c. Jenis tanaman penghasil HHBK untuk rehabilitasi lahan dan hutan, mencegah erosi, peningkatan kualitas lingkungan dan pengatur tata air adalah agathis,
kemiri, pinus, meranti, kayu putih, nimbi, ekaliptus, kelimo, akasia. d. Jenis tanaman penghasil HHBK untuk mencegah atau mengurangi
perladangan berpindah yaitu rotan, jernang, kemiri, shorea, meranti, nilam, ylang-ylang, terubuk, vanili, lada, aneka tumbuhan obat, aneka tumbuhan hias.
e. Jenis tanaman penghasil HHBK untuk mencegah laju urbanisasi dengan menyediakan lapangan pekerjaan dari budidaya tanaman kemiri, shorea,
meranti, nilam, ylang-ylang, vanili, lada, aneka tumbuhan obat, aneka tumbuhan hias, kenanga.
2. Manfaat HHBK Hewani Pemanfaatan jenis HHBK hewani selama ini masih terbatas pada beberapa jenis
hewan dan fokus pengelolaannya masih berorientasi untuk keperluan konservasi. Pemanfaatan HHBK hewani antara lain sebagai penghasil lemak
dan protein, bahan kulit, serat hewani dan madu serta beberapa jenis dimanfaatkan untuk hobi dan hiasan atau peliharaan.
Anonimus, 2009a.
2.2 Landasan Teori
Pada dasarnya, keberadaan komoditas unggulan pada suatu daerah akan memudahkan upaya pengembangan agribisnis. Hanya saja, persepsi dan
memposisikan kriteria serta instrumen terhadap komoditas unggulan belum sama. Akibatnya, pengembangan komoditas tersebut menjadi salah urus bahkan menjadi
Universitas Sumatera Utara
kontra produktif terhadap kemajuan komoditas unggulan dimaksud. Berikut adalah pengelompokan komoditas unggulan, sebagai rujukan untuk menempatkan
posisi produk agro dari sisi teori keunggulan komoditas, antara lain :
a. Komoditas unggulan komparatif : komoditas yang diproduksi melalui dominasi dukungan sumber daya alam, di mana daerah lain tak mampu memproduksi
produk sejenis. Atau pula, komoditas hasil olahan yang memiliki dukungan bahan baku yang tersedia pada lokasi usaha tersebut.
b. Komoditas unggulan kompetitif : komoditas yang diproduksi dengan cara yang efisien dan efektif. Komoditas tersebut telah memiliki nilai tambah dan daya
saing usaha, baik dari aspek kualitas, kuantitas, maupun kontinuitas dan harga.
c. Komoditas unggulan spesifik : komoditas yang dihasilkan dari hasil inovasi dan kompetensi pengusaha. Produk yang dihasilkan memiliki keunggulan karena
karakter spesifiknya.
d. Komoditas unggulan strategis : komoditas yang unggul karena memiliki peran penting dalam kegiatan sosial dan ekonomi.
Sebagai perbandingan, komoditas unggulan akan lebih mudah dan lebih rasional untuk dikembangkan jika memandang komoditas unggulan dari kebutuhan pasar.
Dilihat dari sisi positif, jika mengelompokkan komoditas unggulan berdasarkan potensi pasarnya, mengingat ukuran keberhasilan komoditas unggulan dapat
diukur dari perannya dalam memberikan nilai tambah bagi pelaku usaha. Selain itu, memberikan kontribusi dalam pengembangan struktur ekonomi, dan
Universitas Sumatera Utara
pemenuhan kebutuhan masyarakat. Adapun pengelompokan komoditas tersebut, dapat disusun sebagai berikut :
a. Komoditas unggulan pasar ekspor : komoditas yang telah mampu memenuhi persyaratan perdagangan di pasar ekspor. Ini menyangkut aspek keamanan,
kesehatan, standard, dan jumlah yang memadai, sehingga komoditas tersebut diminati negara pengimpor.
b. Komoditas unggulan pasar tradisional : komoditas yang mampu memenuhi keinginan selera konsumen lokal, baik dari aspek cita rasa, bentuk, ukuran,
kualitas harga, dan budaya lokal.
c. Komoditas unggulan pasar modern : komoditas yang telah memiliki daya saing tinggi dari aspek harga, kualitas, kuantitas, dan kontinuitas, serta biasa
dibutuhkan oleh berbagai kalangan konsumen secara internasional.
d. Komoditas unggulan pasar industri : komoditas yang merupakan bahan baku utama industri manufaktur agro.
e. Komoditas unggulan pasar antar pulau : komoditas yang dibutuhkan oleh pasar antar pulau karena komoditas tersebut tak mampu diproduksi di pulau tersebut.
f. Komoditas unggulan pasar khusus : komoditas yang memang dipesan oleh pasar tertentu lengkap dengan spesifikasinya.
Yuhana, 2008.
Universitas Sumatera Utara
Hal terpenting bagi ukuran komoditas adalah memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif sehingga mampu bersaing di pasar dengan komoditas pesaingnya.
Oleh karena itu, sangat perlu diketahui apakah komoditas dari hutan tanaman yang ada saat ini memiliki salah satu atau keduanya dari kriteria keunggulan
tersebut. Keunggulan komparatif sistem komoditas hutan tanaman efisiensi ekonomi didefinisikan sebagai kemampuan sistem komoditas untuk memperoleh
keuntungan ekonomi pada kondisi pasar persaingan sempurna tidak ada distorsi kebijakan. Berbeda dari keunggulan komparatif, maka keunggulan kompetitif
didefinisikan sebagai kemampuan sistem komoditas dalam menghasilkan keuntungan finansial pada pasar yang dihadapi secara riil. Analisis keunggulan
kompetitif didasarkan pada sistem harga-harga pada pasar yang berlaku dihadapi. Hal ini berarti sistem pasar baik pasar input, faktor domestik maupun
pasar komoditas telah dipengaruhi oleh intervensi kebijakan pemerintah Rukmantara, 2006.
Berdasarkan pemahaman terhadap teori ekonomi basis, teknik LQ relevan digunakan sebagai metode dalam menentukan komoditas unggulan khususnya
dari sisi penawaran produksi atau populasi. Untuk komoditas yang berbasis lahan, perhitungannya didasarkan pada lahan pertanian areal tanam atau areal
panen, produksi atau produktivitas Hendayana, 2003.
Jenis HHBK unggulan adalah jenis tanaman penghasil HHBK yang dipilih
berdasarkan kriteria dan indikator tertentu yang ditetapkan. Penetapan jenis HHBK unggulan dilakukan di setiap kabupatenkota dan merupakan jenis
tanaman yang diprioritaskan untuk dikembangkan baik budidaya, pemanfaatan,
Universitas Sumatera Utara
dan pengolahannya sampai dengan pemasarannya sehingga menjadi jenis HHBK yang dapat memberikan kontribusi ekonomi suatu daerah secara berkelanjutan
Lampiran Peraturan Menteri Kehutanan No. P.21Menhut-II, 2009.
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar – dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju.
Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan Umar, 2001.
Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu : 1. Tahap pengumpulan data
2. Tahap analisis 3. Tahap pengambilan keputusan
Tahap pengumpulan data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra – analisis. Pada tahap ini
data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. A. Matrik Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal EFAS. Berikut ini adalah cara – cara pennetuan
faktor strategi eksternal EFAS : a. Susunlah dalam kolom 1 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman.
Universitas Sumatera Utara
b. Beri bobot masing – masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 sangat penting sampai dengan 0,0 tidak penting. Faktor – faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing – masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif peluang yang semakin besar diberi rating + 4, tetapi jika peluangnya kecil
diberi rating + 1. Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya,
jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 outstanding
sampai dengan 1 poor. e. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama
Rangkuti, 2008.
Universitas Sumatera Utara
B. Matrik Faktor Strategi Internal Setelah faktor – faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu
tabel IFAS Internal Strategic Factors Analysis Summary disusun untuk merumuskan faktor – faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength
and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah : a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1. b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 sangat
penting sampai dengan 0,0 tidak penting, berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. c. Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing – masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif semua variabel yang masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai dari + 1 sampai dengan + 4 sangat baik
dengan membandingkannya dengan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor.
e. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
Universitas Sumatera Utara
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama Rangkuti, 2008.
Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model – model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan matriks SWOT Rangkuti, 2008.
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths TOWSSWOT dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis, antara lain strategi SO
Strength-Opportunity, strategi WO Weakness- Opportunity, strategi ST Strength-Threat, dan strategi WT Weakness-Threat
Umar, 2001.
2.3 Kerangka Pemikiran
