Pengaruh Perencanaan Dan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Pada SKPD Kabupaten Langkat Dengan Pengawasan Anggaran Sebagai Variabel Moderating

(1)

PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI

ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN

PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI

VARIABEL MODERATING

TESIS

Oleh

DANNA YUSTA PRATAMA

087017147/Akt

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

(2)

PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANEJERIAL PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN

PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING ABSTRAK

Tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk memperoleh bukti empiris dan menganalisis perencanaan anggaran dan partisipasi anggaran sebagai faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial dengan pengawasan anggaran sebagai variable moderating di Kabupaten Langkat.

Populasi penelitian adalah para karyawan di lingkungan SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) di wilayah Kabupaten Langkat sebagai salah satu pengguna sekaligus penyusun laporan keuangan SKPD. Jumlah populasi dan sampel dalam penelitian ini berjumlah 64 orang yang terdiri dari kepala badan, kepala dinas dan kepala bagian di SKPD Kabupaten Langkat. Namun kuisioner yang kembali dalam penelitian ini berjumlah 59, dengan 55 kuisioner yang baik dan layak digunakan, sedangkan 5 kuisioner lagi kembali dalam kondisi tidak dapat digunakan. Pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis regresi berganda setelah dilakukan uji asumsi klasik dan uji kualitas data terhadap data sampel.

Hasil menunjukkan bahwa perencanaan anggaran dan partisipasi anggaran, secara parsial dan simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial di pemerintahan Kabupaten Langkat dengan variable pemoderasi berupa pengawasan anggaran yang memperkuat variable perencanaan dan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.

Kata Kunci : Perencanaan Anggaran, Partisipasi Anggaran, Pengawasan Anggaran Kinerja Manajerial

(3)

THE INFLUENCE OF BUDGET PLANNING AND PARTICIPATION ON THE MANEGERIAL PERFORMANCE OF THE LOCAL APPARATUS

WORKING UNIT (SKPD) OF LANGKAT DISTRICT WITH BUDGET CONTROL AS MORERATING VARIABEL

ABSTRACT

The purpose of this research is to obtain empirical evidence and analyze the budget planning and budget participation as a factor influencing the performance of managerial oversight of the budget as a moderating variable in Kabupaten Langkat.

The study population were employees within SKPD (regional work units) in Kabupaten Langkat as one of the users of financial statements SKPD-author. The number of populations and samples in this study amounted to 64 people, including heads of agencies, agency heads and section heads in SKPD Langkat. However questionnaires returned in this study amounted to 59, with 55 questionnaires is good and fit for use, whereas 5 questionnaire again returned in unusable condition. Hypothesis testing is done by multiple regression analysis after the classic assumption test and quality test data against sample data.

Results showed that participation in budget planning and budget, partially and simultaneously significant effect on managerial performance in the government district of Langkat with variables moderating variables strengthen budgetary oversight and planning of budget participation on managerial performance. Keywords: budget planning, budget participation, budget monitoring managerial performance

(4)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah azza wa jalla rabb semesta alam, sertas hlawat dan salam, serta shlawat dan salam semoga senantiasa tercurah kehariban Rasulullah S.A.W, keluarga dan parasahabatnya. Berkat rahmat, Karunia, dan hidayah-Nya Penulis dapat menyelesaikan penyusunan tesis yang berjudul “PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANEJERIAL PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING.” Penyusunan tesis ini merupakan tugas akhir untuk mencapai derajat Strata Dua (S2 )pada Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara.

Dalam Penulisan tesis ini penulis mengalami berbagai macam kesulitan dan kendala, namun penulis menaya dari tugas ini dapat di selesaikan atas bantuan moril maupun materil dari berbagai pihak.Untuk itu dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terimakasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H. MSc (CTM), SpA(K), Selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Ade FatmaLubis, SE, Ak , MAFIS , MBA, CPA, selaku Ketua Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Sekaligus sebagai dosen Pembanding yang telah banyak memberikan Saran dan kritik untuk perbaikan sehingga selesainya tesis ini

4. Ibu Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak, selaku sekretaris Program Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara sekaligu ssebagai Dosen

(5)

Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik untuk perbaikan sehingga selesainya tesis ini.

5. Ibu Prof. Erlina, SE, M.Si, Ph.D, Ak, selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan arahan, bimbingan dan saran dalam proses penelitian dan penulisan untuk menyusun tesis ini.

6. Bapak Drs. Syamsul Bahri TRB, MM, Ak, selaku dosen pembimbing yang telah banyak membeerikan arahan ,bimbingan dan saran dalam proses penelitian dan penulisan untuk menyusun tesis ini.

7. Bapak Drs. Iskandar Muda M.Si, Ak selaku dosen pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik untuk perbaikan sehingga selesainya tesis ini.

8. Pimpinan dan Staf Kabupaten LANGKAT Kota STABAT, yang telah menyediakan dan memberikan data maupun informasi yang di perlukan sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

9. Bapak dan Ibu para dosen serta seluruh pegawai pada sekolah paasca sarjana Universitas Sumatera Utara atas ilmu dan bantuan yang diberikan.

10. Rekan-rekan pengelola Sekretariat Program Studi Akuntansi, Bang Ari, Mbak Yusna, Mbak Doridkk yang telah banyak membantu administrasi penelitian ini.

11. Kedua orang tua tercinta dan tersayang, ayahanda YUSRI, SE dan Ibunda Ernita Amd, yang telah memberikan dukungan ,doa, cinta dan kasih sayang yang tiada hentinya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan sekolah pasca sarjana ini.

(6)

12. Yang tersayang Adikku Dinni Finsa Astari, dan Siska Tri Yolla istriku yang telah memberikan dukungan dengan penuh kaasih saying kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan sekolah pascasarjana inidan semogadapat mengikuti sekolah seperti Abangnya.

13. Rekan- rekanmahasiswa yang telah memberikan dukungan dan saran-saran yang berarti bagi penulis serta semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak membantu dan memberikan saran maupun peerhatiannya sehingga penulisan tesis ini terselesaikan.

Jasa mereka semua tidak dapat dinilai, penulis tidak dapat membalasnya, dan dengan ketulusan serta keikhlaasan do’a yang penulis panjatkan semoga Allah Subhanna huwa Ta’ala memberikan balasan pahala yang berlipat ganda atas segala perhatian dan bantuan yang telah di berikan. Akhirnya penulis menyadari dengan kemampuan dan pengetahuan yang sangat terbatas, penulisan ini masih jauh dari kemampuan.Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan tesis ini, dan semoga dapat bermanfaat bagi penulis serta berbagai pihak yang memerlukannya.

Medan, April 2012

(7)

RIWAYAT HIDUP

1. Nama : DANNA YUSTA PRATAMA

2. Tempat / TanggalLahir : Medan 29 Juli 1986

3. Alamat : JalanMenteng Indah Blok D8 No. 27 Medan

4. Agama : Islam

5. JenisKelamin : Laki-laki

6. Pekerjaan : Pegawai Bank BRI CabangLhokseumawe

7. Status : BelumMenikah

8. No. Hp : 081286339008

9. Pendidikan

a. Lulus SD Negeri No. 060823 Medan tahun 1999 b. Lulus SMP Negeri 4 Medan tahun 2001

c. Lulus SMA Negeri 7 Medan tahun 2004

d. Lulus S1 EkonomiAkuntansiUniversitasMuhammaddiyah Sumatera Utara Tahun 2008.

10.RiwayatPekerjaan :

a. 2008 - 2009 :PT (Persero) Bank Mandiri Medan Sumatera Utara

b. 2009 – 2010 : PT (Persero) Bank SyariahMandiri Sumatera Utara

c. 2010 – 2011 : PT (Persero) Bank JabarBanten Sumatera Utara

d. 2011 - 2012 : PT (Persero) Bank BRI Lhokseumawe

(8)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR... iii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vii

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah………... ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 8

1.4 Manfaat Penelitian ... 8

1.5 Originalitas Penelitian ... 9

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ... 10

2.1 Landasan Teori ... 10

2.1.1. Perencanaan... 10

2.1.2. Partisipaasi anggaran ... 14

2.1.3 Pengawasana anggaran... 21

2.1.4 Kinerja Manejerial ... 27

2.2 Review Penelitian Terdahulu ... 31

(9)

3.1 Kerangka Konseptual ... 36

3.2 Hipotesis ... 38

BAB IV. METODE PENELITIAN ... 39

4.1 Desain Penelitian ... 39

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 39

4.3 Populasi dan Sampel ... 39

4.4 Metode Pengumpulan Data ... 41

4.5 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 42

4.6 Model Analisis Data ... 45

4.7 Uji Kualitas Data ... 47

4.7.1 Uji Validitas ... 47

4.7.2 Uji Reliabilitas ... 48

4.8 Pengujian Asumsi Klasik ... 48

4.8.1 Uji Normalitas ... 49

4.8.2 Uji Multikolinieritas ... 49

4.8.3 Uji Heterokedastisitas ... 50

4.9 Uji Hipotesis ... 51

4.9.1 Uji -F (Uji Serentak) ... 51

(10)

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 54

5.1. Hasil Penelitian ... 54

5.1.1.Karakteristik Responden ... 54

5.1.2. Deskripsi Data ... 57

5.2. Uji Kualitas Data ... 58

5.2.1. Hasil Uji Validitas Instrumen ... 59

5.2.2. Hasil Uji Realibilitas Instrumen ... 60

5.3. Uji Asumsi Klasik ... 62

5.3.1.Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis 1 ... 62

5.3.1.1. Pengujian Multikolonieritas ... 62

5.3.2. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis 2 ... 64

5.3.2.1. Pengujian Normalitas ... 64

5.3.2.2. Pengujian Heterokedastisitas ... 65

5.4. Pengujian Hipotesis ... 66

5.4.1. Pengujian Hipotesis Model 1 ... 66

5.4.1.1. Hasil Uji Koefisien Deterninasi R ... 66

5.4.2. Hasil Uji Simultan (Uji –F ) ... 67

5.4.3. Hasil Uji Parsial (Uji – t) ... 68

5.5.Pengujian Hipotesis Model 2 ... 70

(11)

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN... 75

6.1. Kesimpulan ... 75

6.2. Keterbatasan Penelitian ... 76

6.3. Saran Penelitian ... 76

(12)

DAFTAR TABEL

No Judul Halaman

2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 34

4.1 Populasi dan Sampel Penelitian ... 40

4.2 Definisi Operasional Penelitian... 44

5.1 Distribusi Kuisioner ... 54

5.2 Demogradi Responden ... 55

5.3 Statistik Deskriptif ... 57

5.4 Uji Validitas Instrument ... 59

5.5 Uji Reliabilitas dengan Cronbach Alpha... 61

5.6 Hasil Uji Gejala Multikolonieritas ... 63

5.7 Koefesien Determinasi ... 67

5.8 Hasil Uji Simultan ... 67

5.9 Hasil Analisis Koefesien Regresi ... 68

(13)

DAFTAR GAMBAR

No Judul Halaman

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 36

5.1. Pengujian Normalitas Data Hipotesis 1 ………... 62

5.2. Uji Heterokedastisitas Model 1 ……… 63

5.3. Pengujian Normalitas Data Hipotesis 2 ………... 64

(14)

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 Hasil Output Validitas dan Realibilitas Variabel Kinerja

Manejerial ... 82 Lampiran 2 Hasil Output Uji Validitas dan Reabilitas Perencanaan Anggaran 83 Lampiran 3 Hasil Output Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Partisipasi

Anggaran ... ... ... 84 Lampiran 4 Hasil Output Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Pengawasan.

Anggaran………. 85 Lampiran 5 Hasil Output Uji Normalitas Variabel………... 86 Lampiran 6 Uji Moderating Regressi Analisis Dengan Uji Residual………. 93

(15)

PENGARUH PERENCANAAN DAN PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANEJERIAL PADA SKPD KABUPATEN LANGKAT DENGAN

PENGAWASAN ANGGARAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING ABSTRAK

Kata Kunci : Perencanaan Anggaran, Partisipasi Anggaran, Pengawasan Anggaran Kinerja Manajerial

(16)

THE INFLUENCE OF BUDGET PLANNING AND PARTICIPATION ON THE MANEGERIAL PERFORMANCE OF THE LOCAL APPARATUS

WORKING UNIT (SKPD) OF LANGKAT DISTRICT WITH BUDGET CONTROL AS MORERATING VARIABEL

ABSTRACT

(17)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Organisasi pemerintah daerah merupakan lembaga yang menjalankan roda pemerintah yang sumber legitimasinya berasal dari masyarakat. Sejalan dengan meningkatnya pengetahuan masyarakat serta adanya pengaruh globalisasi menuntut adanya keterbukaan. Pola- pola lama penyelenggaraan pemerintah tidak sesuai lagi bagi tatanan masyarakat yang telah berubah. Diberlakukannya Undang-undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Daerah, Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, Undang-undang Nomor 15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara dan Undang- undang Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah serta Undang- undang Nomor 33 tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah. Hal ini mengakibatkan pemerintah daerah semakin dituntut untuk meningkatkan kinerjanya dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Lahirnya otonomi daerah mengakibatkan pergeseran sistem pemerintahan dari sentralisasi menjadi desentralisasi dan memberikan jalan bagi pemerintah daerah untuk melakukan pembaharuan dalam sistem pengelolaan keuangan daerah khususnya penganggaran dan penatausahaan keuangan daerah. Dalam pengelolaan keuangan daerah, pemerintah daerah dituntut untuk melakukan pengelolaan keuangan

(18)

daerah yang berorientasi pada kepentingan publik (public oriented) Mardiasmo (2002:56).

Dalam rangka mewujudkan kepemerintahan yang baik (good governance), yaitu pemerintahan yang taat hukum, tansparan, akuntabel, dan partisipatif agar mampu menjawab perubahan yang terjadi pada tataran lokal, nasional, regional maupun golobal, diperlukan penyempurnaan sistem penyelenggaraan pemerintahan yang didukung oleh aparatur yang profesional. Salah satu upaya yang dilakukan adalah dengan meningkatkan kinerja manajerial dalam tataran pejabat pemerintahan daerah pada tingkatan paling bawah yaitu para pejabat eselon IV atau setingkat kepala sub bagian, kepala sub bidang dan kepala seksi. Pejabat setingkat di atasnya adalah pejabat eselon III atau setingkat sekretaris, kepala bagian dan kepala bidang.

Kinerja manajerial adalah kemampuan atau prestasi kerja yang telah dicapai oleh para personil yang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, untuk melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawab mereka dalam menjalankan operasional perusahaan. Kinerja manajerial yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kinerja individu dalam kegiatan manajerial yang mencakup perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, pemilihan staff, negosiasi dan perwakilan.

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya agar mencapai hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja juga memberikan pendalaman yang penting pada manajemen mengenai segala segi efisiensi operasional dan mengungkapkan masalah perilaku yang penting karena inefisiensi maupun efisiensi perorangan Wibowo.(2005:32). Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak

(19)

semestinya dan sekaligus mendorong untuk menegakkan prilaku yang semestinya melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya.

Kinerja dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Pada umumnya karyawan akan menerima reward bila mampu memenuhi sasaran anggaran atau melebihi target anggaran. Sebaliknya akan mendapatkan punishment bila tidak mampu memenuhi target anggaran.

Penganggaran merupakan suatu proses yang cukup rumit pada organisasi sektor publik dibandingkan dengan penganggaran pada sektor swasta. Anggaran sektor publik merupakan intrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai dari uang publik (Mardiasmo, 2005:76). Penganggaran dalam sektor publik terkait dengan proses penentuan jumlah alokasi dana untuk masing-masing program dan aktivitas dalam satuan moneter. Tahap penganggaran menjadi sangat penting karena anggaran yang tidak efektif dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menyebabkan kegagalan pada perencanaan kerja yang telah disusun.

Penganggaran dalam organisasi sektor publik terutama pada pemerintah daerah merupakan suatu proses politik. Dalam hal ini anggaran merupakan intrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai dengan uang publik. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa anggaran publik menggambarkan kondisi keuangan dari suatu organisasi yang meliputi informasi mengenai pendapatan, belanja dan aktivitas penyelenggaran tugas dan wewenang pemerintah daerah.

Dahulu penganggaran dilakukan dengan sistem top-down, dimana rencana dan jumlah anggaran telah ditetapkan oleh atasan/pemegang kuasa anggaran,

(20)

sehingga bawahan/pelaksana anggaran hanya melaksanakan program sesuai yang telah disusun. Penerapan sistem anggaran seperti ini mengakibatkan kinerja bawahan/pelaksana anggaran menjadi tidak efektif karena target yang ditetapkan adakalanya tidak sesuai dengan realita yang seharusnya terjadi. Misalnya target yang ditetapkan terlalu tinggi padahal sumberdaya yang diberikan tidak mencukupi untuk mencapai target tersebut.

Mengetahui bahwa penganggaran dengan sistem top-down kurang maksimal dalam meningkatkan kinerja, maka dalam perkembangan sekarang ini pemerintah daerah mulai menyusun model perencanaan yang lebih partisipatif, dimana dengan sistem anggaran seperti ini memungkinkan serapan aspirasi dari seluruh komponen Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) terutama pada setiap unit kerja dapat berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

Masalah yang berkaitan dengan hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja telah diteliti secara luas, namun kebanyakan bukti-bukti empiris menunjukkan hasil yang variatif dan tidak konsisten. Misalnya; Kenis, 1979; Brownell, 1982; Brownell dan Mc.Innes, 1986; Frucot dan Shearon, 1991; Indriantoro, 1995 dan beberapa peneliti lain menemukan bahwa partisipasi anggaran dan kinerja memiliki hubungan yang sangat positif. Dilain pihak menemukan hasil sebaliknya seperti penelitian Sterdy, 1960; Bryan dan Locke, 1967; Chenhall dan Brownell, 1988; Milani, 1975, dan beberapa penelitian lain yang menemukan partisipasi anggaran tidak berhubungan dengan kinerja organisasi.

Dalam rangka meningkatkan kinerja sumber daya manusia pada organisasi pemerintahan tidak terlepas dari fungsi manajemen. Davis (2000:65) fungsi manajemen yang umum digunakan dalam suatu organisasi terdiri dari; perencanaan,

(21)

pengorganisasian, pengawasan, pengarahan, dan pelaksanaan. Keselarasan antara fungsi-fungsi manajemen terutama menyangkut perencanaan, pengawasan, pengorganisasian yang baik akan mendorong efektifitas dalam bekerja setiap pegawai negara. Tanpa adanya penerapan fungsi manajemen dalam suatu organisasi dapat saja berdampak buruk bagi produktifitas organisasi dan juga berbagai dampak buruk lainnya.

Frucot (1991) menambahkan bahwa dalam fungsi perencanaan telah termasuk di dalamnya meramalkan, mengevaluasi dan komunikasi. Dalam fungsi pengorganisasian sangat tergantung dari pimpinan dalam memberikan perintah, arahan dan komunikasi antara atasan dengan bawahan. Pengawasan memerlukan intrumen-intrumen terukur dalam mengevaluasi pelaksanaan kegiatan oleh karyawan.

Namun yang selama ini kita lihat tidak seperti yang kita harapkan dikarenakan rendahnya pengawasan sehingga yang aktif makin aktif dan yang malas makin malas, jadi dimana peran dan fungsi dari kepala dinas dalam meningkatkan efektivitas kerja pegawai disini pemerintah mengambil suatu kebijakan untuk mengoptimalkan kinerja dari pada staf itu sendiri dengan memberi teguran secara langsung.

Dalam kegiatan pengawasan tadi terlibat unsur yang paling pokok yaitu unsur manusia didalamnya. Unsur manusia yang memegang peranan sebagai pengawas, ibarat mata dengan telinga bagi seorang pemimpin puncak (top management). Departemen pengawasan sebagai “mata’ dan “telinga” pemimpin. Sebagai mata dan telinga tentu saja tidak dapat berbuat banyak selain melihat dan mendengar, jadi ia hanya sebagai perekam fakta tetapi fakta atau kenyataan yang

(22)

sebenarnya yang ia lihat dan ia dengar itu tidak untuk didiamkan saja melainkan untuk diterjemahkan dan diteruskan kepada pihak pimpinan yang lebih tinggi atau kepada orang yang menugaskannya sebagai bahan untuk menentukan kebijaksanaan bila ditemukan kesalahan administratif ataupun tehnik fungsionalnya (Silalahi, 2002:43).

Di samping itu masih kurangnya implementasi terhadap kebijakan yang diambil oleh pimpinan dan juga tidak adanya sanksi yang tegas terhadap pelanggaran bagi pegawai yang telah melalaikan tugasnya berakibat pada kurang disiplinnya para pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas mereka.

Permasalahan-permasalahan yang muncul dalam meningkatkan efektifitas kerja pegawai bila dihubungkan dengan penerapan fungsi manajemen pada Dinas-dinas dalam lingkungan pemerintahan Kabupaten Langkat masih banyak dijumpai terutama menyangkut tentang fungsi perencanaan, fungsi pengawasan, fungsi pelaksanaan dan fungsi pengorganisasian pegawai. Oleh karena fenomena empris yang terjadi di Kabupaten Langkat ini, maka peneliti ingin melakukan penelitian untuk melihat hubungan antara perencanaan anggaran, pengawasan anggaran dan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial para penyusun anggaran.

Dalam hal perencanaan peningkatan kinerja sumber daya manusia, melibatkan unsur-unsur kepemimpinan dan hubungan antara pegawai dengan atasannya yang merencanakan karir seorang pegawai. Pada fungsi pengawasan mengindikasikan bahwa bila kurang tegasnya pimpinan dalam memberikan sanksi pada pegawai yang melanggar aturan dapat menyebabkan semakin meningkatnya ketidakdisiplinan pegawai. Demikian halnya dalam pelaksanaan, pelaksanaan setiap program kerja dari dinas masih kurang disosialisasikan kepada setiap pegawai,

(23)

sehingga dalam membentuk arah dan kebijakan kerja sulit dicapai. Masalah yang muncul dari fungsi pengorganisasian berhubungan dengan tata kelola organisasi dan penerapan manajemen kepegawaian yang memadai. Pada akhirnya dari masalah-masalah yang muncul dalam penerapan fungsi manajemen ini akan berdampak pada kinerja organisasi dan efektifitas kerja pegawai akan semakin menurun.

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dan kajian lebih mendalam tentang kinerja manajerial pada pemerintah daerah dalam sebuah tesis dengan judul : “Pengaruh Perencanaan dan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Pada SKPD Kabupaten Langkat Dengan Pengawasan Anggaran Sebagai Variabel Moderating”.

1.2. Perumusan Masalah

Sehubungan dengan adanya uraian pada latar belakang sebelumnya, maka penulis merumuskan apa yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah perencanaan dan partisipasi anggaran secara parsial dan simultan berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat? 2. Apakah perencanaan dan partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja

manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat dengan pengawasan anggaran sebagai variabel moderating?

(24)

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka penelitian ini bertujuan:

1. Untuk mengetahui pengaruh perencanaan dan partisipasi anggaran secara parsial dan simultan terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat

2. Untuk mengetahui pengaruh perencanaan dan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat dengan pengawasan anggaran sebagai variabel moderating.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi peneliti, penelitian ini merupakan pelatihan intelektual

yang diharapkan mampu meningkatkan pemahaman terkait

dengan kinerja manajerial pada Satuan Kerja Perangkat

Daerah.

2. Bagi kepala daerah Kabupaten Langkat penelitian ini

diharapkan dapat dijadikan masukan dalam meningkatkan

kinerja manajerial bawahannya.

3. Bagi pihak lain atau pembaca, memberikan sumbangan

wawasan terhadap penelitian akuntansi yang berhubungan

(25)

dengan partisipasi, perencanaan dan pengawasan anggaran,

maupun kinerja manajerial.

4. Bagi peneliti selanjutnya, penelitian ini dapat dijadikan

referensi tambahan yang berkaitan dengan objek pembahasan

maupun variabel-variabel yang digunakan.

1.5. Originalitas Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian replikasi dari penelitian

Nurlaila (2008), namun demikian ada beberapa hal yang

membedakan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu

menyangkut dengan;

1. Variabel independen penelitian terdahulu yaitu perencanaan

dan pengawasan anggaran sedangkan variabel penelitian yang

peneliti lakukan adalah pengawasan dan partisipasi anggaran

dengan variabel pengawasan anggaran sebagai variabel

pemoderasi.

2. Penelitian yang dilakukan oleh Nurlaila dilakukan pada tahun

2008 di kabupaten Aceh Barat, sedangkan penelitian yang

(26)

peneliti lakukan dilakukam di Kabupaten Aceh Utara pada

tahun 2010.

(27)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori

Dalam bab ini akan dibahas lebih jauh mengenai

perencanaan, pengawasan dan partisipasi anggaran dan hal-hal

yang mempengaruhi kinerja manajerial SKPD. Menjabarkan

teori-teori yang melandasi penelitian ini dengan referensi atau

keterangan tambahan yang dikumpulkan selama penelitian.

2.1.1 Perencanaan

Salah satu alat manajemen dalam memprediksikan kegiatan usaha di masa mendatang adalah melalui suatu proses perencanaan yang di dalamnya memuat berbagai rumusan tentang sesuatu yang akan dilakukan sekarang dan di masa yang akan datang sesuai dengan kebijakan manajemen dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

Banyak sekali pengertian dan definisi tentang perencanaan yang diberikan oleh para ahli ekonomi perusahaan maupun praktisi bisnis. Menurut Matz dan Usry (1992:4) Perencanaan merupakan proses “perabaan” atas peluang dan ancaman dari luar, penetapan atas tujuan yang diinginkan, dan pemanfaatan sumber-sumber daya guna mencapai tujuan, kebijaksanaan utamanya, penentuan waktu dalam tahapan besar dan faktor-faktor lain yang kaitannya dengan rencana jangka panjang.

Heckert (1994:6) memberikan pengertian perencanaan (planning) sebagai berikut: “Perencanaan merupakan suatu proses kontinu untuk menetapkan

(28)

kejadian dan kegiatan yang diperlukan untuk pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditetapkan”.

Dari kedua pengertian perencanaan yang dirumuskan di atas, bahwa perencanaan merupakan suatu proses pembuatan terlebih dahulu tentang kegiatan yang dilakukan di masa yang akan datang untuk menghadapi berbagai ketidakpastian dan alternatif yang mungkin terjadi dengan menggunakan sumber-sumber yang ada secara ekonomis dan usaha pencapaian tujuan.

Ditinjau dari segi waktu, suatu perencanaan dapat dibedakan dalam tiga kelompok yaitu : Perencanaan jangka pendek, perencanaan jangka menengah dan perencanaan jangka panjang. Lamanya waktu perencanaan suatu perusahaan dengan perusahaan lain sangat tergantung pada jenis usaha serta aktivitas yang ada dalam perusahaan.

Biasanya perencanaan jangka pendek dituangkan dalam bentuk anggaran (budget). Menurut Latuheru (2007) anggaran adalah : “Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter yang berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu di masa yang akan datang.”

Biasanya pembuatan anggaran memainkan peranan yang penting dalam mengoperasikan aktivitas perusahaan supaya dapat meningkatkan efesiensi dalam pemanfaatannya. Adapun manfaat utama anggaran menurut Hunsen (2001:78)

1. Memberikan tanggung jawab kepada manajer atas segala perencanaan, maka penganggaran akan memaksa manajer untuk berpikir jauh ke depan.

2. Memberikan harapan yang pasti, yang merupakan kerangka kerja terbaik untuk bisa menilai prestasi kerja.

(29)

3. Membantu para manajer untuk mengkoordinasikan segala upayanya, agar sasaran perusahaan secara keseluruhannya berjalan dengan sasaran yang ingin dicapai oleh bagian-bagiannya.

Kesibukan dalam pekerjaan sehari-hari sering kali memadamkan gairah para manajer untuk memikirkan hal yang sangat berat. Dengan adanya anggaran para manajer dapat mudah menilai apakah sasaran yang dituju sudah mengalami kemajuan atau belum. Penganggaran secara tidak langsung akan memaksa manajer untuk bersiap-siap menghadapi kondisi yang berubah.

Di samping itu manfaat anggaran juga akan memberitahukan kepada karyawan apa yang diharapkan dari mereka, memungkinkan penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dan juga dijadikan sarana untuk menghubungkan sasaran dari semua departemen yang akan dipadukan menjadi sasaran keseluruhan.

Menurut Davis (2003:46) merencanakan, merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis dimasa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan adalah menetapkan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya.

Setiap perencanaan baik dalam organisasi manajerial maupun organisasi bisnis menyusun perencanaan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam setiap perencanaan akan terlihat fungsi dari perencanaan itu sendiri dan juga faktor-faktor yang turut menentukan dalam menentukan perencanaan.

Menurut Davis (2003:48) fungsi perencanaan ini terbagi atas:

- Rencana strategis, menggambarkan fokus bisnis utama perusahaan untuk jangka panjang.

(30)

- Perencanaan taktis, merupakan rencana-rencana perusahaan yang berskala lebih kecil yang konsisten dengan rencana strategis.

- Perencanaan operasional, menyusun metode-metode yang akan segera digunakan.

- Perencanaan darurat, merupakan rencana-rencana alternatif yang di kembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin terjadi.

Selanjutnya Hunsen (2001:78) mengemukakan ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam menyusun perencanaan, yaitu :

1. Tujuan, atau posisi usaha yang diinginkan pada waktu mendatang.

2. Suatu pengakuan atau keyakinan, bahwa tujuan yang dikehendaki dapat dicapai selayaknya dipandang dari sudut kondisi-kondisi ekstern yang mungkin terjadi di masa mendatang, yaitu kondisi lingkungan ekonomi sosial politik yang diharapkan akan terjadi.

3. Suatu keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia pada perusahaan.

4. Keyakinan bahwa perusahaan dapat mengarahkan atau mengkoordinasikan atau melaksanakan tindakan-tindakan di masa mendatang, yang direncanakan untuk mencapai tujuan-tujuan (atau menghindari kondisi-kondisi yang merintangi kemajuan).

5. Suatu pengertian atau pengakuan, bahwa perubahan yang tidak ada putusnya, dan perkembangan kondisi yang diharapkan, akan mengharuskan adanya penilaian-penilaian yang berkesinambungan terhadap tujuan, kendala dan rencana tindakan.

(31)

Dari kedua pendapat ahli di atas terlihat bahwa adanya kesinambungan antara fungsi dari perencanaan dengan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam melakukan suatu perencanaan. Dalam melaksanakan perencanaan juga harus diperhatikan ke empat fungsi perencanaan, tentunya dengan prioritas pada fungsi yang sesuai dengan kondisi organisasi.

2.1.2. Partisipasi Anggaran

Dalam membahas tentang anggaran tidak terlepas dari

beberapa teori yang dikembangkan oleh Hopwood, 1976; Locke

dan Schweiger, 1979; Locke dan Latham, 1990; Shield dan Shield,

1998 yang dikutip Latuheru (2007). Teori yang dikembangkan

oleh para ahli di atas adalah; (a) Teori ekonomi, teori ini

menganggap bahwa individu yang terlibat dalam proses

penyusunan anggaran, dimotivasi oleh dua stimulan yaitu; 1)

berbagi informasi (information sharing), dan 2) koordinasi tugas

(task coordination). (b) Teori psikologi, teori ini menganggap

bahwa partisipasi anggaran menyediakan pertukaran informasi

antara atasan/ pemegang kuasa anggaran dan bawahan/ pelaksana

anggaran.

Ada dua alasan kuat yang menyebabkan munculnya teori

psikologi, yaitu; (1) keterlibatan atasan/ pemegang kuasa anggaran

(32)

dan bawahan/ pelaksana anggaran dalam partisipasi anggaran

mendorong pengendalian informasi tidak simetris dan

ketidakpastian tugas, (2) melalui partisipasi anggaran individu

dapat mengurangi tugas dan mendapatkan kepuasan kerja, pada

akhirnya dapat mengurangi kesenjangan anggaran.

Secara lebih luas pada dasarnya partisipasi merupakan proses

organisasional, dimana para individu terlibat dan mempunyai

pengaruh secara langsung terhadap para individu tersebut. Dalam

konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran

merupakan proses dimana para individu yang kinerjanya dievaluasi

dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target

anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan

target anggaran (Brownell, 2004:121).

Anggaran merupakan elemen sistem pengendalian

manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan

pengendalian agar manajer dapat melaksanakan kegiatan organisasi

secara lebih efektif dan efisien (Schief dan Lewin, 1970; Welsch,

et.al, 1996 dalam Latuheru (2007). Sebagai alat perencanaan,

anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari sejumlah

(33)

target yang akan dicapai oleh para manajer departemen suatu

perusahaan dalam melaksanakan serangkaian kegiatan tertentu pada

masa yang akan datang. Anggaran digunakan oleh manajer tingkat

atas sebagai suatu alat untuk melaksanakan tujuan-tujuan organisasi

ke dalam dimensi kuantitatif dan waktu, serta mengkomunikasikan

kepada manajer-manajer di tingkat bawah sebagai rencana kerja

jangka panjang maupun jangka pendek. Sasaran anggaran dapat

dicapai melalui pelaksanaan serangkaian aktivitas yang telah

ditetapkan sebelumnya dalam bentuk anggaran.

Proses penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, mulai

dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.

Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap prilaku manusia

(Siegel, 2008:48), terutama bagi orang yang terlibat langsung

dalam penyusunan anggaran. Untuk menghasilkan anggaran yang

efektif, manajer membutuhkan kemampuan untuk memprediksi

masa depan dengan mempertimbangkan berbagai faktor, seperti;

faktor lingkungan, partisipasi dan gaya penyusunan. Pada saat

bawahan memberikan perkiraan yang bias kepada atasan, maka hal

ini akan memungkinkan munculnya kesenjangan anggaran

(34)

(budgetary slack). Manajer dengan tingkat keterlibatan kerja yang

tinggi akan memiliki kecenderungan yang lebih tinggi untuk

menciptakan kesenjangan anggaran, yaitu untuk melindungi

pekerjaan mereka dan untuk melindungi image mereka dalam

jangka pendek (Cyert and March, 1963 dalam Latuheru, 2007).

Menurut Brownell (2004:84) partisipasi anggaran sebagai

suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam

penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggungjawabnya.

Partisipasi banyak menguntungkan bagi suatu organisasi

sebagaimana yang diungkapkan Sord dan Welsch dalam Noor

(2007) yang mengemukakan bahwa partisipasi yang lebih tinggi

akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih

tinggi pula.

Partisipasi anggaran memberikan dampak positif terhadap

prilaku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi

dan meningkatkan kerjasama diantara manajer. Walaupun

demikian, bentuk keterlibatan bawahan/ pelaksana anggaran disini

dapat bervariasi, dan tidak sama perlakuan yang terjadi pada satu

organisasi dengan organisasi lainnya. Belum ada keseragaman

(35)

pandangan mengenai siapa saja yang harus turut berpartisipasi,

seberapa dalam keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan

dan beberapa masalah menyangkut partisipasi (Siegel dan

Muchadarsyah, 2000). Organisasi harus memutuskan sendiri

batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan diterapkan.

Menurut Chong (2002) sebagai proses dimana bawahan/

pelaksana anggaran memberikan kesempatan untuk terlibat dalam

dan mempunyai pengaruh dalam proses penyusunan anggaran.

Kesempatan yang diberikan diyakini meningkatkan pengendalian

dan rasa keterlibatan di kalangan bawahan/ pelaksana anggaran.

Teoritisi akuntansi keperilakuan pada umumnya berpendapat

bahwa partisipasi anggaran akan memotovasi para manajer untuk

mengungkapkan informasi pribadi mereka ke dalam anggaran

(Schiff and Lewin, 1970 dalam Latuheru, 2007).

Argumen di atas di dasarkan pada premis yang menyatakan

bahwa partisipasi memungkinkan dilakukannya komunikasi positif

antara atasan dan bawahan sehinggadapat mengurangi tekanan

dalam kesenjangan anggaran. Menurut Morrow, 1983 dalam

Sumarno (2005) bahwa pada saat komitmen organisasi dan

(36)

keterlibatan kerja dihubungkan, menjadi tipe-tipe kerja lebih jelas.

Manajer yang memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi

mengidentifikasi pekerjaan dan memelihara pekerjaan mereka

(Kanungo, 1982 dalam Latuheru, 2007).

Nurlaila (2008) mengemukakan bahwa anggaran merupakan

suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan

program-program yang disahkan. Kenis (2009:716) mengemukakan

bahwa dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku

para pelaksana anggaran dengan cara mempertimbangkan hal-hal

berikut ini:

1. Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin

sehingga tidak terlalu rendah dan tidak terlalu tinggi.

Anggaran yang dibuat terlalu tinggi hanyalah angan-angan.

2. Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan adanya

partisipasi dalam penyusunan anggaran.

3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan,

sehingga pelaksana tidak merasa tertekan, tetapi termotivasi.

4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan

(37)

penyimpangan yang memungkinkan dapat segera diantisipasi

lebih dini.

Dalam beberapa penelitian telah ditunjukkan bahwa

partisipasi anggaran berpengaruh secara positif terhadap sikap

pegawai, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan

meningkatkan kerjasama diantara manajer. Partisipasi anggaran

pada sektor publik terjadi ketika antara pihak eksekutif, legislatif

dan masyarakat bekerjasama dalam penyusunan anggaran.

Anggaran dibuat oleh kepala daerah melalui usulan dari unit-unit

kerja yang disampaikan kepada kepala bagian dan diusulkan

kepada kepala daerah, dan setelah ini kepala daerah menetapkan

anggaran yang dibuat sesuai dengan peraturan daerah yang berlaku.

Proses penganggaran daerah dengan pendekatan kinerja dalam

Kepmendagri memuat Pedoman Penyusunan Rancangan Anggaran

Pendapatan dan Belanja Daerah (RAPBD) yang dilaksanakan oleh

tim anggaran eksekutif bersama-sama unit kerja.

Proses penyusunan anggaran bisa dilakukan dari atas ke

bawah, bisa juga dari bawah ke atas. Penjelasan dari proses

penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:

(38)

1. Pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach).

Dalam pendekatan ini proses penyusunan anggaran dimulai dari

manajer puncak. Anggaran disusun dan ditetapkan sendiri oleh

pimpinan dan anggaran harus dilaksanakan bawahan tanpa

keterlibatan bawahan dalam penyusunan anggaran. Metode ini

cocok diterapkan dalam kasus bawahan tidak mampu untuk

menyusun anggaran atau dianggap akan terlalu lama selesai jika

diserahkan penyusunannya pada bawahan. Biasanya pendekatan

ini diterapkan pada perusahaan yang memiliki struktur

organisasi sentralistik. Keunggulan dari pendekatan ini adalah

adanya dukungan yang kuat dari manajer puncak dalam

pengembangan anggaran dan prosesnya menjadi lebih mudah

dikendalikan oleh manajer puncak. Kelemahan dari pendekatan

ini adalah bawahan menjadi merasa tertekan oleh pekerjaannya

dan berperilaku tidak semestinya.

2. Pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up approach).

Dalam pendekatan ini, anggaran disusun berdasarkan keputusan

bawahan. Anggaran disusun dimulai dari bawah sampai ke atas.

Bawahan diserahkan sepenuhnya untuk menyusun anggaran

(39)

yang akan dicapainya dimasa yang akan datang. Metode ini

tepat dilaksanakan jika bawahan sudah memiliki kemampuan

yang memadai untuk menyusun anggaran. Kelebihan

pendekatan ini terletak pada mekanisme negosiasi yang terjadi

antara penyusun anggaran dengan komite anggaran. Kelemahan

dari pendekatan ini adalah dengan partisipasi yang terlalu luas

sering menimbulkan konflik dan memakan waktu yang panjang

dalam prosesnya.

3. Anggaran partisipasi (participative budget).

Pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level

menengah dalam pembuatan estimasi anggaran disebut

participative budget. Anggaran partisipasi adalah anggaran yang

dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer

pada semua tingkatan. Sejumlah keunggulan yang biasanya

diungkapkan atas anggaran partisipasi adalah:

a)

Setiap orang pada semua tingkatan diakui sebagai anggota

tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajer

puncak.

(40)

b)

Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas

mempunyai kedudukan terpenting dalam pembuatan estimasi

anggaran.

c)

Orang lebih cenderung untuk mencapai anggaran yang dalam

penyusunannya melibatkan orang tersebut.

d)

Suatu anggaran partisipasi mempunyai sistem kendali sendiri

yang unik sehingga jika mereka tidak mencapai anggaran,

maka yang harus mereka salahkan adalah anggaran

partisipasi.

Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan

keterlibatan yang meliputi pemberian pendapat, pertimbangan dan

usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan

merevisi anggaran. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran

merupakan suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan

yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada

pembuatan keputusan dimasa yang akan datang. Disini partisipasi

menjadi salah satu unsur yang sangat penting yang menekankan

pada proses kerjasama dari berbagai pihak, baik di tingkat bawahan

sampai ke manajer puncak.

(41)

Menurut Siegel dan Marcaroni (2008:76) penerapan dalam

penyusunan anggaran memberikan banyak manfaat antara lain:

1. Partisipan (orang yang terlibat dalam proses penyusunan

anggaran) menjadi ego-involved tidak hanya task-involved

dalam kerja mereka.

2. Partisipasi akan menaikkan rasa kebersamaan dalam kelompok,

yang akibatnya akan menaikkan kerjasama anggota kelompok di

dalam penetapan sasaran.

3. Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan akibat adanya

anggaran.

4. Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam

alokasi sumberdaya manusia diantara bagian-bagian organisasi.

Meskipun partisipasi mempunyai banyak manfaat, bukan

berarti partisipasi anggaran tidak mempunyai kelemahan dan

permasalahan. Menurut Siegel dan Marcaroni (2008:49) masalah

yang berkaitan dengan partisipasi ada tiga hal; 1) adanya

kemungkinan manajer membentuk budget slack.

Slack

merupakan

perbedaan (selisih) sumber daya yang sebenarnya diperlukan dalam

proses yang efisien, dengan jumlah yang lebih besar yang

(42)

ditambahkan pada kegiatan tersebut. 2) partisipasi semu, yakni

terlihat berpartisipasi padahal dalam kenyataannya tidak, artinya

para manajer ini berpartisipasi tetapi tidak diberikan wewenang

untuk menentukan anggaran. 3) status dan pengaruh di dalam

organisasi mengurangi efektifitas partisipasi. Hal ini disebabkan

biasanya orang yang mempunyai kedudukan yang lebih tinggi akan

mempunyai pengaruh yang lebih besar dalam proses penetapan

sasaran.

2.1.3. Pengawasan Anggaran

Pengawasan, terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengevaluasi. Dalam hal ini para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan standar dan harapan yang mereka tetapkan. Pengawasan dapat dilakukan agar tujuan dapat dicapai sesuai dengan rencana. Dalam hal ini bila terdapat penyimpangan-penyimpangan maka perlu tindakan segera mungkin sehingga pelaksanaan kerja atau proses manajemen dapat berjalan sesuai dengan rencana semula. Dipihak lain mungkin saja penyimpangan tersebut tidak dapat dihindarkan karena secara nyata justru rencana yang tidak sesuai sehingga bukan penyimpangan yang diperbaiki tetapi rencanalah yang disesuaikan dengan kondisi yang ada.

Tujuan utama dari pengawasan sebenarnya adalah agar proses pelaksanaan manajemen dilakukan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dan melaksanakan tindakan perbaikan apabila terjadi penyimpangan-penyimpangan.

(43)

Untuk dapat benar-benar merealisir tujuan utama tersebut maka pengawasan pada tahap pertama bertujuan agar pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan intruksi yang telah dikeluarkan dan untuk mengetahui kelemahan-kelemahan serta kesulitan yang di hadapi dalam pelaksanaan rencana berdasarkan penemuan-penemuan tersebut dapat diambil tindakan untuk memperbaikinya baik waktu itu maupun waktu yang akan datang.

Pengawasan merupakan kegiatan manajerial yang kontinual. Dengan mengambil tindakan yang kolektif melalui pengawasan maka dapatlah dinilai pelaksanaan prinsip efisiensi dan efektivitas yang telah dicapai oleh perusahaan. Pengawasan terhadap anggaran sangatlah diperlukan oleh pimpinan agar anggaran yang telah dialokasikan untuk berbagai kegiatan dapat lebih efisien dengan hasil yang maksimal (Harujitu, 2001:85).

Menurut Hunsen (2001:69) pengawasan adalah proses penetapan standar, menerima umpan balik dari kinerja aktual dan melakukan tindakan perbaikan ketika kinerja aktual bergeser secara signifikan dari kinerja yang direncanakan. Pengawasan hendaknya jangan disalahartikan untuk mencari-cari kesalahan bawahan tetapi pengawasan dilakukan dengan maksud untuk mendeteksi dan mengontrol apakah kegiatan yang dilakukan telah mencapai hasil sesuai yang telah direncanakan. Pendapat Hunsen ini mendapat dukungan dari Silalahi (2002:54) yang menyebutkan pengawasan merupakan proses pemonitoran kegiatan organisasional untuk mengetahui apakah kinerja aktual sesuai dengan standar dan tujuan organisasional yang diharapkan.

Sedangkan menurut Noor (2007) pengawasan adalah suatu proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen dapat tercapai. Wibowo

(44)

dan Arif (2005:68) menambahkan bahwa pengawasan meliputi semua perencanaan dari suatu organisasi dan semua metode serta prosedur yang ditetapkan oleh manajemen.

Menurut R.J. Mockler (dalam Khairulfitrah, 2010:37) pengawasan merupakan usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur standar deviasi dan mengambil tindakan koreksi yang menjamin semua sumber daya yang dimiliki telah dipergunakan dengan efektif dan efisien. Dengan demikian pengawasan merupakan suatu kegiatan yang berusaha untuk mengendalikan agar pelaksanaan sesuai dengan rencana dan memastikan apakah tujuan organisasi telah tercapai.

Muchadarsyah (2000:48) mendefinisikan pengawasan sebagai suatu kegiatan untuk memperoleh kepastian apakah pelaksanaan pekerjaan/kegiatan telah dilakukan sesuai dengan rencana semula. Kegiatan pengawasan pada dasarnya membandingkan kondisi yang ada dengan yang seharusnya terjadi. Bila ternyata ditemukan adanya penyimpangan atau hambatan segera diambil tindakan koreksi. Agar dapat efektif mencapai tujuannya, maka pengawasan tidak hanya dilakukan hanya pada saat akhir manajemen saja, akan tetapi berada pada setiap tingkatan proses manajemen.

Lebih lanjut Silalahi (2002:73) mendefinisikan pengawasan merupakan suatu dari fungsi manajemen dasar dan petunjuk untuk menentukan keberhasilan manajemen untuk mencapai tujuan dengan dan melalui orang lain. Pengawasan dilakukan oleh setiap manajer dalam tiap tingkat manajemen dari puncak hingga yang paling bawah. Pengawasan dilakukan agar setiap kegiatan organisasional untuk

(45)

mencapai tujuan yang dilakukan sesuai dengan rencana dan cara-cara yang ditetapkan sebelumnya.

Dari berbagai pendapat di atas, maka pengawasan yang dihubungkan dengan pengawasan anggaran dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang sistematis dalam merencanakan, memonitoring, dan mengevaluasi penggunaan anggaran agar efektif dan efisien pada setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk dapat mendeteksi sedini mungkin kekurangan dan melakukan koreksi perbaikan.

Pengawasan dapat digolongkan dalam beberapa jenis menurut tingkat pengawasan yang dilakukan. Beberapa ahli telah mengklasifikasi pengawasan menurut versi masing-masing.

Muchadarsyah(2000:28) mengatakan ada empat macam dasar penggolongan jenis pengawasan yang dilakukan oleh atasan dalam menilai hasil kerja bawahan apakah terjadi penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan.

Keempat jenis pengawasan tersebut adalah : 1. Waktu pengawasan .

Tindakan dilaksanakan berdasarkan waktu, pengawasan dapat berbeda-beda kedalam ciri-ciri yaitu :

Pengawasan preventif, yaitu suatu tindakan pengawasan yang dilakukan sebelum terjadinya penyelewengan, atau kesalahan. Jadi diadakan tindakan pencegahan agar jangan terjadi kesalahan-kesalahan di kemudian hari. Sedangkan pengawasan represif adalah suatu tindakan pengawasan yang dilakukan setelah pekerjaan itu dilakukan. Wujud nyata dari tindakan itu adalah memperbaiki setiap kesalahan hasil temuan dalam pengawasan tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan mengukur hasil temuan dengan

(46)

rencana yang ditetapkan. Dengan demikian dapat dikatakan pengawasan preventif bersifat perbaikan.

2. Objek pengawasan

Tindakan pengawasan dibedakan sesuai subjek pengawasan itu sendiri oleh karea itu subjek pengawasan dapat dibedakan atas pengawasan intern dan extern.

3. Subjek pengawasan.

Tindakan pengawasan dibedakan sesuai subjek pengawasan itu sendiri, oleh karena itu subjek pengawasan dapat dibedakan atas pengawasan intern dan ekstern.

4. Cara mengumpulkan fakta untuk tindakan pengawasan.

Cara ini dapat digolongkan ke dalam empat golongan besar yaitu:

a. Personal observation yaitu suatu tindakan pengawasan yang dilakukan aparat pengawasan itu sendiri dengan cara melakukan observasi lapangan (mengamati proses pelaksana tugas di lapangan oleh personil itu sendiri). b. Control by exception yaitu suatu tindakan untuk melakukan kontrol

terhadap kegiatan pengawasan.

c. Written report yaitu suatu tindakan pengawasan yang dilakukan pada akhir pekerjaan pengawasan dengan cara membuat laporan tertulis terhadap hasil pengawasan.

d. Oral report yaitu suatu tindakan personil pengawasan baik secara formal maupun informal selalu melaporkan hasil kegiatannya secara lisan sebagai laporan awal.

(47)

Menurut Yohannes (2006:42) ada tiga jenis-jenis dasa pengawasan, yaitu: - Pengawasan pendahuluan

Pengawasan pendahuluan atau sering disebut steering controls dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan dari standar atau tujuan kegiatan tertentu yang diselesaikan. Jadi pendekatan pengawasan ini lebih efektif dengan mendeteksi masalah dan mengambil tindakan yang diperlukan sebelum suatu masalah terjadi.

- Pengawasan Concurrent

Pengawasan ini sering disebut pengawasan yang tidak dilakukan dalam suatu kegiatan berlangsung. Tipe pengawasan ini merupakan proses dimana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui dulu atau syarat tertentu yang harus dilanjuti atau menjadi semacam peralatan double check yang lebih menjamin ketepatan pelaksanaan suatu kegiatan.

- Pengawasan umpan balik

Pengawasan umpan balik juga dikenal sebagai alat pengukur untuk mengetahui hasil dari suatu kegiatan yang diselesaikan, sebab-sebab penyimpangan dari rencana atau standar ditentukan dan penemuan-penemuan diterapkan untuk kegiatan-kegiatan serupa dimasa yang akan datang.

Ketiga jenis pengawasan tersebut sangat berguna diterapkan dalam berbagai aspek manajemen, baik pada perusahaan maupun pemerintah sebagai pedoman melakukan koreksi dari kesalahan-kesalahan dalam penggunaan anggaran. Masing-masing fungsi pengawasan dapat menjadi dasar pertimbangan dalam mengambil langkah antisipasi masalah dalam hal penggunaan anggaran.

(48)

2.1.4. Kinerja Manajerial

Sangat sulit dalam membuat suatu pengertian yang baku

tentang kinerja (performance), karena kinerja ini tidak dapat diukur

secara pasti. Kinerja hanya dapat diberi batasan secara abstrak dan

penjabarannya diperlukan kejelian dan ketelitian yang tinggi.

Kesulitan dalam menilai kinerja seseorang terletak pada sudut

pandang yang berbeda antara seseorang dengan orang lainnya.

Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang di dalam

melaksanakan pekerjaan (Frucot dan Shearon, 1991:35). Pada

organisasi yang menggunakan desentralisasi ke unit-unit yang

dibentuknya, pencapaian kinerja unit diharapkan dapat

mempengaruhi kinerja secara keseluruhan. Dengan asumsi strategi

yang diterapkan pada sub unit, sesuai dengan situasi dan kondisi

eksternal dan internal dilingkungan organisasi tersebut (Mia dan

Clarke, 2008:469).

Supomo (1999:79) mendefinisikan kinerja adalah sebagai

sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan

kerja. Berdasarkan pengertian ini jelaslah bahwa kinerja dapat

(49)

dilihat dan diukur dari berbagai sudut jika dihubungkan dengan

pengertian prestasi yang diperlihatkan. Prestasi kantor dinas

pemerintahan dapat dilihat dari tingkat penyelesaian tugas-tugas

penganyoman masyarakat.

Jika pekerjaan dan tugas-tugas penting sudah digambarkan, kriteria kinerja dapat dikembangkan. Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seseorang pemegang jabatan, suatu tim, suatu unit kerja. Secara bersama-sama, dimensi-dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu dan tim guna mencapai strategi organisasi.

Supomo (1999:11) mengemukakan diperlukan tiga jenis dasar kriteria kinerja yang lazim diketahui untuk dapat menilai kinerja sesorang. Pertama, kriteria berdasarkan sifat. Kriteria ini memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimana seseorang, bukan pada apa yang dicapai atau tidak dicapai seseorang dalam pekerjaan.

Meskipun instrumen-instrumen penilaian berdasarkan sifat dapat diciptakan dengan mudah, instrumen-instrumen itu mungkin bukan indikator kinerja pekerjaan yang valid. Menurut penulis yang dinilai sebagai kinerja harus dikaitkan langsung dengan pekerjaan. Hal ini didukung oleh pendapat para ahli yang menyatakan bahwa hubungan antara sifat dan kinerja terlalu lemah, atau paling tidak sulit ditetapkan secara jelas karena sifat sulit didefinisikan. Bagi satu orang, keandalan berarti datang dan pulang dari kantor tepat waktu setiap hari, bagi orang lain bisa berarti bekerja

(50)

sampai larut bila pimpinan memintanya, bagi orang ketiga, bisa berarti tidak memamfaatkan waktu istirahat. Karena soal itu, ukuran kinerja berdasarkan sifat umumnya tidak dapat diandalkan.

Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. Karena organisasi berjuang menciptakan suatu budaya dimana keragaman dihargai dan dihormati, kriteria keperilakuan terbukti bermanfaat untuk memantau apakah para pekerja mencurahkan cukup banyak usaha untuk mengembangkan diri. Ketiga, dengan makin ditekankan produktivitas, kriteria berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria ini berfokus pada apa saja yang telah berhasil dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek kritis pekerjaan yang penting seperti kualitas, yang mungkin sulit dikuantifikasi.

Tanpa memandang tipe kriteria mana yang diukur dalam

proses penilaian, sistem manajemen kinerja menjadi strategis

sejauh kriteria-kriteria ini dihubungkan secara jelas dengan sasaran

organisasi. Hubungan ini hampir selalu membutuhkan lompatan

inferensial (bersifat keputusan).

Aspek penting dalam organisasi pemerintah dalam

pengukuran kinerja, yang perlu diperhatikan adalah efisiensi,

efektif, dan ekonomis. Menurut Mardiasmo (2002:25), Efisiensi

adalah rasio output terhadap input. Efektif merupakan hubungan

(51)

antara output yang dihasilkan dengan tujuan yang ditetapkan.

Semakin besar kontribusi output yang dihasilkan oleh sub unit pada

objek unit, maka sub unit tersebut dikatakan efektif. Ekonomis

merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan

dalam satuan moneter.

Menurut Nurlaila (2008) yang dikutip dari Miah dan Mia

(2006:185), menyatakan bahwa penilaian kinerja dengan

menggunakan persepsi atas kinerja dari individu yang terlibat pada

aktifitas organisasi dapat berfungsi sebagai substitusi dari

pengukuran kinerja atas data sebenarnya. Hal ini yang mendasari

penggunaan item kuesioner pada penelitian Miah dan Mia

(2006:181).

Tim studi pengembangan sistem Akuntabilitas Kinerja

Pemerintah (AKIP), yang dibentuk Badan Pengawas Keuangan dan

Pembangunan (BPKP) dalam rangka membuat panduan tentang

penerapan

good governance pada organisasi sektor publik di

Indonesia, mendefinisikan kinerja sebagai kondisi yang harus

diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk

mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi, dihubungkan

(52)

dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui

dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang

diambil (LAN dan BPKP, 2000).

Gul (1991:58), yang dikutip dari buku petunjuk pengukuran

kinerja instansi pemerintah, menyatakan bahwa pengukuran kinerja

merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan

kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplisment),

melalui hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu

proses.

Ada beberapa hal yang berhubungan dengan kinerja, yaitu:

sebagian organisasi menghubungkan pembayaran dengan kinerja,

sebagian lainnya menggunakan informasi kinerja terutama sebagai

perangkat manajemen yang digunakan secara kontinyu untuk

meningkatkan operasi mereka, dan sebagian lain mengkaitkan

pembelanjaan mereka dengan hasilnya. Organisasi yang paling

entrepreneurial berusaha untuk melakukan ketiga-tiganya (Dunk

dan Gaebler, 2007:322).

(53)

Berbagai penelitian telah dilakukan dalam menganalisis

perencanaan dan pengawasan anggaran berpengaruh terhadap

kinerja manajerial dengan partisipasi anggaran sebagai variabel

moderating. Beberapa penelitian terdahulu telah dilakukan dengan

berbagai hasil temuan adalah

Nurlaila, 2008 melakukan penelitian pengaruh perencanaan

dan pengawasan anggaran terhadap kinerja manajerial pada SKPD

Kabupaten Aceh Barat. Dari hasil penelitian membuktikan

secara parsial pengawasan anggaran memberikan pengaruh yang signifikan dan dominan dalam

membentuk kinerja manajerial. Sementara perencanaan anggaran walaupun berkorelasi

signifikan namun kurang berdampak langsung terhadap peningkatan kinerja manajerial

aparat pemerintahan Kabupaten Aceh Barat.

Brownell dan Mc.Innes, 2005 melakukan penelitian

Budgetary Participation, Motivation,and Managerial Performance.

Hasil penelitian

Secara langsung partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial dan sebaliknya motivasi kerja berkorelasi negatif

dengan kinerja manajerial.

Ariadi, 2006 telah melakukan pengujian faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja manajerial. Dengan hasil penelitian

membuktikan bahwa s

ecara langsung anggaran partisipatif memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dan terhadap kepuasan kerja memiliki pengaruh positif.

(54)

Sedangkan secara simultan maupun secara parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh

terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen,

dan motivasi kerja.

Alfar, 2006 melakukan penelitian pengaruh partisipasi

manajer dalam penganggaran terhadap kinerja manajerial dengan

budgetary slack sebagai variable intervening. Hasil penelitian

membuktikan bahwa

secara signifikan terhadap kinerja manajerial baik secara langsung maupun melalui budgetary slack sebagai variabel intervening.

Noor, 2007 melakukan penelitian desentralisasi dan gaya

kepemimpinan sebagai variabel moderating dalam hubungan antara

partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Dengan

hasil penelitian bahwa terdapat

pengaruh positif signifikan antara variabel dependen (kinerja manajerial) dengan variabel independent (partisipasi penyusunan

anggaran) dan kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dengan faktor kontijen

(desentralisasi dan gaya kepemimpinan) terhadap kinerja manajerial tidak signifikan.

Manurung, 2008 melakukan penelitian pengaruh locus of

control dan gaya kepemimpinan terhadap hubungan partisipasi

anggaran dan kesenjangan anggaran dengan kinerja aparat Dinas

Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun.

Dengan hasil penelitian bahwa dalam

menggunakan variabel moderasi locus of control maupun tanpa variabel moderating, bahwa secara bersama-sama partisipasi

(55)

anggaran dan kesenjangan berpengaruh terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Nasional

Kabupaten Simalungun.

Ernita, 2010 melakukan pengaruh partisipasi penganggaran

dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial SKPD pada

Pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan budaya paternalistic

sebagai variable moderating. Dengan hasil penelitian bahwa

Partisipasi penganggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada SKPD di

lingkungan pemerintah Kabupaten Gayo Lues.

Adapun penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan

penelitian ini dimuat dalam tabel 2.1. di bawah ini.

(56)

Tabel 2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu

PENELITI JUDUL VARIABEL HASIL PENELITIAN

Nurlaila (2008) Pengaruh perencanaan dan Pengawasan anggaran terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Aceh Barat  Perencanaan anggaran (X1  Pengawasan

Anggaran (X )

2  Kinerja Manajerial

(Y)

)

Secara parsial pengawasan anggaran memberikan pengaruh yang signifikan dan dominan dalam membentuk kinerja manajerial. Sementara perencanaan anggaran

walaupun berkorelasi signifikan namun kurang berdampak langsung terhadap peningkatan kinerja manajerial aparat pemerintahan Kabupaten Aceh Barat. Brownell, P dan M. Mc.Innes (1986) Budgetary Participation, Motivation, and Managerial Performance  Budgetary participation (X1)

 Motivation (X2)

 Managerial performance (Y)

Secara langsung partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Sebaliknya motivasi kerja berkorelasi negatif dengan kinerja manajerial. Ariadi, D (2006) Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial  Anggaran partisipatif (X1)

 Budaya organisasi (X2)

 Gaya Manajemen (X3)

 Motivasi Kerja (X4)

 Kinerja manajerial (Y2)

 Kepuasan kerja (Y2)

Secara langsung anggaran partisipatif memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dan terhadap kepuasan kerja memiliki pengaruh positif. Sedangkan secara simultan maupun secara parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen, dan motivasi kerja. Alfar, R (2006) Pengaruh Partisipasi Manajer dalam Penganggaran Terhadap Kinerja Manajerial dengan Budgetary Slack sebagai Variabel Intervening

 Partisipasi manajer dalam

penganggaran (X1)

 Kinerja manajerial (Y2)

 Budgetary slack (X2, Y1)

Ada pengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial baik secara langsung maupun melalui budgetary slack sebagai variabel intervening.

(57)

Lanjutan Tabel 2.1

PENELITI JUDUL VARIABEL HASIL PENELITIAN

Noor (2007) Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating Dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial  Partisipasi penyusunan anggaran (X1)

 Desentralisasi (X2)

 Gaya

kepemimpinan (X3)

 Kinerja manajerial (Y)

Ada pengaruh positif signifikan antara variabel dependen (kinerja manajerial) dengan variabel independent (partisipasi penyusunan anggaran) dan kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dengan faktor kontijen (desentralisasi dan gaya kepemimpinan) terhadap kinerja manajerial tidak signifikan.

Irene S. Manurung, (2008)

Pengaruh Locus of Control dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kesenjangan Anggaran Dengan Kinerja Aparat Dinas Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun  Partisipasi anggaran (XPA)  Kesenjangan anggaran (XKA)

 Locus of Control (XLO)

 Gaya

kepemimpinan (XGK)

 Kinerja aparat (YK)

Baik dengan menggunakan variabel moderasi locus of control maupun tanpa variabel moderating, bahwa secara bersama-sama partisipasi anggaran dan kesenjangan berpengaruh terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Nasional Kabupaten Simalungun. Peni Ernita 2010 Pengaruh partisipasi penganggaran dan komunikasi organisasi terhadap kinerja manajerial SKPD pada pemerintah Kabupaten Gayo Lues dengan budaya paternalistik sebagai variabel moderating

 Partisipasi penganggaran

 Budaya organisasi

 Komunikasi paternalistik

 Kinerja Manajerial

Partisipasi penganggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada SKPD di lingkungan pemerintah Kabupaten Gayo Lues.

(58)

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1. Kerangka Konseptual

Berdasarkan rumusan masalah dan didukung dengan landasan teori, maka penulis akan mengembangkan kerangka penelitian sebagai berikut:

Independen Variabel

Dependen Variabel

Gambar 3.1 : Kerangka Konseptual Penelitian

Berdasarkan kerangka konseptual yang dibangun dalam gambar 3.1 di atas menunjukkan arah hubungan pengujian pengaruh; 1) variabel perencanaan anggaran secara parsial terhadap kinerja manajerial; 2) variabel pengawasan anggaran secara parsial terhadap kinerja manajerial; dan juga menunjukkan adanya pengaruh variabel

Perencanaan Anggaran (X1)

Pengawasan Anggaran (X3)

Partisipasi Anggaran (X2)

Kinerja Manajerial (Y)

(59)

perencanaan anggaran dan pengawasan anggaran secara simultan dengan memasukkan variabel partisipasi anggaran sebagai variabel moderating dan konsep penelitian. Dalam hal ini variabel partisipasi anggaran juga merupakan variabel independen lainnya.

Perencanaan anggaran merupakan peran aktif aparat pemerintah daerah dalam hal ini kepala dinas, kepala badan, kepala bagian keuangan, maupun kepala sub bagian anggaran dalam merencanakan anggaran pada unit kerjanya. Pengaruh perencanaan anggaran terhadap kinerja manajerial telah pernah dikaji oleh Nurlaila (2008) yang menemukan adanya korelasi positif dan signifikan dalam meningkatkan kinerja manajerial para kepala dinas dilingkungan pemerintah Kabupaten Aceh Barat.

Pengawasan anggaran merupakan bagian penting dalam pengelolaan keuangan daerah. Dalam hal ini pengawasan anggaran adalah tingkat keterlibatan aparat pemerintah yang terlibat dalam pengelolaan keuangan yaitu kepala dinas, kepala badan, kepala bagian keuangan, maupun kepala sub bagian anggaran. Pengaruh pengawasan anggaran terhadap kinerja manajerial juga pernah dikaji oleh Nurlaila (2008) dalam penelitiannya menjumpai pengaruh yang signifikan dan dominan variabel pengawasan terhadap kinerja manajerial para kepala dinas dilingkungan pemerintah Kabupaten Aceh Barat. Dalam penelitiannya juga menjelaskan bahwa pengawasan yang diterapkan dengan baik secara langsung mengikat para pengambil kebijakan dalam suatu sistem yang dapat langsung meningkatkan kinerja manajerial dari setiap kepala dinas. Hasil penelitian Nurlaila inilah yang kemudian menjadi dasar pertimbangan pemilihan variabel pengawasan anggaran digunakan dalam penelitian ini.

(60)

Penggunaan variabel partisipasi anggaran dalam penelitian ini sebagai variabel pemoderat disebabkan adanya dugaan bahwa partisipasi tidak hanya menjelaskan pengaruhnya terhadap kinerja manajerial, akan tetapi juga turut mempengaruhi dari partisipasi dalam penyusunan anggaran dan partisipasi dalam pengawasan anggaran.

3.2. Hipotesis

Berdasarkan teori dan kerangka konseptual yang telah dikemukakan, maka hipotesis dari penelitian ini adalah:

1. Perencanaan, dan partisipasi anggaran secara parsial dan simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat

2. Perencanaan dan partisipasi anggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten Langkat dengan pengawasan anggaran sebagai variabel moderating.

(61)

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian asosiatif kausal yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan yang bersifat sebab akibat. Jadi disini ada variabel independen dan variabel dependen (Sugiyono, 2006:41). Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan membuktikan pengaruh variabel perencanaan dan pengawasan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan variabel partisipasi anggaran sebagai variabel moderating.

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian yaitu pada seluruh SKPD di lingkungan Pemerintah Kabupaten Langkat dan dibatasi pada pejabat yang berkaitan dengan penganggaran SKPD yaitu kepala badan/dinas, kepala bagian dan kepala sub bagian. Adapun rencana waktu penelitian yakni selama 16 minggu (Desember – Februari).

4.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi merupakan seluruh kumpulan elemen yang menjadi amatan dalam suatu penelitian, atau seluruh kumpulan elemen yang dapat digunakan dalam membuat beberapa kesimpulan. Elemen diartikan sebagai subjek dilakukannya

(62)

pengukuran atau dikenal dengan istilah unit penelitian (the unit of study). Sementara sampel didefenisikan sebagai bagian dari populasi secara keseluruhan yang dipilih, sehingga dapat menyajikan atau mewakili populasi secara keseluruhan. Ide dasar dari pengambilan sample (sampling) adalah bahwa dengan menyeleksi bagian dari elemen-elemen populasi, kesimpulan tentang keseluruhan populasi dapat diperoleh (Cooper dan Emory, 2005).

Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah pegawai yang terkait dengan penyusunan anggaran tepatnya dalam penyusunan Kebijakan Umum Anggaran (KUA) yaitu Kepala Bagian/Kasubbag/Seksi Penyusunan Program SKPD di lingkungan Kabupaten Langkat yaitu sebanyak 64 orang sehingga populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 64 responden. Pemilihan sampel dengan cara sensus, sehingga seluruh populasi dijadikan sampel yakni 64 sampel. Responden dalam penelitian ini adalah masa kerja minimal 3 tahun sebanyak 64 kuesioner pada unit SKPD.

Tabel 4.1 Populasi dan Sampel Penelitian

NO BADAN/DINAS/KANTOR SAMPEL

1 Dinas Pekerjaan Umum Daerah 2

2 Dinas Kesehatan 2

3 Dinas Pendidikan dan Pengajaran 2

4 Dinas Pertanian 2

5 Dinas Perhubungan 2

6 Dinas Perindustrian dan Perdagangan 2

7 Dinas Kebersihan dan Pertamanan 2

8 Dinas Koperasi, UKM dan Penanaman Modal Daerah 2

9 Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi 2

10 Dinas Perikanan dan Kelautan 2

11 Dinas Pemuda dan Olahraga 2

(63)

Lanjutan Tabel 4.1

13 Dinas Pertambangan dan Energi 2

14 Dinas Peternakan 2

15 Dinas Pendapatan Daerah 2

16 Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil 2 17 Badan Perencanaan Pembangunan Daerah 2

18 Inspektorat Daerah 2

Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan

Masyarakat 2

20 Badan Kepegawaian Daerah 2

21 Badan Pemberdayaan Masyarakat Desa dan Kelurahan 2

Badan Keluarga Berencana dan Pemberdayaan

Perempuan 2

23 Badan Pengelola Keuangan dan Asset Daerah 2

24 Badan Lingkungan Hidup 2

25 Kantor Pelayanan Terpadu 2

26 Kantor Departemen Agama 2

27 Kantor Pariwisata dan Budaya 2

28 Kantor Satuan Polisi Pamong Praja 2

29 Kantor Sosial 2

30 Kantor Statistik 2

31 Kantor Perpustakaan, Arsip dan Dokumentasi 2

32 Kantor Rumah Sakit Tanjung Pura 2

JUMLAH 64

4.4. Metode Pengumpulan Data

Sumber data dalam penelitian ini adalah data primer. Indriantoro dan Supomo (1999:47) menyebutkan data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. Prosedur pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode sensus.

Kuesioner dirancang berdasarkan indikator yang terdapat pada masing-masing variabel penelitian. Sebelum kuesioner diserahkan kepada responden terlebih dahulu dilakukan uji coba instrumen. Kuesioner akan diuji coba kepada responden bukan sampel tetapi memiliki karakteristik yang sama. Tujuan pengujian instrumen

(64)

penelitian untuk mengetahui tingkat validitas dan reliabilitas kuesioner sebelum dilakukan pengumpulan data.

Kuesioner yang sudah diuji coba akan dibagikan langsung oleh peneliti ke sampel penelitian dan diberi waktu tenggang selama dua minggu. Setelah dua minggu kuesioner tersebut diambil kembali oleh peneliti, jika dalam waktu dua minggu tersebut kuesioner tersebut belum diserahkan, maka kuesioner dikategorikan tidak kembali.

4.5. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional 1. Perencanaan Anggaran (X1)

Perencanaan merupakan proses “perabaan” atas peluang dan ancaman dari luar, penetapan atas tujuan yang diinginkan, dan pemanfaatan sumber-sumber daya guna mencapai tujuan, kebijaksanaan utamanya, penentuan waktu dalam tahapan besar dan faktor-faktor lain yang kaitannya dengan rencana jangka panjang. Skala pengukuran adalah interval.

2. Partisipasi Anggaran (X2)

Partisipasi anggaran memberikan dampak positif terhadap prilaku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama diantara manajer. Walaupun demikian, bentuk keterlibatan bawahan/ pelaksana anggaran disini dapat bervariasi, dan tidak sama perlakuan yang terjadi pada satu organisasi dengan organisasi lainnya. Belum ada keseragaman pandangan mengenai siapa saja yang harus turut berpartisipasi, seberapa dalam keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan dan beberapa masalah menyangkut partisipasi (Siegel dan Ramanauskas-Marconi, 2008:123). Organisasi harus memutuskan sendiri

(65)

batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan diterapkan. Skala pengukuran adalah interval.

3. Pengawasan Anggaran (X3)

4. Kinerja Manajerial (Y)

Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang di dalam melaksanakan pekerjaan (Frucot dan Shearon, 1991:33). Pada organisasi yang menggunakan desentralisasi ke unit-unit yang dibentuknya, pencapaian kinerja unit diharapkan dapat mempengaruhi kinerja secara keseluruhan. Dengan asumsi strategi yang diterapkan pada sub unit, sesuai dengan situasi dan kondisi eksternal dan internal dilingkungan organisasi tersebut (Mia dan Clarke, 2008:466). Skala pengukuran adalah interval. Adapun defenisi opersional terdapat pada Tabel 4.2 berikut :

(1)

Model Summaryb Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics R Square

Change

F Change df1

1 .406a .165 .102 3.59228 .165 2.627 3

Model Summaryb

Model Change Statistics Durbin-Watson

df2 Sig. F Change

1 40a .063 1.639

a. Predictors: (Constant), X3, X2, X1 b. Dependent Variable: Y

ANOVA Model

Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1

Regression 101.706 3 33.902 2.627 .063b

Residual 516.180 40 12.904

Total 617.886 43

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), X3, X2, X1

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

(Constant) 44.246 12.025 3.680 .001

X1 .272 .111 .395 2.453 .019

X2 -.531 .530 -.159 -1.002 .322

X3 .166 .192 .127 .865 .392

Coefficientsa

Model 95.0% Confidence Interval for B Correlations Collinearity Statistics Lower Bound Upper Bound Zero-order Partial Part Tolerance

(Constant) 19.942 68.549

X1 .048 .496 .353 .362 .354 .806

X2 -1.602 .540 .000 -.156 -.145 .833

X3 -.222 .555 .197 .136 .125 .962

Coefficientsa

Model Collinearity Statistics

VIF

(Constant)

X1 1.240

X2 1.201

X3 1.039

(2)

Coefficient Correlations Model

X3 X2 X1

Correlations

X3 1.000 .078 -.194

X2 .078 1.000 -.409

X1 -.194 -.409 1.000

Covariances

X3 .037 .008 -.004

X2 .008 .281 -.024

X1 -.004 -.024 .012

a. Dependent Variable: Y

(3)

Uji Moderating Regression Analysis dengan Uji Residual

Variables Entered/Removeda Model Variables

Entered

Variables Removed

Method

1 X3b . Enter

a. Dependent Variable: abs_Res b. All requested variables entered.

(4)

Model Summaryb Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics R Square

Change

F Change df1

1 .351a .123 .102 1.73135 .123 5.909 1

Model Summaryb

Model Change Statistics Durbin-Watson

df2 Sig. F Change

1 42a .019 2.043

a. Predictors: (Constant), X3 b. Dependent Variable: abs_Res

ANOVA Model

Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1

Regression 17.711 1 17.711 5.909 .019b

Residual 125.897 42 2.998

Total 143.609 43

a. Dependent Variable: abs_Res b. Predictors: (Constant), X3

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 8.444 2.598 3.251 .002

X3 -.221 .091 -.351 -2.431 .019

Coefficientsa

Model 95.0% Confidence Interval for B Correlations Collinearity Statistics Lower Bound Upper Bound Zero-order Partial Part Tolerance

1 (Constant) 3.202 13.686

X3 -.404 -.038 -.351 -.351 -.351 1.000

Coefficientsa

Model Collinearity Statistics VIF

1 (Constant)

X3 1.000

a. Dependent Variable: abs_Res Coefficient Correlations Model

X3 1 Correlations X3 1.000

Covariances X3 .008 a. Dependent Variable: abs_Res

(5)

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions (Constant) X3

1 1 1.995 1.000 .00 .00

2 .005 19.853 1.00 1.00

a. Dependent Variable: abs_Res

Casewise Diagnostics Case Number

Std. Residual abs_Res Predicted Value Residual

27 3.219 10.26 4.6874 5.57404

a. Dependent Variable: abs_Res

(6)

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Y 44 37.00 52.00 43.6591 3.79071

X1 44 10.00 31.00 21.8864 5.50778

X2 44 15.00 23.00 21.2045 1.13259

X3 44 17.00 35.00 28.4318 2.90467

Valid N (listwise) 44

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 44

Normal Parametersa,b Mean 0E-7

Std. Deviation 3.49698764 Most Extreme Differences

Absolute .110

Positive .110

Negative -.051

Kolmogorov-Smirnov Z .732

Asymp. Sig. (2-tailed) .658

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 44

Normal Parametersa,b Mean 0E-7

Std. Deviation 2.84968519 Most Extreme Differences

Absolute .092

Positive .079

Negative -.092

Kolmogorov-Smirnov Z .609

Asymp. Sig. (2-tailed) .851

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.