Identifikasikan Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Pembobotan

produk atau integratif integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal merupakan strategi yang sesuai untuk daerah ini.  Hold and maintain jaga dan pertahankan terdiri dari sel III, V, dan VII. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk daerah ini.  Harvest or divest panen atau divestasi. Sel VI, VIII, dan IX termasuk kedalam divisi ini. Strategi yang dapat digunakan diantaranya adalah strategi divestasi dan strategi likuidasi. Matriks QSPM QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 tahap input dan hasil dari pencocokan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara obyektif di antara alternatif strategi. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif QSPM Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan - - Kelemahan - - Peluang - - Ancaman - - Total Sumber : David, 2006 Berikut adalah langkah-langkah dalam membuat QSPM David, 2006: 1 Membuat daftar peluangancaman eksternal dan kekuatankelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. 2 Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal, bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3 Mengevaluasi matriks tahap 2 pencocokan, dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkankan. 4 Menentukan nilai daya tarik Attractiveness Scores- AS. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau faktor eksternal kunci. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi dengan mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. 5 Menghitung Total Nilai Daya Tarik Total Attractiveness Score. Total nilai daya tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot langkah 2 dengan nilai daya tarik langkah 4 dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing- masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternaltif strategi tersebut dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat. 6 Menghitung Penjumlahan total nilai daya tarik. Menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Singkat Lulu Green House LGH Lulu Green House merupakan usaha kecil perorangan yang dimiliki oleh Ibu Hj. Nurjanah Helmi dan didirikan atas modal pribadi pemilik pada tahun 2010 dengan membudidayakan bunga krisan. Latar belakang didirikannya usaha ini yaitu dikarenakan keinginan pribadi Ibu Hj. Nurjanah Helmi yang senang dan gemar memelihara tanaman hias serta melihat adanya peluang usaha bunga krisan dan lahan yang belum dimanfaatkan di sekitar villa keluarga. Usaha bunga krisan yang dijalankan oleh Ibu Hj. Nurjanah awalnya memiliki dua green house yang sekarang menjadi blok D dan E. Usaha ini hanya dikelola selama dua tahun oleh Ibu Hj. Nurjanah dikarenakan kesibukan Ibu Hj. Nurjanah diluar usaha. Selama dua tahun tersebut Ibu Hj, Nurjanah mempercayai usahanya kepada seorang kepala kebun yang telah memiliki kemampuan dan pengalaman yang lama dalam mengelola usaha budidaya bunga krisan. Selama dua tahun usaha budidaya bunga krisan tersebut mengalami kondisi yang kurang kondusif, keadaan tersebut terjadi karena pemilik menunjuk satu orang untuk bertanggung jawab dari setiap green house yang mengakibatkan adanya kompetisi antara penanggung jawab green house, dan adanya moral hazard dari kepala kebun yang mengakibatkan kerugian pada perusahaan. Ibu Hj. Nurjanah merubah sistem tersebut dan memutuskan hubungan kerja beberapa karyawanya yang terindikasi melakukan kegiatan yang merugikan perusahaan. Pada tahun 2012 usaha bunga krisan dikelola oleh Ibu Lina dan telah mengalami perkembangan yang cukup baik, baik dari segi produksi dimana green house yang dimiliki saat ini bertambah menjadi tujuh green house yang terdiri dari 14 blok maupun dari segi sistem manajemen yang sudah mulai menggunakan