Pusat Pertanggungjawaban Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan

Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 Informasi Akuntansi Diferensial Keputusan pemilihan alternatif Imformasi Akuntansi Pertanggungjawaban Analisis prestasi para manajer Pemotivasi para manajer Penyusunan Anggaran Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 8

B. Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen 2005 : 116 adalah “Suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”. Gambar 2.1 : Diagram Masukan-Proses- Keluaran Pusat Pertanggungjawaban PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Masukan Keluaran Sumber yang dipakai Barang dan Jasa diukur dengan biaya MODAL AktivaInvestasi Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 23 Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dan manajer hanya bertanggung jawab untuk biaya-biaya. Departemen produksi dalam sebuah perusahaan manufaktur seperti perakitan, pengecatan, dan lain-lain merupakan contoh pusat biaya. Supervisi departemen produksi diukur prestasinya berdasarkan kemampuannya mengendalikan biaya, hal ini dikarenakan bagian PROSES PENGERJAAN Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 produksi mengendaliakan biaya pabrik dan tidak menentukan harga jual atau membuat keputusan-keputusan pemasaran lainnya. Pusat pendapatan yaitu pusat pertanggungjawaban dan seorang manajer hanya bertanggung jawab terhadap penjualan atau perolehan pendapatan. Apabila penetapan harga jual produk dilakukan perusahaan diluar pusat pendapatan maka prestasi manajer pusat pendapatan diukur dengan melihat volume penjualan. Departemen pemasaran pada umumnya bertanggung jawab terhadap pembuatan poyeksi penjualan namun departemen pemasaran tidak bertanggung jawab dalam menetapkan harga jual. Oleh karena itu departemen pemasaran dapat dinilai sebagai pusat pendapatan. Biaya-biaya langsung departemen pemasaran dan seluruh penjualan merupakan tanggung jawab manajer penjualan. Namun demikian nilai dan volume penjualan tidak dapat menjadi satu-satunya alat ukur prestasi pusat pertanggungjawaban ini. Bila hal ini dilakukan maka akan mendorong manajer untuk mengejar penjualan dengan cara yang mungkin dapat merugikan perusahaan. Pusat laba yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab untuk biaya-biaya dan pendapatan secara bersama-sama. Pusat laba mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk mengendalikan biaya dan pendapatan sekaligus untuk ukuran jangka pendek. Pusat investasi yaitu pusat suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab untuk atau memiliki kendali atas pendapatan, biaya, dan investasi sekaligus. Manajer pusat pertanggungjawaban ini tidak hanya Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 bertanggung jawab terhadap laba tapi juga diberi tanggung jawab dan wewenang atas penggunaan modal kerja dan fisik aktiva. Pusat-pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan dalam suatu struktur pusat pertanggungjawaban guna memperlihatkan batasan antar pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi. Gambar 2.2 : Struktur Pusat Pertanggungjawaban Sumber : L.M. Samryn, Akuntansi Manajerial, Jakarta, PT. RajaGrafindoPersada, 2002, hal 260 C. Anggaran Ide pokok akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab terhadap elemen-elemen yang secara langsung berada dibawah pengendaliannya. Akuntansi pertanggungjawaban adalah akuntansi yang didesain secara khusus dan PT. MEDIA MASSA PERCETAKAN I DIVISI MAJALAH PENERBIT MAJALAH II PENERBIT MAJALAH I DIVISI TABLOID PERWAKILAN II PERWAKILAN I Pusat Investasi Pusat Pendapatan Pusat Biaya Pusat Laba Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 diimplementasikan untuk menilai kinerja manajer pusat-pusat pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer adalah pendapatan, biaya, laba, dan investasi. Agar manfaat akuntansi pertanggungjawaban tercapai maka suatu organisasi harus secara cermat mengamati dan menggolongkan pendapatan, biaya, laba, dan investasi sesuai dengan berbagai jenjang manajemen pusat pertanggungjawaban. Sesuai dengan ide pokok akuntansi pertanggungjawaban tersebut diatas, anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban yang ada. Melalui laporan kinerja, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan realisasinya sehingga dapat ditentukan kinerja manajer setiap pusat pertanggungjawaban. Sebagai akibatnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban memandang pendapat, biaya, laba, dan, investasi dari sudut kinerja manajer dan bukan dipandang dari kinerja ekonomi. Menurut Supriono 2000 : 40 “Anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan perolehan dan penggunaaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu”. Penyusunan anggaran sendiri memiliki beberapa tujuan antara lain M. Nafarin 2004 : 15 : 1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana 2. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan. 4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasi yang optimal. Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaiatn dengan keuangan. Dalam proses penyusunan anggaran manajer pusat pertanggungjawaban berperan serta dalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi dengan manajer diatasnya. Karakteristik anggaran adalah Supriono 2000 : 40 : 1. Anggaran mengestimasi potensi laba unit bisnis. 2. Anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter dan didukung oleh ukuran nonmoneter. 3. Anggaran biasanya mencakup periode satu tahun. 4. Anggaran merupakan komitmen manajemen untuk menerima tanggung jawab mencapai tujuan yang dianggarkan. 5. Usulan anggaran dikajiulang dan disahkan oleh manajer dengan wewenang yang lebih tinggi dari pengusul anggaran. Anggaran sendiri memiliki beberapa fungsi atau manfaat antara lain Supriono 2000:42 : 1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat pertanggungjawaban dalam jangka pendek. 2. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek. 3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban. 4. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggungjawabn yang dipimpinnya. 5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban dan para manajernya. 6. Alat pendidikan para manajer. Anggaran selain mempunyai banyak manfaat, juga memiliki kelemahan antara lain M. Nafarin 2004 : 16 1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan asumsi, sehingga mengandung unsur ketidakpastian. 2. menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap komprehensif dan akurat. Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 3. pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat menggerutu dan menentang, sehingga pelaksanaan anggaran dapat menjadi kurang efektif. Anggaran sendiri dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang sebagai berikut M. Nafarin 2004 : 22 : 1. Menurut dasar penyusunan.  Anggaran variable, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kapasitas tertentu yang dapat disesuaikan pada tingkat aktivitas yang berbeda.  Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu. 2. Menurut cara penyusunan.  Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk setiap satu periode tertentu yang disusun setiap akhir anggaran.  Anggaran kontinu, yaitu anggaran yang dibuat untuk memperbaiki yang telah dibuat. 3. Menurut jangka waktu.  Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu paling lama sampai satu tahun.  Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. 4. Menurut bidangnya.  Anggaran induk master budget , yaitu konsolidasi rencana keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, terdiri atas Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009  Anggaran operasional, yaitu anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi, terdiri atas anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik, anggaran beban usaha, dan anggaran laporan laba rugi.  Anggaran keuangan, anggaran untuk menyusun anggaran neraca, terdiri atas anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran utang, dan anggaran neraca. 5. Menurut kemampuan menyusun.  Anggaran komprehensif, yaitu rangkaian dari berbagai macam anggaran yang disusun secara lengkap.  Anggaran parsial, yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap dan hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja. 6. Menurut fungsinya.  Anggaran apropriasi, yaitu anggaran yang dibentuk untuk tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan lain. PT. IQRA Anggaran Neraca Penelitian dan Pengembangan Tahun 1997 Persentase dari Seluruh Kegiatan Berdasarkan Area TAHAP Pengurangan Biaya Perbaikan Produk Produksi Baru Juml ah A B C A B C A B C Penelitian Terapan Pengembangan Penelitian Dasar Jumlahjenis produksi Jumlah per Area 4 5 7 16 3 12 6 21 3 3 2 8 2 4 5 11 4 1 - 5 4 - - 4 1 2 10 13 1 - - 1 3 3 15 21 25 30 45 100 Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 45 20 35 100  Anggaran kinerja, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi. Berguna agar perusahaan dapat bekerja dengan anggaran biaya yang telah dianggarkan dan juga berguna untuk menilai kinerja suatu unit bisnis. Misalkan PT. ABC menempati sebuah bangunan yang digunakan untuk berbagai macam kegiatan antara lain produksi, administrasi, dan pelaksanaan penjualan. Untuk itu disusun suatu anggaran biaya eksploitasi bangunan tersebut yang kemudian dialokasikan pada tiap-tiap kegiatan. PT. ABC Anggaran Jasa Bangunan Untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 21-12-1992 Gaji Penyedia Rp. 24.000,00 Reparasi dan Pemeliharaan 18.000,00 Depresiasi 60.000,00 Asuransi 3.000,00 Pajak 2.000,00 Gaji 27.000,00 Pembakaran 14.000,00 Air 2.000,00 Jumlah Rp.150.000,00 Distribusi biaya penempatan Berdasarkan luas lantai Sumber M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Jakarta, Salemba Empat, 2000, Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 Bagian Penjualan 20 Rp.30.000,00 Bagian Administrasi 20 30.000,00 Bagian Pabrik 60 90.000,00 Jumlah Rp.150.000,00 Pada umumnya, pada suatu perusahaan yang sudah cukup besar, terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyususn anggaran yaitu komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan rancangan anggaran dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh komite anggaran dan departemen anggaran. Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemusian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Komite anggaran mempunyai tugas sebagai berikut 1. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun anggaran. 2. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut kepada para manajer pusat pertanggungjawaban 3. Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat pertanggungjawaban 4. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan 5. Mengajukan rancangan anggaran final perusahaan kepada dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham Anggaran Kinerja Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 6. Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham 7. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai anggaran yang telah disahkan oleh rapat umum pemegang saham 8. Melakukan revisi anggaran sesuai dengan kebijakan rapat umum pemegang saham Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang menangani administrasi anggaran, fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran yang mempunyai tugas sebagai berikut 1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk menyiapkan rancangan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban 2. mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai dasar penyusunan anggaran perusahaan 3. membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban 4. Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi anggaran induk 5. menganalisa rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada komite anggaran 6. menganalisa realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya, dan membuat laporan ringkas mengenai hasil analisanya kepada direksi Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 7. mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian terhadap anggaran perusahaan Anggaran pertanggungjawaban menentukan rencana aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran pertanggungjawaban merupakan alat yang baik untuk pengendalian karena dengan anggaran ini prestasi yang diharapkan untuk suatu pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan prestasi sesungguhnya. Anggaran pusat pertanggungjawaban disusun sesuai dengan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang ada. Skripsi ini hanya membahas mengenai pusat pertanggungjawaban pendapatan maka anggaran yang diperlukan adalan anggaran pendapatan atau penjualan. Menurut Don R. Hansen, dan Maryanne M Mowen 2000 : 355 “Anggaran penjualan Sales Budget adalah proyeksi yang memuat prakiraan penjualan dalam unit dan satuan moneter yang disetujui oleh komite anggaran”. Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan umumnya disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Pusat pertanggungjawaban pendapatan memiliki dua macam anggaran yaitu anggaran biaya pemasaran dan anggaran pendapatan. Anggaran biaya pemasaran merupakan anggaran pusat biaya kebijakan. Anggaran pendapatan berisi proyeksi volume penjualan dikalikan harga jual yang diharapkan. Anggaran penjualan merupakan elemen anggaran laba-rugi yang paling kritis dan sekaligus paling besar ketidakpastiannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan biasanya dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan sehingga manajer Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 tersebut dapat mengendalikan volume penjualan. Sedangkan faktor yang mempengaruhi harga jual produk biasanya tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan. Anggaran pendapatan mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran dirancang untuk mengukur efektifitas pemasaran. Penyimpangan yang tidak menguntungkan berarti volume penjualan atau harga jual sesungguhnya lebih rendah dibanding dengan yang dianggarkan. 2. manajer pusat pertanggungjawaban tidak dapat bertanggungjawab secara lengkap atas pencapaian sasaran pendapatan. Ketidakpastian pasar berada diluar kendali manajer pusat pendapatan. Titik kritis penyusunan anggaran penjualan adalah membuat peramalan penjualan karena anggaran penjualan didasarkan pada peramalan penjualan. Peramalan penjualan lebih luas dibandingkan dengan anggaran penjualan. Selain ramalan penjualan, faktor-faktor berikut perlu dipertimbangkan karena dapat berpengaruh terhadap penjualan antara lain : 1. Faktor pemasaran Faktor pemasaran yang perlu dipertimbangkan antara lain  Luas pasar, apakah bersifat local, regional, atau nasional  Keadaan persaingan, apakah besifat bebas, monopoli, atau oligopoli  Keadaan konsumen, bagaimana selera konsumen, apakah konsumen akhir, atau merupakan konsumen industri 2. Faktor keuangan Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009  Apakah modal kerja perusahaan mampu untuk mencapai target yang dianggarkan, seperti untuk membeli bahan baku, membayar upah tenaga kerja, promosi produk, dan lain sebagainya 3. Faktor ekonomis  Yaitu dengan memperhatikan apakah dengan adanya peningkatan penjualan akan ada peningkatan laba atau malah sebaliknya 4. Faktor teknis  Dengan kapasitas terpasang seperti mesin dan alat-alat lainnya, perusahaan dapat memenuhi target penjualan yang dianggarkan  Apakah terdapat ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja yang murah dan mudah 5. Faktor lainnya Yang harus diperhatikan pada faktor ini antara lain  Apakah pada musim tertentu anggaran penjualan perlu ditambah  Apakah kebijaksanaan pemerintah tidak berubah  Sampai berapa lama anggaran yang disusun dapat bertahan. Dilihat dari sudut siapa yang menyusun anggaran penjualan maka dikenal tiga pendekatan yang berbeda dalam menyusun anggaran penjualan yaitu : 1. Pendekatan atas bawah Top Down Approach Dalam pendekatan ini, anggaran penjualan disusun pada jenjang yang lebih tinggi yaitu pada level direktur atau setingkat direktur tanpa adangya masukan yang berarti dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah. Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009 2. Pendekatan Bawah Atas bottom Up Approach Merupakan kebalikan dari pendekatan Atas Bawah, dimana anggaran disusun dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah yaitu manajer pemasaran. 3. Pendekatan Campuran 4. Yaitu anggaran disusun mulai dari manajer level atas atau setingkat direksi kemudian dilengkapi oleh manajer pemasaran. Sedangkan dilihat darimana perusahaan mulai menyusun anggaran penjualan maka ada beberapa cara untuk menyusun anggaran penjualan antara lain : 1. Apriori Dalam metode ini penyusunan anggaran penjualan dimulai dari penetapan angka laba yang diinginkan oleh perusahaan untuk periode tersebut, lalu diikuti dengan estimasi kuantitas penjualan dan estimasi harga per unit produk yang memungkinkan perusahaan mencapai laba yang telah ditetapkan. 2. A Posteriori Dalam metode ini, penyusunan anggaran penjualan dimulai dari perhitungan estimasi kuantitas penjualan dan harga per unit produk. Setelah penghitungan kedua komponen tersebut kemudian perusahaan menghitung estimasi jumlah laba. 3. Pragmatis Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007.