PENGARUH MOTIVASI DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN PROYEK PADA PT.ADHI KARYA SURABAYA.

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Diajukan Oleh :

DWI AYU DIASTINI 0812010175 / FE / EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

Yang diajukan

DWI AYU DIASTINI 0812010175 / FE / EM

Disetujui untuk mengikuti Ujian Lisan oleh

Pembimbing Utama

Drs.Ec. Kustini, MSi Tanggal : ………...

NIP 030 212 912

Mengetahui

Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran”

Jawa Timur

Drs. Ec. Suwaidi, Ms NIP. 19600330 198603 1003

Disusun Oleh DWI AYU DIASTINI 0812010175 /FE / EM

Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Jurusan manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Pada tanggal 15 Juni 2012

Pembimbing : Tim Penguji Pembimbing Utama Ketua

Dra. Ec. Kustini, MSi Dr. Prasetyohadi, MM

Sekretaris

Dra. Ec.Kustini.MSi

Anggota

Dra, Nuruni Ika KW,MM

Mengetahui Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Segala puji syukur kehadirat Allah SWT karena atas segala rahmat dan ridhonya, maka penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan judul “ PENGARUH MOTIVASI DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN PROYEK PADA PT. ADHI KARYA SURABAYA“.

Penulisan Skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Fakultas Ekonomi Program Studi Ekonomi Pembangunan di Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Penulis menyadari bahwa Skripsi ini masih jauh dari sempurna karena keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki, baik dalam penyajian material maupun dalam pengungkapan bahasanya.

Disadari bahwa dalam penulisan Skripsi ini tidak terlepas dari segala bimbingan, bantuan, dan dorongan dari Dra.Ec.Kustini, Msi sebagai dosen pembimbing Utama yang telah banyak memberikan pengarahan dan dorongan yang sangat bermanfaat sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini, maka pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati ingin menyatakan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak, Dr. Ir. Teguh Sudarto, M.P. selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur Surabaya.

2. Bapak, Dr H. Dhani Ichsanuddin Nur, SE.MM. Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

4. Bapak. Dr. Muhadjir Anwar, MM. Selaku Ketua Program Studi Manajemen Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

5. Ibu. Dra. Ec.Kustini, Msi sebagai Dosen Pembimbing Utama.

6. Ucapan terimah kasih kepada keluargaku, bapak dan ibu serta kakakku yang senantiasa memberikan doa dan dukungan baik moral maupun materil dengan tulus iklas sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.

7. Ucapan terimah kasih juga kepada teman-temanku yang telah membantu dan telah memberikan dukungan dan semangat.

8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu-satu, terima kasih telah banyak membantu dalam penyusunan laporan proposal ini.

Penulis menyadari bahwa di dalam penyusunan skripsi ini banyak terdapat kekurangan. Untuk itu kritik dan saran yang membangun dari semua pihak sangat diharapkan demi kesempurnaan penulisan skripsi ini. Akhir kata, semoga Skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan Skripsi ini.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Surabaya, Juni 2012

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

ABSTRAKSI ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 6

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Hasil Penelitian Terdahulu ... 7

2.2 Landasan Teori ... 8

2.2.1. Motivasi ... 8

2.2.1.1. Pengertian Motivasi ... 8

2.2.1.2. Teori-teori Motivasi ... 10

2.2.2 . Pelatihan ... 13

2.2.1.1. Pengertian Pelatihan ... 13

2.2.1.2. Tujuan Pelatian ... 16

2.2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian

Kinerja... 29

2.2.3.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian ... 30

2.2.3.5. Keunggulan Penilaian Kinerja ... 32

2.2.3.6. Indikator-indikator yang Membentuk Kinerja ... 33

2.2.4. Pengaruh Antara Variabel Dependen dan Variabel Independen ... 35

2.2.4.1. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ... 35

2.2.4.2. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja ... 36

2.3. Kerangka Konseptual ... 37

2.4. Hipotesis ... 37

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Definisi Operasional variabel dan Pengukuran Variabel ... 38

3.1.1. Definisi Operasional ... 38

3.1.2. Skala Pengukuran... 40

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 41

3.2.1. Populasi ... 41

3.2.2. Sampel ... 41

3.4.1. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal ... 46

3.4.2. Pengujian Model dengan One-Step Approach ... 46

3.4.3. Evaluasi Model ... 46

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Objek Penelitian ... 48

4.1.1 . Profil PT. Adhi Karya ... 48

4.1.2. Visi dan Misi PT. Adhi Karya ... 49

4.1.3. Strategi Perusahaan ... 49

4.1.4. Struktur Organisasi PT. Adhi Karya ... 51

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 52

4.2.1. Deskripsi Hasil Penelitian Berdasarkan Karakteristik Responden ... 52

4.2.2. Deskripsi Variabel Penelitian... 54

4.2.2.1. Deskripsi Variabel Motivasi (X1) ... 54

4.2.2.2. Deskripsi Variabel Pelatihan (X2) ... 55

4.2.2.3. Deskripsi Variabel Kinerja (Y) ... 56

4.3 Deskripsi Hasil Analisis dan Uji Hipotesis ... 57

4.3.1. Uji Normalitas dan Sebaran Linieritas ... 57

4.3.2. Evaluasi atas Outlier ... 59

4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan ... 66 4.2.1. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan... 66 4.2.2. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ... 68

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ... 70 5.2 Saran ... 70 DAFTAR PUSTAKA

Surabaya Bulan Januari-Mei 2011... 3

Tabel 3.1 Kriteria Goodness of Fit Index ... 47

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 52

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 53

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan... 53

Tabel 4.4 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Motivasi(X1) ... 54

Tabel 4.5 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Pelatihan(X2)... 55

Tabel 4.6 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kinerja Karyawan(Y) . 57 Tabel 4.7 Hasil Uji Normalitas ... 58

Tabel 4.8 Hasil Pengujian Outlier Multivariate ... 59

Tabel 4.9 Faktor Loading dan Konstruk dengan Confirmatory Factor Analysis ... 61

Tabel 4.10 Pengujian Reliability Consistency internal... 62

Tabel 4.11 Construct Reliability & Variance Extrated... 63

Tabel 4.12 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices ... 65

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ... 37

Gambar 3.1 Model Struktural Equation Modelling (SEM) ... 43

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Adhi Karya Surabaya ... 51

ABSTRAKSI

Pentingnya program pelatihan dan pengembangan akhirnya menjadi sebuah keharusan dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan, pengetahuan dan pengalaman karyawan di semua level organisasi. Kinerja atau disebut juga dengan prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang telah dibebankan kepadanya. Dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan diperlukan suatu penilaian kinerja yang pada umumnya mencangkup aspek kualitatif maupun kuantitatif. Selain faktor pelatihan, motivasi mempengaruhi kinerja karyawan. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk membuktikan motivasi dan pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Adhi Karya Surabaya.

Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM). Variabel penelitian ini adalah Motivasi (X1), Pelatihan (X2) dan Kinerja karyawan (Y). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Adhi Karya Surabaya, Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah Purpossive Sampling (Non Probability sampling) yaitu teknik penentuan sampel dengan kriteria tertentu. Kriteria yang digunakan adalah karyawan bagian proyek PT Adhi Karya Surabaya yang telah menerima pelatihan dan jumlah responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah berjumlah 112 karyawan.

Berdasarkan hasil pengujian dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi dan pelatihan yang diberikan oleh pimpinan PT. Adhi Karya Surabaya belum sepenuhnya memberikan pengaruh terhadap kinerja karyawan.  

Keyword : Motivasi, Pelatihan dan Kinerja Karyawan

 

1.1. Latar Belakang

Dalam menghadapi persaingan di era globalisasi perusahaan dituntut untuk bekerja lebih efisien dan efektif. Persaingan yang semakin ketat menyebabkan perusahaan dituntut untuk mampu menigkatkan daya saing dalam rangka menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Sumber daya manusia harus dikelola sedemikian rupa agar mereka bekerja seefisien mungkin guna mencapai prestasi kerja yang diinginkan perusahaan. Sumber daya manusia yang besar harus dapat diubah menjadi suatu aset yang bermanfaat bagi pembangunan. Untuk itu berbagai keahlian, keterampilan dan kesempatan harus dibekali kepada sumber daya manusia, sesuai kemampuan biologis dan rohaninya. Tindakan yang cermat dan bijaksana harus dapat diambil dalam membekali dan mempersiapkan sumber daya manusia, sehingga benar-benar menjadi aset pembangunan bangsa yang produktif dan bermanfaat. (Martoyo, 2001:9)

Semakin luasnya hubungan antar manusia dalam pekerjaan, proses dan mekanisme kerja perusahaan juga semakin besar. Hal ini dapat dibuktikan pada perusahaan kontraktor yang banyak menggunakan peralatan berat dan berteknologi tinggi, masih membutuhkan tenaga kerja yang cukup besar, terutama untuk tenaga operasional proyek. Harus diakui bahwa semakin tinggi kuantitas tenaga kerja, problema yang timbul semakin kompleks. Problema tersebut menjadi tanggung jawab manajemen untuk mencari jalan keluarnya. Salah satu jalan yang harus ditempuh manajemen tenaga kerja yang sekaligus merupakan

salah satu fungsinya adalah memberikan pelatihan kerja kepada tenaga kerja (Sastrohadiwijoyo, 2001:198)

Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling dapat dilihat dan paling umum dari semua aktivitas karyawan. Perusahaan menyokong pelatihan karena melalui pelatihan para pegawai menjadi lebih terampil, dan karenanya lebih produktif, sekalipun manfaat-manfaat tersebut juga harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika para pegawai sedang dilatih (Cascio, 1995).

Kelangsungan hidup perusahaan juga tergantung kepada motivasi kerja para karyawan. Robbins (1998) menjelaskan motivasi merupakan kesediaan untuk berusaha semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan untuk memenuhi kebutuhan individu.

PT. Adhi Karya Surabaya merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa konstruksi yaitu proyek infrastruktur dan proyek bangunan. Proyek infrastruktur meliputi jembatan, pengairan, pelabuhan, pembangkit tenaga listrik sedangkan proyek bangunan meliputi hotel, perkantoran, ruko, apartemen, perumahan kawasan industri dan manufaktur, perpustakaan, rumah sakit dan sekolah. Yang beralamatkan di Jl.Gayung Kebonsari No.167A, Surabaya. Data yang didapat dari PT. Adhi Karya Surabaya ditunjukkan dengan tabel sebagai berikut :

Tabel 1.1.

Data Penyelesaian Proyek PT. Adhi Karya Surabaya Tahun 2007-2010 Tahun Jumlah Proyek

Jumlah Proyek Tidak Tepat

Waktu

2007 14 4

2008 16 4

2009 17 5

2010 13 4

Sumber: Data internal PT. Adhi Karya Surabaya, 2011

Berdasarkan data diatas, yaitu banyaknya proyek yang penyelesaian mengalami keterlambatan dari waktu yang telah direncanakan, pada tahun 2007 jumlah proyek yang diperoleh adalah 14 proyek dengan jumlah proyek yang tidak tepat waktu sebanyak 4 proyek, pada tahun 2008 terdapat 16 proyek sedangkan jumlah proyek tidak tepat waktu adalah 4 proyek sedangkan pada tahun 2009 proyek yang didapat sebanyak 17 dengan jumlah proyek tidak tepat waktu sebanyak 5 proyek, pada tahun 2010 proyek yang didapat adalah 13 proyek dengan jumlah proyek tidak tepat waktu sejumlah 4. Menurunnya kinerja karyawan bagian proyek PT. Adhi Karya Surabaya akan berdampak pada tidak tercapainya jumlah proyek yang tidak tepat waktu dari jumlah proyek yang telah ditetapkan perusahaan. Karyawan merasa jumlah proyek yang diberikan perusahaan terlalu besar untuk jangka waktu satu tahun sehingga karyawan merasa terbebani dengan jumlah proyek tersebut. Menurunnya kinerja karyawan kemungkinan disebabkan oleh kurangnya motivasi dan pelatihan.

Berdasarkan observasi awal peneliti menurunnya motivasi diindikasikan oleh tingginya tingkat absensi karyawan. Berdasarkan observasi awal peneliti

pada data absensi karyawan PT. Adhi Karya Surabaya tahun 2011, dapat dilihat sebagai berikut :

Tabel 1.2.

Absensi Karyawan PT. Adhi Karya Surabaya Bulan Januari – Mei 2011 Bulan Hadir Sakit Tidak Hadir Izin Terlambat

Januari 884 35 33 39 37

Februari 889 29 35 43 32

Maret 878 30 39 47 34

April 879 33 37 46 33

Mei 896 24 40 30 38

Sumber: Data internal PT. Adhi Karya Surabaya, 2011

Tabel 1.2 Menjelaskan selama bulan Januari – Mei 2011 terdapat 884 karyawan yang hadir, yang sakit sebanyak 35 orang karyawan, yang tidak hadir sebanyak 33 orang karyawan, yang izin sebanyak 39 orang karyawan dan yang terlambat masuk kerja sebanyak 37 orang karyawan pada bulan januari 2011. Jumlah karyawan yang tidak hadir paling banyak terjadi di bulan Mei 2011 dengan jumlah 40 orang karyawan sedangkan yang sakit dan yang izin mengalami penurunan dari bulan Januari-Mei. Tingginya tingkat absensi karyawan pada PT. Adhi Karya Surabaya diindikasikan oleh kurangnya pemberian jaminan sosial tenaga kerja, jaminan kesehatan nasional, tugas pekerjaan yang diberikan monoton, kondisi kerja yang kurang baik sehingga beresiko tinggi dapat menyebakan kecelakaan kerja.

Radig (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian

kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.

Berdasarkan informasi dari pihak manajemen PT. Adhi Karya Surabaya, adapun jenis pelatihan yang diterapkan pada PT. Adhi Karya Surabaya terdiri dari pelatihan umum, pelatihan keahlian khusus atau spesifikasi, pelatihan manajerial, pelatihan sertifikasi. Pelatihan yang di lakukan tiap-tiap devisi tidak efektif dikarenakan ketidakhadiranya sedikit sehingga memberikan efek yang kurang pada kinerja proyek, Oleh karena itu pemberian motivasi dan pelatihan perlu diberikan pada karyawan untuk meningkatkan semangat kerja dan secara otomatis dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Hermina, Liliyana, dan Zein (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa pelatihan terbukti berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang diikuti, karyawan dapat memperbaiki pekerjaan mereka dan ini berdampak terhadap kinerja mereka.

Berdasarkan fenomena diatas perlu dilakukan penelitian yang lebih mendalam dengan mengambil judul “Pengaruh Motivasi dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Proyek Pada PT. Adhi Karya Surabaya”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di depan, maka rumusan masalah yang dapat diangkat adalah :

1. Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian proyek pada PT. Adhi Karya Surabaya ?

2. Apakah pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian proyek pada PT. Adhi Karya Surabaya ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah diatas dapat dirumuskan tujuan penelitian sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan bagian proyek pada PT. Adhi Karya Surabaya.

2. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan bagian proyek pada PT. Adhi Karya Surabaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain:

1. Bagi perusahaan, penelitian ini dapat memberikan manfaat dalam mengetahui pengaruh motivasi dan pelatihan terhadap kinerja karyawan.

2. Bagi peneliti, penelitian ini dapat memberikan manfaat sebagai tambahan referensi untuk penelitian selanjutnya khususnya penelitian yang berkaitan dengan motivasi, pelatihan, dan kinerja karyawan.

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Abdullah, Fahrizal dan Herdiansyah (2009), dengan judul “Pengaruh Pelatihan dalam Rangka Peningkatan Keterampilan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Dosen pada Jurusan Administrasi Bisnis Negeri Politeknik Pontianak”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengaruh Pelatihan dalam Rangka Peningkatan Keterampilan dan Motivasi Kerja terhadap kinerja dosen pada Jurusan Administrasi Bisnis Politeknik Negeri Pontianak. Hasil dari penelitian ini adalah Pelatihan dalam Rangka Peningkatan Keterampilan dan Motivasi Kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen pada Jurusan Administrasi Bisnis Politeknik Negeri Pontianak.

Penelitian yang dilakukan oleh Tjahjono dan Gunarsih (2008) dengan judul penelitian “Pengaruh Motivasi kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengaruh Motivasi kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah. Hasil dari penelitian ini adalah Pengaruh Motivasi kerja dan Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah.

Penelitian yang dilakukan oleh Hermina, Liliyana, dan Zein (2009), dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Terhadap Kinerja Karyawan UKM Kerajinan Anyaman Bambu di Kabupaten Sambas Kalimantan Barat”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan karyawan terhadap kinerja karyawan UKM kerajinan anyaman bambu di Kabupaten Sambas Kalimantan Barat. Hasil dari penelitian ini adalah terdapat pengaruh antara pelatihan dan pengembangan karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan UKM Kerajinan Anyaman Bambu di Kabupaten Sambas Kalimantan Barat.

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Motivasi

2.2.1.1 Pengertian Motivasi

Istilah motivasi, dalam kehidupan sehari-hari memiliki pengertian yang beragam baik yang berhubungan dengan perilaku individu maupun perilaku organisasi. Namun, apapun pengertiannya motivasi merupakan unsur penting dalam diri manusia, yang berperan mewujudkan keberhasilan dalam usaha atau pekerjaan manusia. Dasar utama pelaksanaan motivasi oleh seorang pimpinan adalah pengetahuan dan perhatian terhadap perilaku manusia yang dipimpinnya sebagai suatu faktor penentu keberhasilan organisasi.

Motivasi menurut Hasibuan (2001: 219) adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Pengertian motivasi menurut Handoko (1992: 9), yaitu suatu tenaga atau faktor

yang terdapat di dalam diri manusia, yang menimbulkan, mengarahkan dan mengorganisasikan tingkah lakunya.

Berbagai hal yang terkandung dalam definisi motivasi menurut Siagian (1995: 142) memiliki tiga komponen utama, yaitu:

1. Kebutuhan.

Kebutuhan timbul dalam diri seseorang apabila orang tersebut merasa ada kekurangan dari dalam dirinya. Menurut pengertian homeostatik, kebutuhan timbul atau diciptakan apabila dirasakan adanya ketidakseimbangan antara apa yang dimiliki, baik dalam arti fisiologis maupun psikologis.

2. Dorongan.

Usaha untuk mengatasi ketidakseimbangan biasanya menimbulkan dorongan. Hal tersebut merupakan usaha pemenuhan kekurangan secara terarah yang berorientasi pada tindakan tertentu yang secara sadar dilakukan oleh seseorang yang dapat bersumber dari dalam maupun dari luar diri orang tersebut.

3. Tujuan.

Tujuan adalah segala sesuatu yang menghilangkan kebutuhan dan mengurangi dorongan. Mencapai tujuan, berarti mengembalikan keseimbangan dalam diri seseorang, baik bersifat fisiologis maupun bersifat psikologis. Tercapainya tujuan akan mengurangi atau bahkan menghilangkan dorongan tertentu untuk berbuat sesuatu.

Beberapa pengertian motivasi yang dikemukakan oleh para ahli tersebut dapat dinyatakan bahwa motivasi kerja terbentuk dari adanya kebutuhan, sikap

(attitude) yang mendorong karyawan agar lebih bersemangat dan bergairah dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan. Motivasi kerja merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan.

2.2.1.2. Teori-Teori Motivasi

Secara psikologis, aspek yang sangat penting dalam kepemimpinan kerja adalah sejauh mana pimpinan mampu mempengaruhi motivasi kerja sumber daya manusia yang dimiliki agar mampu bekerja produktif dengan penuh tanggung jawab. Hal ini karena beberapa alasan antara lain:

1. Karyawan harus senantiasa didorong untuk bekerja sama dalam organisasi 2. Karyawan harus senantiasa didorong untuk bekerja dan berusaha sesuai dengan

tuntutan kerja.

3. Motivasi karyawan merupakan aspek yang sangat penting dalam memelihara dan mengembangkan sumber daya manusia dalam organisasi.

Teori motivasi dipahami agar pimpinan mampu mengidentifikasi apa yang memotivasi karyawan bekerja, hubungan perilaku kerja dengan motivasinya, dan mengapa karyawan berprestasi tinggi. Teori motivasi dalam penelitian ini didasarkan pada Teori Berprestasi (Achievement Theory).

Prof. DR. David C. McClelland (Mangkunegara, 2005) seorang ahli psikologi bangsa Amerika dari Universitas Harvard, dalam teori motivasinya mengemukakan bahwa produktivitas seseorang sangat ditentukan oleh “virus mental” yang ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendorong

seseorang untuk mampu mencapai prestasinya secara maksimal. Virus mental yang dimaksud terdiri dari tiga dorongan kebutuhan, yaitu:

a. Kebutuhan untuk berprestasi (Need of achievement), merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar kesempatan dalam diri seseorang. Kebutuhan ini berhubungan erat dengan pekerjaan dan mengarahkan tingkah laku pada usaha untuk mencapai prestasi tertentu.

b. Kebutuhan berafiliasi (Need for affiliation), merupakan kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan orang lain. Kebutuhan ini mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan hubungan secara akrab dengan orang lain.

c. Kebutuhan kekuatan (Need for power), merupakan kebutuhan untuk menguasai dan mempengaruhi situasi dan orang lain agar menjadi dominan dan pengontrol. Kebutuhan ini menyebabkan orang yang bersangkutan kurang memperdulikan perasaan orang lain.

Berdasarkan teori McClelland tersebut sangat penting dibinanya virus mental manajer dengan cara mengembangkan potensi karyawan melalui lingkungan kerja secara efektif agar terwujudnya produktivitas perusahaan yang berkualitas tinggi dan tercapainya tujuan utama organisasi. Atas dasar teori McClelland’s Achievement Motivation Theory tersebut dapat disimpulkan ada tiga faktor atau dimensi dari motivasi, yaitu motif, harapan dan insentif. Ketiga dimensi dari motivasi tersebut diuraikan secara singkat pada bahasan berikut. a. Motif, yaitu suatu prangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja.

dalam diri setiap orang, tingkatan alasan atau motif-motif yang menggerakkan tersebut menggambarkan tingkat untuk menempuh sesuatu.

b. Harapan, merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya tinggi bila karyawan meyakini upaya tersebut akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional (memberikan harapan kepada karyawan) seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi; dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan.

c. Insentif yang diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh terhadap motivasi dan produktivitas kerja. Hal ini sesuai dengan Edwin Locke (Mangkunegara, 2005: 74) yang menyimpulkan bahwa insentif berupa uang jika pemberiannya dikaitkan dengan tujuan pelaksanaan tugas sangat berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan. Pimpinan perlu membuat perencanaan pemberian insentif dalam bentuk uang yang memadai agar karyawan terpecut motivasi kerjanya dan mampu mencapai produktivitas kerja maksimal.

Variabel motivasi kerja ini menurut Siagian (1995:30) dalam Tjahjono dan Gunarsih (2008:2) diukur dengan menggunakan 6 (enam) indikator, yaitu : tingkat kompensasi, kondisi kerja, perasaaan diikutsertakan, pemberian penghargaan, tugas pekerjaan yang sifatnya menarik, pendisiplinan kerja yang manusiawi.

2.2.2. Pelatihan

2.2.2.1 Pengertian Pelatihan

Pelatihan yang diberikan kepada karyawan dalam suatu perusahaan adalah menjadi tanggung jawab dari suatu perusahaan. Dalam pelaksanaan dari pelatihan tersebut, pimpinan perusahaan dapat menggunakan tenaga ahli atau pelatihan yang telah mempunyai pengetahuan dan kemampuan dibidang latihan tersebut. Walaupun demikian tanggung jawab dari tugas-tugas tersebut, tetap berada pada pimpinan perusahaan.

Dalam usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan karyawan, maka sebelumnya perlu diketahui pengertian dari pelatihan. Menurut Nitisemito (1996:86) pelatihan adalah suatu kegiatan dari perusahaan atau instansi yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, ketrampilan dan pengetahuan dari pegawainya, sesuai dengan keinginan perusahaan yang bersangkutan.

Sedang menurut Ranupandojo (1993:77) training adalah kegiatan yang memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dalam aktifitas ekonomi. Moekijat (1991:15), menjelaskan latihan adalah proses membantu pegawai untuk memperoleh efektifitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan datang dalam memegang keberhasilan program pelatihan.

Meskipun para karyawan baru telah menjalani operasi yang komprehensif, mereka jarang melaksanakan pekerjaan dengan memuaskan. Mereka harus dilatih

dan dikembangkan dalam bidang dan tugas-tugas tertentu. Begitu pula, para karyawan lama yang telah berpengalaman mungkin memerlukan latihan atau untuk mempelajari keterampilan-keterampilan baru yang akan meningkatkan prestasi kerja mereka.

Latihan mempunyai berbagai manfaat karier jangka panjang yang membantu karyawan untuk tanggug jawab yang lebih besar di masa yang akan datang. Program-program latihan tidak hanya penting bagi individu, tetapi juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja, dan bahkan para negara. Barangkali cara paling mudah untuk meringkas manfaat-manfaat latihan adalah dengan menyadari sebagai investasi organisasi dalam sumber daya manusia. (Handoko, 1992:45). Disamping pengeluaran untuk biaya latihan, organisasi harus membayar “harga” karena pemborosan, absensi, pekerjaan yang buruk, keluhan yang berkepanjangan dan perputaran tenaga kerja. Bagaimanapun juga, orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan sekolahnya (pendidikan formal), karena belajar adalah proses seumur hidup (long life process). Oleh karena itu, program latihan karyawan herus bersifat kontinyu dan dinamis.

Sebagian proses latihan, departemen personalia dan para manajer harus menilai kebutuhan, tujuan-tujuan atau sasaran program, isi dan prinsip-prinsip belajar. Uraian langkah-langkah yang yang seharusnya diikuti sebelum kegiatan dimulai. Seperti yang ditunjukkan pada orang yang bertanggung jawab atas

program latihan (biasanya instruktor atau “pelatih”) harus mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan karyawan dan organisasi agar dapat menentukan sasaran yang ingin dicapai. Setelah sasaran-sasaran ditetapkan, isi dan prinsip-prinsip diperhatikan. Meskipun proses belajar ditangani oleh para instruktor dalam departemen personalia atau para penyelia lini pertama, langkah-langkah pendahuluan ini harus dilakukan untuk mengembangkan suatu program yang efektif.

Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah-masalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang. Kemudian, manajemen mengidentifikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi melalui latihan jangka panjang.

Untuk mengetahui pengertian dan arti pentingnya pelatihan itu sendiri, menurut Tulus (1994:89):

a. Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktifitas ekonomi.

b. Pelatihan membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan ketrampilannya. Kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.

Pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan tindakan atau langkah yang dilakukan suatu perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan

karyawan secara praktis beserta penerapannya, guna meningkatkan ketrampilannya. Kecakapan dan sikap karyawan itu sendiri. Sehingga dengan adanya kegiatan pelatihan yang diadakan perusahaan diharapkan mampu meningkatkan kinerja, sehingga perusahaan mampu mencapai tujuannya.

2.2.2.2. Tujuan Pelatihan

Menurut Moekijat (1991:55) tujuan umum dari pada pelatihan adalah: a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan

lebih cepat dan lebih efektif.

b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.

c. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan teman-teman pegawai dan pimpinan.

Pada umumnya disepakati paling tidak terdapat tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen Hersey dan Blanchart (1992: 5) yaitu :

a. Kemampuan teknis (technical and skill), kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan dan training.

b. Kemampuan sosial (human atau social skill), kemampuan dalam bekerja dengan melalui orang lain, yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.

c. Kemampuan konseptual (conceptual skill) yaitu:kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian bidang gerak unit kerja masing-masing ke dalam bidang operasi secara menyeluruh. Kemampuan ini memungkinkan seseorang bertindak selaras dengan tujuan organisasi secara menyeluruh dari pada hanya atas dasar tujuan kebutuhan keluarga sendiri.

Tujuan-tujuan tersebut diatas tidak dapat dilaksanakan atau dicapai, kecuali apabila pimpinan menyadari akan pentingnya latihan yang sistematis dan karyawan-karyawan sendiri percaya bahwa mereka akan memperoleh keuntungan. Tujuan pengembangan pegawai jelas bermanfaat atau berfungsi baik bagi organisasi maupun karyawan sendiri.

2.2.2.3. Manfaat Pelatihan

Manullang (1990:47) memberikan batasan tentang manfaat nyata yang dapat diperoleh dengan adanya program pelatihan yang dilaksanakan oleh organisasi/perusahaan terhadap karyawannya, yaitu sebagai berikut:

a) Meningkatkan rasa puas karyawan. b) Pengurangan pemborosan.

c) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over karyawan. d) Memperbaiki metode dan sistem kerja.

e) Menaikkan tingkat penghasilan. f) Mengurangi biaya-biaya lembur.

g) Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin. h) Mengurangi keluhan-keluhan karyawan. i) Mengurangi kecelakaan kerja.

j) Memperbaiki komunikasi.

k) Meningkatkan pengetahuan karyawan l) Memperbaiki moral karyawan.

m) Menimbulkan kerja sama yang lebih baik.

Manfaat lain yang diperoleh dari latihan kerja yang dilaksanakan oleh setiap organisasi perusahaan menurut Soeprihanto (1997:24) antara lain:

a. Kenaikan produktivitas.

Kenaikan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas. Tenaga kerja dengan program latihan diharapkan akan mempunyai tingkah laku yang baru, sedemikian rupa sehingga produktivitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.

b. Kenaikan moral kerja.

Apabila penyelenggara latihan sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam organisasi perusahaan, maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan semangat kerja yang meningkat.

c. Menurunnya pengawasan.

Semakin percaya pada kemampuan dirinya, maka dengan disadarinya kemauan dan kemampuan kerja tersebut, para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap harus mengadakan pengawasan.

d. Menurunnya angka kecelakaan.

Selain menurunnya angka pengawasan, kemauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan.

e. Kenaikan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja.

Stabilitas disini diartikan dalam hubungan dengan pergantian sementara karyawan yang tidak hadir atau keluar.

f. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.

Pada dasarnya tujuan perusahaan mengadakan latihan adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi perusahaan, sekaligus untuk perkembangan atau pertumbuhan pribadi karyawan.

Itulah berbagai manfaat dari pelatihan. Namun tidaklah berarti bahwa semua tujuan tersebut akan dapat dicapai dengan satu jenis pelatihan saja dan tentunya tujuan berbagai macam pelatihan itu berbeda antara yang satu dengan yang lain. Maka dari itu bila suatu pelatihan akan dilaksanakan, terlebih dahulu harus ditetapkan manfaat apa saja yang hendak dicapai serta jenis pelatihan mana yang akan digunakan.

2.2.2.4. Metode-Metode Pelatihan

Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen:

a. Metode praktis.

Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan

pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.

2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.

3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman. Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.

4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.

5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan

b. Metode simulasi.

Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:

1. Metode Studi Kasus.

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.

2. Permainan Rotasi Jabatan.

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode

dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).

3. Permainan Bisnis.

Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.

4. Ruang Pelatihan.

Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan

oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

5. Latihan Laboratorium.

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

6. Program-program pengembangan eksekutif.

Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

Pelatihan-pelatihan tersebut diatas diizinkan oleh pemerintah pada pihak swasta yang bersifat bisnis. Jadi kelembagaan swasta tersebut hanya semata-mata mengadakan usaha bisnis dibidang pelatihan seperti tersebut diatas. Kelembagaan swasta tersebut diberi kemudahan, kewenangan khusus dan pengaturan-pengaturan khusus dalam pajak, cukai, pemasukan alat-alat dan bahan pelatihan.

Dalam hal ini pemerintah menciptakan iklim yang baik bagi mitra usaha pelatihan tersebut.

2.2.3. Kinerja

2.2.3.1. Pengertian Kinerja

Kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai oleh seorang karyawan selama periode waktu tertentu pada bidang pekerjaan tertentu. Seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi dan baik, seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya harus memiliki keahlian dan ketrampilan yang sesuai dengan pekerjaan yang dimilikinya.

Menurut Mangkunegara (2001:67), prestasi kerja sama dengan kinerja yang memiliki arti hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sementara As’ad (1998:12), mendefinisikan kinerja sebagai hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk suatu pekerjaan yang bersangkutan. Sedangkan Mitchell dan Larson (1998:23) mengatakan bahwa kinerja menunjukan pada suatu hasil perilaku yang dinilai oleh beberapa kriteria atau standart mutu suatu hasil kerja. Persoalan mutu ini berkaitan dengan baik buruknya hasil yang dikerjakan oleh pekerja. Bila perilaku pekerja memberikan hasil pekerjaan yang sesuai dengan standart atau kriteria yang ditetapkan organisasi, maka kinerjanya tergolong baik. Sebaliknya bila

perilaku pekerja memberikan hasil pekerjaaan yang kurang atau tidak sesuai dengan standart atau kriteria yang ditetapkan oleh organisasi, maka kinerjanya tergolong kurang baik. Beda yang dikemukakan oleh Hasibuan (1997:105), bahwa kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepada pegawai yang didasarkan atas kemampuan, kedisiplinan, kesungguhan kerja dan hasil kerja pegawai.

Kinerja berasal dari kata Job Performance (prestasi sesungguhnya yang pernah dicapai seseorang). Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Johns (1996:167) pengertian kinerja adalah suatu tingkat peranan anggota organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi, peranan yang dimaksud adalah pelaksanaan suatu tindakan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan.

Menurut Robbins (1996:75) kinerja karyawan dapat dilihat dalam 3 kriteria, yaitu : Pertama adalah hasil-hasil tugas individual. Menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai berdasarkan periode waktu tertentu. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti hasil tugasnya baik. Kedua adalah perilaku, perusahaan tentunya terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan dan dapat dikatakan sebagai suatu kelompok kerja yang mempunyai perilaku masing-masing berbeda karena itu seorang karyawan dituntut untuk memiliki perilaku yang baik dan benar sesuai

pekerjaan masing-masing. Ketiga adalah ciri atau sifat, ini merupakan bagian terlemah dari kriteria kinerja yang ada. Ciri atau sifat karyawan pada umumnya berlangsung lama dan tetap sepanjang waktu, tetapi adanya perubahan-perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti diadakannya pelatihan akan mempengaruhi kinerja dalam beberapa hal.

Dari pendapat-pendapat tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang baik berupa produk atau jasa dan dalam pelaksanaan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan beban tugas yang harus dilaksanakan dengan disertai adanya standart kerja yang telah ditentukan. Kinerja yang baik merupakan langkah awal untuk menuju tercapainya tujuan organisasi. Oleh karena itu perlu diupayakan untuk meningkatkan kinerja karyawan, meskipun hal tersebut tidaklah mudah karena banyaknya faktor yang mempengaruhi, salah satunya adalah penilaian kinerja itu sendiri.

2.2.3.2. Penilaian Kinerja

Kinerja karyawan dibawah standar mungkin disebabkan sejumlah faktor, mulai dari keterampilan kerja yang buruk sehingga motivasi yang tidak cukup atau suasana kerja yang buruk. Dalam kasus seorang karyawan yang memiliki sikap jelek serta tingkat keterampilan rendah, masalah utama mungkin dalam proses seleksi dan biaya yang besar untuk memperbaiki keterampilan maupun sikap sehingga karyawan tersebut lebih baik dipindahkan atau diberhentikan. Seorang karyawan yang mempunyai tingkat keterampilan rendah tetapi memiliki sikap yang baik mungkin membutuhkan pelatihan. Suatu strategi memotivasi tepat

dilakukan dalam kasus ke tiga, yaitu seorang memiliki keterampilan tetapi tidak mempunyai keinginan. Dalam kasus-kasus lain, para karyawan mungkin berbakat dan bermotivasi, tetapi tidak mampu menyelesaikan tugas-tugas kerja mereka karena keterbatasan wewenang atau sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaannya. Karena dibutuhkan strategi yang berbeda untuk memperbaiki kinerja yang buruk dalam empat kategori ini adalah penting untuk menentukan penyebab kegagalan karyawan. Setiap waktu yang digunakan dalam mencoba memotivasi karyawan yang tidak terlatih dengan baik, misalnya tentu saja akan sia-sia. Tidak ada yang salah dengan memotivasi, tetapi tidak tepat bagi masalah yang sedang dihadapi yang mungkin lebih baik diatasi melalui pelatihan keterampilan-keterampilan.

Pengertian kinerja menurut Bernardin dan Russel (1993:379) bahwa kinerja dilihat dari hasil pengeluaran produksi atas fungsi dari pekerjaan tertentu atau aktivitas selama periode tertentu. Pengertian kelompok menurut Robbins (1996:294) adalah dua individu atau lebih, berinteraksi dan saling bergantung, yang menggabung untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu.

Untuk mengukur kinerja kelompok dengan baik maka harus menggunakan kriteria yang tepat supaya dapat mengetahui kinerja yang sebenarnya telah dicapai oleh anggota kelompok. Menurut Benardin dan Russel (1993:383) tentang penilaian kriteria yang terdiri dari 6 kriteria utama tentang kinerja kelompok, yaitu:

1) Kualitas yaitu penilaian anggota kelompok terhadap kelompoknya untuk penggunaan cara kerja yang benar dan kesalahan hasil kerja tidak melampaui standar mutu yang ditetapkan.

2) Kuantitas yaitu penilaian anggota kelompok terhadap kelompoknya untuk jumlah hasil yang sesuai dengan rencana-rencana produksi dan dapat memanfaatkan target badan usaha.

3) Penghematan waktu yaitu penilaian anggota kelompok terhadap kelompoknya untuk menyelesaikan pekerjaan dan mencapai hasil kerja yang tepat waktu serta dapat memanfaatkan waktu yang ada dengan baik.

4) Efisiensi biaya yaitu penilaian anggota kelompok terhadap kelompoknya untuk menggunakan sarana dan prasarana produksi dengan hemat dan tidak sering melakukan kesalahan kerja sehingga tidak timbul pemborosan.

5) Keperluan untuk pengawasan yaitu penilaian anggota kelompok terhadap kelompoknya untuk memiliki kemampuan dan keterampilan yang sesuai dengan standar pekerjaan serta bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan benar.

6) Dampak interpersonal yaitu penilaian anggota kelompok terhadap kelompoknya untuk memiliki rasa percaya diri dan inisiatif sendiri dalam menyelesaikan pekerjaannya dan mau saling menghargai serta bekerja sama dengan anggota kelompoknya.

Handoko (1992:135) menjelaskan bahwa penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan

memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Berdasarkan pendapat diatas, penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atasan pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Disamping itu pula, kepala bagian personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada di bagian personalia.

2.2.3.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor:

1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi.

2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude (sikap), personality (kepribadian), pembelajaran, dan motivasi.

3. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design (Mangkunegara, 2005: 14).

Menurut A. Dale Timple (Mangkunegara, 2005:15), faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional), yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Faktor eksternal, yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan, seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan

atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor-faktor internal dan eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang.

Menurut Mangkunegara (2005: 16-17), faktor penentu kinerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor lingkungan.

1. Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisiknya. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

2.2.3.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian

Untuk mendapatkan informasi atas kinerja pegawai, maka ada beberapa pihak baik itu perorangan ataupun kelompok yang biasanya melakukan penilaian

atas kinerja karyawan/pegawai. Menurut Robbins (2001: 260), ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu:

1. Atasan langsung

Sekira 96% dari semua evalusi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu karena atasan langsung yang paling tahu kinerja karyawannya.

2. Rekan sekerja

Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan pertimbangan, pertama, rekan sekerja dekat dengan tindakan. Interaksi sehari-hari memberikan kepada karyawan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seseorang karyawan dalam pekerjaan. Kedua, dengan menggunakan rekan sekerja sebagai penilai yang independen.

3. Evaluasi diri

Evaluasi ini cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan.

4. Bawahan langsung

Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai.

Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan sekerja, dan bawahan. Penilaian kienrja ini cocok di dalam organisasi yang memperkenalkan tim.

Berdasarkan uraian mengenai siapa yang biasanya menilai kinerja karyawan dalam organisasi dan dengan mempertimbangkan berbagai hal, maka dalam penelititan ini, penilaian kinerja karyawan/pegawai dilakukan oleh atasan karyawan (supervisory appraisal).

2.2.3.5. Kegunaan Penilaian Kinerja

Ada tiga alasan pokok perlunya mengadakan penilaian terhadap kinerja karyawan:

1. Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis kinerja (prestasi) di bawah standar. Orang-orang yang berkinerja baik mengharapkan imbalan, walau sekedar pujian.

2. Untuk memuaskan rasa ingin tahu karyawan tentang seberapa baik kerja karyawan. Setiap orang memiliki dorongan ilmiah untuk ingin mengetahui seberapa cocok seseorang dengan organisasi tempat orang tersebut bekerja. Seorang karyawan mungkin tidak suka dinilai, tetapi dorongan untuk mengetahui hasil penilaian ternyata sangat kuat.

3. Untuk memberikan landasan yang kuat bagi pengambilan keputusan selanjutnya sehubungan dengan karir seorang karyawan. Hal-hal seperti kenaikan gaji, promosi, pemindahan atau pemberhentian dapat ditangani

dengan lebih baik bila karyawan telah mengetahui kemungkinan itu sebelumnya.

2.2.3.6. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kinerja

Untuk mengetahui kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan, maka perlu dilakukan penilaian terhadap kinerja karyawan. Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek dari pekerjaan mereka. Isi dari suatu pekerjaan merupakan dasar tetap untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dari suatu tugas utama yang dapat dirumuskan sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek tertentu untuk diselesaikan (Basri dan Rivai, 2005: 77).

Dimensi yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja karyawan menurut Prawirosentono (1999: 236) sebagai berikut:

1. Pengetahuan atas pekerjaan, kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugas karyawan.

2. Perencanaan dan organisasi, kemampuan membuat rencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaan, sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas.

3. Mutu pekerjaan, ketelitian dan ketepatan pekerjaan.

4. Produktivitas, jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibandingkan dengan waktu yang digunakan.

5. Pengetahuan teknis, dasar teknis dan kepraktisan sehingga pekerjaannya mendekati standar kinerja.

6. Judgement, kebijakan naluriah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai.

7. Komunikasi, kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain.

8. Kerjasama, kemampuan bekerja sama dengan orang lain dan sikap yang konstruktif dalam tim.

9. Kehadiran dalam rapat, kemampuan dan keikutsertaan (partisipasi) dalam rapat berupa pendapat atau ide.

10. Manajemen proyek, kemampuan mengelola proyek, baik membina tim, membuat jadwal kerja, anggaran dan menciptakan hubungan baik antar karyawan.

11. Kepemimpinan, kemampuan mengarahkan dan membimbing bawahan, sehingga tercipta efisiensi dan efektivitas.

12. Kemampuan memperbaiki diri sendiri, kemampuan memperbaiki diri dengan studi lanjutan atau kursus-kursus.

Berdasarkan teori tentang kinerja tersebut, maka dalam penelitian ini dimensi kinerja yang akan dipakai adalah dimensi kuantitas kerja, kualitas kerja, kerja sama, pemahaman terhadap tugas, inisiatif, disiplin, tanggung jawab dan kehandalan.

2.2.4. Pengaruh Antara Variabel Dependen dan Variabel Independen. 2.2.4.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan (Hasibuan, 2001: 219). Sedangkan kinerja yang memiliki arti hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2001:67).

Menurut Abdullah, Fahrizal dan Herdiansyah (2009: 73) dalam penelitiannya menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Motivasi yang diberikan oleh pimpinan atau perusahaan memiliki peran yang penting guna mencapai tujuan suatu organisasi. Dorongan dalam diri karyawan perlu di berdayakan secara optimal sehingga memacu pegawai untuk bekerja dengan kemampuan tinggi dan dengan motivasi yang tinggi menjadikan pegawai mampu meningkatkan kinerja dan apabila motivasi rendah maka pegawai akan bekerja seperlunya atau bekerja di bawah kemampuan sebenarnya (Under Employment). Sedangkan menurut Soetjipto (2007) dalam penelitiannya menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Dari uraian diatas maka dapat dilihat bahwa motivasi merupakan faktor yang berpengaruh positif dalam meningkatkan kinerja karyawan.

2.2.4.2. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja

Pelatihan merupakan suatu proses pengembangan sumber daya manusia untuk meningkatkan kemampuan intelegensi yang berdampak pada peningkatan kualitas manusia itu sendiri. Dampak dari peningkatan kualitas manusia adalah manusia menjadi lebih menguasai pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan kinerja. Hal ini sesuai dengan Simamora (2001:403) tujuan pelatihan yaitu meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, memperbaiki iklim organisasi, dan pertumbuhan pribadi.

Menurut Hermina, Liliyana, dan Zein (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa variabel pelatihan terbukti berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Jika pelatihan berhasil dilaksanakan dengan baik maka kinerja karyawan akan meningkat. Sedangkan menurut Soetjipto (2007) dalam penelitiannya menyatakan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Abdullah, Fahrizal dan Herdiansyah (2009) dalam penelitiannya menyatakan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan intelektual dan teknis berpengaruh terhadap kinerja dosen. Pelatihan dan motivasi kerja secara simultan dapat mempengaruhi kinerja dosen.

Dari uraian diatas maka dapat dilihat bahwa pelatihan juga merupakan faktor yang berpengaruh positif dalam meningkatkan kinerja karyawan.

2.3. Kerangka Konseptual

Berdasarkan teori diatas, maka disusun kerangka pemikiran sebagai acuan untuk memeriksa hasil analisis dan uji hipotesis yang telah dilakukan. Kerangka konseptual dalam penelitian ini disajikan pada gambar di bawah ini.

 

Gambar 2.1 : Kerangka Konseptual

2.4. Hipotesis

Berdasarkan latar belakang, dan landasan teori yang mendukung dalam penelitian ini maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

H1 : Diduga motivasi berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja

karyawan pada PT. Adhi Karya Surabaya.

H2 : Diduga pelatihan berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja

karyawan pada PT. Adhi Karya Surabaya. Pelatihan

(X2)

Kinerja Karyawan (Y) Motivasi

3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1 Definisi Operasional

Definisi Operasional variabel penelitian adalah untuk memberikan petunjuk tentang bagaimana suatu variabel-variabel penelitian diukur. Variabel beserta definisi yang digunakan dalam pembahasan penelitian ini adalah sebagai berikut :

Variabel Bebas

1. Motivasi (X1) adalah Pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan, Hasibuan (2001: 219). memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Menurut Siagian (1995:30) dalam Tjahjono dan Gunarsih (2008:2) indikator motivasi adalah sebagai berikut :

X1.1   Tingkat kompensasi, yaitu imbalan yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang telah dilakukan.

X1.2   Kondisi kerja, yaitu semua aspek fisik dari pekerjaan, psikologis

  kerja, peraturan kerja, dan lingkungan kerja dalam perusahaan. X1.3    Perasaan karyawan, yaitu keikutsertaan perasaan dalam

pekerjaan yang dimiliki karyawan di dalam melakukan pekerjaan yang diberikan.

X1.4   Pemberian penghargaan, yaitu pemberian ucapan selamat atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang rajin dan berprestasi.

X1.5   Tugas pekerjaan yang sifatnya menarik, yaitu pekerjaan yang diberikan kepada karyawan menarik dan tidak membosankan. X1.6   Pendisiplinan karyawan, yaitu pendisiplinan terhadap karyawan

yang dilakukan perusahaan di dalam melakukan pekerjaannya.

2. Pelatihan (X2) adalah suatu kegiatan dari perusahaan atau instansi yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, ketrampilan dan pengetahuan dari pegawainya, sesuai dengan keinginan perusahaan yang bersangkutan, Nitisemito (1996: 86). Indikator pelatihan karyawan dalam penelitian ini sesuai Hermina, Liliyana, dan Zein (2009: 32-33), yaitu:

X2.1  Pengetahuan spesifik, yaitu pengetahuan yang dibutuhkan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan dapat mendukung peningkatan kinerja.

X2.2   Keterampilan, yaitu kemampuan teknis yang dimiliki karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya.

X2.3   Perubahan Sikap, yaitu perubahan sikap karyawan setelah mengikuti pelatihan kerja, dimana hasil pekerjaannya lebih rapi. X2.4    Perilaku Kerja, yaitu perubahan perilaku kerja karyawan yang

3. Variabel Terikat

Kinerja Karyawan (Y) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2001:67). Indikator kinerja karyawan dalam penelitian ini sesuai Hermina, Liliyana, dan Zein (2009: 33), yaitu:

Y1  Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang telah diselesaikan karyawan. Y2    Kualitas, yaitu mutu dari pekerjaan yang telah diselesaikan karyawan. Y3  Efektivitas, yaitu jumlah output pekerjaan lebih besar dibandingkan dengan input yang dilakukan selama bekerja.

Y4  Ketepatan waktu, yaitu perbandingan antara waktu penyelesaian pekerjaan dengan target waktu yang telah ditetapkan dalam perencanaan sebelumnya.

3.1.2. Skala Pengukuran

Skala pengukuran variabel mengunakan adalah skala Interval, adapun teknik pengukuran sikap menggunakan likert yaitu metode pengukuran sikap dimana tanggapan atau pendapat dinyatakan dengan memberi skor nilai 1 sampai dengan 5 pada masing-masing, dimana nilai 1 merupakan nilai sangat tidak setuju, nilai 2 tidak setuju, nilai 3 netral atau nilai tengah antara pernyataan buruk dengan pernyataan baik nilai 4 merupakan setuju dan nilai 5 merupakan sangat setuju.

3.2. Teknik Penentuan Sampel 3.2.1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999:72). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan bagian proyek PT. Adhi Karya Surabaya sebanyak 1028 orang.

3.2.2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 1999:73). Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Adhi Karya Surabaya bagian proyek. Teknik sampel yang dipergunakan adalah purposive sampling (Non Probability Sample) yaitu pengambilan sampel orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut kriteria atau pertimbangan tertentu (Sugiyono, 1999:78). Kriteria yang digunakan adalah karyawan bagian proyek yang telah menerima pelatihan dari PT. Adhi Karya Surabaya.

Jumlah sampel tersebut sesuai dengan ketentuan alat analisisi SEM sebagaimana ditentukan oleh Ferdinand (2002, 48) dalam pedoman ukuran sampel yang dipergunakan sebagai berikut :

(1) 100-200 sampel untuk teknik maximum likehood estimation,

(2) Tergantung jumlah parameter yang diestimasi, pedomannya adalah 5- 10 kali jumlah parameter yang diestimasi,

besarnya sampel adalah 8 x 14 indikator = 112 karyawan.

Dalam penelitian ini sampel diambil sebanyak 112 karyawan bagian proyek karena minimal memakai analisis SEM adalah 100 responden dan untuk menghindari kesalahan pengisian kuesioner.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1 Jenis Data

Data Primer

Data primer yaitu data yang dikumpulkan langsung dari lokasi penelitian, yaitu dengan menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner) kepada karyawan bagian proyek PT. Adhi Karya Surabaya

3.3.2. Metode Pengumpulan Data

Data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan cara:

a.Kuesioner

Memberikan daftar pertanyaan kepada responden (karyawan bagian proyek PT. Adhi Karya Surabaya) yang kemudian diisi oleh responden untuk kemudian diberikan nilai atau skoring.

b.Wawancara

Pengambilan data dengan jalan mengadakan tanya jawab dengan orang-orang yang terkait dengan permasalahan dalam penelitian ini. Wawancara ini dilakukan dengan pihak manajemen PT. Adhi Karya Surabaya.

Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equatioan Modelling (SEM). Penaksiran pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat menggunakan koefisien jalur.

Gambar 3.1.

Model Structural Equatioan Modelling (SEM). Kerangka Konseptual.

Kinerja Karyawan (Y) Motivasi

(X1)

Pelatihan (X2) X1.1

X1.3 X1.2

X1.4

X2.1 X2.2 X1.5

X1.6

Y.1

Y.2

X2.3 X2.4

Y.3

3.4.1. Uji Asumsi Model

1. Uji Normalitas Sebaran dan Linieritas

a. Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram data atau dengan menggunakan metode statistik.

b. Menggunakan critical ratio yang diperoleh dengan membagi koefisien sampel dengan standart error-nya dan Skeweness value yang biasa disajikan dalam statistik deskriptif dimana nilai statistik yang digunakan untuk menguji normalitas sebaran data itu disebut Z-value. Dengan kriteria penilaian pada tingkat signifikansi 1%, jika nilai Z score lebih besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data adalah tidak normal. 2. Evalusi Outlier

a. Mengamati nilai Z-score, ketentuannya diantara + 3,0 non outlier.

b. Multivariate outlier diuji dengan kriteria jarak Mahalanobis pada tingkat p < 0,001. Jarak diuji dengan Chi Square [χ2] pada derajat kebebasan (df) sebesar jumlah variabel bebasnya. Dengan ketentuan Mahalanobis dari nilai [χ2] adalah multivariate outlier.

Outlier adalah observasi atau data yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda dibandingkan observasi-observasi yang lain dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim untuk sebuah variabel tunggal atau variabel kombinasi.

3. Deteksi Multicolinearity dan heteroskedastisitas

Deteksi multicolinearity dan heteroskedastisitas dilakukan dengan mengamati Determinant Matrix Covariance. Dengan ketentuan apabila determinant sample matrix mendekati angka 0 (kecil), maka terjadi multikolinearitas dan heteroskedastisitas.

4. Uji Validitas dan Reliabilitas

Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapai oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur. Sedangkan reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat dimana masing-masing indikator mampu menghasilkan konstruk/faktor variabel laten.

Karena merupakan indikator multidimensi maka uji validitas dari setiap latent variables construct akan diuji dengan melihat loading factor dari hubungan antara setiap observed variable dan latent variable. Sedangkan reliabilitas diuji dengan constructreliability dan variance extracted.

Construct reliability dan Variance extracted dihitung dengan menggunakan rumus:

Construct Reliability =







_







_

j

2 2 Loading e Standardiz Loading e Standardiz

Variance Extracted =















 j

2 2 Loading e Standardiz Loading e Standardiz

Standardize Loading dapat dari output AMOS 4.01, dengan melihat nilai estimasi setiap construct standardize regression weights terhadap stiap butir sebagai indikatornya.

Sementara εj dapat dihitung dengan formula εj = 1– [Standardize Loading]. Secara umum nilai construct reliability yang dapat diterima adalah

3.4.2. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal

Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) atau P (Probability) yang sama dengan nilai thitung, apabila thitung lebih besar daripada ttabel berarti signifikan.

3.4.3. Pengujian Model dengan One-Step Approach

Dalam model SEM, model pengukuran dan model structural parameter-parameternya dieliminasi secara bersama-sama. Cara ini agak mengalami kesulitan dalam memenuhi tuntutan fit model. Kemungkinan terbesar disebabkan oleh terjadinya interaksi antara measurement model dan structural model yang diestimasi bersama (One Step Approach to SEM) yang digunakan apabila model diyakini bahwa dilandasi teori yang kuat serta validitas dan reliabilitas yang sangat baik

3.4.4. Evaluasi Model

Hair et.al. (1998) menjelaskan bahwa pola “confirmatory” menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas hipotesis-hipotesis dengan pengujian fit antara model teoritis dan data empiris. Jika model teoritis menggambarkan “good fit” dengan data, maka model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teoritis tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai “poor fit” dengan data. AMOS dapat menguji apakah model “good fit” atau “poor fit”. Jadi “good fit” model yang diuji sangat penting dalam menggunakan Structural Equation Modeling.

Pengujian terhadap model dikembangkan dengan menggunakan berbagai kriteria Goodness of Fit, yakni Chi Square, Probability, RMSEA, GFI, TLI, CFI, AGFI, CMIN/DF. Apabila model awal tidak good fit dengan data model dikembangkan dengan two step approach to SEM

Tabel 3.1.

Kriteria Goodness of Fit Index

Goodness of Fit Index

Keterangan Cut-off Value

Χ2

- Chi Square

Menguji apakah covariance populasi yang diestimasi sama dengan covariance sampel (apakah model sesuai dengan data)

Diharapkan kecil, 1 s.d 5, atau paling baik diantara 1 dan 2

Probability

Uji signifikansi terhadap perbedaan matriks covariance data dan matriks covariance yang diestimasi.

Minimum 0,1 atau 0,2 atau ≥ 0,05

RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square pada sampel besar

≤ 0,08

GFI

Menghitung proporsi tertimbang varian dalam matriks sampel yang dijelaskan oleh matriks covariance populasi yang diestimasi (Analog dengan R2 dalam

regresi berganda) ≥

0,90

AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF ≥ 0,90 CMIND/DF Kesesuaian antara data dengan model ≤ 2,00

TLI Perbandingan antara model yang diuji terhadap baseline model

≥ 0,95

CFI

Uji kelayakan model yang tidak sensitif terhadap besarnya sampel dan kerumitan

model ≥ 0,94

4.1. Gambaran Objek Penelitian

4.1.1. Profil PT. Adhi Karya

Sejarah ADHI berawal 47 tahun lalu, ketika Menteri Pekerjaan Umum melalui Surat Keputusannya pada tanggal 11 Maret 1960 memutuskan mendirikan sebuah perusahaan jasa konstruksi untuk memacu pembangunan Indonesia. Setahun kemudian ADHI disahkan menjadi PN Adhi Karya. Masih dalam tahun yang sama, sebuah perusahaan bangunan eks Belanda dinasionalisasikan dan dilebur ke dalam PN Adhi Karya.

Status ADHI sebagai Perusahaan Negara kemudian berubah menjadi Perseroan Terbatas pada tahun 1974. Akta Pendirian ini kemudian diperkuat oleh pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia. Tahun 2003, Anggaran Dasar Perseroan ADHI kembali mengalami perubahan pada saat penawaran saham kepada masyarakat, nama Perseroan diubah menjadi PT Adhi Karya (Persero) Tbk. seiring dengan dilepasnya saham ADHI sebesar 49% kepada umum dan menjadi BUMN Konstruksi pertama yang terdaftar dalam bursa.

Kini ADHI mulai merambah beberapa negara di Timur Tengah dengan proyek-proyeknya. Hal ini semakin memantapkan posisinya untuk menjadi juara sejati di bisnis jasa konstruksi serta menjadi mitra pilihan untuk jasa perekayasaan dan investasi bidang infrastruktur di Indonesia dan beberapa negara terpilih.

Visi

Menjadi juara sejati di bisnis jasa konstruksi dan menjadi mitra pilihan dalam bisnis jasa perekayasaan dan investasi bidang infrastruktur di Indonesia dan beberapa negara terpilih

Misi

Membangun sebuah Great Infrastructure Enterprise dengan :

1. Menciptakan nilai yang berkesinambungan kepada pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan berbagai pihak lain yang berkepentingan.

2. Memperkokoh kompetensi inti dalam jasa konstruksi, memperluas kapabilitas dalam jasa perekayasaan, serta mengembangkan kapabilitas dalam jasa investasi secara selektif.

3. Berperan aktif dalam program-program Public-Private Partnership (PPP) untuk mendukung pertumbuhan ekonomi, dan berkecimpung dalam inisiatif-inisiatif Corporate Social Responsibility (CSR) dalam rangka pengembangan sumber daya manusia.

4.1.3. Strategi Perusahaan

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan secara tulus dan berkesinambunga.

2. Menurunkan Non Coformance Product melalui penerapan Sistem Pengendalian Mutu secara terencana dan konsisten.

3. Menerapkan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kehatan Kerja serta Lingkungan (SMK3L) dalam setiap pekerjaan yang dilaksanakan.

kerja maupun dengan pihak yang mendukung penyelesaian pekerjaan seperti Sub kon, Supplier dsb.

6. Penguasaan dan peningkatan kemampuan di bidang Oil & Gas, Power Plant. 7. Menggandeng mitra yang berpengalaman melalui Kerja Sama Operasi dalam

memasuki Investasi Infrastuktur dan Properti.

8. Memperkuat Balance sheet dengan menurunkan tingkat leverage dan menyesuaikan penggunaan asset dengan pendanaan (short/long).

9. Membangun kapabilitas/kompetensi karyawan sesuai kubutuhan yang terus berkembang.

10.Pemenuhan kebutuhan SDM secara seimbang dan berkesinambungan didasarkan pada rencana pertumbuhan perusahaan dan kebutuhan (jumlah dan kompetensi).

11.Membangun Sistem Informasi Perusahaan yang berbasis IT.

12.Mendukung kesinambungan dan kestabilan lingkungan dalam setiap pelaksanaan pekerjaan.

Gambar 4.1.

Struktur Organisasi PT. Adhi Karya Cabang Surabaya

Wakil Kepala Devisi

4.2.1. Deskripsi Hasil Penelitian Berdasarkan Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah karyawan bagian proyek pada PT. Adhi Karya cabang Surabaya, setelah disebarkan kuesioner maka jumlah responden berjumlah 112 orang.

1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

Berdasarkan penyebaran kuesioner kepada 112 orang responden diperoleh gambaran responden berdasarkan usia adalah sebagai berikut :

Tabel 4.1

Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

No Umur Jumlah Prosentase (%)

1 17-20 tahun 12 10,71

2 21-24 tahun 28 25

3 25-29 tahun 32 28,57

4 30-34 tahun 30 26,78

5 > 35 10 8,92

Total 112 100 Sumber : Hasil penyebaran kuesioner

Berdasarkan tabel di atas maka dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berada pada rentang umur 25-29 tahun yaitu sebesar 32 orang atau 28,57%, sedangkan responden yang berada pada rentang umur 30-34 tahun sebesar 30 orang atau 26,78%, sedangkan responden yang berada pada rentang umur 21-24 tahun sebesar 28 orang atau 25%, sedangkan yang berada pada rentang umur 17-20 tahun atau 12 orang atau 10,71% dan responden yang berada pada rentang umur > 35 sebesar 10 orang atau 8,92%.

Berdasarkan penyebaran kuesioner kepada 112 orang responden diperoleh gambaran responden berdasarkan usia adalah sebagai berikut :

Tabel 4.2

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin

Jumlah Prosentase (%)

1 Laki-laki 106 94,64

2 Perempuan 6 5,35

Total 112 100 Sumber : Hasil penyebaran kuesioner

Berdasarkan tabel di atas maka dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berdasarkan Jenis Kelamin yaitu Laki-laki sebesar 106 orang atau 94,64% dan responden perempuan sebesar 6 orang atau 5,35%.

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan penyebaran kuesioner kepada 112 orang responden diperoleh gambaran responden berdasarkan usia adalah sebagai berikut :

Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan No Jabatan Jumlah Prosentase (%)

1 Karyawan lapangan 100 89,28

2 Karyawan kantor 12 10,71

Total 112 100 Sumber : Hasil penyebaran kuesioner

Berdasarkan tabel di atas maka dapat di ketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berdasarkan jabatan adalah karyawan lapangan yaitu sebesar 100 orang sedangkan yang menjabat sebagai karyawan kantor sebesar 12 orang atau 10,71%.

4.2.2.1. Deskripsi Variabel Motivasi (X1)

Pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan, Hasibuan (2001: 219).

Tabel 4.4.

Frekuensi Hasil Jawaban Responden Variabel Motivasi (X1) Skor Jawaban Total

No Pernyataan

1 2 3 4 5

Sistem pemberian bonus atau gaji yang telah diberikan perusahaan sesuai dengan kriteria anda

0 2 46 54 10 112

1

Persentase (%) 0 1,8 41,1 48,2 8,9 100

Anda bekerja dalam kondisi kerja

yang baik dan menyenangkan 0 1 56 42 13 112

2

Persentase (%) 0 0,9 50,0 37,5 11,5 100

Anda melibatkan perasaan didalam melakukan pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan

0 1 51 50 10 112 3

Persentase (%) 0 0,9 45,5 44,6 8,9 100

4

Pimpinan memberikan penghargaan atas prestasi kerja

karyawan

0 1 50 51 10 112

Persentase (%) 0 0,9 44,6 45,5 8,9 100

Tugas yang diberikan perusahaan

menarik dan tidak membosankan 0 0 45 59 8 112

5

Persentase (%) 0 0 40,2 52,7 7,1 100

Pendisplinan yang di terapkan perusahaan sesuai dengan pekerjaan yang anda lakukan.

0 2 42 53 15 112 6

Persentase (%) 0 1,8 37,5 47,3 13,4 100

Total 0 7 290 309 66

Sumber : Jawaban Kuesioner

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diketahui bahwa jawaban yang diberikan oleh responden sebagian besar adalah setuju terhadap pernyataan yang diajukan mengenai variabel motivasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memberikan jawaban pada skor 4 sebanyak 309, hal ini

69

dengan baik tetapi perusahaan juga harus memperhatikan ketrampilan yang akan diberikan kepada karyawan, agar tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai.

Penelitian ini tidak sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Hermina, Liliyana, dan Zein (2009) yang menyatakan variabel pelatihan terbukti berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang diikuti, karyawan dapat memperbaiki pekerjaan mereka dan ini berdampak terhadap kinerja mereka. Dan penelitian yang dilakukan oleh Abdullah, Fahrizal dan Herdiansyah (2009) yang menyatakan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan intelektual dan teknis dan berpengaruh terhadap kinerja dosen. Pelatihan dan motivasi kerja secara simultan dapat mempengaruhi kinerja dosen.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengujian dengan menggunakan analisis SEM untuk menguji pengaruh motivasi dan pelatihan terhadap kinerja karyawan pada PT. Adhi Karya di Surabaya, maka dapat di ambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Motivasi yang diberikan oleh pimpinan PT. Adhi Karya Surabaya belum sepenuhnya memberikan kontribusi terhadap kinerja para karyawan.

2. Pelatihan yang diberikan oleh pimpinan PT. Adhi Karya Surabaya belum sepenuhnya memberikan kontribusi terhadap kinerja para karyawan.

5.2. Saran

Sebagai implikasi dari hasil penelitian ini dapat dikemukakan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan atau dimanfaatkan sebagai bahan dalam pengambilan keputusan, antara lain sebagai berikut :

1. Diharapkan bagi perusahaan PT. Adhi Karya di Surabaya untuk lebih memperhatikan karyawanya dengan cara meningkatkan kinerja karyawan salah satunya dengan memberikan pekerjaan yang menarik dan tidak membosankan. Pekerjaan yang menarik di PT. Adhi Karya di Surabaya meliputi pekerjaan yang penuh tantangan khususnya dibidang Engineering (Teknik), setiap permasalahan diselesaikan secara kerja sama team, jenis pekerjaan tidak menonton.

71

2. Diharapkan bagi pihak PT. Adhi Karya Surabaya untuk lebih mengoptimalkan pengadaan pelatihan agar kinerja diproyek meningkat.

3. Bagi peneliti selanjutnya disarankan untuk melakukan penelitian di luar variabel bebas yang digunakan dalam penelitian ini mengingat terdapat pengaruh dari variabel lain, ataupun mengkombinasikan variabel motivasi dan pelatihan dengan variabel lain di luar variabel dalam penelitian ini

DAFTAR PUSTAKA

As'ad, Moch. 1998. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty.

Anderson, J.C. and D.W. Gerbing, 1988. Structural Equation Modeling in Practice : A Review and Recommended Two-Step Approach, Psycological Bulletin. 103 (3) : 411-23.

Basri¸ A. F. M., & Rivai¸ V. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT Raja. Grafindo Persada.

Blanchard, K. & Hersey, P. 1992. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga.

Bentler, P.M. and C.P. Chou, 1987. Practical Issue in Structural Modeling, Sociological Methods and Research. 16 (1) : 78-117.

Cascio, Wayne F. 1992. Managing Human Resource: Productivity, Quality of Work Life, Profits. Mc-Graw Hill international Edition.

Ferdinand, Augusty [2002], Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Penerbit BP Undip, Semarang.

Hair, J.F. et. al. [1998], Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.

Handoko. 1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Yogyakarta: BPE.

Hasibuan, Malayu S.P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Hartline, Michael D. and O.C. Ferrell [1996], “The Management of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal of Marketing. 60 (4) : 52-70.

John dan Joyce E.A. Russell. 1996. Human Resource Management, New York: Mc. Graw-Hill Inc.

Mangkunegara, Anwar Prabu A.A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Penerbit PT. Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Keenam. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Manullang, M. 1990. Manajemen Personalia. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia. Martoyo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi 4. Yogyakarta:

Mitchell dan Larson, 1998, A Handbook Of Human Resources Management. Jakarta: Elek Media Komputindo.

Moekijat. 1991. Manajemen Personalia dan SDM. Bandung: Mandar Maju.

Nitisemito, Alex S. 1982. Manajemen Personalia. Jakata: Penerbit Ghalia Indonesia.

Prawirosentono. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.

Purwanto, BM, 2003. Does Gender Moderate the Effect of Role Stress on Salesperson's Internal States and Performance ? An Application of Multigroup Structural Equation Modeling [MSEM], Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi FE UPN "Veteran" Yogyakarta. 6 (8) : 1-20

Ranupandojo, Heidjarahman. 1993. Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE. Robbins, Stephen, 1998, Orgnization Behavior : Concept, controversies,

Application, Printice-Hall Internasional, inc, Eighth Edition, New Jersey. Robbins, Stephen, P.1996. Organizational Behavior : Concept, controversies,

Controversies Applications. Ahli bahasa oleh Putjaatmaka, Hadyana. Perilaku Organisasi: Konsep, kontroversi aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia.Jakarta: Prehallindo.

Sastrohadiwiryo. 2003. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, edisi 2. Jakarta: PT. Bumu Aksara

Siagian, Sondang. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Cetakan Pertama. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Soeprihantono, J., 1997, Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta.

Sugiono. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alvabeta.

Tulus. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia: Buku Panduan Mahasiswa. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Tabachnick B.G. and Fidel, L.S., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, Harper Collins College Publisher, New York.

Jurnal

Abdullah et al. 2009. Pengaruh Pelatihan dalam Rangka Peningkatan Keterampilan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Dosen pada Jurlasan Administrzsi Bisnis Poltek Negeri Pontianak. Jurnal Aplikasi Manajemen, Volume 7 No. 1: hal.72:79.

Brahmasari. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, Vol.10, No. 2, September 2008: 124-135.

Hermina, Liliyana, dan Desviar Zein. 2009. Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Terhadap Kinerja Karyawan UKM Kerajinan Anyaman Bambu di Kabupaten Sambas Kalimantan Barat. Jurnal Ekskutif, Volume 6 No. 1: 27:43.

Soetjipto. 2007. Pengaruh Faktor Pendidikan, Pelatihan, Motivasi dan Pengalaman Kerja terhadap Kinerja Kepala Desa (Studi pada Kepala Desa di Kecamatan Pakis dan Tumpang Malang). Jurnal Aplikasi Manajemen, Volume 5 Nomor I , 159:165.

Tjahjono, Nur, Binawan dan Gunarsih, Tri. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah. Jurnal Daya Saing, Volume 2 Nomor 8: hal. 1-8.