9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Bagian ini berisikan fakta-fakta atau temuan serta beberapa penelitian yang telah dilakukan, penelitian terdahulu berhubungan dengan
permasalahan dalam penulisan skripsi ini, antara lain : David Sukardi Kodrat 2007
Judul : Jurnal yang berjudul, ”Peranan Pelatihan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan”
Hipotesis : • Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan motivasi secara
simultan terhadap kinerja karyawan • Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan motivasi secara pardial
terhadap kinerja karyawan Hasil Penelitian:
• Pelatihan dan motivasi berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan
• Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena pelatihan meningkatkan kemampuan karyawan produksi
• Motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena peningkatan kinerja didorong oleh adnya motivasi.
10
Fikri Fahmi 2001 Judul
:”Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Serta Promosi Jabatan Terhadap Motivasi Kerja Di Pertamina APEP Kamojang”.
Hipotesis : • Untuk mengetahui pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
motivasi kerja. • Untuk mengetahui pengaruh promosi jabatan terhadap motivasi
kerja • Untuk mengetahui pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
promosi kerja • Untuk mengetahui pengaruh pendidikan dan pelatihan serta
pormosi jabatan terhadap motivasi kerja pekerja Hasil penelitian :
• Terdapat pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap motivasi kerja
• Promosi jabatan berpengaruh teehadap motivasi kerena para karyawan akan termotivasi untuk mendapatkam promosi
jabatan apabila bekerja dengan baik. • Terdapat pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap promosi
jabatan. • Terdapat pengaruh pendidikan dan pelatihan serta promodi
jabatan terhadap motivasi kerja
11
Penelitian yang sekarang berbeda dengan penelitian terdahulu, yaitu dalam hal waktu dan objek penelitian.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Pelatihan 2.2.1.1.Pengertian Pelatihan
Pelatihan adalah suatu orientasi utama membantu penguasaan seseorang atau memperlakukan perubahan. Hal ini karena pelatihan adalah
pola petunjuk karyawan untuk memiliki pengetahuan baru, sikap dan ketrampilan.Nilson 1990:1. Menurut T. Hani Handoko 1992:104
Latihan training dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan tertentu, terinci, dan rutin. Latihan
menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarangDikutip dari Koesmono, 2000: 396.
Sedangkan menurut Gomes 1995: 196, pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan
tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya. Menurut Mutiara.S dalam buku
Manajemen Sumber Daya Manusia, 2002:41, Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau
meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.
Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan diluar sistem
12
pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu
keterampilan meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, mangerial skill dan lain-lainRivai, 2005:226.
2.2.1.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Menurut Moekijat 1989:87 pelatihan diperlukan karena banyak alasan, diantaranya adalah: adanya pegawai-pegawai baru, adanya
pegawai-pegawai yang kembali pada pekerjaannya yang semula, adanya kekurangan persiapan dalam mengangkat pegawai baru, adanya fasilitas-
fasilitas yang harus diberikan oleh pemerintah dalam kegiatan-kegiatan tertentu, adanya perkembanganpenemuan baru, adanya pengawas, adanya
administrator, adanya hubungan dengan masyarakat, adanya hubungan dengan dinas, adanya pegawai yang ingin menambah kecakapan atau
pengetahuannya. Menurut Henry Simamora 2004:278 pelatihan mempunyai andil
besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan adalah :
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar kinerja yang dapat diterima. 3.
Membentuk sikap loyalitas dan kerja sama yang lebih menuntungkan. 4.
Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. 5.
Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
13
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
2.2.1.3. Metode-Metode Pelatihan
Menurut Hariandja 2002: 184 pada prinsipnya ada dua metode pelatihan yang dapat digunakan, yaitu metode on the job training dan
metode off the job training. Beberapa metode pelatihan On The Job Training :
1. Job Instruction Training Latihan Instruksi Jabatan
Pelatihan dimana ditentukan seseorang biasanya manajer atau supervisor bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana
melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja. 2.
Coaching Bentuk pelatihan dimana biasanya dilakukan ditempat kerja oleh
atasan dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan secara informal dan biasanya tidak terencana.
3. Job Rotation
Program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam
bagian yang berbeda dengan organisasi untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi.
4. ApprenticeshipInternship
Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek di lapangan.
14
Beberapa jenis metode pelatihan Off The Job Training : 1.
Lectur Kuliah Presentasi atau ceramah yang diberikan oleh pelatih kepada
sekelompok pendengar, biasanya kelompok yang cukup besar. 2.
Video Presentation Presentasi atau pelajaran yang disajikan melalui film, televisi,
atau video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan sesuatu pekerjaan.
3. Simulation
Latihan yang diberikan di sebuah tempat khusus dirancang menyerupai tempat kerja, yang dilengkapi dengan berbagai peralatan
seperti di tempat kerja. 4.
Role Playing Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara diberi peran
tertentu untuk bertindak dalam situasi khusus. 5.
Case Study Studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa kasus
tertentu, kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut melalui diskusi di kelompok belajar.
6. Self-Study
Meminta peserta untuk belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan bacaan, video, dan
kaset.
15
7. Program Learning
Bentuk lain dari self-study, yaitu dengan menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya secara tertulis dalam buku, atau
dalam sebuah program komputer. 8.
Laboratory Training Latihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar
pribadi, melalui sharing pengalaman, perasaan, presepsi, dan perilaku di antara beberapa peserta.
9. Action Learning Belajar Bertindak
Proses belajar melalui kelompok kecil dalam memecahkan berbagai persoalan dalam pekerjaan, yang dibantu oleh seorang ahli, bisa
dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan.
2.2.2. Motivasi 2.2.2.1. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin ”Movere” yang berarti dorongan atau daya penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia,
khususnya kepada para bawahan atau pengikut Hasibuan : 92 Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah
kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
Pada dasanya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan terampil, akan tetapi yang terpenting mereka mau
bekerja giat dan berkeiginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
16
Kemapuan, kecakapan dan ketrampilan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan, jika mereka tidak mau bekerja keras dengan mempergunakan
kemempuan, kecakapan dan keterampilan yang dimlikinya Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap
individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai kinerja yang baik. Motivasi ini hanya dapat diberikan kepada orang-orang yang
mampu untuk mengerjakan pekerjaan tersebut, bagi orang-orang yang tidak mampu mengerjakan pekerjaan tersebut tidak perlu di motivasi
karena hasilnya akan percuma.
2.2.2.2. Prinsip-Prinsip Motivasi Kerja
Prinsip-prinsip dalam motivasi kerja pegawai digolongkan menjadi empat golongan, yaitu : Mangkunegara, 2002:100
1. Prinsip Partisipasi
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai memberikan kesempatan ikut berpatisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai pemimpin.
2. Prinsip Komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai
lebih mudah dimotivasi kerjanya. 3.
Prinsip Mengakui Andil Bawahan Prinsip mengakui bahwa bawahan atau pegawai mempunyai andil
dalam usaha pencapaian tujuan.
17
4. Prinsip Pendelegasian Wewenang
Pemimpin yang memberikan wewenang pada pegawai bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja sesuai dengan apa yanga diharapkan oleh
pemimpin
2.2.2.3. Teknik Motivasi Kerja
Beberapa teknik memotivasi kerja karyawan, antara lain sebagai berikut Mangkunegara, 2002:100 :
1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan karyawan
Pemenuhan kebutuhan karyawan merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja. Abraham Maslow mengemukakan hierarki
kebutuhan karyawan sebagai berikut : a.
Kebutuhan Fisiologi b.
Kebutuhan rasa aman c.
Kebutuhan social atau rasa memiliki d.
Kebutuhan harga diri e.
Kebutuhan aktualisasi diri 2.
Teknik Komunikasi Persuasif Teknik komunikasi persuasive merupakan salah satu teknik
memotivasi kerja karyawan yang dilakukan dengan cara mempengaruhi karyawan secara ekstralogis. Teknik ini dirumuskan
“AIDDAS” A = Attention Perhatian
I = Interest Minat
18
D = Desire Hasrat D = Decision Keputusan
A = Action AksiTindakan S = Satisfaction Kepuasan
Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada karyawan tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar
timbul minat pengawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka hasratnya menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan
melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi
tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
2.2.2.4. Teori Motivasi
Menurut Rois, Amirullah dan Fauiza 2003 :62 ada banyak teori motivasi yang berusaha menjelaskan tentang hubungan antara perilaku
dan hasilnya. Teori yang menyangkut tentang motivasi dpat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu a. Teori kepuasan menekankan
pada faktor-faktor dalam diri seseorang yang meguatkan,mengarahkan, mendukung, dan menghentikan. Dan b.teori proses ysng menguraikan dan
menganalisa bagaimana perilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan.
Diantara berbagai teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, terdapat dua nama besar yang paling menonjol dan mempengaruhi jalan
19
fikiran para ahli yang berhubungan dengan teori kepuaasan mereka adalah David Mc Celland dan Federich Herzberg
a. Teori Motivasi Mc Clelland
Hasil penelitian yang dilakukan oleh David McClelland menunjukkan bahwa kebutuhan yang kuat untuk berprestasi, dorongan
untuk berhasil berhubungan dengan sejauh mana orang tersebut dalam termotivasi dalam mengerjakan tugasnya. Tiga kebutuhan yang
dikemukakan oleh McClelland adalah kebutuhan akan beprestasi Need for achivemant, -nach, kebutuhan akan afiliasi need for affliation, -naff, dan
kebutuhan akan kekuasaan nedd for power, -nPow, Orang dengan kebutuhan yang tinggi cenderung suka bertanggung jawab untuk
memecahkan berbagai macam persoalan, mereka cenderung menetapkan sasaran yang cukup sulit untuk mereka sendiri dan mengambil risiko yang
sudah di0perhitungkan untuk mencapai sasaran tersebut. McClelland sebenarnya ingin mengatakan, bahwa karyawan yang
memiliki kebutuhan prestasi yang tinggi cenderung termotivasi dengan situasi kerja yang penuh tantangan dan persaingan, sebaliknya jikaorang
yang mempunyai kebutuhan prestasi yang rendah cenderung berprestasi jelek dalam situasi kerja yang sama.
Kebutuhan terhadap kekuatan dalam pandangan McClelland menyangkut tingkat kendali yang diinginkan seseorang atsa situasi yang
dihadapinya. Kebutuhan itu dapat dikaitkan dengan bagaimana orang menghadapi kegagalan dan keberhasilan. Takut gagal dan erosi kekuatan
20
seseorang dapet manjadi motivator kuat untuk sebagian orang. Sebaliknya sebagian orang beranggapan bahwa takut sukses dapat menjdi motivator
baginya. Saran utama yang diberikan oleh berdasakan hasil penelitiannya adalah para manajer pada tingkat tertentu harus dapat meningkatkan
kebutuhan berprestasi dari para karyawan dengan mancptakan lingkungan yang memadai.
b. Teori dua faktor Herzberg
Yang dimaksud dengan dua faktor tentang motivasi yang dkemukakan oleh Herzberg adalah faktor yang membuat orang merasa
puas satisfiers dan faktor yang membuat orang tidak puas dissatisfiers. Dalam pandangan lain, dua faktor yang dimaksud dalam teori motivasi
Herzberg adalah adanya dua rangkaian kondisi. Kondisi pertama dimana orang merasa sehat dan faktor yang memotivasi dan faktor ekstrintik dan
intrintik, sesuai dengan bagaimana cara pandang oeang yang membahasnya.
Walapun para ahli banyak yang mendukung model dua faktor namu banyak juga para ahli yang memberikan kritik terhadapnya. Semua
kritik terhadap model itu umunya menyanggah gagasan tentang adanya dua faktor terpisah yang mempemgaruhi motivasi. Meskipun Herzberg
memperoleh banyak kritikan model ini tetap bermanfaat karena model ini mencoba membedakan faktor yang memotivasi bawahan dengan faktor
yang semata-mata membantu untuk mempertahankan bawahan agar dalam kondisi yang siap untuk dimotivasi. Perkembangan yang penting dari
21
gagasan dua faktor Herzberg adalah pemerkayaan pekerjaan quality of work life
c. Teori Pengharapan Vroom
Menurut Victor Vroom, dalam teori pengharapan menjelaskan bahwa motivasi adalah sebuah proses untuk menentukan pilihan yang
membuat seseorang merasa sukarela atas pekerjaannya. Liliweri, 1997:329
Teori pengharapan beragumen bahwa kekuatan dari kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu bergantung pada kekuatan
pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh output tertentu dan bergantung pada daya tarik output itu bagi individu tersebut. Dalam istilah
yang lebih praktis, teori pengharapan mengatakan, karyawan dimotivasi untuk melakukan upaya lebih keras bila ia meyakini upaya itu akan
menghasilkan penilaian kinerja yang baik. Penilaian yang baik akan mendorong imbalan organisasi seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi.
Dan imbalan itu akan memenuhi sasaran pribadi karyawan itu. Oleh karena itu, teori tersebut berfokus pada tiga hubungan Robbins,
2008:238: a.
Hubungan upaya-kinerja Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan
sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.
22
b. Hubungan kinerja-imbalan
Sampai sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya output yang
diinginkan. c.
Hubungan imbalan-sasaran pribadi Sampai sejauh mana imbalan-imbalan organisasi memnuhi sasaran
atau kebutuhan pribadi individu serta potensi daya tarik imbalan tersebut bagi individu tersebut bagi individu tersebut.
Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan
hal yang minimal sekedar menjalankan kewajiban. Robbins, 2008:238 Sebagai ringkasan, kunci untuk teori pengharapan adalah
pemahaman sasaran indivisu dan kerterkaitan antara upaya dan kinerja, antara kinerja dan imbalan, dan akhirnya antara imbalan dan dipuaskannya
masing-masing sasaran . Sebagai model kemungkinan, teori pengharapan mengakui bahwa tidak ada asas yang universal untuk menjelaskan
motivasi semua orang. Di samping itu, hanya karena kita tahu bahwa kebutuhan yang dicari oleh seseorang dipenuhi tidaklah memastikan
bahwa individu itu sendiri mempersepsikan kinerja tinggi akan menghasilkan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan ini. Robbins, 2008:239
d. Teori Hanyut Flow dan Motivasi Intrinsik
Pengalaman Flow. Suatu unsur penting dari pengalaman Flow adalah bahwa motivasinya itu tidak berkaitan dengan sasaran akhir.
Kegiatan yang dilakukan manusia ketika mereka mencapai perasaan yang
23
tidak dibatasi waktu itu berasal dari proses aktivitas itu sendiri dan bukannya upaya untuk mencapai sasaran. Dengan demikian ketika
seseorang mengalami perasaan hanyut FLow, dia benar-benar termotivasi secara intrinsik.
Apakah orang biasa merasa bahagia bila mereka mengalami Flow ? Jawaban yang mungkin mengherankan adalah tidak. mereka terlalu
tenggelam dalam konsentrasi yang dalam. Tetapi ketika tugas yang mengakibatkan Flow itu selelsai, dan orang melihat kembali apa yang
terjadi, maka dia dipenuhi dengan rasa syukur karena pengalaman itu. Sleanjutnya, kepuasan yang diterima dari pengalaman itu disadari. Dan
keinginan untuk mengulangi pengalaman itulah yang menciptakan motivasi yang berkelanjutan.
Apakah ada kondisi yang mungkin menghasilkan Flow ?. Ketika orang menggambarkan pengalaman Flow, mereka berbicara tentang
karakteristik umum tugas-tugas yang mereka lakukan. Tugas-tugas itu menantang dan menuntut penggunaan tingkat keterampilan yang tinggi.
Tugas-tugas itu diarahkan berdasarkan sasaran dan mempunyai umpan balik tentang bagaimana tugas-tugas itu dijalankan. Namun perlu
diperhatikan lagi bahwa walaupun tugas-tugas itu diarahkan berdasarkan sasaran namun bukanlah sasraan yang memberi motivasi,. melainkan tugas
itu sendiri. Salah satu dari temuan-temuan riset paling mengejutkan yang
terkait dengan Flow adalah bahwa Flow itu tidak diasosiasikan dengan
24
relaksasi. Memang, pengalaman Flow jarang dilaporkan orang ketika mereka melakukan kegiatan relaksasi. Kejutan lain adalah bahwa
pengalaman itu lebih mungkin dialami pada saat kerja daripada di rumah.
2.2.3. Kinerja Karyawan 2.2.3.1. Pengertian Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan adalah gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang
ada pada masing-masing individu dalam organisasi Waldman, 1994. Pendapat lain menunjukkan bahwa kinerja adalah kuantitas dan kualitas
pekerjaan yang diselesaikan oleh individu atau kelompok sesuai dengan tanggung jawabnya Mangkunegara, 2001. Dari kedua definisi diatas
dapat disimpulkan bahwa kinerja terdiri dari dari komponen kualitas, kuantitas dan efektivitas di mana ketiga komponen ini tidak dapat
dipisahkan antara satu dengan yang lainnya. Oleh karena itu kinerja karyawan dapat dilihat dari sudut pandang kualitas, kuantitas dan
efektivitas. Kualitas identik dengan mutu. Mutu adalah karakteristik produk
atau jasa yang ditentukan oleh pemakai atau pelanggan dan diperoleh melelui pangukuran proses perbaikan yang berkelanjutan Sadikin, 2005.
Artinya kualitas harus dilihat dari persepsi pelanggan. Bagi pelanggan, kualitas merupakan atribut dari suatu produk. Ada enam elemen dari
kualitas produk yaitu perfomance, durability, feature, reliability, consistency dan design Irawan, 2002.
25
Kuantitas dapat diartikan sebagai jumlah pekerjaan yang diselesaikan oleh seorang karyawan dalam suatu periode pada waktu
tertentu. Kuantitas kerja berkaitan dengan jumlah pekerjaan yang diselesaikan. Penekanannya pada jumlah produk yang dihasilkan dengan
standar waktu tertentu. Standar ini merupakan pedoman untuk melaksanakan suatu pekerjaan sehingga apabila ada karyawan yang dapat
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan maka karyawan tersebut telah mempunyai motivasi yang baik, dalam artian
karyawan tesebut telah berupaya untuk mememnuhi stadar yang ditetapkan. Peningkatan kuantitas hasil produksi akan tercapai apabila
karyawan tersebut memiliki ketrampilan, keahlian dan perilaku yang baik.
2.2.3.2. Kriteria – kriteria kinerja karyawan
Bernandin dan Russel 1993 mengemukakan ada enam kriteria primer yang dapat dipergunakan untuk mengukur kinerja karyawan yaitu :
a. Quality
Merupakan tingkat sejauh mana, proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
b. Quantity
Merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit atau jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
26
c. Timelines
Merupakan lamanya suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan mamperhatikan jumlah output lain serta waktu yang
tersedia untuk kegiatan lain. d.
Cost Effectiveness merupakan besarya penggunaan sumber daya organisasi guna mencapai
hasil yang maksimal atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
e. Need for supervision
merupakan kemampuan karyawan untuk dapat melaksanakan fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk
mencegah tindakan yang tidak diinginkan. f.
Interpesonal impact Merupakan kemampuan seorang karyawan untuk memelihara harga diri,
nama baik dan kemampuan kerja sama diantara rekan dan bawahan.
2.2.4. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan
Pelatihan kerja melengkapi karyawan dengan ketrampilan dan cara-cara menggunakan peralatan kerja. Dengan kata lain, latihan
melengkapi pendidikan. Oleh sebab itu, latihan kerja diperlukan bukan saja sebagai pelengkap pendidikan, tetapi justru sekaligus untuk
memberikan dasar-dasar pengetahuan. Bagi pengusaha, program dan penyediaan fasilitas latihan merupakan investasi berharga, yang hasilnya
diperoleh kembali dalam bentuk peningkatan kinerja karyawan.
27
Peningkatan kinerja tersebut akan memberikan kemungkinan yang lebih besar bagi pengusaha untuk memperbaiki pengupahan karyawannya yang
kemudian akan mendorong semangat kibnerja karyawannyaArfida, 2003:37.
2.2.5. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Motivasi kerja dan prestasi kerja mempunyai hubungan yang
positif Amstrong, 1989. Artinya meningkatnya motivasi akan menghasilkan lebih banyak usaha sehingga kinerja karyawan dapat
berjalan dengan baik sehingga dapat menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik. Motivasi sangat penting untuk meningkatkan kinerja karyawan
karena dengan motivasi ini diharapkan setiap karyawan karena dengan motivasi yang tinggi maka dapat meningkatkan kinerja karyawan itu
sendiri. Meski demikian, masih dapat diperdebatkan mengenai pengaruh
positif motivasi terhadap kinerja karyawan ataukah perbaikan kinerja karyawan akan meningkatkan motivasi karena menimbulkan perasaan
berprestasi, karena jika karyawan termotivasi maka kineja karyawan tersebut akan meningkat sehingga akan meningkatkan pendapatan
perusahaan. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Kodrat 2007, diperoleh hasil bahwa: motivasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan karena peningkatan kinerja didorong oleh adanya motivasi.
28
2.3. Kerangka Konseptual