Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil Di Pt Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat

STRATEGI

PENGEMBANGAN

USAHA

PRODUK

TEKSTIL

di

PT

PRIANGAN

SENTOSA,

TASIKMALAYA

JAWA

BARAT

DEDI

SISWANA

KURNIADI

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2016

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Oktober 2016 Dedi Siswana Kurniadi NIM P 054130075

RINGKASAN

DEDI SISWANA KURNIADI. Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat. Dibimbing oleh RIZAL SYARIEF DAN ANI SURYANI.

Industri produk tekstil berperan penting dalam perekonomian Kota Tasikmalaya, karena menyumbangkan 42,1% terhadap industri pengolahan. Industri pengolahan menyumbangkan 14,6 % terhadap PDRB Kota Tasikmalaya. Permasalahan yang dihadapi industri produk tekstil adalah kenaikan harga bahan baku, kenaikan upah buruh, masuknya produk impor berharga murah, persaingan ketat dengan perusahaan sejenis dan berkurangnya pesanan dari pembeli. PT Priangan Sentosa (PT PS) yang bergerak dalam industri produk tekstil terpengaruh dengan kondisi tersebut. Dalam upaya mempertahankan kelangsungan usahanya maka diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha. Tujuan penelitian ini adalah : (1) menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan, (2) perumusan alternatif strategi dan (3) penyusunan prioritas dan pemilihan strategi pengembangan usaha PT PS.

Penelitian dilaksanakan di PT PS, Kota Tasikmalaya, Jawa Barat. Populasi dalam penelitian ini adalah industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya, sedangkan pengambilan contoh menggunakan metode purposive sampling. Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari PT PS dan dari pihak eksternal perusahaan melalui kuesioner dan wawancara mendalam. Penentuan responden dipilih dengan mempertimbangkan pengalaman dan kapasitas pengetahuan kondisi perusahaan dan kondisi industri pakaian olah raga. Data sekunder diperoleh dari laporan berkala atau tahunan PT PS, jurnal dan literatur lainnya yang berhubungan dengan penelitian.

Pengolahan data dilakukan menggunakan program MS Office Excel kemudian dianalisis dengan tahapan : (1) tahap analisis lingkungan menggunakan PEST (Politic, Economic, Social, and Technolgy) analysis, Porter’s Five forces analysis, analisis rantai nilai (value chain analysis), dan VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities ) analysis, (2) tahap masukan (the input stage) menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matrtix, External Factor Evaluation (EFE) Matrix, (3) tahap pemaduan (the matching stage) menggunakan Internal-External (IE) Matrix untuk penentuan posisi perusahaan dan Strengths Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) matrix untuk merumuskan strategi dan (4) tahap pemilihan strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Hasil Internal Factor Evaluation (2,692) menunjukkan perusahaan dalam posisi sedang/diatas rataan dalam menggunakan kekuatan dan meminimalkan kelemahan. Sedangkan hasil External Factor Evaluation (2,334) menunjukkan perusahaan berada dibawah posisi rataan dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Analisis Internal-External menempatkan posisi perusahaan berada di Sel V (perusahaan harus dijaga dan dipertahankan melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk).

Metode Strengths Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) menghasilkan rumusan strategi : (1) meningkatkan produksi trainingspak dengan memperluas kemitraan, (2) memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk

mendapatkan bahan baku dengan harga penawaran terendah, (3) promosi, (4) memperluas daerah pemasaran dengan target pembeli setingkat grosir, (5) mempertahankan kualitas kain sebagai bahan baku trainingspak, (6) meningkatkan mutu produk, (7) membuat pencelupan, (8) perawatan mesin sesuai prosedur dan rekayasa mesin dan (9) pelatihan keterampilan pekerja.

Hasil analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menempatkan strategi promosi sebagai prioritas utama. Implikasi manajerialnya adalah : (1) aspek produksi perlu didukung oleh peningkatan skala ekonomi melalui peningkatan kemitraan dengan pengusaha lain, pemilihan pemasok, memanfaatkan efek pembelajaran dan pengalaman. (2) aspek SDM memerlukan peningkatan keterampilan pekerja, (3) aspek keuangan melalui pembayaran kontan dari pembeli dan peningkatan alokasi biaya pemasaran, (4) aspek pemasaran melalui penentuan target pasar setingkat grosir, memperluas wilayah pemasaran dan pemeliharaan loyalitas pelanggan serta (5) aspek teknologi melalui restrukturisasi mesin.

SUMMARY

DEDI SISWANA KURNIADI. Business Development Strategy for Textile Product at PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya West Java. Supervised by RIZAL SYARIEF AND ANI SURYANI

Textile product industry has an important role in the economy

Tasikmalaya City, because contributing 42,1% to manufacturing industry.

Manufacturing industry contributing 14.6 % to the GRDP Tasikmalaya City. The problem faced by the industry of textile products is the increase in raw material prices, rising labor costs, the entry of lower-priced imported products, intense competition with similar companies and reduced orders from buyers. PT Priangan Sentosa (PT PS) engaged in the manufacturing of textile products affected by the condition. In an effort to maintain the continuity of their business, it is necessary to develop a strategy of business development. The purpose of this study was: (1) to analyze the internal and external conditions, (2) the formulation of strategic alternatives, (3) prioritization and selection of strategic business development strategy PT PS.

The research was conducted at PT PS, Tasikmalaya, West Java. The population in this study is the industry textile products in Tasikmalaya, while sampling using purposive sampling method. Data collected consist of primary data and secondary data. Primary data were obtained from PT PS and from

external companies through questionnaires and in-depth interviews.

Determination of the respondents selected taking into account the experience and knowledge capacity of the company and the condition of the apparel industry. Secondary data were obtained from periodic or annual reports PT PS, journals and other literature which relate to research. Data processing was performed using the program MS Office Excel and then analyzed by the following phases: (1) phase of environmental analysis using PEST (Politics, Economic, Social, and Technolgy) analysis, Porter's Five forces analysis, value chain analysis and VRIO (Valuable , Rare, imperfectly imitable, Organizational capabilities combined) analysis, (2) the input stage using Internal Factor Evaluation (IFE) matrtix, External Factor Evaluation (EFE) Matrix, (3) the matching stage using the Internal-External (IE) Matrix for positioning the company and Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) matrix to formulate a strategy and ( 4) the stage selection strategy using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Internal Factor Evaluation Results (2,692) showed the company in the position / above the average in using strengths and minimize weaknesses. While the results of External Factor Evaluation (2,334) showed that companies is below the average position of taking advantage of opportunities and avoid threats. Internal-External Analysis puts the company's position in Cells V (companies must be maintained through market penetration strategy and product development SWOT method resulted in the formulation of strategies: (1) using of competition among suppliers to obtain raw materials at the lowest offer price, (2) Increasing production by expanding the partnership, (3) promotion, (4) expand the marketing area with the target buyer wholesale level, (5) maintain the quality of

the fabrics as raw materials trainingspak, (6) improve product quality, (7) make dyeing, (8) skills training workers and (9) maintenance machines and engineering machinery.

The analysis result QSPM putting promotional strategies as a top priority managerial . The implications of managerial are: (1) Aspects of production need to be supported by improved economies of scale with through an increase in partnerships with other entrepreneurs, supplier selection, take advantage of the effects of learning and experience effects, (2) Aspects of human resources through improved worker skills, (3) Financial aspects through payment cash from buyers and increase the allocation of marketing costs, (4) Aspects of marketing through the targeting of the wholesale market level, expand the marketing area as well as the maintenance of customer loyalty, (5) Aspects of technology through a restructuring of the machine.

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016

Hak Cipta Dilindungi Undang Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah: dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB.

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRODUK TEKSTIL

di PT PRIANGAN SENTOSA, TASIKMALAYA

JAWA BARAT

DEDI

SISWANA

KURNIADI

Tesis

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional

pada

Program Studi Industri Kecil Menengah

INSTITUTPERTANIANBOGOR BOGOR

2016

Judul Tesis : Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat

Nama Mahasiswa : Dedi Siswana Kurniadi

NIM : P 054130075

Disetujui Komisi Pembimbing

Prof Dr Ir Rizal Syarief,DESS Prof Dr Ir Ani Suryani, DEA

Ketua Anggota

Diketahui Ketua Program Studi

Industri Kecil Menengah

Dekan Sekolah Pascasarjana

Tanggal Ujian: 12 November 2016 Tanggal Lulus:

PRAKATA

Puji Syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga tesis ini berhasil diselesaikan, Tema yang dipilih dalam penelitian ini adalah srtategi pengembangan usaha dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat.

Terima kasih penulis ucapkan kepada :

1. Bapak Prof Dr Ir Rizal Syarief,DESS dan Ibu Prof Dr Ir Ani Suryani,DEA selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan arahan.

2. Bapak Prof Dr Ir H Musa Hubeis,MS,Dipl.Ing,DEA sebagai penguji dan selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah, Bapak dan Ibu Dosen MPI atas ilmu yang diajarkan serta staf MPI atas dukungan selama perkuliahan.

3. Bapak H Aan Suherman selaku pemilik PT Priangan Sentosa yang telah mengijinkan melaksanakan penelitian dan Ust H Ade Ruhimat, S.IP, Msi yang telah memfasilitasi penelitian.

4. Ibunda Ny Umi Sedariah, istri tercinta Eli Hidayati, SPd. M.Pd, anak-anakku Fawwaz Dhiyaulhaq Amd. Ak, Fauzia Gabriel Nurulhaq, Andika Tanjung Jatikesuma, ST, Meirlida Hapsari, SE. Ak, Retno Dyah Pekerti, SE, serta adinda Teddy Sunendar atas dorongan doa dan kesabarannya.

5. Bapak Prof Dr Ir Asep Saefuddin, Msc, Bapak Dr Ir Iwan Setiwan,MSi dan Ir Mimin Aminah, MM yang telah mendorong penulis menyelesaikan kuliah. 6. Ir Iwan Kustiawan, MM, Dr Ir Rimun Wibowo,Msi dan Ir Cecep Permadi

yang telah memfasilitasi penulis selama menyelesaikan penulisan tesis ini. 7. Teman-teman MPI angkatan 18 (Siti Aedah, Kania, Yefni, Rizda, MN Asyk,

Aldrich, Leonardi, Fauzi, Teguh, Charles dan Asep), Yayasan Crescent, LPM Equator dan semua pihak yang telah membantu penulis selama perkuliahan. Semoga tesis ini bermanfaat

Bogor, Oktober 2016 Penulis

DAFTAR

ISI

DAFTAR ISI xii

DAFTAR TABEL xiii

DAFTAR GAMBAR xiii

DAFTAR LAMPIRAN xiv

1 PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 3

Tujuan Penelitian 4

Manfaat Penelitian 4

Lingkup Penelitian 4

Industri Produk Tekstil 4

Strategi 5

Manajemen Strategik 6

Tahapan Manajemen Strategik 6

Tahap Perumusan Strategi 6

Analisis Lingkungan Internal 7

Analisis Lingkungan Eksternal 9

Kajian Penelitian Sebelumnya 10

3. METODE 15

Kerangka Pendekatan Penelitian 15

Obyek dan Waktu Penelitian 16

Pengumpulan Data 17

Penentuan Populasi dan Sampel 17

Jenis Data 17

Pengolahan dan Analisis Data 17

Aspek Kajian 21

4 HASIL DAN PEMBAHASAN 22

Gambaran Umum Perusahaan 22

Identifikasi Faktor Lingkungan Internal 24

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) 24

Analisis VRIO 25

Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal 28

Analisis PEST 28

Analisis Industri Porter’s Five Forces 30

Tahap Masukan (The Input Stage) 33

Tahap Pemaduan (The Matching Stage) 34

Tahap Pemilihan (The Decision Stage) 39

Implikasi Manajerial 40

5 SIMPULAN DAN SARAN 42

Simpulan 42

Saran 43

DAFTAR PUSTAKA 43

LAMPIRAN 46

DAFTAR TABEL

1 Keragaan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya dari tahun 2011-2015 2

2 Kajian penelitian sebelumnya 11

3 Kerangka VRIO 18

4 Matrik SWOT 20

5 Hasil Analisis VRIO PT PS 25

6 Daftar Kekuatan dan Kelemahan 28

7 Analisis PEST PT PS 29

8 Analisis Industri Porter’s Five Forces 31

9 Daftar Peluang dan Ancaman 32

10 Evaluasi Faktor Internal (IFE) PT PS 33

11 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT PS 34

12 Matrik SWOT PT PS 36

13 Hubungan strategi hasil perumusan dengan strategi generik 39

14 Hasil analisis QSPM PT PS 40

DAFTAR GAMBAR

1 Industri pengolahan di Kota Tasikmalaya tahun 2016 1

2 PDRB Kota Tasikmalaya tahun 2016 1

3 Negara Pengimpor TPT Tahun 2014 3

4 Perkembangan UMR Kabupaten/Kota di Wilayah Priangan Timur 3

5 Struktur biaya industri produk tekstil 5

6 Model manajemen strategik 7

7 Hubungan persaingan lima kekuatan industi 10

8 Pendekatan penelitian 16

9 Kerangka rantai nilai dasar 18

10 Matrik IE 20

11 Struktur organisasi PT PS 22

12 Alur produksi 23

13 Matrik Internal-Eksternal 35

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner 47

2 Rantai nilai PT PS 70

3 Rating faktor internal 70

4 Rating faktor eksternal 72

5 Evaluasi faktor internal 74

6 Evaluasi faktor eksternal 74

7 Perhitungan Attractive Score (AS) S1,S2,O2,O4 75

8 Perhitungan Attractive Score (AS) S1,S2,O3 76

9 Perhitungan Attractive Score (AS) S5,O2,O4 77

10 Perhitungan Attractive Score (AS) S5,O2,O4 78

11 Perhitungan Attractive Score (AS) (S1,T3) (S2,T3) (W2,O1,O2,O4) 79

12 Perhitungan Attractive Score (AS) (S2,T3) 80

13 Perhitungan Attractive Score (AS) (W1,O2,O3,O4) (W1,T2,T3,T4) 81 14 Perhitungan Attractive Score (AS) (W4,O2,O3,O4) (W4,T3) 82 15 Perhitungan Attractive Score (AS) (W5,O2,O3,O4) (W5,T2,T3) 83

1 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Peran industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) dalam perekonomian nasional sangat penting. Selama lima tahun terakhir (tahun 2010 sampai 2014) dapat menyumbangkan rataan 1,4 % terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional, sedangkan tenaga kerja yang terserap dalam tiga tahun terakhir (tahun 2012 sampai 2014) cukup besar yaitu rataan 21,2 % dari tenaga kerja industri manufaktur (BPS 2015).

Industri produk tekstil termasuk industri pengolahan sangat berperan dalam perekonomian Kota Tasikmalaya (Gambar 1 dan Gambar 2). Industri ini menyumbangkan 42,1 % terhadap industri pengolahan (Diskop, UMKM, dan Indag Kota Tasikmalaya, 2016). Industri pengolahan menyumbangkan 14,6 % terhadap Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Tasikmalaya (BPS Kota Tasikmalaya 2016).

Sumber : Diskop,UMKM dan Indag Kota Tasikmalaya (2016) Gambar 1 Industri pengolahan di Kota Tasikmalaya tahun 2016

Sumber : BPS Kota Tasikmalaya (2014) Gambar 2 PDRB Kota Tasikmalaya tahun 2016

Pertumbuhan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya terus meningkat setiap tahun dalam jumlah unit usaha, penyerapan tenaga kerja, nilai investasi dan nilai produksi (Tabel 1), dengan demikian industri ini sangat mendukung kemajuan industri pengolahan secara keseluruhan dan menopang pertumbuhan sektor jasa, perdagangan serta mampu menyerap banyak tenaga kerja.

Tabel 1 Keragaan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya dari tahun 2011 - 2015

Keragaan Industri Tahun

2011 2012 2013 2014 2015

Bordir

Unit Usaha (Unit) 1,281 1,315 1,356 1,371 1,387

Tenaga Kerja (Orang) 12.506 12.907 13.366 13.571 13.981

Nilai Investasi (Rp.000) 183.823.492 201.918.942 223.117.942 228.318.442 240.726.442

Nilai Produksi (Rp.000) 799.997.576 891.767.576 977.616.576 1.001.368.476 1.052.097.876 Pakaian Jadi

Unit Usaha (Unit) 53 74 84 92 100

Tenaga Kerja (Orang) 895 1.062 1.153 1.519 1.636

Nilai Investasi (Rp.000) 13.646.300 16.324.300 18.548.300 22.213.800 23.244.300

Nilai Produksi (Rp.000) 95.460.600 114.386.850 134.596.850 153.420.850 161.961.350

Sumber : DisKop, UMKM dan Indag Kota Tasikmalaya 2016

Permasalahan yang dihadapi industri produk tekstil saat ini adalah meningkatnya harga bahan baku akibat melemahnya nilai mata uang Rupiah (IDR) terhadap Dolar Amerika Serikat (USD). Porsi bahan baku dalam struktur biaya industri produk tekstil mencapai 57,7 % (API 2014), menurut Irawan dan Suryatoga (2009) porsi biaya terbesar yaitu pengadaan material (56-58 %). Sebagaian besar bahan baku tekstil masih diimpor, selain itu bahan penolong (zat pewarna dan bahan kimia lainnya) meskipun dibeli lokal tapi masih banyak diperdagangkan dalam denominasi USD (API 2014). Pada industri fiber pangsa biaya bahan baku impor merupakan yang terbesar (Asmara et al 2013). Melemahnya nilai mata uang ID Rupiah terhadap US Dollar menyebabkan meningkatnya harga bahan baku. Menurut kajian Bank Mandiri (2014) setiap satu % depresiasi nilai tukar Rupiah akan menyebabkan kenaikan cost of goods sold/ Harga Pokok Penjualan (HPP) emiten industri tekstil dan produk tekstil 6,91% pada triwulan berikutnya.

Selain adanya persaingan diantara perusahaan lokal, persaingan dalam indutri produk tekstil makin ketat seiring dengan masuknya produk impor. Impor TPT Indonesia pada tahun 2013 sebesar USD 8,5 miliar atau tumbuh 4 % lebih tinggi daripada pertumbuhan ekspornya (API 2014). Produk impor berasal dari Tiongkok (47,6%) dan negara- negara lainnya (Gambar 3).

Permasalahan berikutnya upah buruh yang cenderung naik setiap tahun dengan perubahan Upah Minimum Kabupaten/Kota (UMK) (Gambar 4). Hal ini berpengaruh terhadap meningkatnya komponen biaya produksi, karena industri produk teksti sifatnya padat karya. Dalam struktur biaya produksi, upah tenaga kerja mencapai 27,1 % (API 2014).

Sumber : API (2014)

Gambar 3 Negara Pengimpor TPT Tahun 2014

Sumber : SK Gubernur Jawa Barat tentang upah minimum Kabupaten/Kota di Jawa Barat (Tahun 2011- 2015)

Gambar 4 Perkembangan upah minimum regional Kabupaten/Kota di Wilayah Priangan Timur

Semua kondisi tersebut berpengaruh kepada kelangsungan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya, termasuk PT Priangan Sentosa (PT PS) sebagai pelaku usaha dibidang produk tekstil berupa pakaian olah raga. Permasalahan yang dihadapi PT PS adalah : (1) kenaikan harga bahan baku, (2) kenaikan upah buruh, (3) persaingan yang ketat dengan perusahaan sejenis, (4) produk impor berharga murah dan (5) berkurangnya pesanan dari pembeli lokal maupun regional. Hal ini sesuai dengan penelitian Asmara et al (2013) yang menyatakan peningkatan biaya (bahan baku domestik, bahan baku impor, tenaga kerja, bahan bakar dan pelumas) berpengaruh negatif terhadap kinerja price cost margin (PCM) industri TPT. Mencermati kondisi tersebut diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha, agar PT PS terus bertahan dan meningkatkan usahanya.

Perumusan Masalah

b. Bagaimana rumusan strategi pengembangan usaha PT PS? c. Apa prioritas strategi pengembangan usaha PT PS?

Tujuan Penelitian Tujuan penelitian adalah :

a. Menganalisis kondisi internal dan eksternal PT PS.

b. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha PT PS.

c. Menyusun prioritas dan pemilihan strategi pengembangan usaha PT PS. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian yaitu sebagai masukan bagi perusahaan dan masyarakat tentang strategi pengembangan usaha produk tekstil.

Lingkup Penelitian

Penelitian ini akan membahas pengembangan usaha produk tekstil di PT PS melalui perumusan strategi pengembangan usaha dengan melakukan analisis faktor internal dan eksternal, perumusan alternatif strategi, penyusunan prioritas dan pemilihan strategi.

2 TINJAUAN PUSTAKA

Industri Produk Tekstil

Definisi industri menurut Undang-Undang No 3 Tahun 2014 Tentang Perindustrian adalah seluruh bentuk kegiatan ekonomi yang mengolah bahan baku dan/atau memanfaatkan sumber daya industri sehingga m e n g h a s i l k a n barang yang mempunyai nilai tambah atau manfaat lebih tinggi, termasuk jasa Industri. Sedangkan menurut Badan Pusat Statistik (2015) industri adalah sebuah kesatuan unit usaha yang menjalankan kegiatan ekonomi dengan tujuan untuk menghasilkan barang atau jasa yang berdomisili pada sebuah tempat atau lokasi tertentu dan memiliki catatan administrasi sendiri.

Industri pengolahan adalah suatu kegiatan ekonomi yang melakukan kegiatan mengubah suatu barang dasar secara mekanis, kimia, atau dengan tangan sehingga menjadi barang jadi/setengah jadi, dan atau barang yang kurang nilainya menjadi barang yang lebih tinggi nilainya, dan sifatnya lebih dekat kepada pemakai akhir. Termasuk dalam kegiatan ini adalah jasa industri/maklun dan pekerjaan perakitan (assembling) (BPS Kota Tasikmalaya, 2016)

Industri produk tekstil tidak terlepas dari industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT). Berdasarkan proses produksinya, industri TPT secara garis besar dapat dibedakan menjadi industri hulu (serat/fiber), intermediate (pemintalan/spinning, penenunan/weaving, perajutan/knitting, pencelupan/dyeing, percetakan/printing, penyempurnaan/finishing), dan hilir (garmen dan produk tekstil lainnya) (API

2014). Semakin ke hulu, industri TPT bersifat padat modal dan sebaliknya, semakin ke hilir akan bersifat padat karya (Irawan dan Suryatoga 2009).

Struktur biaya produk tekstil terdiri dari bahan baku, tenaga kerja, administrasi dan marketing, bunga serta depresiasi (API 2014). Persentase masing-masing biaya ditunjukkan pada Gambar 5.

Sumber : API (2014)

Gambar 5 Struktur biaya industri produk tekstil

Industri produk tekstil menggunakan bahan baku kain, benang, kancing serta aksesoris lainnya. Peralatan yang digunakan berupa mesin dengan berbagai fungsi seperti memotong, menjahit, mengobras dan melubangi. Proses produksi terdiri dari kegiatan desain mode, pembuatan pola, pemotongan kain, menjahit, mengobras, pasang aksesoris, pelicinan dan pengemasan.

Strategi

Konsep strategi banyak dikemukakan oleh para ahli diataranya David (2011) menyebutkan strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Selanjutnya Chandler dalam Rangkuti (2014) mengemukakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumbar daya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pesaingnya.

Menurut Hamel dan Prahalad (2005), strategi merupakan suatu tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Wheelen dan Hunger (2012) mendefinisikan strategi sebagai sekumpulan komitmen dan tindakan yang terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi dan mencapai keunggulan bersaing. Strategi perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya.

Konsep strategi terdiri dari Distinctive Competence yaitu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya dan Competitive Advantage yaitu kegiatan

spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya (Rangkuti, 2014).

Manajemen Strategik

Menurut Stahl dan Grigsby (1992) manajemen strategik (strategic management) biasa dirujuk pada keseluruhan ruang lingkup strategi dari aktivitas pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi. Sedangkan menurut Hubeis dan Najib (2014) manajemen strategik didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan perusahaan yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana startegi.

Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan manajerial dan aksi pengambilan keputusan jangka panjang didalam perusahaan, hal ini termasuk analisis lingkungan (lingkungan eksternal dan internal), formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi dan kontrol (Wheelen and Hunger 2012).

Manajemen startegik menurut Pearce II dan Robinson, Jr (2014) adalah suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut David (2011) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik melibatkan pengambilan

keputusan jangka panjang yang berorientasi masa depan serta rumit dan membutuhkan cukup banyak sumber daya, maka partisipasi manajemen puncak sangat penting (Pearce II dan Robinson Jr 2014).

Tahapan Manajemen Strategik

Tahapan manajemen strategik terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis dan Najib 2014). Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan David (2011) bahwa manajemen strategik dimulai dengan tahap perumusan strategi, tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi (Gambar 6).

Tahap Perumusan Strategi

Tahap perumusan strategi meliputi pernyataan misi, penetapan tujuan, identifikasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan. Dalam perumusan strategi dimulai dengan analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal perusahaan. Analisis internal meliputi aspek produksi, operasi, manajemen, permodalan dan keuangan, pengembangan SDM serta aspek pemasaran dan distribusi sedangkan analisis eksternal meliputi lingkungan industri dan makro (David 2011). Menurut Stahl dan Grigsby (1992) tahapan perumusan strategi meliputi penyusunan misi, tujuan dan strategi ; motivasi, struktur, sistem fungsi, kelompok, budaya dan kebijakan yang dilaksanakan dalam rangka mencapai tujuan yang sudah ditetapkan serta kinerja organisasi yang merupakan bagian dari proses evaluasi dan kontrol manajemen strategi.

Perumusan strategi menurut Hubeis dan Najib (2014) meliputi kegiatan analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, mengembangkan visi dan misi yang jelas, menyusun sasaran dan tujuan perusahaan, merumuskan pilihan startegi yang tepat dan menentukan pengendalian.

Sumber : David (2011)

Gambar 6 Model manajemen strategik Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan merupakan sekumpulan dari sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti. Sumber daya, menurut Barney (1991) meliputi semua aset seperti keahlian, proses organisasi, atribut, informasi dan pengetahuan yang dikuasai oleh perusahaan dan yang menyebabkan perusahaan dapat menyusun dan mengimplementasikan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Wheelen dan Hunger (2012) mendefinisikan sumberdaya sebagai aset, kompetensi, proses, keahlian atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan.

Kapabilitas adalah kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas tertentu secara integratif. Pemahaman terhadap kapabilitas perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional seperti fungsi produksi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, pemasaran dan organisasi secara umum dan pendekatan rantai nilai (value chain) (Hubeis dan Najib 2014).

Kompetensi inti adalah kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing (David 2011). Kompetensi juga dinyatakan sebagai kemampuan mengorganisir pekerjaan dan menyampaikan

nilai; kompetensi dapat meliputi komunikasi, keterlibatan dan komitmen yang besar untuk bekerja sepanjang batas-batas organisasi (Hamel dan Prahalad 2005). Absah (2008) menyatakan bahwa perusahaan dengan kompetensi yang bernilai dan langka akan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih besar dibandingkan pesaingnya, yang selanjutnya menghasilkan kinerja keuangan superior. Pendekatan yang digunakan untuk menganalisis kompetensi inti suatu perusahaan dapat menggunakan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities) seperti yang dikemukakan Barney dan Hesterly (2012).

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Rantai nilai (Value Chain) mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik di perusahaan (Hansen dan Mowen 2001). Value

Chain Analysis menurut Shank dan Govindarajan ( 1992) merupakan alat untuk

memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Sedang Porter dalam David (2011) mendefinisikan Value Chain Analisys merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Menurut David (2011) rantai nilai mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages) dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages), aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. Dekker (2002) menyatakan rantai nilai tidak hanya terfokus pada hubungan dalam perusahaan tetapi harus memperhatikan perspektif ekternal perusahaan.

Analisis rantai nilai membagi aktivitas perusahaan ke dalam dua kategori umum yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, pemasaran, pengiriman ke pembeli dan layanan purna jual. Aktivitas pendukung membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang memungkinkan aktivitas primer dilakukan secara berkelanjutan (Pearce II dan Robinson Jr 2014)

Analisis VRIO

Menurut Barney (1991) kompetensi suatu perusahaan dapat dianalisis dengan kerangka VRIO yaitu valuable (bernilai), rare (kompetensi langka diantara perusahaan-perusahaan yang ada dan pesaing potensial), imperfectly imitable (tidak mudah ditiru) dan non substitutability (tidak mudah digantikan)/ Organizational combined capabilities (tidak bisa digantikan, karena secara kombinasi melekat di organisasi). Menurut Hubeis dan Najib (2014), semua kompetensi ini merupakan kapabilitas tetapi tidak semua kapabiltias merupakan kompetensi inti, hanya kapabilitas yang memenuhi kriteria tertentu dapat dikategorikan kompetensi. Mengacu kepada pendapat Barney dalam Hubeis dan Najib (2014) kriteria tersebut adalah :

a. Valuable Capabilities yaitu kapabilitas yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.

b. Rare Capabilities yaitu kapabilitas yang dimiliki oleh sangat sedikit pesaing.

c. Imperfectly Imitable Capabilities yaitu kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.

d. Nonsubstitutable Capabilities yaitu kapabilitas yang tidak dapat disubstitusikan.

Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal diklasifikasikan menjadi lingkungan umum dan lingkungan industri (Hubeis dan Najib 2014). Pearce II dan Robinson Jr (2014) membagi tiga sub kategori yang saling berkaitan,yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri dan lingkungan operasi. Gupta (2013) menyatakan untuk menganalisis lingkungan umum menggunakan analisis Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST) yaitu :

a. Politik (Political-Legal): berhubungan dengan dampak dari kebijakan pemerintah termasuk stabilitas pemerintah, kebijakan perpajakan, dan peraturan pemerintah. Legal (legal): berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan beroperasi.

b. Ekonomi (Economic): meliputi beberapa indikator ekonomi termasuk tingkat suku bunga, pendapatan, tingkat pengangguran, inflasi, produk domestik bruto (PDB), dan nilai tukar.

c. Sosial (Social): faktor sosial dapat mempengaruhi perilaku konsumen. Dalam hal ini, faktor-faktor sosial meliputi perubahan budaya dalam lingkungan dan sering disebut sosio-budaya.

d. Teknologi (Technology): dewasa ini, perubahan utama yang terjadi dalam industri yaitu perubahan teknologi dengan cepat. Perubahan teknologi dan inovasi menyebabkan industri-industri baru muncul dan persaingan industri terjadi.

Lingkungan Industri

Lingkungan industri memiliki komponen yang berhubungan langsung dengan operasional suatu perusahaan . Lingkungan industri merupakan tempat perusahaan tersebut bersaing. Kondisi persaingan suatu industri bergantung kepada lima kekuatan dasar yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, produk substitusi dan persaingan antar perusahaan sejenis (Porter dalam Pearce II dan Robinson 2014).

Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. (David 2011). Hubungan antar kekuatan tersebut seperti ditunjukkan pada Gambar 7. Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr (2014) menguraikan masing-masing kekuatan tersebut yaitu :

a. Pendatang Baru

Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru dan berkeinginan merebut pangsa pasar. Tingkat keseriusan ancaman pendatang baru tergantung dari reaksi pesaing dan enam sumber utama hambatan yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, persyaratan modal, kerugian biaya yang tidak dipengaruhi ukuran perusahaan, akses terhadap saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.

Ancaman Produk substitusi

Pemasok Persaingan Industri Pembeli

Pendatang Baru

Substitusi Ancaman dari

Pendatang baru

Kekuatan Penawaran Pembeli

Kekuatan Penawaran

Pemasok

Sumber : Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr (2014 ) Gambar 7 Hubungan persaingan lima kekuatan industi b. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap perusahaan dalam industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampulabaan perusahaan tersebut akan menurun. c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli akan memiliki kekuatan tawar lebih tinggi jika membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan produk standar atau tidak terdeferensiasi, pembeli memperoleh laba yang rendah, produk yang dibeli tidak terlalu penting bagi produk atau jasa pembeli, pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu.

d. Produk Substitusi

Produk substitusi akan merupakan ancaman apabila berharga lebih murah dan memiliki kualitas yang sama bahkan lebih baik dari produk suatu industri. e. Industri Sejenis

Persaingan diantara industri sejenis terjadi bertujuan untuk mendapatkan posisi yang dilakukan dengan cara persaingan harga, pengenalan produk dan iklan secara besar-besaran.

Kajian Penelitian Sebelumnya

Kajian terhadap penelitian sebelumnya diperlukan untuk mendapatkan informasi yang sesuai dan mendukung perumusan strategi pengembangan usaha produk tesktil di PT PS. Penelitian sebelumnya menyatakan : (1) Struktur biaya industri tekstil dan produk tekstil (TPT) di Indonesia didominasi oleh bahan baku (Asmara et al 2013, Irawan dan Suryatoga 2009), (2) Kenaikan biaya bahan baku domestik, bahan baku impor, tenaga kerja dan bahan bakar dan pelumas berpengaruh negatif terhadap price cost margin industri TPT (Asmara et al 2013), (3) Analisis rantai nilai industri pakaian jadi di Indonesia memiliki keunggulan

dari segi kualitas karena adanya QC di tiap lini produksi sedangkan kelemahannya adalah kurangnya nilai tambah yang disebabkan tingginya intervensi dari pembeli (perusahaan besar) dan ketergantungan terhadap impor bahan baku (Nurimansyah 2012), (4) Giri dan Rai menyatakan masalah rantai pasok dalam industri garmen di India meliputi manajemen persediaan, visibilitas, lead time, kolaborasi, teknologi dan logistik yang hampir dihadapi oleh semua perusahaan di seluruh rantai pasok, (5) Nugroho (2015) menyatakan strategi bersaing dan bisnis kemitraan memberikan kontribusi nyata terhadap kinerja bisnis produk tekstil di Indonesia, (6) Priandita dan Toha (2013) strategi bisnis untuk PT Kartina Tri Satria yang bergerak dalam industri pakaian muslim adalah pemeliharaan pelanggan dan kepemimpinan produk, (7) Ririh et al (2011) menyatakan terdapat 4 sasaran strategis kebijakan dalam industri konveksi pakaian jadi yaitu finansial, customer, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM, (8) Strategi S-O dalam industri produk tekstil jenis pakaian muslim yaitu mempertahankan mutu produk, meningkatkan mutu tenaga kerja, melakukan penetrasi dan pengembangan pasar, mempertahankan pembeli potensial, sedangkan strategi S-T yaitu meningkatkan program pemasaran produk, melakukan kerjasama dengan pengusaha produk sejenis lainnya (Tajulfitri 2007), (9) Strategi dalam pengembangan perusahaan tekstil di Vietnam meliputi strategi Sumber Daya Manusia, pemasaran, penjualan dan finansial (Luu 2012) dan (10) Rangking pertama strategi rantai pasok tekstil dan pakaian jadi di Pakistan adalah membangun hubungan yang efektif antara industri, akademisi dan Lembaga Penelitian dan Pengembangan dan diikuti oleh strategi kerjasama dengan Kompetitor (Hussain et al 2012). Tabel 2 menunjukkan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan industri TPT.

Tabel 2 Kajian penelitian sebelumnya

No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian

1 Asmara et al (2013)

Struktur Biaya Industri dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Industri Tekstil dan Produk Tekstil Indonesia

Analisis deskriptif dan Model Panel

Pangsa biaya bahan baku dalam negeri merupakan yang terbesar dalam struktur biaya industri TPT Indonesia, kecuali pada industri fiber dimana pangsa biaya bahan baku impor merupakan yang terbesar. Analisis model panel menunjukan struktur industri, nilai output, dan efisiensi berpengaruh positif terhadap kinerja (Price Cost Margin/PCM) industri TPT. Sedangkan peningkatan biaya (bahan baku domestik dan impor, tenaga kerja, bahan bakar serta pelumas) berpengaruh negatif terhadap kinerja (PCM)

No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian industri TPT.

2 Irawan dan Suryatoga (2009) Analisis Rantai Nilai Industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) di Indonesia Value Chain Analysis

Aktivitas utama yaitu

inbound, proses dan

outbond. Porsi biaya ter

-besar terjadi pada akti-

vitas inbound yaitu pe

-ngadaan material (56 -58

%). Pada aktivitas proses komponen terbesar adalah energy (15-19%) untuk in

-dustri hulu dan antara, se-

dangkan industri hilir hanya 2%. Sebaliknya biaya komponen tenaga kerja pada aktivitas proses mencapai 27% pada industri hilir dan hanya 6

-13% pada industri hulu dan antara.

3 Nurimansyah (2012)

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Industri Pakaian Jadi di Indonesia Metode perbandingan tetap (The constant comparative method of Qualitative Analysis) dari Glaser (1965)

Fokus utama rantai nilai pakaian jadi di Indonesia adalah pembuatan sampel, ketepatan waktu pasokan bahan baku (termasuk aksesoris), kualitas making dan trimming serta kete- patan waktu pengiriman. Keunggulan rantai nilai pakaian jadi di Indonesia adalah dari kualitas, karena adanya QC di tiap lini produksi. Kelemahannya adalah kurangnya nilai tambah yang disebabkan tingginya intervensi dari pembeli (perusahaan besar) dan ketergantungan ter- hadap impor bahan baku. 4 Giri dan Rai

(2013)

Dinamika rantai pasok garmen

Supply Chain Management

Penelitian menunjukkan bahwa industri garmen India sedang menghadapi banyak masalah dalam rantai pasok seperti manajemen persediaan, visibilitas, lead time, ko-laborasi, teknologi dan logistik yang hampir di-

No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian hadapi oleh semua per- usahaan di seluruh rantai pasok. Perusahaan-per-usahaan juga bervariasi dalam ukuran dan pe- nawaran produk berbasis kelompok target pelanggan mereka.

5 Nugroho (2015)

Pengaruh

strategi bersaing dan bisnis kemitraan terhadap

performa bisnis industri tekstil di Indonesia. Analisis deskriptif, verifikasi dan model PLS (Partial Least Square).

Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh strategi bersaing dan bisnis kemitraan terhadap kinerja bisnis industri produk tekstil di Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi bersaing dan bisnis kemitraan mem-berikan kontribusi nyata terhadap kinerja bisnis produk tekstil. Strategi ber- saing berpengaruh lebih besar dari bisnis kemitraan. Oleh karena itu, disarankan perusahaan tekstil untuk menekankan peningkatan aspek strategi bersaing untuk meningkatkan kinerja bisnis.

6 Priandita dan Toha (2013)

Perumusan Strategi Bisnis Menggunakan Model Bisnis (Studi Kasus : PT Kartina Tri Satria)

Five Porter’s Analysis . PEST, Value Chain analysis, VRIO, SWOT Analysis Business Model Canvas

Strategi PT Kartina Tri Satria adalah pemeliharaan pelanggan dan kepemim- pinan produk. Pemilihan perencanaan model bisnis adalah dengan membuka butik, penggunaan tekno- logi, penelitian dan pe- ngembangan,membangun perusahaan garmen sendiri dan membangun kedekatan dengan pelanggan

7 Ririh et al (2011) Strategi Kebijakan Pengembangan dan Pembinaan IKM Konveksi Sebagai Salah Satu 1.Three level characteristic s of manufacture. 2. Analisis SWOT

Terdapat 4 sasaran strategis kebijakan yaitu finansial, customer, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM.

No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian IKM di

Indonesia 8 Tajulfitri

(2007) Strategi Pemasaran Tekstil dan Produk Tekstil (Studi Kasus Usaha Produk Pakaian Jadi Yasra Studio di Jakarta Pusat)

Analisis SWOT

Analisis SWOT menghasil- kan 4 alternatif strategi : (1) S-O : mempertahankan mutu produk, meningkatkan mutu tenaga kerja, melakukan penetrasi dan pengembangan pasar serta mempertahankan pembeli potensial, (2) W-O: me- ngembangkan atribut produk baru/modifikasi rupa dan bentuk, membeli mesin baru serta mengembangkan harga jual sesuai segmen konsumen, (3) S-T : meningkatkan program pemasaran produk, melaku- kan kerjasama dengan pengusaha produk sejenis, (4) W-T: mengoptimalkan litbang di bidang tekstil dan pakaian .

9 Luu (2012) Strategi

pengembangan Perusahaan Tekstil Porter’s Five Forces, PEST SWOT,

Strategi pengembangan perusahaan tekstil meliputi strategi SDM, pemasaran, penjualan dan finansial. 10 Hussain et al

(2012)

Perencanaan strategi rantai pasok tekstil dan pakaian jadi

SWOT, AHP, ANP, The Simple Additive Weighting (SAW)

Rangking strategi :

1. Membangun hubungan yang efektif antara industri, akademisi dan Lembaga Penelitian dan Pengembangan (9) 2. Kerjasama dengan

Kompetitor (8)

3. Membangun akses pasar strategis (5) 4. Penerapan insentif

ekspor (5)

5. Pengenalan paket bantuan industri (5) 6. Program peningkatan

keterampilan (3,5) 7. Meningkatkan industri

kimia lokal (3,5)

No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian industri yang dilengkapi fasilitas Pusat desain dan pengembangan, Pusat aplikasi ICT, Instalasi pengolahan limbah (2,5)

9. Diversifikasi produk (2,5)

10. Pengembangan dan implementasi kebijakan jangka panjang dan kebijakan yang terkoordinasi (2,5)

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah tentang permasalahan umum dalam industri TPT sedangkan perbedaannya adalah dalam jenis produk tekstil yang diteliti, penelitian ini fokus pada pakain olah raga jenis trainingspak sedangkan penelitian sebelumnya terfokus pada industri TPT, industri produk tekstil pakaian jadi dan pakaian muslim. Hal ini menjadi perbedaan karena masing-masing produk memiliki karakteristik berbeda dari segi bahan, konsumen , waktu, tempat dan durasi penggunaan pakain tersebut.

Persamaan lainnya adalah dalam perumusan strategi industri produk tekstil yaitu penggunaan metode analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan analisis rantai nilai, analisis VRIO, PEST dan Porter’s five Forces serta perumusan strategi dengan metode analisis SWOT. Adapun perbedaannya adalah dalam metode memilih strategi prioritas, penelitian ini menggunakan QSPM sedangkan penelitian sebelumnya hanya sampai perumusan strategi menggunakan SWOT, kalaupun sampai kepada pemilihan startegi, metode yang digunakan adalah metode ANP

3 METODE

Kerangka Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian diawali dengan gambaran latar belakang dan permasalahan industri produk tekstil melalui kajian pustaka, sedangkan permasalahan di PT PS diperoleh melalui observasi dan wawancara pendahuluan. Untuk memahami lebih lanjut kondisi perusahaan dilakukan pengamatan lingkungan internal, eksternal dan posisi perusahaan saat ini melalui pengisian kuesioner , wawancara dan analisis. Tahapan selanjutnya adalah penyusunan rumusan alternatif strategi dan pemilihan strategi dilakukan dengan pengisian kuesioner , wawancara mendalam dan analisis. Gambar 8 menunjukkan alur pendekatan penelitian.

Mulai

Latar Belakang dan permasalahan

Kondisi Perusahaan saat ini

Pengamatan Lingkungan Internal Instrument : 1. Value Chain Analisys

2. VRIO Analisys

Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam Pengamatan Lingkungan Eksternal

Instrument :

1. PEST Analisys 2. Porter’s Five Forces Analisys

Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam

Analisis Faktor internal perusahaan Instrumen :

Internal FactorEvaluation (IFE)

Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam

Analsisis Faktor Eksternal perusahaan Instrumen :

External Factor Evaluation (EFE)

Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam Analisis Posisi Perusahaan

Instrumen

Internal External Analisys (IE) Visi, Misi Tujuan, Kebijakan

dan Program Perusahaan

Analisis Lingkungan Perusahaan wawancara mendalam

Perumusan Alternatif Strategi Pengembangan Usaha

Instrumen :

SWOT Analisys

Metode : FGD

Penyusunan prioritas strategi pengembangan usaha

Instrumen :

QSPM Analisys

Metode : Pengisian kuesioner dan Perhitungan Prioritas Strategi Pengembangan

Usaha

Selesai

Kajian Pustaka, Observasi dan wawancara

Obyek dan Waktu Penelitian

Obyek Penelitian adalah PT PS produsen produk tekstil khusus pakaian olah raga di Kota Tasikmalaya, Provinsi Jawa Barat. Waktu penelitian 5 (lima) bulan mulai Agustus sampai Desember 2015 dan dikaji kembali selama bulan Juni 2016.

Pengumpulan Data Penentuan Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya dan pengambilan contohnya menggunakan metode purposive sampling. Contoh yang dipilih adalah PT PS karena merupakan produsen yang melakukan tahapan paling lengkap dalam proses produksi produk tekstil, memiliki omset cukup besar diantara produsen lainnya serta sudah melakukan pemasaran di tingkat lokal dan regional.

Jenis Data

Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari PT PS serta dari pihak eksternal perusahaan melalui kuesioner dan wawancara mendalam. Penentuan responden dipilih dengan mempertimbangkan pengalaman dan kapasitas pengetahuan kondisi perusahaan, kondisi industri pakaian olah raga dan perumusan strategi perusahaan. Responden yang dipilih yaitu Pemilik Perusahaan/Direktur, Bagian Produksi dan Bagian Pemasaran, Asosiasi Pengusaha Konveksi Kota Tasikmalaya dan Dinas Koperasi, UMKM, Perindustrian dan Perdagangan Kota Tasikmalaya. Data sekunder diperoleh dari laporan berkala atau tahunan PT PS, jurnal dan literatur lainnya yang behubungan dengan penelitian.

Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan data dilakukan dengan program MS Office Excel kemudian dianalisis dengan tahapan : (1) Tahap analisis lingkungan menggunakan PEST (Politic, Economic, Social, and Technolgy) analysis, Porter’s Five forces analysis, analisis rantai nilai (value chain analysis), dan VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities ) analysis, (2) Tahap masukan (the input stage) menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matrtix, External Factor Evaluation (EFE) Matrix dan (3) Tahap pemaduan (the matching stage) menggunakan Internal-External (IE) Matrix untuk penentuan posisi perusahaan dan Strengths Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) matrix untuk merumuskan strategi dan (4) Tahap pemilihan strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Analisis ini dilakukan untuk mengevaluasi karakteristik dan kondisi umum, serta mengidentifikasi faktor internal dan eksternal PT PS. Hasil analisis tersebut dikembangkan menjadi beberapa alternatif strategi berdasarkan skala prioritas untuk memilih strategi yang terbaik (David 2011). Tahapan metode pengolahan dan analisis data selengkapnya adalah sebagai berikut :

1. Tahap Analisis Lingkungan a. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal menggunakan analisis rantai nilai (value chain analysis) (Gambar 9) dan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities) (Tabel 3).

b. Analisisi Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal menggunakan analisis PEST dan Porter’s Five forces. Analisis PEST untuk mengetahui seberapa jauh faktor-faktor lingkungan politik, ekonomi, sosial dan teknologi berpengaruh terhadap perusahaan sedangkan analisis Porter’s Five forces digunakan untuk menganalisis lingkungan industri.

Sumber : Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr ( 2014) Gambar 9 Kerangka rantai nilai dasar

Tabel 3 Kerangka VRIO

Apakah Sumber Daya dan Kapabilitas Implikasi

Kompetitif

Kinerja

Ekonomi Kategori SWOT

Value Rare Imitability Organization

Tidak - - Tidak

Ketidakunggulan

Kompetitif Dibawah _Normal Kelemahan

Ya Tidak -

Keseimbangan

Kompetitif Normal Kelemahan atau

kekuatan

Ya Ya Tidak

Keunggulan Kompetitif Bersifat Sementara

Diatas Normal

Kekuatan dan kompetensi

khusus

Ya Ya Ya Ya

Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Diatas Normal

Kekuatan dan kompetensi khusus jangka

panjang

Sumber : Barney and Hesterly (2008) 2. Tahap Masukan (The Input Stage)

Tahap input yaitu analisis lingkungan internal (IFE) dan eksternal EFE). Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David 2011) :

a. Tentukan dalam kolom 1, faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1.0. Teknik untuk menentukan bobot faktor internal dan eksternal menggunakan teknik Pairwise Comparison (Kinear and Taylor,1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala1, 2 dan 3. Bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan rumus :

Ai = Xi n

∑ Xi i =1

Ai = bobot faktor startegik untuk faktor ke i. Xi = nilai faktor strategik untuk faktor ke i

i = 1,2,3,…..n n = jumlah faktor strategik

c. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi organisasi dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan).

d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.

e. Jumlahkan nilai tertimbang masing-masing peubah untuk menentukan total nilai tertimbang organisasi. Dalam matriks IFE total keseluruhan nilai yang di bobot berkisar 1.0 sampai 4,0 dengan nilai rataan 2.5. Nilai di bawah 2.5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada matrik EFE total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4.0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Nilai terendah adalah 1.0 menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak mengindari ancaman yang ada.

3. Tahap Pemaduan (The Matching Stage) a. Penentuan Posisi Perusahaan

Penentuan posisi perusahaan dengan menggunakan model matrik Internal- Eksternal (Wheelen dan Hunger 2012). Matrik ini merupakan perpaduan dari total skor matrik IFE dipetakan pada sumbu X dan total dari matrik EFE pada sumbu Y dengan skor 1.0 - 1.99 adalah posisi rendah, skor 2.0 - 2.99 adalah posisi rataan dan skor 3.0 - 4.0 adalah posisi tinggi (Gambar 10).

Kuat Rata-Rata Lemah

4.0 3.0 2.0 1.0

Tinggi 3.0

I II III

Menengah 2.0

IV V VI

Rendah 1.0

VII VII IX

:

Sel III, VII = jaga dan pertahankan Sel VI,VIII, IX = panen atau divestasi

Total Skor IFE T

o t a l S k o r

E F E

Keterangan Sel I,II, IV = tumbuh dan bina

Sumber : Rangkuti (2014)

Gambar 10. Matrik IE

b. Perumusan Strategi dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Perumusan strategi perusahaan menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan faktor internal (Kekuatan (S) dan Kelemahan (W)) dengan faktor eksternal (Peluang (O) dan Ancaman (T)). Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WT dan strategi ST (Rangkuti 2014). Matrik SWOT adalah sebagai berikut (Tabel 4).

Tabel 4 Matrik SWOT Faktor Internal

Faktor Eksternal

Strengths (S) Weaknesses (W)

Faktor Kekuatan Internal Faktor Kelemahan Internal Opportunities (O) Strategi S-O Strategi W-O Faktor Peluang Internal Strategi menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Strategi S-T Strategi W-T Faktor Ancaman Internal Strategi menggunakan

kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi meminimalkan kelemahan untuk menghidari

ancaman Sumber : Hubeis dan Najib (2014)

4. Tahapan Pemilihan Strategi menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Menurut David (2011), metode QSPM adalah alat melakukan evaluasi pilihan alternatif secara obyektif, menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi terbaik. Keunggulan dari penggunaan metode QSPM yaitu rangkaian strategi dalam metode QSPM dapat diamati secara berurutan dan bersamaan, serta memperkecil kemungkinan bahwa faktor- faktor utama akan terlewat namun membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi berdasar.

Komponen-komponen utama QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights/Bobot yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, Attractiveness Score (AS)/Nilai daya tarik, Total Attractiveness Score (TAS)/Total nilai daya tarik, dan Sum Total Attractiveness Score (STAS)/Jumlah total nilai daya tarik (David, 2011)

Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David 2011), yaitu :

a. Mendaftarkan faktor kunci internal dan eksternal perusahaan.

b. Memberikan bobot untuk setiap faktor kunci, sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.

c. Memeriksa dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan untuk diimplementasikan.

d. Menetapkan AS, yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu, dengan nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.

e. Menghitung TAS, dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. f. Menghitung STAS dengan menjumlahkan semua TAS pada

masing-masing kolom QSPM. Nilai STAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi yang menjadi pilihan utama. Nilai STAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

Aspek Kajian Aspek kajian dalam penelitian ini adalah :

1. Analisis faktor internal (IFE), faktor eksternal (EFE) dan mengetahui posisi strategik PT PS (IE).

2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha PT PS

KOMISARIS

BAGIAN PRODUKSI BAGIAN PEMASARAN

KAIN TRAINING SPAK

DIREKTUR

BAGIAN KEUANGAN

4 HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Perusahaan

Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan

PT PS merupakan produsen pakaian olah raga jenis trainingspak. Perusahaan ini berlokasi di Kecamatan Purbaratu, Kota Tasikmalaya, Provinsi Jawa Barat. Sebelum berbadan hukum, usaha ini dimulai pada tahun 1997 berupa usaha individu perdagangan pakaian olah raga dengan membeli ke pengusaha konveksi kemudian menjualnya ke tingkat grosir. Pada tahun 1998 usaha ini mulai dikembangkan dengan memproduksi sendiri sambil mengembangkan pasar. Seiring dengan bertambahnya jumlah pelanggan, pengusaha mulai bekerja sama dengan pengusaha konveksi lainnya untuk kegiatan produksi khususnya kegiatan menjahit, sedangkan proses memotong dan membordil dilakukan sendiri. Selama itu kebutuhan bahan baku diperoleh dari penjual kain. Dengan berkembangnya usaha, pada tahun 2010 mulai memproduksi kain sendiri dan kelembagaan dibuat berbadan hukum PT PS.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi perusahaan PT PS terdiri atas Komisaris, Direktur, Bagian Produksi, Bagian Pemasaran dan Bagian Keuangan (Gambar 11).

Sumber : PT PS (2016)

Gambar 11 Struktur organisasi PT PS Visi dan Misi perusahaan

Visi PT PS adalah menjadi produsen pakaian olah raga terbaik, sedangkan misinya: (1) dapat mengeluarkan zakat minimal Rp. 100.000.000,- per tahun, (2) memberikan keuntungan yang optimal bagi pemegang saham, (3) meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar dan (4) mengurangi pengangguran.

Kegiatan Produksi

Kegiatan produksi terbagi dalam dua tahapan utama yaitu pembuatan kain dan pembuatan trainingspak (Gambar 12).

Sumber : PT PS (2016) Gambar 12 Alur produksi

Identifikasi Faktor Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal PT PS menggunakan pendekatan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities). Identifikasi faktor lingkungan internal dilakukan melalui wawancara dengan lima orang responden yang memiliki keahlian dan kompetensi dalam industri pakaian olah raga. Kelima responden tersebut adalah Direktur PT PS, Bagian Produksi, Bagian Pemasaran, Asosiasi Pengusaha Konveksi Kota Tasikmalaya dan Kepala Bidang Industri, Dinas Koperasi, UMKM, Perindustrian dan Perdagangan Kota Tasikmalaya. Selanjutnya responden mendisuksikan dan menyimpulkan faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Kegiatan produksi di PT PS terdiri atas penenunan, pencelupan dan pembuatan trainingspak. Rantai nilai masing-masing kegiatan produksi ini terbagi ke dalam aktivitas primer dan aktivitas pendukung (Lampiran 2).

Aktivitas primer penenunan meliputi :

1. Pengadaan logistik dalam perusahaan yang meliputi penerimaan, penyimpanan, penyebaran/penyampaian dan kontrol bahan baku berupa benang polyester warna grey, bahan pembantu, pelumas dan jarum.

2. Operasi terdiri dari kegiatan penenunan yang menghasilkan kain warna grey, kegiatan quality control dan pengemasan kain.

3. Pengadaan logistik luar perusahaan meliputi kegiatan pengumpulan dan pengiriman kain ke tempat pencelupan.

4. Tidak ada kegiatan pemasaran, penjualan dan layanan karena kain hasil penenunan digunakan sendiri.

Aktivitas primer pencelupan terdiri atas :

1. Pengadaan logistik dalam perusahaan meliputi penyampaian kain warna grey ke tempat pencelupan.

2. Operasi meliputi kegiatan pencelupan menggunakan sistem maklun, perusahaan membayar sejumlah biaya kepada perusahaan pencelupan untuk melakukan pencelupan kain grey menjadi kain warna.

3. Pengadaan logistik luar perusahaan meliputi pengambilan kain hasil pencelupan.

4. Tidak ada kegiatan pemasaran, penjualan dan layanan, karena kain hasil pencelupan digunakan sendiri sebagai bahan baku konveksi trainingspak. Aktivitas primer konveksi trainingspak terdiri dari :

1. Pengadaan logistik dalam perusahaan meliputi penerimaan, penyimpanan, penyebaran/penyampaian dan kontrol bahan baku (kain berwarna) dan bahan penolong berupa benang bordil, benang obras, jarum,tali dan kemasan.

2. Operasi terdiri dari desain mode, pembuatan pola, pemotongan kain, membordir, mengobras, menjahit, pasang tali/aksesoris dan pengemasan. 3. Pengadaan logistik luar perusahaan meliputi pergudangan produk jadi,

penanganan material, proses pemesanan dan penjadwalan serta proses pengiriman/distribusi.

4. Pemasaran dan penjualan dilakukan dengan membuka kios di pasar Tegal Gubuk Cirebon dan melakukan pemasaran regional serta antar pulau. 5. Layanan yang dilakukan adalah pengiriman tepat waktu, menggunakan

perusahaan ekspedisi yang terpercaya dan berkualitas. Aktivitas penunjang terdiri atas

1. Administrasi umum meliputi : (a) pencatatan bahan baku (benang, kain) dan bahan penolong, (b) pencatatan produksi, (c) pencatatan penjualan, (d) pencatatan keuangan (pemasukan: pembayaran dari pembeli. pengeluaran : pembelian bahan baku dan bahan penolong, biaya celup, biaya maklun, biaya distribusi dan transportasi, biaya gaji pegawai, perhitungan harga pokok dan rugi laba)

2. Infrastruktur perusahaan terdiri atas : (a) bangunan (pabrik tenun, pabrik konveski, gudang), (b) mesin (tenun, potong, obras, jahit), (c) Listrik (PLN, genset), (d) mobil box, (e) Kios di Tegal Gubuk dan (f) Jalan beraspal hotmix, kondisinya baik dan masuk mobil truk.

3. Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri atas : (a) Pengelola (Direktur, Bagian Keuangan. Produksi dan Pemasaran) berjumlah 4 orang dan 17 orang tenaga kerja pabrik tenun dan konveksi, (b) Perusahaan mitra berjumlah 30 perusahaan dan memiliki rataan 8 orang pegawai.

4. Pengembangan teknologi meliputi pengunaan mesin tenun, desain, mesin potong, mesin bordil computerized, mesin obras, mesin jahit, pengunaan program akunting excell, pengunaan internet, penggunaan desktop untuk pengelolaan administrasi dan keuangan.

5. Pembelian meliputi pembelian bahan baku berupa benang, bahan penolong (oli, jarum, benang jahit, benang obras, tali, plastik kemasan, karung dan alat tulis kantor).

Analisis VRIO

Analisis internal perusahaan menggunakan analisis Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities (VRIO) (Tabel 5).

Tabel 5 Hasil Analisis VRIO PT PS Sumber Daya dan

Kapabilitas V R I O

Implikasi Kompetitif Kinerja Ekonomi Kategori SWOT Produksi

Kain bahan baku

trainingspak diproduksi sendiri

ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Pencelupan dengan sistem

maklun

ya tidak Keseimbangan kompetitif

Normal Kekuatan atau Kelemahan Belum ada petugas QC tidak Ketidak

unggulan bersaing

Di bawah normal

Kelemahan

Memproduksi trainingspak

dengan pola

ya tidak Keseimbangan kompetitif

Normal Kekuatan atau

Sumber Daya dan

Kapabilitas V R I O

Implikasi Kompetitif Kinerja Ekonomi Kategori SWOT Kemitraan/sistem maklun Kelemahan Produk

Produk lengkap

(trainingspak panjang, pendek dan baju kaos)

ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Mutu dan jenis kain

sama/tidak dicampur

ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Merek AN Sport dan PAS

Sport sudah dipatenkan

ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Pemasaran

Kios di Tegal Gubuk Cirebon

ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Tersedia jalur distribusi ya ya tidak Keunggulan

kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Pemeliharaan loyalitas

Pelanggan jarang dilakukan

tidak Ketidak unggulan bersaing

Di bawah normal

Kelemahan

Harga jual produk bersaing ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Pemasaran regional ya ya tidak Keunggulan

kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Konsumen setingkat grosir ya ya tidak Keunggulan

kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Segmentasi pasar

(Konsumen kelas menengah ke bawah)

ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Layanan Pengiriman menggunakan perusahaan ekspedisi bermutu

ya ya tidak Keunggulan

kompetitif bersifat sementara Di atas Normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Pengiriman tepat waktu ya ya ya ya Keunggulan

kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus

Sumber Daya dan

Kapabilitas V R I O

Implikasi Kompetitif Kinerja Ekonomi Kategori SWOT jangka panjang Pengiriman untuk luar Jawa,

gratis di drop sampai Jakarta

ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Tidak ada complain

handling

tidak Ketidak unggulan kompetitif

Di bawah normal

Kelemahan

Administrasi Umum dan SDM Penggunaan desktop,

program akuntansi, internet

ya tidak Keseimbangan Kompetitif

Normal Kelemahan atau kekuatan Tingkat pendidikan

karyawan bidang keuangan dan administrasi umum menunjang pekerjaan

ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Kepala bagian produksi dan

pemasaran berpengalaman

ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang SOP tidak tertulis tidak Ketidak

unggulan kompetitif

Di bawah normal

Kelemahan

Tenaga kerja produksi terampil terbatas

tidak Ketidak unggulan kompetitif Di bawah normal Kelemahan Pengembangan Teknologi

Mesin tenun bekas tidak Ketidak unggulan bersaing Di bawah normal Kelemahan Belum memanfaatkan inovasi rekayasa dan

upgrade mesin tenun

tidak Ketidak unggulan bersaing Di bawah normal Kelemahan Pengadaan

Pembelian bahan baku benang dan bahan penolong diperoleh dari pemasok yang dipercaya dan mempunyai hubungan lama.

ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus

Hasil identifikasi menunjukkan sejumlah faktor lingkungan internal perusahaan. Berdasarkan diskusi dan peratingan oleh responden yang merupakan pakar di bidang produksi pakain olah raga, ditentukan masing-masing lima peubah faktor lingkungan internal yang paling penting dan berpengaruh. Peubah tersebut merupakan kekuatan dan kelemahan bagi PT PS (Tabel 6).

Lampiran 12 Perhitungan

Attractive Score (AS)

(S2,T3)

Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Kekuatan

1

Kain untuk bahan baku training spak

diproduksi sendiri 4 4 4 4 4 4.00

2

Memproduksi training spak dengan pola

kemitraan/sistem maklun 4 4 4 4 3 3.78

3 Mutu kain seragam 4 4 4 3 4 3.78

4 Harga jual produk bersaing 4 4 4 4 4 4.00

5 Pemasaran regional 4 4 4 4 4 4.00

Kelemahan 1

Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya

tinggi 4 4 3 3 3 3.37

2 Belum ada petugas QC 4 4 4 4 4 4.00

3

Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang

dilakukan 4 3 4 3 3 3.37

4 Tenaga kerja produksi terampil terbatas 4 4 4 4 3 3.78

5 Mesin tenun bekas 4 4 3 4 3 3.57

1

Meningkatnya permintaan pasar setiap bulan

Agustus dan Hari Raya 4 4 4 3 4 3.78

2 Trend hidup sehat dengan berolah raga 4 4 4 4 4 4.00

3 Tersedia pemasok alternatif

4 Pelanggan setingkat grosir 4 3 3 3 3 3.18

5

Jenis kain bahan kaos termurah (Jenis kain

hyget) jarang digunakan untuk trainingspak 1 1 1 1 2 1.15

Ancaman 1

Kebijakan pemerintah menarik investor luar

negeri di bidang industri TPT 4 4 4 3 4 3.78

2

Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap

USD 1 1 1 1 1 1.00

3

Terbentuknya MEA dan Perdagangan bebas

Asean – China. 4 4 4 4 4 4.00

4 Kenaikan tarif BBM, pajak dan listrik 2 1 2 2 2 1.74

5

Jumlah pengusaha trainingspak berbahan

polyester meningkat 4 4 4 4 4 4.00

1 Tidak menarik Pakar 1 Direktur

2 Agak menarik Pakar 2 Bagian Produksi

3 Cukup menarik Pakar 3 Bagian Pemasaran

4 Sangat menarik Pakar 4 Asosiasi Pengusaha Konveksi

Pakar 5 Kabid Industri Peluang

Key Succes Factor Attractive Score (AS) Rataan

AS No

Lampiran 13 Perhitungan

Attractive Score (AS)

(W1,O2,O3,O4)(W1,T2,T3,T4)

Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Kekuatan

1

Kain untuk bahan baku training spak

diproduksi sendiri 4 4 4 4 4 4.00

2

Memproduksi training spak dengan pola

kemitraan/sistem maklun 4 4 4 4 3 3.78

3 Mutu kain seragam 4 4 4 4 4 4.00

4 Harga jual produk bersaing 4 4 4 4 4 4.00

5 Pemasaran regional 4 4 4 4 4 4.00

Kelemahan 1

Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya

tinggi 4 4 4 4 4 4.00

2 Belum ada petugas QC 2 2 2 1 1 1.52

3

Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan

4 Tenaga kerja produksi terampil terbatas 2 2 2 2 1 1.74

5 Mesin tenun bekas 4 4 4 4 4 4.00

1

Meningkatnya permintaan pasar setiap bulan

Agustus dan Hari Raya 4 4 4 4 4 4.00

2 Trend hidup sehat dengan berolah raga 4 4 4 3 3 3.57

3 Tersedia pemasok alternatif 4 4 4 4 4 4.00

4 Pelanggan setingkat grosir 4 4 4 4 3 3.78

5

Jenis kain bahan kaos termurah (Jenis kain

hyget) jarang digunakan untuk trainingspak 4 4 4 3 4 3.78

Ancaman 1

Kebijakan pemerintah menarik investor luar

negeri di bidang industri TPT 3 3 2 2 2 2.35

2

Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap

USD 4 4 4 3 3 3.57

3

Terbentuknya MEA dan Perdagangan bebas

Asean – China. 4 4 4 4 4 4.00

4 Kenaikan tarif BBM, pajak dan listrik 3 2 2 2 1 1.89

5

Jumlah pengusaha trainingspak berbahan

polyester meningkat 4 4 4 4 4 4.00

1 Tidak menarik Pakar 1 Direktur

2 Agak menarik Pakar 2 Bagian Produksi

3 Cukup menarik Pakar 3 Bagian Pemasaran

4 Sangat menarik Pakar 4 Asosiasi Pengusaha Konveksi

Pakar 5 Kabid Industri Peluang

Key Succes Factor Attractive Score (AS) Rataan

AS No

Lampiran 14 Perhitungan

Attractive Score (AS)

(W4,O2,O3,O4) (W4,T3)

Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Kekuatan

1

Kain untuk bahan baku training spak

diproduksi sendiri 4 4 4 4 4 4.00

2

Memproduksi training spak dengan pola

kemitraan/sistem maklun 4 4 4 4 4 4.00

3 Mutu kain seragam

4 Harga jual produk bersaing 3 3 3 4 3 3.18

5 Pemasaran regional 4 3 4 3 3 3.37

Kelemahan 1

Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya

tinggi 4 4 4 4 4 4.00

2 Belum ada petugas QC 4 4 4 4 4 4.00

3

Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang

dilakukan 4 3 4 3 4 3.57

4 Tenaga kerja produksi terampil terbatas 4 4 4 4 4 4.00

5 Mesin tenun bekas 4 4 3 3 4 3.57

1

Meningkatnya permintaan pasar setiap bulan

Agustus dan Hari Raya 3 4 3 3 2 2.93

2 Trend hidup sehat dengan berolah raga 3 4 3 3 3 3.18

3 Tersedia pemasok alternatif

4 Pelanggan setingkat grosir 4 4 3 3 4 3.57

5

Jenis kain bahan kaos termurah (Jenis kain hyget) jarang digunakan untuk trainingspak Ancaman

1

Kebijakan pemerintah menarik investor luar

negeri di bidang industri TPT 4 4 3 3 3 3.37

2

Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap USD

3

Terbentuknya MEA dan Perdagangan bebas

Asean – China. 4 4 4 3 4 3.78

4 Kenaikan tarif BBM, pajak dan listrik #NUM!

5

Jumlah pengusaha trainingspak berbahan

polyester meningkat 4 4 4 4 4 4.00

1 Tidak menarik Pakar 1 Direktur

2 Agak menarik Pakar 2 Bagian Produksi

3 Cukup menarik Pakar 3 Bagian Pemasaran

4 Sangat menarik Pakar 4 Asosiasi Pengusaha Konveksi

Pakar 5 Kabid Industri Peluang

No Key Succes Factor Attractive Score (AS) Rataan

AS Pelatihan Keterampilan Pekerja

Lampiran 15 Perhitungan

Attractive Score (AS)

(W5,O2,O3,O4) (W5,T2,T3)

Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Kekuatan

1

Kain untuk bahan baku training spak

diproduksi sendiri 4 4 4 4 4 4.00

2

Memproduksi training spak dengan pola

kemitraan/sistem maklun 4 4 3 3 4 3.57

3 Mutu kain seragam 4 4 4 4 4 4.00

4 Harga jual produk bersaing 4 4 3 4 3 3.57

5 Pemasaran regional #NUM!

Kelemahan 1

Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya

tinggi 4 3 3 2 3 2.93

2 Belum ada petugas QC #NUM!

3

Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan

4 Tenaga kerja produksi terampil terbatas 4 4 3 4 4 3.78

5 Mesin tenun bekas 4 4 4 4 4 4.00

1

Meningkatnya permintaan pasar setiap bulan

Agustus dan Hari Raya 4 4 3 3 3 3.37

2 Trend hidup sehat dengan berolah raga 3 3 3 2 2 2.55

3 Tersedia pemasok alternatif 4 4 4 3 4 3.78

4 Pelanggan setingkat grosir #NUM!

5

Jenis kain bahan kaos termurah (Jenis kain

hyget) jarang digunakan untuk trainingspak #NUM!

Ancaman 1

Kebijakan pemerintah menarik investor luar

negeri di bidang industri TPT 4 4 4 3 4 3.78

2

Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap

USD 4 4 4 4 4 4.00

3

Terbentuknya MEA dan Perdagangan bebas

Asean – China. 4 4 4 3 4 3.78

4 Kenaikan tarif BBM, pajak dan listrik 4 4 4 4 4 4.00

5

Jumlah pengusaha trainingspak berbahan

polyester meningkat 4 4 3 3 3 3.37

1 Tidak menarik Pakar 1 Direktur

2 Agak menarik Pakar 2 Bagian Produksi

3 Cukup menarik Pakar 3 Bagian Pemasaran

4 Sangat menarik Pakar 4 Asosiasi Pengusaha Konveksi

Pakar 5 Kabid Industri Peluang

Key Succes Factor Attractive Score (AS) Rataan

AS No

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Ke kuatan

1 Kain untuk bahan baku training spak diproduksi sendiri 0.11 4.00 0.44 4.00 0.44 4.00 0.44 4.00 0.44 4.00 0.44 4.00 0.443 4.00 0.44 4.00 0.44 3.78 0.42 2 Memproduksi training spak dengan pola kemitraan 0.11 4.00 0.43 3.57 0.38 4.00 0.43 4.00 0.43 4.00 0.43 3.78 0.402 3.78 0.40 3.57 0.38 4.00 0.43 3 Kualitas kain seragam 0.09 3.57 0.33 3.78 0.35 4.00 0.37 4.00 0.37 4.00 0.37 3.78 0.354 4.00 0.37 4.00 0.37 -4 Harga jual produk bersaing 0.10 4.00 0.39 3.57 0.35 4.00 0.39 4.00 0.39 4.00 0.39 4.00 0.394 4.00 0.39 3.57 0.35 3.37 0.33 5 Pemasaran regional 0.10 4.00 0.42 3.37 0.35 3.57 0.37 4.00 0.42 3.78 0.39 4.00 0.417 4.00 0.42 - 3.18 0.33

Ke le mahan 0.00

1 Pencelupan dengan sistem makloon berbiaya tinggi 0.13 2.00 0.25 1.32 0.17 3.37 0.43 1.32 0.17 4.00 0.51 3.37 0.429 4.00 0.51 2.93 0.37 -2 Belum ada petugas QC 0.07 2.00 0.14 1.52 0.11 3.78 0.26 1.74 0.12 4.00 0.28 4.00 0.278 1.52 0.11 - 4.00 0.28 3 Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan 0.09 1.15 0.10 2.55 0.22 4.00 0.35 2.93 0.25 3.37 0.29 3.37 0.291 - - -4 Tenaga kerja produksi terampil terbatas 0.09 3.18 0.29 2.35 0.21 3.57 0.32 1.74 0.16 3.57 0.32 3.78 0.342 1.74 0.16 3.78 0.34 4.00 0.36 5 Mesin tenun bekas 0.11 3.00 0.33 3.00 0.33 3.78 0.41 2.00 0.22 4.00 0.44 3.57 0.388 4.00 0.44 4.00 0.44 4.00 0.44

Total I 1.00 3.12 2.91 3.78 2.97 3.87 3.738 3.239 2.7 2.583

1 Meningkatnya permintaan pasar setiap Agustus dan hari raya 0.09 3.57 0.31 3.00 0.26 4.00 0.35 4.00 0.35 4.00 0.347 3.78 0.327 4.00 0.347 3.37 0.292 3.37 0.292 2 Trend hidup sehat dengan berolah raga 0.09 3.00 0.27 3.18 0.28 4.00 0.35 4.00 0.35 4.00 0.355 4.00 0.355 3.57 0.316 2.55 0.226 2.55 0.226 3 Tersedia pemasok alternativ 0.10 3.78 0.38 4.00 0.40 3.57 0.36 3.57 0.36 3.57 0.357 0 4.00 0.4 3.78 0.378 0 4 Pelanggan setingkat grosir 0.10 3.57 0.36 3.00 0.30 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.399 3.18 0.317 3.78 0.377 0 0

5

Jenis kain bahan kaos termurah (Jenis kain hyget) jarang digunakan

untuk training spak 0.09 2.77 0.24 3.00 0.26 3.18 0.27 3.37 0.29 0.000 1.15 0.099 3.78 0.324 0 1.64 0.141

Ancaman 0.00

1

Kebijakan pemerintah menarik investor luar negeri di bidang industri

TPT 0.11 1.74 0.19 3.78 0.42 4.00 0.44 3.18 0.35 3.57 0.395 3.78 0.418 2.35 0.26 3.78 0.418 4.00 0.443 2 Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap US Dollar 0.10 2.17 0.21 3.37 0.33 3.57 0.35 3.00 0.29 0.000 1.00 0.097 3.57 0.346 4.00 0.388 0 3 T3. Terbentuknya MEA dan China -Asean FTA 0.11 2.35 0.26 2.77 0.30 4.00 0.44 3.00 0.33 4.00 0.439 4.00 0.439 4.00 0.439 3.78 0.414 4.00 0.439 4 Kenaikan tarif BBM, pajak dan listrik 0.10 1.00 0.10 1.52 0.15 3.57 0.35 1.32 0.13 0.000 1.74 0.173 1.89 0.187 4.00 0.397 0 5 Jumlah pengusaha training spak berbahan polyester meningkat 0.11 2.35 0.26 1.15 0.12 3.78 0.41 3.57 0.39 4.00 0.434 4.00 0.434 4.00 0.434 3.37 0.365 4.00 0.434

Total II 1.00 2.56 2.82 3.72 3.24 2.725 2.658 3.431 2.879 1.975

Total I + II 5.68 5.73 7.50 6.21 6.59 6.40 6.67 5.58 4.56

A

B Memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk mendapatkan bahan baku dengan harga penawaran terendah (S1,O2,O3)

C Promosi (S4,O4), (S2,S4,T2,T3)

D Memperluas daerah pemasaran dengan target pembeli setingkat grosir (S5,O2,O4)

E Mempertahankan kualitas kain sebagai bahan baku trainingspak (S1,T3) (S2,T3) (W2,O1,O2,O4)

F Meningkatkan mutu produk (S2,T3)

G Membuat pencelupan (W1,O2,O3,O4)(W1,T2,T3,T4)

H Pelatihan keterampilan pekerja (W4,O2,O3,O4

I Perawatan mesin sesuai prosedur (W5,O2,O3,O4)(W4,T3)(W5,T4)

Pe luang

Strate gi H Strate gi I Strate gi G

Strate gi C Strate gi D Strate gi E Strate gi F

Meningkatkan produksi trainingspak dengan memperluas kemitraan (S1,S2,O2,O4)

No Key Factors Weight Strate gi A Strate gi B

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Penulis dilahirkan di Tasikmalaya pada tanggal 28 April 1966, merupakan anak

ketiga dari empat bersaudara. Pendidikan Sarjana ditempuh di Program Studi

Agribisnis, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Petanian, Fakultas Pertanian IPB,

lulus pada tahun 1990. Pada tahun 2013, penulis diterima di Program Studi

Industri Kecil Menengah pada Sekolah Pascasarjana IPB.

Penulis bekerja sebagai konsultan bidang sosial ekonomi, baik sebagai individu

maupun tergabung di perusahaan. Beberapa kegiatan yang pernah ditangani

adalah program peningkatan produksi padi (OECF/JICA), program peningkatan

jalan Kabupaten (IBRD), program pengelolaan irigasi (Ditjen

Bangda-Kemendagri), program peningkatan infrastuktur pertanian (Kemenpu-WB),

program KPU-USO (Kominfo), program peningkatan lahan kering secara

partisipatif/PIDRA (BKP Kementan-IFAD), program pengelolaan sumberdaya air

(ADB), program sanitasi (Kemenpu-AUSAID), program Coremap (KKP),

program pendistribusian tertutup LPG tertentu (Ditjen Migas-ESDM), fasilitator

PSP3

(Kemenpora-LP3ES/Prisma)

dan

fasilitator

Tenaga

Pendamping

Masyarakat (Kemnaker).