Qué son los procesos

2.4 Qué son los procesos

2.4.1 Ventajas y características de un enfoque basado en procesos Ventajas Todas las organizaciones intentan hacer realidad su visión, misión, estrategia, objetivos y políticas, lo que significa que tienen que emprender las actividades apropiadas para ello. Para poder controlar la serie de actividades que se realizan en las operaciones diarias, es importante que dichas actividades y sus vínculos se gestionen desde el principio hasta el final de la cadena de servicio. Un restaurante, por ejemplo, tendrá que adquirir alimentos frescos que pueden cambiar según la estación. Los chefs deben colaborar para ofrecer resultados uniformes, mientras que entre el servicio de mesa tampoco deben existir grandes diferencias. Un restaurante sólo recibirá tres estrellas si consigue ofrecer el mismo nivel de alta calidad durante un período prolongado de tiempo. No siempre ocurre así, ya que puede haber cambios de camareros o chefs que decidan abrir sus propios restaurantes. Ningún método garantiza el éxito permanente. Ofrecer una calidad elevada y constante también implica que hay que coordinar todas las actividades necesarias: cuanto mejor y más eficiente sea el trabajo de la cocina, mayor será la calidad de servicio que se puede ofrecer a los clientes. Entre estas actividades figuran, por ejemplo, comprar legumbres, mantener reservas, pedir materiales para publicidad, recibir a los clientes, limpiar las mesas, pelar patatas o preparar café. Con una lista tan poco estructurada, lo más probable es que se olvide algo y que el personal no sepa muy bien a qué atenerse. Por eso es mucho más recomendable estructurar las actividades. Lo mejor es hacerlo de tal manera que se pueda ver la contribución de cada grupo de actividades a los objetivos de la empresa, además de las relaciones entre ellas. La combinación lógica de actividades da como resultado puntos de transferencia bien definidos en los que es posible monitorizar la calidad de los procesos. En el ejemplo del restaurante, se podría separar la responsabilidad de comprar de la de cocinar, de manera que los chefs no tengan que comprar nada y se puedan concentrar en sus actividades principales. Aunque la mayor parte de los negocios siguen una organización jerárquica con departamentos que son responsables de las actividades de un grupo de empleados, los servicios de TI dependen por lo general de varios departamentos o disciplinas. Por ejemplo, un servicio de TI que dé acceso a los usuarios a un programa de contabilidad en un ordenador central afecta a diversas disciplinas: el centro de informática se encarga del acceso al programa y la base de datos, el departamento de datos y telecomunicaciones garantiza el acceso al centro de informática y el equipo de soporte informático se ocupa de ofrecer a los usuarios una interfaz de acceso a la aplicación. Los procesos que abarcan varios departamentos equipos pueden monitorizar la calidad de un servicio a partir de aspectos concretos de la calidad, como disponibilidad, capacidad, coste y estabilidad. Una organización de servicios intentará adaptar estos aspectos de la calidad a las demandas del cliente. La estructura de estos procesos puede garantizar el acceso a información útil sobre la provisión de servicios, de manera que sea posible mejorar la planificación y el control de servicios. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net Por otra parte, la descripción de la estructura de procesos proporciona un punto de referencia común y estable que puede ayudar a mantener la calidad de los servicios de TI durante y después de reorganizaciones, incluyendo cambios de suministradores y asociados. Esto hace que los proveedores de servicios estén menos expuestos a los cambios organizativos y sean mucho más flexibles, ya que pueden adaptar su organización a cambios constantes de condiciones pero sin alterar sus procesos esenciales. De esta forma, una tienda podría permanecer abierta durante unas obras de reconstrucción, por ejemplo. En la realidad pueden surgir problemas que hagan que esto sea más complicado en la práctica que en la teoría. La Gestión de Servicios de TI cubre todas las actividades del departamento de TI. Estas actividades se dividen en procesos que, una vez integrados, crean un marco de trabajo eficaz que aumenta la capacidad y madurez de la Gestión de Servicios de TI. Cada uno de estos procesos cubre una o más tareas de la organización de TI, como el desarrollo de servicios, la gestión de infraestructuras o el soporte de servicios. Este planteamiento de procesos hace posible describir las mejores prácticas de Gestión de Servicios de TI de manera independiente de la estructura de la organización. En la Sección 2.1.3 se explican otras ventajas del planteamiento de procesos. Características Un proceso es un conjunto estructurado de actividades diseñado para cumplir un objetivo concreto. Las actividades no se organizan en procesos siguiendo la asignación existente de tareas o la división en departamentos, sino que se trata de una elección consciente. Una estructura de procesos permite con frecuencia detectar actividades de la organización que carecen de coordinación, que están duplicadas, que se ignoran o que son innecesarias. Lo que hay que hacer es fijarse en el objetivo del proceso y en las relaciones con otros procesos. La Figura 2.7 muestra cómo se pueden combinar actividades de distintos elementos organizativos para formar un proceso indicado por las líneas quebradas. La Figura 2.8 muestra un ejemplo de proceso. Gestión de TI Desarrollo de software Operaciones Centro de atención al usuario Organización de proyectos Mantenimiento de software y gestión de aplicaciones Automatización de oficina y telecomunicaciones Gestión de redes SALIDA ENTRADA Figura 2.7 Procesos y departamentos ejemplo Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net Si la estructura de procesos de una organización está descrita con claridad, tiene que indicar: •฀ Qué es lo hay que hacer. •฀ Cuáles son las entradas y los resultados esperados. •฀ Cómo medir si los procesos ofrecen los resultados esperados. •฀ Cómo afectan los resultados de un proceso a los otros procesos. A lo largo de la última década, la Gestión de Servicios de TI ha sido el planteamiento basado en procesos y enfocado a servicios de lo que anteriormente se conocía como gestión de tecnologías de la información. Este desplazamiento de la infraestructura a los procesos ha llevado a la aparición del término “Gestión de Servicios de TI” para describir una disciplina basada en procesos y enfocada a cliente. Los procesos deben tener siempre un objetivo definido, de manera que los procesos de Gestión de Servicios de TI contribuyan a la calidad de los servicios de TI. La gestión de la calidad y el control de procesos son parte de la organización y sus políticas. 2.4.2 Medida y control de procesos Los procesos están formados por dos tipos de actividades: las actividades que contribuyen a la consecución de metas actividades operativas que se ocupan de la respuesta y las actividades asociadas con la gestión de metas actividades de control. Las actividades de control garantizan que las actividades operativas el flujo de trabajo se realizan en el momento previsto y en el orden correcto. En el procesamiento de cambios, por ejemplo, siempre se garantiza que se realiza una prueba antes y no después de la puesta en producción de una entrega. Presentación de solicitud de cambio Registro Aceptación para tratamiento Clasificación Planificación Aceptación para construcción Construcción Pruebas Aceptación para implantación Evaluación Cierre Figura 2.8 Gestión de cambios: ejemplo de flujo de procesos Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net La Figura 2.9 ilustra esta filosofía, que también se conoce como modelo ERSCR ITOCO. Según este modelo, un proceso es una serie de actividades efectuadas para convertir una entrada en una salida y, finalmente, en un resultado: •฀ Entrada •฀ Respuesta •฀ Salida •฀ Control •฀ Resultado La entrada está relacionada con los recursos que se utilizan en el proceso. La salida comunicada describe los resultados inmediatos del proceso, mientras que el resultado indica los resultados a largo plazo del proceso en términos de efectos significativos. Las actividades de control permiten asociar la entrada y la salida de cada uno de los procesos con políticas y normas, con el fin de ofrecer información sobre los resultados que se van a obtener de los procesos. El control regula la entrada y la respuesta en caso de que los parámetros de respuesta o salida no cumplan las normas o políticas mencionadas. De esta forma se generan cadenas de procesos que indican cuáles son las entradas de la organización y cuál es el resultado, así como puntos de monitorización en las cadenas para verificar la calidad de los productos y servicios que ofrece la organización. Las normas para la salida de cada proceso se tienen que definir de manera que toda la cadena de procesos en el modelo cumpla el objetivo corporativo. Si la salida de un proceso satisface los requisitos establecidos, se dice que el proceso es eficaz para transformar su entrada en la salida. Para que sea realmente eficaz, también hay que tener en cuenta el resultado. Si las actividades del proceso se realizan además con el mínimo coste y esfuerzo, se dice que el proceso es eficiente. La gestión de procesos utiliza la planificación y el control para garantizar que los procesos se ejecutan de una forma eficaz y eficiente. normas y políticas requisitos eficiencia eficacia consecución de objetivos E NTRADA R ESPUESTA S ALIDA R ESULTADO C ONTROL Figura 2.9 Diagrama de procesos basado en el modelo ERSCR Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net 2.4.3 Roles necesarios para la gestión de procesos Los roles son conjuntos de responsabilidades, actividades y autoridades de una persona o equipo. Cada proceso debe tener un propietario, que es responsable de los resultados del proceso. El gestor del proceso es responsable de la ejecución y estructura del proceso e informa al propietario del proceso. Los operarios del proceso se encargan de actividades definidas, sobre las que informan al gestor del proceso. La dirección de la organización puede proporcionar control basándose en evaluaciones de la calidad de cada proceso. En la mayor parte de los casos se habrán acordado previamente las normas y los correspondientes indicadores de rendimiento, lo que permite dejar el control diario al gestor del proceso. El propietario del proceso evalúa los resultados basándose en un informe de indicadores de rendimiento y verifica que cumplen la norma establecida. Sin unos indicadores claros, el propietario del proceso tendría dificultades para determinar si el proceso está bajo control y si se están implantando las mejoras planificadas. Una persona o equipo puede desempeñar múltiples roles; por ejemplo, los roles de gestor de la configuración y gestor de cambios pueden corresponder a una misma persona.

2.5 Qué es la mejora continua