaan, identifikasi, dan keterlibatan. Dalam hal ini, karyawan mengidentifikasikan secara khusus organisasi/perusahaan beserta tujuannya dan berharap dapat bertahan sebagai anggota dalam organisasi/perusahaan tersebut.
(25)
Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang individu mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terkait dengan tujuan-tujuannya (Kreitner dan Kinicki, 2008 : 274).
Komitmen organisasi adalah dimana karyawan itu mengenal, mengidentifikasi dan memihak pada suatu organisasi, serta berkeinginan untuk tetap tinggal dan selalu aktif berpartisipasi di dalam organisasi guna mencapai tujuan organisasi tersebut.
2.1.2 Bentuk-Bentuk Komitmen Organisasi
Allen dan Meyer (Panggabean, 2009:121), mendefenisikan komitemen organisasi sebagai sebuah konsep yang memiliki 3 dimensi (bentuk) yaitu affective, normative, dan continuance commitment. Affective commitment adalah tingkat seberapa jauh seorang karyawan secara emosi terikat, mengenal, dan terlibat dalam organisasi. Continuance commitment adalah suatu penilaian terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Normative commitment merujuk kepeda tingkat seberapa jauh seorang secara psychological terikat untuk menjadi karyawan dari sebuah organisasi yang didasarkan kepada perasaan seperti kesetiaan, affeksi, kehangatan, pemilikan, kebanggaan, kesenangan, kebahagiaan, dan lain-lain.
Sedangkan menurut Greenberg (2008:182), bentuk-bentuk komitmen organisasi adalah :
a. Affective commitment; the strength of a person’s desire to work for an organization because he or she agrees with its goals and want to do so.
(26)
Affective commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam bekerja bagi organisasi atau perusahaan disebabkan karena dia setuju dengan tujuan-tujuan organisasi tersebut dan ingin melakukannya.
b. Continuance commitment; the strength of a person’s to continue working for an organization because he or she needs to and cannot afford to dod other wise.
Continuance commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam melanjutkan pekerjaannya bagi organisasi disebabkan karena dia membutuhkan pekerjaan tersebut dan tidak dapat melakukan pekerjaan yang lain.
c. Normative commitment; the strength of a person’s desire to continue working for an organization because he or she feels obligation from others to remain.
Normative commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam melanjutkan pekerjaannya bagi organisasi disebabkan karena ia merasa berkewajiban dari orang lain untuk diperbahankan.
2.1.3 Konsekuensi dari Komitmen Organisasi
Menurut Greenberg (2008:184) konsekuensi dari komimen yaitu : a. Commited employees are less likely to with draw
Karyawan yang memiliki komitmen mempunyai kemungkinan lebih kecil untuk mengundurkan diri. Semakin besar komitment karyawan pada organisasi, maka semakin kecil kemungkinan untuk mengundurkan
(27)
diri. Komitmen mendorong untuk tetap mencintai pekerjaannya dan akan bangga ketika dia sedang berada di sana.
b. Commited employees are less willing sacrifice for an organization
Karyawan yang memiliki komtmen bersedia untuk berkorban demi organisasinyaa. Karyawan yang memiliki komitment menunjukkan kesadaran tinggi untuk membagikan dan berkorban untuk kelangsungan hidup perusahaan.
2.1.4 Cara Menumbuhkan Komitmen
Menurut Luthans (2008:13) komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama yaitu :
1. Identifikasi
Identifikasi terlaksanakan dalam bentuk kepercayaan karyawan terhadap organisasi jika dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi. Sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para karyawan atau organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan mereka dalam tujuan organisasi. Hal ini dibutuhkan untuk saling mendukung diantara para karyawanuntuk mencapaitujuan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa karyawan dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena karyawanyang dipercaya menerima tujuan organisasi tersebut telah dipilih dan direncanakanuntuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula.
(28)
2. Keterlibatan
Keterlibatan karyawan dalam semua aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan karyawanmendorong mereka saling bekerjasama dengan baik antar sesama rekan kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk melibatkan semuakaryawan adalah dengan mendorong partisipasi mereka dalam berbagai pembuatan keputusan yang dapat menimbulkan keyakinan pada karyawan bahwa apa yang telah diputuskan merupakan keputusan secara bersama.
3. Loyalitas
Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk mempererat hubungan dengan organisasi, dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan karyawan untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi merupakan hal yang penting dan menunjang komitmen mereka terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat dilakukanapabila karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam organisasi. 2.1.5 Pedoman Peningkatan Komitmen Organisasi
Menurut Luthans (2008:250) memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:
1) Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, memperkerjakan manajer yang baik, tepat dan mau komunikasi dengan karyawan.
(29)
2) Memperjelas dan mengkomunikasikan misi: a. Memperjelas misi, ideologi dan berkharisma. b. menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai.
c. menekankan orientasi berdasarkan nilai, pelatihan dan membentuk tradisi.
3) Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif dan menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif. 4) Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai,
keadilan, menekankan kerja sama, saling mendukung dan kerja tim serta meruangkan waktu untuk berkumpul bersama.
5) Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi, memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama, memajukan dan memberdayakan, mempromosikan karyawan dari dalam, menyediakan aktivitas perkembangan dan menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan dalam bentuk apapun.
2.2 Leader Member Exchange
2.2.1 Pengertian Leader Member Exchange
Ivancevich, et al (2007:90) mengatakan bahwa leader member exchange (LMX) adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya. Atasan membina ikatan dan hubungan pribadi terhadap masing-masing bawahannya. Yukl (2010:80) menjelaskan bagaimana atasan dan bawahan mengembangkan hubungan saling mempengaruhi satu sama lain dan menegoisasikan peran bawahan dalam satu organisasi. LMX tidak hanya
(30)
melihat perilaku atasannya saja tetapi menekankan pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Robbins dan Judge (2008:101) membagi bawahan dalam dua kategori in-group members dan out- group members, yaitu :
1. In-group members
Atasan berpendapat bahwa bawahan yang ada pada kategori ini adalah bawahan yang dapat diandalkan dalam berpartisipasi dan memberikan usaha yang lebih dari yang ditetapkan di gambaran pekerjaan (job description). Atasan akan memperlakukan bawahan dalam kategori ini sebagai bawahan yang memperoleh penilaian kerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik karena hubungan ini memiliki kualitas hubungan yang tinggi.
2. Out-group members
Atasan berpendapat bahwa bawahan dalam kategori ini adalah bawahan yang melaksanakan tugas -tugasnya sesuai dengan gambaran pekerjaan formal mereka saja. Atasan akan memperlakukan bawahan dalam kategori ini sebagai bawahan yang memperoleh lebih sedikit waktu, lebih sedikit penghargaan darinya dan mendapatkan sedikit dukungan dari atasan karena hubungan ini memiliki kualitas hubungan yang rendah.
2.2.2 Pengaruh Timbal Balik dalam leader member exchange (Vertical Dyads)
Menurut Griffin (2010: 510) model hubungan atasan dan bawahan (leader member exchange) (LMX) yang dikembangkan oleh Geoge Graen dan Fred Dansereau, menekankan pentingnya hubungan variatif antara atasan dengan
(31)
masing – masing bawahanya. Tiap pasangan atasan dan bawahan dinamakan dengan “vertical dyad.”
Menurut Yukl (2010:79) istilah vertical dyad menunjuk kepada hubungan antara seorang pemimpin dan seorang bawahan saja. Dasar pemikiran teori vertical dyad adalah bahwa para pemimpin biasanya menetapkan sebuah hubungan yang istimewa dengan sejumlah bawahan yang dipercayai (kelompok in-group) yang berfungsi sebagai, misalnya asisten. Hubungan pertukaran yang dibangun dengan para bawahan yang selebihnya (kelompok ou-group) secaran berbeda.
Robbins (2008:289) berpendapat bahwa karena tekanan waktu, para pemimpin membangun suatu hubungan yang istimewa dengan suatu kelompok kecil bawahan mereka. Yulk (2010:70) mengatakan bahwa seleksi kelompok in dibuat atas dasar kesesuain pribadi dengan serta kemampuan dan dapat dipercayai bawahan tersebut. Selang beberapa waktu, pertukaran yang bersifat dyadic dengan para bawahan dari kelompok in akan mengikuti urutan pengembangan yang berbeda dari pada pertukaran-pertukaran dengan para bawahan dari kelompok out. Sedangkan dalam hubungan pertukaran dengan para bawahan dari kelompok out, terdapat suatu tingkat saling mempengaruhi yang relatif rendah. Sumber utama pengaruh pemimpin adalah kewenangan sah dikombinasikan dengan coercive power dan suatu tingkat reward power terbatas. Untuk memenuhi persyaratan hubungan pertukaran tersebut, para bawahan dari kelompok out hanya perlu mematuhi persyaratan peran formal (misalnya kewajiban, peraturan, prosedur, dan pengarahan sah dari para pimpinan). Selama
(32)
kepatuhan tersebut ada, maka bawahan tersebut akan menerima manfaat-manfaat standar untuk tugasnya (seperti misanya gaji) (Yulk, 1998:82).
2.2.3 Evaluasi dari Teori leader member exchange (in-group member)
Pada saat ini teori LMX lebih banyak deskriptif dari pada preskriptif. Teori menjelaskan sebuah proses khas pembuatan peran oleh para pemimpin, namun tidak memperinci pola hubungan pertukaran ke bawah dengan berbagai bawahan yang bagaimana adalah optimal bagi efektivitas kepemimpinan (Robbins, 2007:140).
Sebuah kelompok in yang dibedakan secara tajam kemungkinan akan menciptakan perasaan benci dan akan merusak identifikasi tim diantara para bawahan dari kelompok out (Robbins, 2007:43). Permusuhan antara kedua kelompok tersebut kemungkinan akan merusak kerjasama tim antar keduanya. Tingkat kepatuhan minimal yang diharapkan dari para bawahan kelompok out
yang merasa benci pada atasannya karena mereka merasa bahwa para “anak mas”
(favorite) dari atasan terebut memperoleh manfaat-manfaat yang lebih banyak dari pada seharusnya.
Beberapa studi telah mencoba untuk mengidentifikasikan faktor – faktor yang memprediksi siapa yang akan dipilih sebagai kelompok anggota in (Robbins dan Judge, 2008:416). Seleksi dapat dipengaruhi oleh atribut dari bawahan tersebut yang tidak selalu saling berkorelasi, seperti kemampuan melakukan tugas, kesetian, nilai – nilai yang dianut bersama, dan keramah - keramahan.
(33)
2.2.4 Hubungan leader member exchange (in-group member) dan Atribusi
Tentang Para Bawahan
Proses yang mempengaruhi antara atasan dan bawahan adalah ketika atasan mengetahui bahwa bawahannya bersikap berbeda yaitu dirasa tidak berkompeten tehadap pekerjaan yang telah diberikan.Teori artibusi adalah sebuah teori kognitif yang telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana seorang manajer menginterprestasikan informasi mengenai kinerja seorang bawahan dan memutuskan bagaimana akan beraksi terhadap bawahan tersebut (Yulk, 2010:8).
Yulk (1996) dalam As’ad (2010:104) menyatakan bahwa manajer menghubungkan sebab – sebab terjadinya kinerja yang jelek dari bawahan tersebut, yaitu atribusi yang bersifat internal dan atribusi yang bersifat eksternal.
1. Atribusi bersifat internal a. Tidak ada usaha. b. Tidak ada kemampuan. 2. Atribusi bersifat eksternal
a. Tugas terebut mempunyai hambatan – hambatan yang memang sudah ada.
b. Sumber daya – sumber daya yang tidak mencukupi. c. Tidak cukup informai.
d. Orang lain gagal memberi dukungan yang dibutuhkan atau murni karena kurang mujur saja.
Sebuah atribusi eksternal akan lebih mungkin terjadi bila (1) bawahan tersebut sebelumnya tidak mempunyai sejarah tentang kinerja yang jelek untuk
(34)
tugas-tugas yang sama, (2) bawahan terebut melaksanakan tugas-tugas lain secara efektif, (3) bawahan terebut melakukan hal yang sama baiknya dengan orang lain dalam situai yang sama, (4) dampak dari kegagalan – kegagalan atau kesalahan-kesalahan tidak serius atau bahaya, (5) manajer tersebut tergantung kepada bawahan bagi keberhasilannya sendiri, (6) bawahan tersebut dianggap mempunyai kemampuan-kemampuan menembus lainnya (popularitas, keterampilan, kepemimpinan), (7) bawahan tersebut telah menawarkan maaf, (8) terdapat bukti sebab-sebab eksternal.
2.2.5 Dimensi dalam leader member exchange (LMX)
Menurut Griffin (2010:56) dijelaskan bahwa LMX adalah multi dimensional dan memiliki empat dimensi yaitu kontribusi, loyalitas, afeksi dan respek terhadap profesi, yaitu :
1. Kontribusi
Kontribusi berkaitan dengan kegiatan yang berorientasi pada tugas ditingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama. Hal penting dalam mengevaluasi kegiatan yang berorientasikan pada tugas adalah suatu tingkat dimana bawahan bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas melebihi uraian kerja, demikian halnya pada atasan yang menyediakan sumber daya dan kesempatan untuk melakukan hal tersebut.
2. Loyalitas
Loyalitas adalah ungkapan untuk mendukung penuh tujuan dan sifat individu lainnya dalam hubungan timbal balik atasan dan bawahan. Loyalitas
(35)
menyangkut pada kesetiaan penuh terhadap seseorang secara konsisten dari suatu situasi ke siatuasi lainnya.
3. Afeksi (Pengaruh)
Afeksi adalah perasaan, kepedulian di antara atasan dan bawahannya terutama yang berdasarkan pada daya tarik antar individu dan bukan hanya pada pekerjaan atau nilai profesionalnya saja. Bentuk kepedulian yang demikian mungkin saja dapat ditunjukkan dalam suatu keinginan untuk melakukan hubungan yang menguntungkan dan bermanfaat, seperti antar sahabat.
4. Respek terhadap profesi
Respek terhadap profesi adalah persepsi mengenai sejauh mana pada setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam dan di luar organisasi, melebihi apa yang telah ditetapkan di dalam pekerjaan. 2.3 Keadilan Organisasi
2.3.1 Pengertian Keadilan Organisasi
Menurut Greenberg (2008:93) keadilan organisasional berpusat pada dampak dari pengambilan keputusan manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan, hubungan antara faktor individu dan situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi. Menurut Robbins dan Judge (2008:303) Keadilan organisasional dapat mencakup masalah yang berkaitan dengan persepsi gaji yang adil, kesempatan yang sama untuk mendapatkan promosi kenaikan jenjang karir dan prosedur seleksi yang benar.
Menurut Luthans (2012:146) mengusulkan dua model faktor keadilan organisasional yaitu terdiri dari keadilan distributif dan keadilan prosedural.
(36)
Melalui penggunaan model persamaan struktural, Sweenney dan Mc Farlin mendefinisikan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat organisasi (membayar kepuasan) sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan hasil tingkat organisasi (komitmen organisasi).
Keakuratan model dua faktor ditantang oleh penelitian yang menunjukkan bahwa faktor ketiga (keadilan interaksional) mungkin terlibat. Menurut Robbins (2008:113) berpendapat bahwa keadilan interaksional berbeda dari keadilan prosedural karena merupakan komponen pertukaran interaksi sosial dan kualitas pelakuan, sedangkan keadilan prosedural merupakan proses yang digunakan untuk sampai ketahap hasil keputusan. Umumnya peneliti dalam perjanjian mengenai perbedaan antara keadilan prosedural dan distributif selalumendapatkan kontroversi atas perbedaan antara keadilan interaksional dan keadilan prosedural. Menurut Pasolang (2008:34) menunjukkan bahwa model empat faktor yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan interpersonal dan keadilan informasional secara signifikan lebih baik daripada model dua atau tiga faktor.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat disimpulkan keadilan organisasional dampak dari hasil pengambilan keputusan manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan. Hubungan antara faktor individu dan situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi, terdiri dari 3 model faktor yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan intraksional, dari ketiga model ini memiliki validitas prediktif yang saling berbagi hasil organisasi.
(37)
2.4 Dimensi Keadilan Organisasi 1. Keadilan Prosedural
Menurut Leventhal yang dikutip Kozlowski, (2012:528) keadilan prosedural adalah persepsi mengenai proses keikutsertaan untuk mencapai suatu hasil dengan menfokuskan beberapa kriteria untuk memenuhi prosedur adil seperti:
1. Konsistensi
Diterapkan secara konsisten terhadap orang dan waktu. 2. Akurasi
Memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan dalam pengambilan keputusan.
3. Prosedur etis
Sesuai dengan standar pribadi atau sesuai dengan etika dan moralitas. 4. Bebas bias
Memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan dalam penyelesaian permasalahan dalam bentuk apapun.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008:49) keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan keputusan. Sedangkan Ivancevich (2007:24) Persepsi keadilan prosedural didasarkan pada pandangan karyawan terhadap kewajaran proses penghargaan dan keputusan hukuman yang dibuat organisasi sifatnya penting seperti keharusan membayar imbalan/insentif, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner. persepsi yang baik mengenai keadilan prosedural akan menghasilkan
(38)
keluaran organisasi yang lebih baik seperti peningkatan komitmen organisasi, keinginan tetap tinggal dalam organisasi dan peningkatan kinerja.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan karyawan terhadap keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan dalam organisasi seperti keharusan membayar imbalan, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner.
2. Keadilan Distributif
Menurut Greenberg (2008:46) keadilan distributif didefinisikan sebuah bentuk keadilan organisasi yang berfokus pada kenyakinan karyawan bahwa mereka telah menerima jumlah imbalan yang sesuai serta mendapatkan penghargaan.
1. Imbalan atau kompensasi
Merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.usahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan. Program kompensasi dalam organisasi harus memiliki empat tujuan, antara lain :
a. terpenuhinya sisi legal, dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai b. efektifitas biaya untuk organisasi
(39)
d. peningkatan keberhasilan kinerja organisasi. 2. Penghargaan
Kegiatan dimana organisasi menilai kontribusi karyawan dalam rangka untuk mendistribusikan penghargaan moneter dan non moneter cukup langsung dan tidak langsung dalam kemampuan organisasi untuk membayar berdasarkan peraturan hukum. penghargaan dibedakan menjadi penghargaan intrinsik (intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards). Penghargaan ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji,upah, imbalan berdasarkan kinerja) penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteks bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan). Penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan atas pekerjaannya yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan tersebut dapat berupa rasa aman dalam pekerjaan, simbulstatus, penghargaan masyarakat dan harga diri. Penghargaan ekstrinsik langsung disebut juga penghargaan berupa uang merupakanimbalan yang diterima seseorang atas jerih payahnya dalam bentuk uang berupa gaji. Imbalan berdasarkan kinerja dapat berupa pembayaran lainnyayang berdasarkan hasil produktivitas yang terdiri dari insentif dan bonus.
Selanjutnya, Muchinsky (2005:321) mengatakan bahwa keadilan distributif dinilai melalui tiga perspektif. Prespektif ini merupakan tambahan dari pandangan sebelumnya, yaitu :
1. Equity, hasil yang didapat individu harus sesuai dengan kontribusi yang diberikan. Misalnya bonus yang diberikan sesuai dengan kontribusi yang
(40)
diberikan individu. Semakin tinggi produktivitas kerja individu, semakin tinggi bonus yang didapat.
2. Equality, semua orang yang mempunyai kesempatan yang sama dalam mendapatkan hasil atau keputusan. Apapun keahlian, lama kerja, jabatan, prestasi kerja, hasil yang didapat tetap sama. Misalnya semua pegawai mendapatkan jumlah bonus yang sama di akhir yahun.
3. Need, pengalokasian hasil yang ideal sesuai dengan kebutuhan individu. Misalnya dalam pembagian bonus, individu yang sedang membutuhkan bantuan financial mendapat bonus lebih besar.
Teori keadilan distributif menyatakan bahwa individu dalam organisasi akan mengevaluasi distribusi setiap hasil organisasi dengan memperhatikan beberapa aturan distribusi dan aturan yang paling sering digunakan yaitu aturan hak menurut keadilan. Keadilan distributif berfokus pada persepsi keadilan akan hasil bagi karyawan dalam sebuah organisasi dan didasarkan pada gagasan ekuitas.
Menurut Colquitt yang dikutip oleh Foster (2010:28) keadilan distributif mengacu pada keseimbangan distribusi hasil organisasi berupa gaji, tunjangan dan bonus. Pada saat individu dalam organisasi mempersepsikan bahwa rasio masukan imbalan yang mereka terima seimbang, mereka akan merasakan kewajaran yang mengindikasikan adanya keadilan distributif.
Menurut As’ad (2010:204) keadilan distributif tidak hanya berkaitan dengan imbalan tetapi juga dengan hukuman, akan tetapi hukuman dalam
(41)
organisasi juga harus diberikan secara adil sesuai dengan perilaku negatif karyawan.
Menurut Sounders dan Thornlhil yang dikutip oleh Searle dan Skinner (2011:286). Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu dan input kelompok. Keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan khususnya dalam hal bagaimana individu mengevaluasi dan bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat disimpulkan bahwa keadilan distributif merupakan keadilan atas hasil kerja baik individu maupun kelompok, yang bukan hanya semua karyawan mendapatkan keadilan imbalan saja, akan tetapi keadilan hukuman juga harus diberlakukan secara adil bagi mereka.
3 . Keadilan Interaksional
Aspek terakhir dari keadilan organisasional adalah keadilan interaksional dan mungkin yang paling sederhana diantara ketiga aspek ini (Cropanzano et al., 2007:35). Menurut Robbins dan Judge (2008:234) mendefinisikan keadilan interaksional merupakan persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat.
Menurut Greenberg (2008:342) terdapat dua aspek dalam keadilan interaksional, yaitu keadilan informasional dan keadilan interpersonal. Keadilan informasional adalah persepsi individu tentang keadilan informasional yang digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan, sedangkan keadilan interpersonal adalah sebagimana yang didefinisikan oleh Robbins dan Judge (2008) di atas.
(42)
Menurut Tyler (Yuwono, dkk, 2005:133) menyebutkan ada tiga hal penting yang patut diperhatikan dalam membahas keadilan interaksional, yaitu :
1. Penghargaan
Khususnya penghargaan kepada status seorang, hal ini tercermin dalam bentuk perlakuan atau tindakan dari orang yang berkuasa (pimpinan) terhadap anggota kelompoknya. Apabila baik kualitas pimpinan terhadap para anggota maka interkasinya dinilai makin adil oleh anggotanya.
2. Netralitas
Konsep ini berkembang karena butuh keterlibatan dengan pihak keriga manakala ada masalah hubungan sosial antara suatu pihak dengan pihak yang lain. Netralitas dalam keputusan atas konflik kedua belah pihak dapat tercapai manakala dasar-dasar dalam pengambilan keputusan lebih banyak menggunakan fakta dan bukan opini, apalagi fakta yang ditampilkaan mempunyai nilai objektivitas yang tinggi juga punya validitas yang tinggi pula.
3. Kepercayaan
Hal ini banyak dikaji pada aspek interaksional. Kepercayaan sering didefinisikan sebagai harapan pihak lain dalam melakukan hubungan sosial, yang didalamnya mencakup resiko yang berkaitan dengan harapan tersebut.
Menurut Cropanzano et al. (2007:34) menyebutkan bahwa keadilan interkasional terdiri dari dua dimensi yaitu sebagai berikut :
(43)
1. Keadilan Interpersonal
Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian, rasa hormat
2. Keadilan Informasional
Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan Tabel 2.1
Komponen Keadilan Organisasi 1. Keadilan Distributif: kelayakan imbalan
a. Keadilan: menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya.
b. Persamaan: menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan yang secara garis besar sama.
c. Kebutuhan: menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang.
2. Keadilan Prosedural: kelayakan proses alokasi
a. Konsisten: semua karyawan diperlakukan sama.
b. Lack of Bias: tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak sama.
c. Keakuratan: keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat. d. Pertimbangan Wakil Karyawan: pihak-pihak terkait dapat
memberikan masukan untuk pengambilan keputusan.
e. Koreksi: mempunyai koreksi banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki kesalahan.
f. Etika: norma pedoman professional tidak dilanggar 3. Keadilan Interpersonal:
a. Keadilan interpersonal: memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian, dan rasa hormat.
b. Keadilan informasional: berbagi informasi yanh relevan dengan karyawan
(44)
2.3.3 Keadilan Distributif dan Perbandingan Sosial
Teori ini menggali proses psikologi yang berhubungan dengan pembentukan penilaian keadilan yang fokus pada penilaian keadilan distributif yaitu equity theory Adams dalam Miner (2007:94). Teori klasik ini menjelaskan bahwa setiap orang menentukan apakah mereka diperlakukan secara adil atau tidak dengan membandingkan rasio input yang mereka berikan (waktu dan sumber daya) dihubungkan dengan apa yang mereka terima (gaji, promosi dan kesempatan pengembangan diri), selanjutnya perbandingan rasio ini juga dibandingkan dengan rasio yang sama pada orang lain. Karyawan mengevaluasi hasil yang diterima dan menilai adanya perlakuan secara tidak adil pada mereka melalui perbandingan input dan output dengan sesama rekan kerja. Sebagai contoh, bila beberapa karyawan mendapatkan pekerjaan yang sama dan input serta output yang mereka hasilkan sama akan tetapi penerimaan hasil mereka terdapat perbedaan signifikan maka mereka akan menilai adanya ketidakadilan dalam perlakuan. Rasa ketidakadilan melalui perbandingan ini akan menimbulkan rasa tidak nyaman dan akan berdampak pada kepuasan kerja karyawan tersebut. 2.4 Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah daftar penelitian yang telah dialkukan oleh bebrapa peneliti yang mendukung dilakukannya penelitian ini. Untuk mempermudah dalam memajaminya maka disajikan dalam bentuk tabel sebagai berikut :
(45)
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
No. Peneliti Judul Penelitian Variabel Teknik Analisis Data
Hasil Penelitian 1. David
Duwayne Holcomb (2009)
An Extension of Leader Member Exchange (LMX) Beyond The Member to Direct Manager Dyad and Their Correlations To The Member’s Organizational Commitment Leader Member Exchange (X) Komitmen organisasional (Y) Analisis Regresi Leader Member Exchange berpengaruh terhadap komitmen organisasional dengan nilai β 0,42
2. Hunik Sri Runing (2011) Jarak Kekuasaan Sebagai Pemoderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen Karyawan Pada Supervisor Perusahaan Batik Surakarta Jarak Kekuasaan (X1) Keadilan Organisasi (X2) Komitmen Organisasional (Y) Analisis Regresi Keadilan organisasi (distributif) berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional dengan nilai β 0,577 dan keadilan organisasi (procedural) berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional dengan nilai β 0,404
3. Amiruddin Prasetyadi (2011)
Pengaruh
Leader Member Exchange Terhadap Komitmen Organisasi PT. Midian Karya Pasuruan Leader Member Exchange (X) Komitmen Afektif (Y) Analisis Regresi Hubungan positif antara leader member exchange dengan komitmen organisasional (afektif)
(46)
No. Peneliti Judul Penelitian Variabel Teknik Analisis Data
Hasil Penelitian 4. Dorothea
Wahyu Ariani (2012)
Leader Member Exchange as A Mediator of The Effect of Job Satisfaction on Affective
Organizational Commitment: An Empirical Test Leader Member Exchange (X) Kepuasan Kerja (Y1) Komitmen Organisasi (Y2) Analisis Regresi Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional
5. Sentot Kristanto (2005) Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap
Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap
Komitmen dan Intensi Keluar
Di PT.
Indonesia Power UBP Bali Keadilan Organisasi (X) Kepuasan Kerja (Y1) Komitmen Organisasi (Y2) Analisis Regresi Keadilan organisasi (distributif) berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional dan keadilan organisasi prosedural berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional 6. Erin
Anggreani dan Eddy M. Sutanto (2013)
Pengaruh
Leader Member Exchange Terhadap Kepuasan Kerja, Motivasi, dan Komitmen Oragnisasional Karyawan Departemen Penjualan PT. Matahari Departemen Store Leader Member Exchange (X) Kepausan Kerja (Y1) Motivasi (Y2) Komitmen Organisasional (Y3) Analisis Regresi Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan terhadap komitmen organisasional
(47)
2.5 Kerangka Konseptual
Menurut Griffin (2010:119) Leader Member Exchange (LMX) adalah hubungan yang variatif antara atasan dengan bawahan. LMX itu terjadi karena keterbatasan waktu atasan untuk berinteraksi dengan semua bawahan dalam organisasi tempat bekerja.
Ivancevich et al. (2007:121) menjelaskan Leader Member Exchange (LMX) mengklasifikasikan bawahannya menjadi anggota in-group dan out-group. Anggota in-group akan menerima penugasan yang menantang dan menerima imbalan yang lebih bermakna. Sedangkan anggota out-group menrima tugas yang lebih tidak menentang, menerima imbalan yang lebih sedikit.
Keadilan organisasi mencerminkan bagaimana mereka diperlukan secara adil di tempat kerja (Kreitner dan Kinicki, 2008:320). Karena keadilan organisasi merupakan daya penggerak bagi karyawan dalam meningkatkan kinerja dan komitmen pada organisasi.
Runing (2011:26) melakukan penelitian berkaitan dengan keadilan organisasi dan komitmen organisasional. Hasil penelitian menyatakan bahwa keadilan internal prosedural, keadilan internal distributif, dan keadilan eksternal secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional.
Martin (1981) melaporkan bahwa penilaian terhadap keadilan organisasi dilakukan ketika orang membandingkan apa yang diterima dengan apa yang diterima orang lain dengan referensi sama. Proses perbandingan yang dilakukan Martin (1981) menekankan pada realita kehilangan hak yang dialami seseorang, atau perasaan tidak senang yang muncul dari suatu keyakinan bahwa seseorang
(48)
mendapatkan sedikit dibandingkan yang sepantasnya pada pembanding lain. Perasaan kehilangan hak akan meningkatkan kemangkiran, menurunkan komitmen terhadap organisasi dan meningkatkan rasa ketidakadilan.
Teori leader member exchange didapatkan pada konsep pembentukan peran dan social exchange. Komitmen bawahan merupakan bagian penting dalam proses tersebut. Pimpinan akan menguji dan mengevaluasi kinerja bawahannya. Bila kinerja pegawai dianggap memuaskan pada tahap tertentu, maka hal tersebut akan meningkatkan kualitas interaksi atasan bawahan selanjutnya. Proses penilaian peran juga dilakukan oleh bawahan, dimana seorang bawahan yang menilai positif pimpinannya akan mempengaruhi interaksi vertikal akan menjadi lebih baik pula sehingga akan lebih komit terhadap organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Leader Member Exchange (LMX)
(X1)
Komitmen Organisasional (Y)
(49)
2.6 Hipotesis
Sehubungan dengan uraian di atas maka dikemukakan hipotesis penelitian ini adalah :
H1: Terdapat pengaruh yang signifikan antara Leader Member Exchange terhadap Komitmen Organisasional karyawan pada Harian Orbit Medan
H2: Terdapat pengaruh yang signifikan antara Keadilan Organisasi terhadap Komitmen Organisasional karyawan pada harian Orbit Medan
(50)
BAB III
METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian
Menurut tingkat eksplanasi (level of explanations), maka penelitian ini adalah penelitian asosiatif (hubungan), yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Dengan penelitian ini maka akan dapat dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk menjelaskan, meramalkan, dan mengontrol suatu gejala. Penelitian menurut tingkat eksplanasi itu sendiri adalah penelitian yang bermaksud untuk menjelaskan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antar satu variabel dengan variabel lain (Sugiono, 2008:7).
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Harian Orbit Medan yang berlokasi di Jalan Asrama Komplek Bumi Asri Blok C No. 61-62 Medan. Waktu penelitian dilakukan mulai Agustus 2015 sampai Desember 2015.
3.3 Batasan Operasional
Batasan operasional dalam penelitian ini adalah : a. Variabel Dependen (X), yaitu :
1. Leader Member Exchange (X1) 2. Keadilan Organisasi (X2)
(51)
3.4 Defenisi Operasional
Defenisi operasional merupakan petunjuk bagaimana sub variabel diukur untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam suatu penelitian. Pada penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah Leader Member Exchange, dan Keadilan Organisasi sebagai variabel bebas dan Komitmen Organisasional sebagai variabel terikat. Variabel-variabel tersebut didefenisikan sebagai berikut :
1. Variabel Bebas (X)
a. Leader Member Exchange (X1)
Leader Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan antara supervisor dengan karyawan akan mampu meningkat kerja keduanya. b. Keadilan Organisasi (X2)
Keadilan organisasi adalah kesamarataan atau keadilan yang berfokus bagaimana para karyawan menyimpulkan apakah mereka diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya dan bagaimana kesimpulan tersebut kemudian mempengaruhi variabel-variabel lain yang berhubungan dengan pekerjaan.
2. Variabel Terikat (Y)
a. Komitmen Organisasional
Komitmen organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seorang karyawan mengenal dan terikat pada organisasinya. Karyawan – karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada organisasi memiliki kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk
(52)
tinggal lebih lama di dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam bekerja.
Malthis dan Jackson (2001 : 99) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut.
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala Leader
Member Exchange
Hubungan antara atasan dan bawahan yang terjalin dengan sangat erat sehingga atasan memiliki
pendekatan yang lebih dengan kelompok
karyawan
Loyalitas 1. Menciptakan suasana mendukung 2. Saling
membantu dan melindungi
Likert
Kontribusi 1. Perlakuan khusus yang positif
2. Terjadinya diskusi antara atasan dan bawahan Afeksi 1. Menghormati
pendapat 2. Kemampuan
mempengaruhi 3.
Memperlihat-kan sikap simpati Respek terhadap Profesi 1. Saling menghargai jabatan masing-masing 2. Mengagumi professional 3. Menghormati pengetahuan
(53)
Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala Keadilan
Organisasi
Kesamarataan atau keadilan di tempat kerja yang berfokus
bagaimana para karyawan
menyimpulkan apakah mereka diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya. Keadilan Distributif 1. Menghargai berdasarkan kontribusi 2. Menyediakan kompensasi secara sama 3. Menyediakan benefit berdasarkan kebutuhan Keadilan Prosedural 1. Konsisten 2. Tidak ada
yang dibedakan 3. Keakuratan 4. Pertimbangan
wakil karyawan 5. Koreksi
Norma tidak dilanggar Keadilan
Interaksional
1. Perlakuan dengan rasa hormat 2. Berbagi informasi yang relevan Komitmen Organisasional
Keadaan dimana seseorang
karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Afektif Komitmen 1. Kesediaan untuk berusaha sungguh-sungguh atas nama organisasi 2. Merasa bangga terhadap perusahaan tempat kerja
(54)
Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala Komitmen
Continuance
1. Senang
menghabiskan karir di perusahaan 2. Sangat berat
untuk
meninggalkan perusahaan Komitmen
Normative
1. Bersedia menganut nilai-nilai dan norma-norma yang ada dalam
perusahaan 2. Bersedia
menerima sanksi/hukum-an jika melanggar peraturan Sumber : Robbins dan Judge (2008:303)
3.5 Skala Pengukuran Variabel
Skala pengukuran dalam penelitian ini mempergunakan skala likert guna mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam melakukan penelitian terhadap variabel-variabel yang akan diuji, pada setiap jawaban akan diberi skor (Sugiyono, 2008:58). Setiap variabel diberi skor 1 sampai 5 seperti terlihat pada Tabel 3.2 berikut.
(55)
Tabel 3.2
Skala Pengukuran Variabel
No. Pernyataan Skor
1. Sangat Setuju 5
2. Setuju 4
3. Kurang setuju 3
4. Tidak Setuju 2
5. Sangat Tidak Setuju 1
Sumber : Sugiyono (2008:58) 3.6 Populasi dan Sampel
3.6.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2009). Dalam penelitian ini yang menjadi populasinya adalah karyawan Harian Orbit Medan yang berjumlah 60 orang.
3.6.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Kuncoro, 2009:118). Jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan sampel jenuh yaitu berjumlah 60 orang.
3.7 Jenis Data
Dalam mengumpulkan data digunakan dua jenis data dalam melakukan penelitian yaitu:
a. Data primer (primary data). Dalam penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dari sumber primer. Sumber primer adalah
(56)
sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data (Kuncoro, 2009:148). Data primer dalam penelitian ini diperoleh dari hasil pengisian kuisioner yang disebarkan dan wawancara dengan karyawan Harian Orbit Medan.
b. Data sekunder (secondary data) diperoleh dari sumber sekunder. Sumber sekunder merupakan sumber yang tidak langsung memberikan data kepeda pengumpul data, misalnya melalui pihak lain dengan menggunakan dokumen-dokumen (Kuncoro, 2009:148). Data sekunder dalam penelitian adalah data dari pihak internal perusahaan, baik yang dikumpulkan secara terpusat oleh perusahaan atau dikumpulkan oleh komponen karyawan Harian Orbit Medan. Selain itu, dari pihak eksternal yang telah mengumpulkan dan mungkin mengalihkannya, yaitu dokumen foto, file dokumen, buku, artikel, dan lain-lain yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti seperti jumlah karyawan dan data karyawan.
3.8 Metode Pengumpulan Data
Dalam pengumpulan data digunakan beberapa metode pengumpulan data yaitu:
a. Angket (Kuisioner)
Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti dengan posisi variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan responden.
(57)
Pada penelitian ini kuisioner yang disebarkan secara personal kepada seluruh karyawan Harian Orbit Medan yang sesuai dengan karakterisktik yang ditentukan. Kuisioner dalam penelitian ini dibuat dengan menyertakan data diri responden dan menggunakan pernyataan tertutup yang diukur dengan skala likert. Skala likert merupakan alat untuk mengukur setiap item atau butir-butir pernyataannya memuat pilihan yang berjenjang atau interval untuk selanjutnya diberikan skor atau nilai, dalam penelitian diberikan skala 1 – 5. Jawaban setiap item yang menggunakan skala likert mempunyai gradasi dari sangat posotif hingga sangat negative. Skala terendah adalah 1 mempunyai arti yang sangat tidak setuju dan yang paling tinggi adalah skala 5 yang berarti sangat setuju.
b. Wawancara (Interview)
Mengajukan pertanyaan-pertanyaan secara langsung kepada beberapa responden untuk memperoleh informasi yang berguna bagi penelitian. Penelitian ini menggunakan jenis wawancara tidak terstruktur dengan tujuan agar dapat memperoleh informasi yang lebih banyak dan dapat membuat proses pertukaran informasi yang lebih terbuka.
c. Studi Dokumentasi
Metode ini digunakan untuk mendapatkan informasi yang berkenaan dengan Harian Orbit Medan seperti visi, misi, jumlah pegawai, dan lain sebagainya.
(58)
3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner tersebut (Ghozali, 2011:52). Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor kontruks atau variabel. Setelah itu tentukan hipotesis Ho: skor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dan total skor konstruk dan Ha: skor butir pertanyaan tidak berkolerasi positif dengan total skor konstruk. Setelah menentukan hipotesis Ho dan Ha, kemudian uji signifikan dengan membandingkan nilai rhitung (table corrected item-total correlation) dengan rtabel (table product moment dengan signifikan 0,05) untuk degree of freedom (df) = n-k (Ghozali, 2011:52-53).
Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuisioner adalah sebagai berikut: Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid
Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan tersebut tidak valid
Kriteria lainnya dalam menentukan validitas suatu kuisioner adalah sebagai berikut : bila korelasi positif dan r >= 0,361 maka butir instrument tersebut dinyatakan valid (Situmorang dan Lutfi, 2014:89). Butir pertanyaan tidak valid tidak diikutsertakan dalam uji hipotesis. Uji Validitas ini dilakukan pada 30 orang karyawan Harian Medan Bisnis.
(59)
Tabel 3.3 Uji Validitas
No. Pernyataan r hitung r tabel Validitas 1. Professional 0,654 0,361 Valid 2. Kompetensi 0,478 0,361 Valid
3. Terkesan 0,428 0,361 Valid
4. Mendukung 0,483 0,361 Valid
5. Membela 0,746 0,361 Valid
6. Mempengaruhi 0,797 0,361 Valid
7. Hubungan 0,654 0,361 Valid
8. Sikap simpati 0,654 0,361 Valid 9. Suasana kerja 0,654 0,361 Valid 10. Berdiskusi 0,680 0,361 Valid
11. Usaha 0,719 0,361 Valid
12. Pekerjaan 0,655 0,361 Valid 13. Kontribusi 0,797 0,361 Valid
14. Kinerja 0,723 0,361 Valid
15. Peraturan 0,650 0,361 Valid 16. Diistimewakan 0,435 0,361 Valid 17. Proses peraturan 0,739 0,361 Valid 18. Standar moral 0,746 0,361 Valid
19. Sopan 0,686 0,361 Valid
20. Bermartabat 0,402 0,361 Valid 21. Rasa hormat 0,483 0,361 Valid 22. Penjelasan atasan 0,553 0,361 Valid 23. Penjelasan 0,654 0,361 Valid 24. Komunikasi 0,719 0,361 Valid 25. Rasa memiliki 0,428 0,361 Valid 26. Terikat emosional 0,445 0,361 Valid 27. Tetap bertahan 0,655 0,361 Valid 28. Takut kehilangan 0,483 0,361 Valid 29. Norma-norma 0,654 0,361 Valid 30. Sanksi/hukuman 0,476 0,361 Valid Sumber: Hasil Pengolahan SPSS ( 2015)
Tabel 3.3 menunjukkan bahwa seluruh butir pertanyaan kuesioner telah valid karena > . Dengan demikian, kuesioner dapat dilanjutkan pada tahap reliabilitas.
(60)
3.9.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuisioner dikatakan rialibel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten arau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2011:47).
Menurut Situmorang dan Lutfi (2014 : 92) menyatakan teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas adalah Cronbach Alpha dengan cara membandingkan dengan standarnya, dengan ketentuan jika
1. Cronbach Alpha > 0,8 maka instrument pengamatan dinyatakan reliabilitas sangat baik.
2. 0,7 < Cronbach Alpha > 0,8 maka reliabilitas baik
3. Cronbach Alpha < 0,7 maka reliabilitas kurang meyakinkan.
Uji reliabilitas kuisioner dalam penelitian ini dilakukan pada 30 orang karyawan Harian Medan Bisnis.
Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 3.4 berikut: Tabel 3.4
Uji Reliabilitas
No. Pernyataan r hitung r tabel Validitas 1. Professional 0,948 0,80 Reliabel 2. Kompetensi 0,950 0,80 Reliabel
3. Terkesan 0,950 0,80 Reliabel
4. Mendukung 0,950 0,80 Reliabel
5. Membela 0,948 0,80 Reliabel
6. Mempengaruhi 0,947 0,80 Reliabel
7. Hubungan 0,948 0,80 Reliabel
8. Sikap simpati 0,948 0,80 Reliabel 9. Suasana kerja 0,948 0,80 Reliabel 10. Berdiskusi 0,948 0,80 Reliabel
(61)
No. Pernyataan r hitung r tabel Validitas 12. Pekerjaan 0,948 0,80 Reliabel 13. Kontribusi 0,947 0,80 Reliabel
14. Kinerja 0,947 0,80 Reliabel
15. Peraturan 0,948 0,80 Reliabel 16. Diistimewakan 0,950 0,80 Reliabel 17. Proses peraturan 0,948 0,80 Reliabel 18. Standar moral 0,948 0,80 Reliabel
19. Sopan 0,948 0,80 Reliabel
20. Bermartabat 0,951 0,80 Reliabel 21. Rasa hormat 0,950 0,80 Reliabel 22. Penjelasan atasan 0,949 0,80 Reliabel 23. Penjelasan 0,948 0,80 Reliabel 24. Komunikasi 0,948 0,80 Reliabel 25. Rasa memiliki 0,950 0,80 Reliabel 26. Terikat emosional 0,950 0,80 Reliabel 27. Tetap bertahan 0,948 0,80 Reliabel 28. Takut kehilangan 0,950 0,80 Reliabel 29. Norma-norma 0,948 0,80 Reliabel 30. Sanksi/hukuman 0,950 0,80 Reliabel
Sumber: Hasil Pengolahan SPSS (2015)
Tabel 3.4 menunjukkan bahwa nilai Cronbach Alpha item deleted setiap butir instrument lebih besar dari 0,80 sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap butir instrument dinyatakan reliabel. Realibilitas instrument juga dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 3.5 Uji Reliabilitas Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.950 30
(62)
3.10 Metode Analisis Data 3.10.1 Analisis Deskriptif
Metode penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai-nilai variabel, baik satu variabel ataupun lebih tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan variabel lain dan untuk mengetahui nilai dari fenomena yang terjadi pada suatu organisasi atau perusahaan. Penganalisaan data dilakukan dengan cara menyusun, mengelompokkan, kemudian menginterpretasikan data sehingga diperoleh gambaran yang sebenarnya mengenai kondisi perusahaan.
3.10.2 Analisis Regresi Linear Berganda
Analisis regresi linear berganda untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari variabel bebas Leader Member Exchange (X1), dan Keadilan Organisasi (X2) terhadap variabel terikat yaitu Komitmen Organisasional (Y). Model persamaan yang digunakan adalah :
Y = a + b1X1 + b2X2 + e Y = Komitmen Organisasional a = konstanta regresi berganda b1, b2 = koefisien regresi
X1 = Leader Member Exchange X2 = Keadilan Organisasi e = standar error
Suatu perhitungan statistic disebut signifikan secara statistic apabila nilai uji statistiknya berada di dalam daerah dimana Ho diterima.
(63)
3.11 Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik merupakan persyaratan statistik yang harus dipenuhi pada analisis regresi linear berganda yang berbasis ordinary least square (OLS) (Situmorang dan Lutfi, 2014:114). Sebelum dilakukan analisa dan evaluasi selanjutnya, masih perlu dilakukan uji model dengan uji asumsi klasik yang terbagi atas tiga uji model yaitu uji normalitas, uji heterokedastisitas, dan uji multikolinearitas.
3.11.1 Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak. Uji t dan uji F mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau tidak yaitu dngan analisi grafik dan iji statistic (Ghozali, 2011:160).
Dikatakan normal apabila pada grafik histogram variabel tersebut berdistribusi normal ditunjukkan oleh distribusi data tersebut tidak melenceng ke kiri atau ke kanan. Dikatakan normal apabila pada scatter plot terlihat titik yang mengikuti dat di sepanjang garis diagonal. Untuk pendekatan kolmigrov-smirnov dikatakan variabel residual berdistribusi normal apabila nilai Asymp sig (2-tailed) di atas nilai signifikan (0,05). Nilai kolmograv-sminov < 1,97 berarti dikatakan normal (Situmorang dan Lutfi, 2014:117).
3.11.2 Uji Heterokedastisitas
Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalm model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual saru pengamatan ke pengamatan lain.
(1)
VAR00025
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 2 3.3 3.3 3.3
2.00 11 18.3 18.3 21.7
3.00 22 36.7 36.7 58.3
4.00 17 28.3 28.3 86.7
5.00 8 13.3 13.3 100.0
Total 60 100.0 100.0
VAR00026
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 2 3.3 3.3 3.3
2.00 7 11.7 11.7 15.0
3.00 14 23.3 23.3 38.3
4.00 18 30.0 30.0 68.3
5.00 19 31.7 31.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
VAR00027
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 4 6.7 6.7 6.7
2.00 3 5.0 5.0 11.7
3.00 17 28.3 28.3 40.0
4.00 17 28.3 28.3 68.3
5.00 19 31.7 31.7 100.0
(2)
120 VAR00028
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 3 5.0 5.0 5.0
2.00 6 10.0 10.0 15.0
3.00 13 21.7 21.7 36.7
4.00 13 21.7 21.7 58.3
5.00 25 41.7 41.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
VAR00029
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 7 11.7 11.7 11.7
2.00 1 1.7 1.7 13.3
3.00 10 16.7 16.7 30.0
4.00 13 21.7 21.7 51.7
5.00 29 48.3 48.3 100.0
Total 60 100.0 100.0
VAR00030
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1.00 3 5.0 5.0 5.0
2.00 3 5.0 5.0 10.0
3.00 6 10.0 10.0 20.0
4.00 20 33.3 33.3 53.3
5.00 28 46.7 46.7 100.0
Total 60 100.0 100.0
(3)
Lampiran 7:
(4)
122 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 60
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 3.41322161 Most Extreme Differences Absolute .083
Positive .049
Negative -.083
Kolmogorov-Smirnov Z .645
Asymp. Sig. (2-tailed) .800
a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.
(5)
Uji Glejser
CoefficientsaModel
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 2.879 3.051 .944 .349
leadermemberexchan ge
.017 .035 .066 .489 .626
keadilanorganisasi -.012 .055 -.030 -.224 .823 a. Dependent Variable: abs
Uji Multikolinearitas
CoefficientsaModel
Collinearity Statistics Tolerance VIF 1 (Constant)
leadermemberexchange .975 1.026 keadilanorganisasi .975 1.026 a. Dependent Variable: komitmenorganisasional
(6)
124
Lampiran 8:
HASIL ANALISIS REGRESI BERGANDA
CoefficientsaModel
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 5.410 5.477 .988 .327
leadermemberexchan ge
.139 .062 .271 2.227 .030
keadilanorganisasi .226 .098 .281 2.312 .024 a. Dependent Variable: komitmenorganisasi
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 147.629 2 73.814 6.121 .004a
Residual 687.355 57 12.059
Total 834.983 59
a. Predictors: (Constant), keadilanorganisasi, leadermemberexchange b. Dependent Variable: komitmenorganisasi