Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMPT) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang Jawa Barat

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BADAN USAHA

MILIK PETANI (BUMP)

PT PADI ENERGI PROKLAMASI

DI KABUPATEN KARAWANG, JAWA BARAT

SKRIPSI

DONI SAHAT TUA MANALU H34096023

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2011

RINGKASAN

DONI SAHAT TUA MANALU. Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha

Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan YUSALINA).

Indonesia adalah negara agraris yang sebagian besar penduduknya bekerja pada sektor pertanian khususnya komoditi padi. Hal ini didukung dengan keberadaan hasil olahan dari padi (beras) sebagai makanan pokok masyarakat Indonesia.

Provinsi Jawa Barat merupakan provinsi yang memiliki kontribusi besar dalam penyediaan pangan di Indonesia, kondisi lahan dan produktivitas yang tinggi sangat mendukung wilayah Jawa Barat dijadikan sentral produksi tanaman padi. Meskipun kebutuhan akan beras memberi peluang bagi petani untuk memperoleh pendapatan yang tinggi dan sejahtera, namun sampai saat ini pendapatan dan kesejahteraan para petani padi di Indonesia masih sangat rendah.

Banyak hal yang dilakukan oleh pihak pemerintah maupun swasta dalam upaya meningkatkan pendapatan petani, salah satu upaya tersebut adalah dengan mendirikan kelembagaan agribisnis. Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang merupakan salah satu kelembagaan agribisnis, khususnya di daerah pusat produksi padi. Manfaat BUMP bagi petani yaitu : peningkatan pendapatan dan pengetahuan petani, memudahkan petani dalam memperoleh saprotan dan modal kerja, memudahkan petani dalam menjual hasil panen terutama saat panen raya dan musim hujan, serta peningkatan produktivitas hasil sehingga dapat memberikan kontribusi yang sangat signifikan dalam ketahanan pangan nasional.

Penelitian ini ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan serta faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Analisis data yang dilakukan mencakup (1) analisis faktor eksternal dan faktor internal perusahaan untuk memperoleh peluang dan ancaman serta kekuatan, kelemahan perusahaan yang dimasukan kedalam matriks EFE dan matriks IFE, (2) posisi perusahaan diperoleh dari matriks IE, (3) alternatif strategi yang sesuai dengan keadaan eksternal dan keadaan internal perusahaan diperoleh dari matriks SWOT dan (4) alternatif strategi yang menjadi prioritas perusahaan diperoleh dari QSPM. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan diantaranya adalah adanya investor, meningkatnya populasi/jumlah masyarakat Indonesia sehingga meningkatkan permintaan beras, kebijakan pemerintah dalam pemberian subsidi pada benih padi, pupuk, dan saprotan lainnya, intervensi Pemerintah dalam penetapan harga GKP/Beras, pemasok saprotan, program kemitraan dan bina lingkungan, perkembangan teknologi yang semakin meningkat. Faktor-faktor

eksternal yang menjadi ancaman yaitu sulitnya memperoleh pinjaman dari lembaga perbankan untuk tambahan modal usaha, lahan pertanian semakin sempit, kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik, kebijakan Pemerintah dalam pemberian ijin impor beras, tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil, adanya pesaing dalam penjualan saprotan dan penyedia sumber pembiayaan bagi petani (Tengkulak).

Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan diantaranya adalah perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis, adanya audit sistem keuangan perusahaan, sarana dan prasarana lengkap, telah menerapkan sistem pertanian modern, akses transportasi mudah, pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik, fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail). Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan yaitu pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi, peningkatan biaya produksi, promosi belum gencar.

Hasil matriks IE menunjukkan bahwa BUMP PT Padi Energi Proklamasi berada pada sel I yaitu daerah tumbuh dan membangun (grow and build). Hasil analisis SWOT menunjukkan enam alternatif strategi yaitu meningkatkan kualitas pelayanan kepada anggota melalui sarana dan prasarana yang ada serta kebijakan pemerintah yang mendukung usaha, menciptakan kerjasama yang baik dengan lembaga perbankan dan mencari sumber pembiayaan dari pihak lain serta memperkuat hubungan dengan investor, mengembangkan kelembagaan dengan memproduksi pestisida alami dan menciptakan produk olahan padi, meningkatkan kualitas manajerial melalui penetapan job description yang jelas dan terarah, memanfaatkan teknologi yang ada dengan baik agar dapat menekan biaya operasional perusahaan, meningkatkan kreatifitas karyawan dalam mempromosikan dengan gencar kelembagaan dan juga produknya kepada investor dan petani.

Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh strategi yang diprioritaskan dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT tersebut. Strategi yang diprioritaskan tersebut adalah meningkatkan kualitas pelayanan kepada anggota melalui sarana dan prasarana yang ada serta kebijakan pemerintah yang mendukung usaha.

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BADAN USAHA

MILIK PETANI (BUMP)

PT PADI ENERGI PROKLAMASI

DI KABUPATEN KARAWANG, JAWA BARAT

DONI SAHAT TUA MANALU H34096023

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2011

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat

Nama : Doni Sahat Tua Manalu

NIM : H34096023

Disetujui, Pembimbing

Dra. Yusalina, MSi

NIP. 19650115 199003 2 001

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul ”Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Agustus 2011

Doni Sahat Tua Manalu H34096023

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Tapian Nauli pada tanggal 03 Oktober 1986. Penulis adalah anak dari pasangan Bapak B. Manalu (Alm) dan Ibunda Thioland Boru Sinambela.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri 118189 Kuala Beringin pada tahun 1999 dan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTPN 1 Kualuh Hulu. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMUN 1 Aekkanopan diselesaikan pada tahun 2005.

Penulis diterima pada Program Keahlian Teknologi Industri Benih Diploma, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2005 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Pada tahun 2008 penulis mengikuti Program Magang Kerja IPB - Jepang pada perusahaan M & Y Shimotha Farm, Co., Ltd selama satu tahun.

Saat mengikuti pendidikan pada Program Diploma Institut Pertanian Bogor penulis tercatat sebagai pengurus Dewan Perwakilan Mahasiswa Diploma Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada tahun 2009 penulis diterima pada Program Penyelenggaraan Khusus Ekstensi Agribisnis, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman BUMP PT Padi Energi Proklamasi serta faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan BUMP PT Padi Energi Proklamasi. Selanjutnya, merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan BUMP PT Padi Energi Proklamasi sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, serta menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan BUMP PT Padi Energi Proklamasi.

Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun penulis berharap, skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Agustus 2011

UCAPAN TERIMAKASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

2. Eva Yolinda Avini, SP, MM selaku dosen evaluator yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan proposal penelitian.

3. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

4. Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji akademik pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

5. Rahmat Yanuar, SP, M.Si yang telah mejadi pembimbing akademik serta seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.

6. Tri Setiawati sebagai pembahas dalam seminar hasil penelitian.

7. Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.

8. Pihak PT Padi Energi Nusantara (PEN) dan pihak Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi serta semua petani binaan Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan.

9. Teman-teman seperjuangan Ekstensi Agribisnis Angkatan 7 atas semangat dan sharing selama studi, penelitian hingga penulisan skripsi serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.

Bogor, Agustus 2011 Doni Sahat Tua Manalu

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ... ... xv

I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan ... 9

1.4. Manfaat ... 10

1.5. Ruang Lingkup ... 10

II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

2.1. Kelembagaan Agribisnis ... 11

2.2. Penelitian Terdahulu ... 14

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 18

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 18

3.1.1. Strategi ... 18

3.1.2. Manajemen Strategi ... 18

3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan ... 19

3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal ... 20

3.1.5. Analisis Lingkungan Internal ... 29

3.1.6. Matriks EFE IFE ... 34

3.1.7. Matriks IE (Internal-Eksternal) ... 34

3.1.8. Matriks SWOT ... 34

3.1.9. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) ... 36

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 36

IV METODOLOGI PENELITIAN ... 39

4.1. Lokasi dan Waktu ... 39

4.2. Jenis dan Sumber Data ... 39

4.3. Metode Pengumpulan Data ... 40

4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 42

4.4.1Matriks EFE IFE ... 42

4.4.2Matriks IE (Internal-Eksternal) ... 46

4.4.3Matriks SWOT ... 47

4.4.4Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) ... 49

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 53

5.1. Potensi Daerah Kabupaten Karawang... 53

5.2. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 54

5.3. Visi dan Misi ... 55

5.4. Struktur Organisasi………..…... 56

5.3.Sumber Daya Perusahaan………... 57

5.3.2.Sumber Daya Manusia………. ... 58

5.3.3.Sumber Daya Fisik... 59

5.3.4.Sumber Daya Informasi………... 59

5.4.Produksi dan Operasi………... 59

5.5.Pemasaran... ………... 60

5.5.1.Produc (Produk)... 61

5.5.2.Price (Harga)………...………. ... 61

5.5.3.Place (Tempat)... 62

5.5.4.Promotion (Promosi)....………... 62

5.5.5.People (Orang)... 62

5.5.6.Physical Evidance (Bukti fisik)…... 63

5.5.7.Process (Proses)... 64

5.6.Petani Binaan... ………... 64

5.7.Budidaya Tanaman... …………... 65

VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN... 69

6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan... 69

6.1.1.Ekonomi... 69

6.1.2.Sosia, Budaya, Demografis dan Lingkungan... 70

6.1.3.Politik, Pemerintahan dan Hukum... 72

6.1.4.Teknologi...………...……….... 77

6.1.5.Kompetitif... 78

6.2.Analisis Lingkungan Internal Perusahaan... 82

6.2.1.Manajemen... 82

6.2.2.Produksi dan Operasi………... 84

6.2.3.Pemasaran………... 84

6.2.4.Keuangan...……...………... 85

6.2.5.Sistem Informasi Manajemen... 85

VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BUMP PT PADI ENERGI PROKLAMASI... 88

7.1. Tahapan Pemasukan... 88

7.1.1.Matriks EFE (External Factors Evaluation)... 88

7.1.2.Matriks IFE (Internal Factors Evaluation)... 89

7.2.Tahapan Pencocokan (Matching Stage)... 90

7.2.1.Matriks Internal-Eksternal... 91

7.2.2.Matrik SWOT... 92

7.3.Tahap Keputusan (Decision Stage)... 97

VIII KESIMPULAN DAN SARAN... 99

8.1. Kesimpulan... 99

8.2. Saran... 100

DAFTAR PUSTAKA... 101

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. JumlahTenaga Kerja Pertanian di Indonesia Tahun 2005-

2009 ……….. . 1

2. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi Nasional Tahun 2009... . 2

3. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi di Pulau Jawa Tahun 2009 ……….. . 2

4. Data Nama BUMP, Lokasi Tahun Berdiri dan Target Luas Lahan Padi yang Dikelola di Indonesia Tahun 2009 – 2011... . 4

5. Badan Usaha Milik Petani (BUMP) Penerima Dana PKBL Tahun 2009... . 5

6. Penjualan Saprotan yang Dilakukan BUMP PT Padi Energi Pro- klamasi Berdasarkan Musim Tanam Tahun 2010 ……… . 7

7. NamaKelompok Tani di BUMP PT Padi Energi Proklamasi Tahun 2009-2011……….…… . 8

8. Faktor-Faktor Strategis Eksternal……… . 43

9. Faktor-Faktor Strategis Internal ……….. . 43

10. NilaiSkala, Definisi dan Penjelasan yang Diberikan Kepada Responden……… . 44

11. Penentuan Rating Faktor Eksternal Strategis ………... 45

12. Penentuan Rating Faktor Internal Strategi………. . 45

13. Matriks EFE ………... . 46

14. Matriks IFE……… . 47

15. Matriks SWOT ………...………... . 50

16. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ……… 52

17. Potensi Daerah Karawang Ditinjau dari Luas Fungsi Penggunaan Lahan... . 53

18. Jenis Komoditi, Luas Panen dan Produktivitas dari Luasan Lahan Sawah Tahun 2004 – 2008... . 54

19. Nama, Harga Produk dan Jasa di BUMP PT Padi Energi Proklamasi Tahun 2011………. . 62

20. Nama Kelompok Tani, Alamat, Jumlah Anggota, Luas Areal Serta Petani Binaan BUMP PT Padi Energi Proklamasi Pada Tahun 2010... . 68

21. Nama Investor dengan Jumlah Saham yang Dimiliki di BUMP

PT Padi Energi Proklmasi Tahun 2010………. 70 22. Jumlah Penduduk Indonesia Menurut Provinsi Pada Tahun

1971-2010... . 71 23. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal BUMP PT Padi Energi

Proklamasi... . 82 24. Identifikasi Faktor-Faktor Internal BUMP PT Padi Energi

Proklamasi... . 86 25. External Factors Evaluation Matriks BUMP PT Padi Energi

Proklamasi... . 88 26. Internal Factors Evaluation Matriks BUMP PT Padi Energi

Proklamasi... 89 27. Matriks SWOT BUMP PT Padi Energi Proklamasi... . 93

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Sistem Agribisnis ………. . 12

2. Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategi ... 18

3. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi ... 25

4. Kerangka Pemikiran Operasional ... .. . 38

5. Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 48

6. Pupuk Cair Ji-Tu yang Diproduksi Oleh BUMP PT Padi Energi - Proklamasi Tahun 2011... . 61

7. Kegiatan Penyuluhan Kepada Petani Binaan BUMP PT Padi Ener- gi Proklamasi Tahun 2011 ………... 63

8. Kantor dan Fasilitas Komputer di BUMP PT Padi Energi Prokla - masi Tahun 2011 ……….. . 64

9. Hasil Panen Petani Binaan BUMP PT Padi Energi Proklamasi…. 68 10. Matriks Internal-Eksternal (IE) BUMP PT Padi Energi Proklama- si... . 91

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Kuisioner Penelitian Untuk Diisi Pihak Manajemen... . 101 2. Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Ekternal dan Internal. 103 3. Kuisioner Penelitian Untuk Diisi Pihak Eksternal... . 126

4. Kuisioner Penelitian Penilaian Daya Tarik Strategi Matriks QSP... ... .. 128

5. Struktur Organisasi BUMP PT Padi Energi Proklamasi... . 131 6. Laporan Keuangan Penerimaan dan Pengeluaran Kas BUMP

PT Padi Energi Proklamasi Pada Tahun 2010... . 135 7. Matriks QSP BUMP PT Padi Energi Proklamasi……… . 133

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara agraris dengan jumlah penduduk lebih dari 230 juta jiwa, dari jumlah penduduk tersebut sebagian bekerja dan menggantungkan sumber perekonomiannya di sektor pertanian khususnya sektor tanaman yaitu komoditi padi. Data dari jumlah tenaga kerja pertanian di Indonesia dapat di lihat pada Tabel 1.

Tabel 1. JumlahTenaga Kerja Pertanian di Indonesia Tahun 2005-2009

Tahun

Tenaga Kerja (Orang) Total Tenaga

Kerja (Orang)

Pangsa Pertanian Terhadap Total (%)

Tidak Bekerja (Orang)

Angkatan Kerja Nasional

(Orang) Pertanian ** Non

Pertanian

2005 41.309.776 52.648.611 93.958.387 43.97 11.899.266 105.857.653 2006 40.136.242 55.320.693 95.456.935 42.05 10.932.000 106.388.935 2007 41.206.474 58.723.743 99.930.217 43.66 10.011.142 109.941.359 2008 41.331.706 61.221.044 102.552.750 40.30 9.394.515 111.947.265 2009* 43.029.493 61.455.951 104.485.444 41.18 9.258.964 113.744.408

Keterangan : * angka sementara (Februari 2009)

** mencakup pertanian, perikanan, dan kehutanan Sumber : Kementerian Pertanian 2009

Salah satu penyebab tingginya jumlah tenaga kerja yang terdapat di bidang pertanian karena makanan pokok dari masyarakat Indonesia adalah nasi (olahan padi), terjadinya peningkatan jumlah penduduk menyebabkan peningkatan konsumsi beras sehingga jumlah produksi beras juga harus meningkat. Meskipun kebutuhan akan beras memberi peluang bagi petani untuk memperoleh pendapatan yang tinggi dan sejahtera, namun sampai saat ini pendapatan dan kesejahteraan para petani padi di Indonesia masih rendah sehingga daya beli petani terhadap produk apapun masih rendah dan tantangan serta ancaman dari beras dan produk pertanian impor semakin membanjiri pasar dalam negeri.

Data nasional tahun 2009 menunjukkan bahwa semua pulau di Indonesia memiliki potensi yang cukup besar dalam memproduksi padi, meskipun terdapat perbedaan jumlah luas lahan (ha), produktivitas (ton/ha), dan produksi (ton).

Berdasarkan data, pulau dengan produksi padi terbesar secara berturut-turut adalah : Pulau Jawa, Sumatera, Sulawesi, Kalimantan, Bali dan Nusa Tenggara, serta Maluku dan Papua (Tabel 2).

Tabel 2. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi Nasional Tahun 2009

Sumber : BPS 2010 (diolah)

Tabel 2 menunjukkan bahwa pulau Jawa memiliki kontribusi yang besar dalam rangka penyediaan pangan di Indonesia. Sebaran daerah produksi padi di pulau Jawa dapat dilihat pada data produksi dari beberapa provinsi yang terdapat di pulau Jawa. Provinsi dengan jumlah produksi padi tertinggi adalah Jawa Barat, kemudian diikuti oleh Jawa Timur, Jawa Tengah, Banten, Yogyakarta serta DKI Jakarta dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi di Pulau Jawa Tahun 2009 No Propinsi Luas Panen _(ha) Produktivitas _(ton/ha) Produksi _(ton)

1 Jawa Barat 1.950.203 5,81 11.322.681

2 Jawa Timur 1.904.830 5,91 11.259.085

3 Jawa Tengah 1.725.034 5,57 9.600.415

4 Banten 366.138 5,05 1.849.007

5 Yogakarta 145.424 5,76 837.930

6 DKI Jakarta 1.974 5,58 11.013

Jumlah 6.093.603 5,72 34.880.131

Sumber : BPS 2010 (diolah)

Peningkatan produksi pertanian, khususnya padi sebagai komoditi agribisnis dapat meningkatkan pendapatan petani. Hal ini didukung oleh adanya peran kelembagaan agribisnis yang membantu petani dalam menjalankan usahataninya mulai dari penyediaan input produksi, pemeliharaan hingga panen serta pasca panen. Pihak pemerintah maupun swasta berupaya membantu petani untuk meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani salah satunya adalah dalam upaya meningkatkan peran kelembagaan agribisnis di Indonesia.

No Pulau Luas Panen

(ha)

Produktivitas (ton/ha)

Produksi (ton)

1 Jawa 6.093.603 5,72 34.880.131

2 Sumatera 3.330.613 4,41 14.696.457

3 Sulawesi 1.399.139 4,86 6.801.668

4 Kalimantan 1.269.655 3,46 4.392.112

5 Bali & Nusa Tenggara 718.781 4,67 3.356.898

6 Maluku dan Papua 71.785 3,78 271.624

Kelembagaan agribisnis di Indonesia yang dari dahulu hingga saat ini ada, dinilai kinerjanya secara umum masih kurang baik dalam meningkatkan pendapatan petani. Kelembagaan agribisnis yang umum ditemukan seperti koperasi, bahkan memiliki citra buruk bagi petani karena belum dapat menjalankan dengan baik fungsinya sebagai kelembagaan agribisnis yang dapat membantu petani untuk meningkatkan posisi tawar petani dan pendapatan dan kesejahteraan petani.

Kelembagaan agribisnis adalah kumpulan orang-orang yang dengan sadar berusaha untuk memberikan sumbangsih mereka kearah pencapaian suatu tujuan tertentu. Kelembagaan mempunyai peran yang sangat penting dalam memecahkan masalah-masalah nyata dalam pembangunan pertanian.

Saptana et al. (2006) diacu dalam Baga et al. (2009) membagi proses terbentuknya kelembagaan agribisnis menjadi dua, yaitu kelembagaan yang tumbuh secara alamiah dan kelembagaan yang sengaja dibentuk dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tertentu untuk kepentingan bersama. Terbentuknya kelembagaan tersebut dapat diidentifikasi dengan melihat bahwa ciri kelembagaan yang tumbuh secara alamiah adalah terbentuk karena adanya kebutuhan masyarakat, berlangsung dalam kurun waktu yang lama bersifat informal dan umumnya tidak tertulis, sedangkan kelembagaan yang sengaja dibentuk memiliki ciri antara lain adanya inisiasi dalam proses pembentukannya, sifatnya lebih formal dan umumnya bersifat tertulis.

Sejak tahun 2009 beberapa daerah di Indonesia sedang dikembangkan Badan Usaha Milik Petani (BUMP) sebagai salah satu bentuk kelembagaan agribisnis, khususnya di daerah pusat produksi padi. BUMP termasuk dalam kelembagaan yang sengaja dibentuk dalam rangka mencapai tujuan yang memiliki manfaat bagi petani. Manfaat BUMP bagi petani yaitu : meningkatkan pendapatan dan pengetahuan petani, memudahkan petani dalam memperoleh saprotan dan modal kerja, memudahkan petani dalam menjual hasil panen terutama saat panen raya dan musim hujan, serta meningkatkan produktivitas hasil dan memberikan kontribusi yang sangat signifikan dalam ketahanan pangan nasional.

Berbeda dengan kelembagaan agribisnis seperti koperasi yang berbentuk kelembagaan sosial-ekonomi, pendirian BUMP dimaksudkan untuk mewujudkan

pemberdayaan dan peran serta masyarakat petani dalam hal mengelola usaha mulai dari penyediaan saprotan, budidaya (on farm) hingga panen dan pasca panen. Adapun sasarannya adalah peningkatan pendapatan petani melalui suatu lembaga komersial berkelanjutan (Korporasi) yang dimiliki bersama. Lembaga tersebut berbentuk Badan Usaha Perseroan Terbatas yang tujuannya adalah profit oriented, dengan kepemilikan sahamnya terdiri dari PT Padi Energi Nusantara (PEN), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), Swasta dan Petani. PT PEN adalah pencetus utama berdirinya BUMP, PT PEN didirikan oleh 10 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Pupuk Sriwijaya, PT Pupuk Kujang, PT Pupuk Kaltim, PT Petro Kimia Gresik, PT Pupuk Iskandar Muda, PT Sang Hyang Sri, PT Pertani, PT Rajawali Nusantara, Perum Jasa Tirta I, dan Perum Jasa Tirta II.

Inisiatif mendirikan PT PEN adalah karena adanya dukungan dan persetujuan dari Kementrian BUMN. Dengan demikian, pembentukan BUMP diharapkan dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat di wilayah tempat berdirinya BUMP tersebut dan terus berusaha untuk dapat meningkatkan kesejahteraan petani. BUMP yang sudah berdiri di Indonesia beserta target luas lahan padi yang akan dikelola dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Data Nama BUMP, Lokasi Tahun Berdiri dan Target Luas Lahan Padi yang Dikelola di Indonesia Tahun 2009 – 2011

NO Nama BUMP Lokasi Tahun

Berdiri

Target Luas Lahan Padi (ha) 1 PT Padi Energi Sumedang Tandang

(BUMP Sumedang)

Sumedang,

Jawa Barat 2009 1.000

2 PT Padi Energi Sinar Langgen (BUMP Sinar Langgeng)

Karawang,

Jawa Barat 2009 1.000

3 PT Padi Energi Proklamasi (BUMP Penpro)

Karawang,

Jawa Barat 2009 1.060

4 PT Padi Energi Subang (BUMP Subang)

Subang,

Jawa Barat 2009 1.000

5 PT Padi Energi Bali Mandara

(BUMP Bali Mandara), Bali 2009 800

6 PT Padi Energi Sukoharjo (BUMP Sukoharjo)

Sukoharjo,

Jawa Tengah 2009 1.000

7 PT Padi Energi Indramayu (BUMP Indramayu)

Indramayu,

Jawa Barat 2009 1.000

Sumber : PT Padi Energi Nusantara 2009 (diolah)

Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi adalah salah satu BUMP yang terdapat di Kabupaten Karawang berdiri sejak 19 November 2009. BUMP ini sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang tertulis dan

khusus sehingga memiliki keunggulan dari BUMP yang lainnya. Sejak berdiri, BUMP menerima dana sebagai modal kerja petani dari sejumlah BUMN melalui Program Kemitraan dan Bina lingkungan (PKBL) yang dijembatani oleh PT PEN.

PT PEN telah melakukan usaha-usaha penyediaan dana on farm untuk BUMP yang telah terbentuk, diantaranya diperoleh dana pinjaman dari PKBL beberapa BUMN khususnya Jawa Barat yang diketuai oleh PTPN VIII. Dana PKBL yang turun pertama kali pada bulan oktober tahun 2009, dari tujuh BUMP yang telah terbentuk ternyata hanya 2 BUMP yang telah siap untuk melaksanakan kegiatan on farm yaitu BUMP PT Padi Energi Proklamasi dan BUMP PT Padi Sinar Langgeng. Jumlah dana yang disalurkan kepada dua BUMP tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Badan Usaha Milik Petani ( BUMP) Penerima Dana PKBL Tahun 2009

No Nama BUMP Institusi Pemberi

Pinjaman

Luas Lahan yang Diberi Pinjaman

(ha)

Jumlah Dana yang Disalurkan

(Rp. 000,-)

1 PT Padi Energi Proklamasi PTPN VIII Jabar 401 1.223.430 2 Padi Energi Sinar

Langgeng

Pupuk Sriwidjaya 313 986.898

Sumber : PT Padi Energi Nusantara (2010)

Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi harus bersaing dengan kelembagaan agribisnis dan pihak lain dalam upaya menjalankan bisnisnya melayani petani yang menjadi anggota. Sejak berdiri BUMP PT Padi Energi Proklamasi menjalankan unit bisnis yaitu menyediakan saprotan, menyalurkan dana PKBL, melakukan pengawalan bagi petani binaan pada saat budidaya (on farm), serta membeli hasil panen pateni.

Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi telah merencanakan model usaha untuk menuju ketahanan pangan nasional melalui usaha modernize management agri-system. Sistem ini diterapkan dengan cara mencari petani yang bersedia bergabung menjadi petani binaan/anggota BUMP dengan syarat memiliki lahan pertanian seluas minimal satu hektar, kemudian petani tersebut mendapat input produksi (saprotan) serta melakukan pengawalan terhadap petani sejak pengolahan lahan, pemeliharaan hingga panen.

Hasil panen akan diolah dengan sistem Modern Ricemill Complex untuk meningkatkan rendemen yang akan diperoleh dari Gabah Kering Panen (GKP) hingga menjadi beras. Langkah tersebut dinilai akan dapat meningkatkan jumlah penjualan saat pemasaran beras.

BUMP selalu berjuang untuk melakukan yang terbaik dalam melayani konsumen/para petani binaannya. Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh BUMP terus-menerus dikembangkan, meski hingga saat ini masih banyak kendala yang dihadapi dalam upaya melakukan pengembangan bisnis tersebut.

1.2. Perumusan Masalah

BUMP PT Padi Energi Proklamasi dalam menjalankan bisnisnya didukung oleh adanya investor yang menginvestasikan sejumlah dana untuk digunakan oleh BUMP. Selain itu BUMP juga menerima PKBL yang diperolah dari sejumlah BUMN di Indonesia untuk membantu petani binaan dalam menjalankan usahataninya. Akan tetapi, dalam pelaksanaannya terdapat kendala yaitu terjadinya keterlambatan penyaluran dana PKBL sehingga mengakibatkan petani harus mengeluarkan modal awal yang besar dalam menjalankan usahataninya. Untuk mengatasi hal tersebut biasanya petani meminjam dari tengkulak dan dibayar pada saat panen.

Sejak berdiri BUMP telah menjalankan unit bisnis yang dimiliki sesuai dengan fungsinya sebagai salah satu kelembagaan agribisnis. Salah satu unit bisnis yang dijalankan adalah penjualan saprotan kepada petani binaan, jumlah penjualan pada musim tanam rendeng dan porekat pada tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Penjualan Saprotan yang Dilakukan BUMP PT Padi Energi Proklamasi Kepada Kelompok Tani Binaan Berdasarkan Musim Tanam Tahun 2010

No Nama Kelompok Tani Musim Tanam Rendeng (Rp)

Musim Tanam Porekat (Rp)

1 Dewi Asih 19.800.000 27.150.000 2 Dewi Sinta - 25.650.000 3 Indah Sari - 3.750.000 4 Jati Karya 19.800.000 -

5 Kaceot II - -

6 Sari Marga - 49.400.000 7 Sari warna I 78.300.000 116.210.000 8 Sari Warna II 19.800.000 -

9 Sari warna III 29.700.000 5.040.000 10 Sari warna IV 38.700.000 -

11 Sri rahayu 32.250.000 42.750.000 12 Tani Jaya - 92.755.000

Total 298.350.000 362.705.000 Sumber : BUMP PT Padi Energi Proklamasi (2010)

Tabel 6 menunjukkan bahwa terjadi peningkatan penjualan saprotan yang dilakukan oleh BUMP kepada petani binaan dari musim rendeng ke musim porekat pada tahun 2010. Namun, meningkatnya penjualan saprotan ini ternyata belum memberikan keuntungan yang cukup bagi BUMP, karena ada dari beberapa kelompok tani binaan yang belum melunasi pembayaran dari transaksi yang dilakukan.

Kendala keterlambatan saprotan dari pemasok ke BUMP mengakibatkan petani binaan mengalami kesulitan dalam proses usahataninya dan beberapa dari kelompok tani tersebut pada akhirnya mencari sumber pemasok saprotan dari pihak lain yang menjadi pesaing BUMP dan bahkan hal ini membawa dampak yang kurang baik bagi BUMP. Salah satu dampaknya adalah terjadinya penurunan jumlah petani binaan dari saat awal berdiri terdapat 12 kelompok tani, akan tetapi saat ini yang masih aktif hanya lima kelompok tani, nama kelompok tani tersebut dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. NamaKelompok Tani Binaan BUMP PT Padi Energi Proklamasi Tahun 2009-2011

No Nama Kelompok Tani Binaan Pada Saat Awal Berdiri (2009)

Nama Kelompok Tani Binaan Saat ini (2011)

1 Dewi Asih Dewi Sinta

2 Dewi Sinta Sari Warna I

3 Indah Sari Sari Warna III

4 Jati Karya Sri Rahayu

5 Kaceot II Tani Jaya

6 Sari Marga -

7 Sari Warna I -

8 Sari warna II -

9 Sari warna III -

10 Sari warna IV -

11 Sri rahayu -

12 Tani Jaya -

Sumber : BUMP PT Padi Energi Proklamasi (2011)

Kendala lain yang juga dialami oleh BUMP adalah sistem manajemen yang belum berjalan dengan baik karena BUMP belum dapat memfungsikan karyawannya dengan baik sehingga masih terdapat ketidaksesuaian antara struktur organisasi dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Selain itu, terbatasnya jasa layanan pendukung (sumber pembiayaan) khususnya perbankan disebabkan oleh karena BUMP baru terbentuk, sehingga kepercayaan pihak perbankan dalam memberikan akses permodalan masih kurang. Kemudian, BUMP juga mengalami kendala dalam upaya mengembangkan bisnis yaitu dengan mengolah hasil panen padi hingga menjadi produk olahan (beras, tepung beras dan minyak beras), memproduksi pestisida alami serta memproduksi bioenergi dan membuat sumber energi listrik alternatif dari pengolahan jerami yang dilakukan melalui kerjasama dengan pihak lain serta upaya untuk mencari anggota BUMP baru yang masih terus dilakukan.

Kendala tersebut berimplikasi kepada strategi BUMP PT Padi Energi Proklamasi dalam mengembangkan bisnisnya dengan melihat kondisi eksternal dan internal perusahaan. Perubahan lingkungan perusahaan akan mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung strategi perusahaan tersebut.

Berbagai faktor eksternal yang terjadi di luar BUMP, menyebabkan BUMP harus cukup responsif dan siap melakukan perubahan terhadap berbagai kondisi internal perusahaan. Keunggulan daya saing dapat dihimpun dengan menggunakan kekuatan dan mengurangi kelemahan-kelemahan perusahaan. Oleh karena itu, BUMP merasa perlu menetapkan langkah-langkah strategis dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional pada pilihan strategis.

Manajemen strategi memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif dalam melihat masa depan perusahaan. Selain itu, dengan manajemen strategi didapatkan variabel kunci dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan dengan mengetahui peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat menentukan keputusan strategis untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan uraian diatas, masalah yang akan dikaji adalah :

1. Faktor- faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman serta faktor - faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan?

2. Alternatif strategi apa yang dapat dirumuskan untuk dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan ?

3. Strategi apa yang dapat menjadi prioritas untuk dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan?

1.3. Tujuan

Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian secara umum adalah bertujuan untuk mengkaji manajemen strategi Badan Usaha Milik Petani (BUMP) yang didalamnya terdapat tujuan khusus yaitu:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan serta faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.

3. Menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.

1.4. Manfaat

Manfaat penelitian ini :

1. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah.

2. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan untuk menjadi bahan pertimbangan dalam menjalankan usahanya pada saat menghadapi perubahan-perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi.

3. Sebagai bahan masukan bagi yang membutuhkan serta sebagai literatur bagi judul penelitian selanjutnya.

1.5. Ruang Lingkup

Ruang lingkup analisis dan pembahasan penelitian ini meliputi pengembangan bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi, gambaran umum perusahaan, analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan, analisis alternatif strategi, dan pemilihan strategi bagi perusahaan.

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kelembagaan Agribisnis

Davis and Golberg, Sonka and Hunson, Farrel and Funk diacu dalam Firdaus (2008), menyatakan bahwa “Agribusiness incluced all operations involved in the manufacture and distribution of farm supplies, production on the farm, in the storage, processing and distribution of farm commodities made from the trading (Wholesaler,retailers), consumers to it, all non farm firms and institution serving them”. Dewasa ini pandangan tentang agribisnis yang secara umum dianggap tepat sudah semakin luas. Menurut pandangan ini, agribisnis mencakup semua kegiatan mulai dari pengadaan sarana produksi pertanian (Farm Supplies) sampai dengan tataniaga produk pertanian yang dihasilkan usahatani atau hasil olahannya.

Menurut Arsyad et al. (1985) diacu dalam Firdaus (2008), yang dimaksud dengan agribisnis adalah suatu kesatuan kegiatan usaha yang meliputi salah satu atau keseluruahan dari mata rantai produksi, pengolahan hasil dan pemasaran yang ada hubungannya dengan pertanian dalam arti luas. Pertanian dalam arti luas adalah kegiatan usaha yang menunjang kegitan pertanian dan kegiatan usaha yang ditunjang oleh kegiatan pertanian.

Pengertian agribisnis menurut suku katanya berasal dari kata agri dan bisnis. “agri adalah pertanian sedangkan bisnis adalah usaha yang menghasilkan uang, dengan demikian pengertian agribisnis adalah setiap usaha yang berkaitan dengan kegiatan produksi pertanian, yang meliputi pengusahaan input pertanian dan atau pengusahaan produksi itu sendiri ataupun juga pengusahaan pengelolaan hasil pertanian” (Sjarkowi dan Sufri, 2004).1 “Sistem agribisnis adalah suatu rangkaian kegiatan yang terdiri dari empat sub-sistem yang saling mempengaruhi yaitu sistem penyedia input pertanian, sistem produksi pertanian, sub-sistem pengolahan hasil, dan sub-sub-sistem pemasaran hasil pertanian termasuk produk-produk turunannya, yang seluruh kinerjanya dipengaruhi oleh koordinator agribisnis”. (Hadi P 1992, diacu dalam Krisnamurthi B, et al 2010).

Berdasarkan pengertian agribisnis di atas, maka agribisnis digambarkan sebagai sebuah sistem yang terdiri atas sub-sistem yang saling terintegrasi. Sub-sistem hulu (Up-Stream) adalah penyediaan benih, pupuk, pestisida, alat dan mesin pertanian, sub-sistem usahatani (On-farm) adalah penyiapan lahan, penanaman, pemeliharaan hingga panen, sub-sistem hilir (Down-stream) adalah proses pasca panen yang meliputi pengolahan, penyimpanan, distribusi, tataniaga, serta sub-sistem penunjang (Support-Services) adalah lembaga pembiayaan, mbaga penelitian, transportasi, peraturan pemerintah. Semua sub-sistem tersebut saling terkait seperti pada Gambar 1.

Gambar 1. Sistem Agribisnis Sumber : Firdaus (2008)

Pada dasarnya kelembagaan mempunyai dua pengertian, yaitu : kelembagaan sebagai suatu aturan main (rule of game) dalam interaksi personal dan kelembagaan sebagai suatu organisasi yang memiliki hierarkhi (Hayami dan Kikuchi 1981 diacu dalam Baga L et al 2009). Kelembagaan sebagai aturan main diartikan sebagai sekumpulan aturan baik formal maupun informal, tertulis maupun tidak tertulis mengenai tata hubungan manusia dan lingkungannya yang menyangkut hak-hak serta tanggungjawabnya.

Kelembagaan sebagai suatu organisasi menurut Winardi (2003), dapat dinyatakan sebagai kumpulan orang-orang dengan sadar berusaha memberikan sumbangsih mereka kearah pencapaian suatu tujuan umum. Kelembagaan sebagai

Sub Sistem Hulu (Up-Stream)

Sub Sistem Usahatani (0n-farm)

Sub Sistem Hilir (Down-Stream)

Sub-sistem Penunjang (Supporting System)

suatu organisasi biasanya menunjuk pada lembaga-lembaga formal seperti departemen dalam pemerintah. Menurut Baga L, et al (2009), secara umum ada tiga jenis kelembagaan yang bergerak dalam agribisnis di Indonesia, yaitu :

1. Kelembagaan Sosial

Kelembagaan sosial dalam bidang agribisnis adalah seperangkat aturan atau tata cara untuk melaksanakan sekumpulan kepentingan yaitu dalam hal ini adalah kepentingan para petani berdasarkan aturan-aturan sosial yang terdapat di dalam masyarakat. Bentuk-bentuk kelembagaan sosial dalam pertanian, antara lain: Kelompok Tani, Kelompencapir, Kelompok Petani Pemakai Air (KP2A), Kontak Tani dan Nelayan Andalan (KTNA), dan Himpunan Kerukunan Tani Indonesia (HKTI).

2. Kelembagaan Ekonomi

Menurut Firdaus (2008), Kelembagaan ekonomi dalam bidang agribisnis dapat berupa :

1) Perusahaan perseorangan

Bentuk badan usaha yang paling tua, sekaligus paling sederhana adalah perusahaan perseorangan. Perusahaan perseorangan adalah perusahaan yang dimiliki, dikelola, dan dikendalikan oleh satu orang pemilik.

2) Persekutuan

Persekutuan (partnership) adalah perhimpunan dari dua orang atau lebih sebagai pemilik bisnis. Persekutuan antara dua orang atau lebih dapat dibuat dengan perjanjian tertulis atau hanya kesepakatan secara lisan saja. Pada dasarnya ada dua jenis persekutuan, yaitu Persekutuan Firma dan Persekutuan Komandier 3) Perseroan Terbatas

Perseroan Terbatas adalah suatu kumpulan dari orang-orang yang diberi hak dan diakui oleh hukum untuk berusaha atau untuk mencapai tujuan tertentu. Modal usaha dari PT terdiri dari saham-saham dari para pemegang saham. Pendirian PT harus didukung oleh akta resmi dari notaris dan disahkan oleh Menteri Kehakiman. Akta yang telah disahkan tersebut harus di daftarkan di Kapaniteraan Pengadilan Negeri dan selanjutnya di umumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia.

4) Badan Usaha Milik Negara

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha dan anak perusahaan yang seluruh modalnya dimiliki oleh Negara. Perusahaan Negara berbentuk BUMN dapat berupa : Perusahaan Jawatan (PERJAN), Perusahaan Umum (PERUM), Perseroan Terbatas (PERSERO).

5) Perusahaan Daerah

Perusahaan daerah adalah suatu perusahaan yang sebagian modalnya dimiliki oleh pemerintah daerah. Perusahaan daerah didirikan dengan suatu peraturan daerah dan harus mendapat pengesahan dari instansi di atas. Pengesahan dari Menteri Dalam Negeri, bagi Provinsi dan pengesahan dari Gubernur bagi Kabupaten.

3. Kelembagaan Sosial - Ekonomi

Kelembagaan sosial – ekonomi dalam agribisnis adalah kelembagaan yang tidak hanya mementingkan aspek sosial saja dalam pengembangan pertanian, tetapi juga memperhatikan aspek-aspek ekonominya. Bentuk kelembagaan sosial – ekonomi yang umumnya dijumpai adalah koperasi.

Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi adalah kelembagaan agribisnis yang termasuk ke dalam Perseroan Terbatas. Modal usaha BUMP berasal dari saham-saham dari para pemegang saham. Pendirian BUMP sudah didukung oleh akta resmi dari notaris dan disahkan oleh Kementerian Hukum dan HAM.

2.2. Penelitian Terdahulu

Erwin (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu (Studi Kasus Koperasi Susu dan Usaha Peternakan Bogor, Jawa Barat), Junarto (2008) meneliti mengenai Manajemen Strategi Pengembangan Koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor, Ramadhan (2009) meneliti mengenai Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor, Jawa Barat, serta Albarru (2010) meneliti tentang Strategi Pengembangan Koperasi Bina Usaha AL Ihsan di Kecamatan Leuwiliang

Kabupaten Bogor. Penelitian tersebut memiliki persamaan dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu : tujuan penelitian, metode analisis yang digunakan sedangkan perbedaannya terdapat pada judul penelitian, tempat penelitian serta komoditinya.

Penelitian Erwin (2008), Junarto (2008), dan Albarru (2010) meng-gunakan metode analisis yang sama dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu : Matriks EFE, IFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks QSPM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran V untuk hasil analisis matriks IE. Hal ini dimungkinkan adanya kecenderungan responden perusahaan untuk memilih menyatakan bahwa perusahaan berada pada kondisi baik-baik saja. Kemungkinan lain adalah prosedur atau pertanyaan yang diajukan pada saat wawancara belum dijelaskan dengan baik sehingga belum dapat dijelaskan faktor apa yang menyebabkan sebagian besar penelitian mengenai strategi menghasilkan posisi perusahaan pada kuadran V.

Berbeda dengan hasil penelitian Ramadhan (2009) yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran II untuk hasil analisis matriks IE. Penelitian ini hasil peneltian dengan menggunakan arsitektur strategis yang menjelaskan pelaksanaan waktu dan program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan selama kurun waktu tertentu.

Hasil analisis arsitektur menunjukkan bahwa ada tiga tahapan strategi yang perlu dilakukan oleh KUD Giri Tani dalam pengembangan bisnisnya, tahap pertama : Persiapan menuju tahap pengembangan. Tahap kedua : Kegiatan pengembangan bisnis, yaitu dengan cara mengoptimalkan penggunaan fasilitas dan teknologi pada KUD Giri Tani, memanfaatkan nama KUD Giri Tani dan menjadikan aset yang dimiliki sebagai jaminan, serta meningkatkan hubungan dengan dinas peternakan dan instansi terkait lainnya. Tahap ketiga : Mengadakan pelatihan bagi karyawan, membuka unit pengolahan susu yang bernilai tambah tinggi, mengadakan promosi prospek investasi pada peternakan sapi perah kepada para investor, serta melakukan konsilidasi internal.

Ketiga tahapan yang telah dipaparkan di atas akan menuju pada sasaran yang telah direncanakan. Adapun sasaran tersebut antara lain : terwujudnya

persatuan diantara sesama anggota KUD Giri Tani dan terwujudnya produksi susu10.000 liter per hari.

Berdasarkan penelitian Erwin (2008), hasil analisis QSPM memperoleh strategi terbaik yang harus dilakukan adalah 1) Meningkatkan produksi susu untuk memenuhi permintaan dengan kualitas yang sesuai dengan permintaan, 2) Memproduksi susu olahan sendiri dan memasarkannya, 3) Mempertahankan atau meningkatkan kualitas susu untuk menghadapi globalisasi, 4) Mencari pasar susu yang baru, dan 5) Menagih piutang pada peternak untuk membayar kredit dengan tidak membuat hutang baru. Hasil penelitian Junarto (2008), merekomen-dasikan 1) Perbaikan sistem manajemen 2). Meningkatkan kemampuan anggota dalam budidaya organik, 3) Meningkatkan integritas, loyalitas dan menambah jumlah anggota, 4) Kerjasama terpadu dengan lembaga donor, Dinas Pertanian, Perguruan Tinggi, 5) Menambah keragaman produk, jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru serta meningkatkan promosi, 6) Penjualan legalitas badan hukum koperasi untuk meningkatkan posisi tawar, dan 7) Kerjasama dengan masyarakat sekitar, PEMDA dan NGO untuk perbaikan lingkungan pertanian.

Selanjutnya, Ramadhan (2009) menunjukkan hasil dari QSPM dengan rekomendasi 1) Melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu, dan tepat tempat, 2) Bekerjasama dengan pemasok input lokal, pihak akademisi dan lembaga penelitian pemerintah untuk menghasilkan benih yang bermutu melalui penelitian-penelitian berkelanjutan dan berkesinambungan, 3) Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong perusahaan, dan 4) Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen.

Hasil penelitian Albarru (2010) Berdasarkan metode analisis yang digunakan, menunjukkan koperasi mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, guna mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada. Berdasarkan QSPM diperoleh strategi yang dapat diterapkan antara lain: 1) Meningkatkan permodalan melalui peningkatan partisipasi dan jumlah anggota dengan memanfaatkan peran investor, Aspuma dan pihak terkait, 2) Pelatihan petani dan bisnis bagi petani manggis untuk menumbuhkan semangat berkoperasi, 3)

Membuka gudang Manggis di Leuwiliang untuk mengakomodasi penambahan pasokan Manggis dari luar Cengal, 4) Memperkuat unit bisnis non manggis segar melalui pembukaan jalur pemasaran dan peningkatan produksi, 5) Meningkatkan pemasaran, produksi dan quality control kebun manggis melalui penerapan SOP dan GAP, 6) Memperkuat kelembagaan dan manajemen KBU Al Ihsan melalui Pembenahan administrasi, pembinaan dan regenerasi pengurus, 7) Promosi program KBU Al Ihsan dan meningkatkan kepercayaan kepada anggota dan petani manggis, dan 8) Menciptakan kreativitas dan peluang bisnis untuk mengurangi ketergantungan pada alam.

Berbeda dengan penelitian yang telah dijelaskan sebelumnya, Utami (2010) melakukan penelitian dengan menggunakan nmetode analisis yang berbeda yaitu metode Analisys Hierarki Process (AHP). Pemilihan strategi dengan menggunakan alat analisis AHP merupakan pemilihan keputusan dengan kondisi yang kompleks. Hasil penelitian menunjukkan alternatif yang memiliki prioritas utama dalam peningkatan sarana dan prasarana balai, sedangkan alternatif yang menjadi prioritas utama pada aktor petani adalah pelaksanaan survey kebutuhan alsintan di setiap kabupaten.

Hasil penelitian terdahulu menjelaskan bahwa perubahan lingkungan yang dinamis membutuhkan strategi-strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha. Selain itu, dapat juga mengetahui formulasi strategi bisnis dan merekomendasikan alternatif strategi tersebut dalam suatu kegiatan agribisnis merupakan hal penting dilakukan secara konsisten oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi adanya perubahan di lingkungan eksternal maupun internal perusahaan. Beberapa strategi yang dapat dilakukan dari penelitian terdahulu adalah pengembangan pasar dan produk dengan meningkatkan kualitas produk perusahaan.

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Strategi

Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya, melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa yang akan datang oleh organisasi yang bersangkutan. Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya dan manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger, 2003). Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai kapan, bagaimana dan dimana perusahaan harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud apa.

Strategi erat kaitannya dengan pemenuhan tujuan organisasi. Menurut David (2009), strategi digunakan untuk pemenuhan tiga tujuan organisasi, yaitu (1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan, (2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi, dan (3) Strategi sebagai konsep.

3.1.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategi didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Gambar 2. Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategi

Sumber : Hunger (2003) Pengamatan

Lingkungan

Perumusan Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi dan Pengendalian

Proses manajemen strategik menurut Pearce dan Robinson (1997) terdiri dari sembilan tugas penting, yaitu :

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, meliputi pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdayanya dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi opsi yang dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategic) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya manusia, struktur, teknologi dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.

Manajemen strategi dapat membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa depan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah di masa depan. Manajemen strategi merupakan suatu proses yang senantiasa berkesinambungan. Lingkungan organisasi berubah maka organisasi pun harus terus menerus dimodifikasi untuk memastikan bahwa yang diinginkan tercapai.

3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan

Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi (David, 2009). Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi. Visi merupakan

suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama yang menetapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus digunakan oleh seseorang atau sekelompok.

Menurut David (2009) visi adalah pernyataan masa depan yang mungkin dan didambakan oleh kelompok. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif, visi bersama menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja sehari-hari dan menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan.

Misi adalah tujuan atau alasan mengenai keberadaan organisasi, dalam misi perusahaan ditetapkan apa yang ingin atau akan dicapai oleh perusahaan. Misi ini mencakup tipe, lingkungan atau karakteristik yang dikerjakan oleh perusahaan, harapan dan keinginan yang ingin dicapai (Jauch dan Gleueck, 1999). Sedangkan menurut David (2009) misi akan lebih berkaitan dengan tingkah laku masa kini, Misi merupakan pernyataan alasan keberadaan suatu kelompok, pernyataan misi mengungkapkan misi jangka panjang dari suatu kelompok dalam arti kelompok ingin menjadi seperti apa dan siapa yang ingin dilayani.

Visi dan misi merupakan motivator dalam kelompok terutama tenaga kerja. Misi adalah pernyataan tentang bisnis yang dijalankan oleh kelompok. Visi biasanya dapat membangkitkan semangat. Misi juga dapat memastikan kebulatan tujuan dalam kelompok, menyediakan standar untuk mengalokasikan sumberdaya kelompok dan berfungsi sebagai titik pusat bagi individu dalam menyelaraskan diri negara tujuan dan arah kelompok.

Tujuan merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja. Tujuan menyatakan secara tegas apa saja yang akan dicapai dan kapan serta berapa yang harus dicapai. Tujuan perusahaan umumnya meliputi profitabilitas, efektivitas, efisiensi, pertumbuhan, kesejahteraan, pemanfaatan sumberdaya secara penuh, reputasi, kontribusi kepada karyawan melalui program kesejahteraan karyawan, kepemimpinan pasar dan mempunyai keunggulan kompetitif yang tinggi.

3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Perubahan dalam kekuatan eksternal

mewujud menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial serta konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemposisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor.

Mengidentifikasikan dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Pengidentifikasian berbagai faktor eksternal ini diharapkan dapat memuat berbagai faktor luar yang dianggap sebagai peluang maupun ancaman bagi perusahaan dengan alasan yang kuat. Menurut David (2009), penjelasan dari setiap faktor eksternal diuraikan sebagai berikut: 1. Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat sangat mempengaruhi iklim berbisnis dari suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya.

Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang mempengaruhi keadaan dan strategi perusahaan, karena faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. Pada saat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.

2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Kehidupan sosial masyarakat selalu berubah-ubah. Perubahan tersebut hendaknya dapat diantisipasi oleh perusahaan. Perubahan sosial, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua

industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yag muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan.

Hampir dalam segala hal di dunia saat ini sangat berterjadi perubahan. Kecenderungan sosial, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Kecenderungan baru tersebut menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan sebagai konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.

Perencanaan strategi yang efektif dilakukan dengan meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang mempengaruhi bahan baku, operasi, serta produk dan jasa perusahaan. Perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Pengaruh kekuatan sosial ini ialah jika sikap sosial berubah, permintaan untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan dan sebagainya akan berubah. Seperti kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis.

3. Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum

Arah kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi pengusaha untuk berusaha. Situasi politik tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha begitu juga sebaliknya. Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat mempresentasi-kan peluang atau ancaman utama, baik bagi organisasi kecil maupun besar.

Industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat membawa pengaruh signifikansi pada perusahaan. Beberapa hal utama yang harus diperhatikan dari faktor politik ialah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja dan sistem perpajakan.

4. Faktor Teknologi

Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa teknologi memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusi-kan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi, kemajuan super konduktivitas saja yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer.

Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi biasanya secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing dan konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang.

Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar bisnis, menciptakan kelangkaan dalam keterampilan teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam nilai dan harapan karyawan, manajer dan konsumen. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang ada, tidak ada perusahaan atau industri dewasa ini yang imun terhadap kemajuan teknologi yang muncul. Dalam industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis, setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.

Beberapa hal penting yang harus diperhatikan agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi yaitu bagaimana kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa keusangan teknologi, dan biaya yang diperlukan untuk mengadopsi suatu teknologi baru. Perubahan teknologi berdampak pada produktivitas padi, kemajuan teknologi dapat menciptakan produk olahan baru, menghasilkan produk lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri padi. Pihak yang memproduksi padi juga dituntut untuk menggunakan teknologi ramah lingkungan pada saat yang bersamaan, karena jika tidak dikelola dengan baik maka akan menimbulkan hal yang berdampak buruk bagi lingkungan.

5. Faktor Kompetitif

Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda, banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu, perusahaan-perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.

Intelijen kompetitif bisnis yang baik, seperti di dunia militer adalah salah satu kunci untuk meraih keberhasilan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan pesaing utama bisa merepresentasikan peluang eksternal; kekuatan pesaing utama boleh jadi merepresentasikan ancaman utama.

Perusahaan membutuhkan program intelijen kompetitif yang efektif, tiga misi utama program intelijen kompetitif adalah (1) menyediakan pemahaman umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya, (2) mengidentifikasi di area mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi strategis terhadap pesaing, serta (3) mengidentifikasikan gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang akan membahayakan posisi perubahan di pasar. Informasi kompetitif dapat

Pendatang Baru

Persaingan di kalangan

anggota industri

Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada

Barang Subsitusi

Pembeli Pemasok

Ancaman pendatang baru

Kekuatan tawar menawar pembeli

Kekuatan tawar menawar pemasok

Ancaman barang subsitusi

diterapkan baik pada aktivitas perumusan, penerapan, maupun pengevaluasian keputusan. Program intelijen kompetitif yang efektif memungkinkan seluruh area dari suatu perusahaan mengakses informasi yang konsisten dan terpercaya dalam membuat keputusan, semua anggota organisasi mulai dari CEO sampai satpam merupakan agen intelijen kompetitif yang berhasil mencakup fleksibilitas, kegunaaan, ketepatwaktuan, dan kerja sama lintas fungsional.

Model Lima Kekuatan Porter (Gambar 3) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : (1) persaingan antar perusahaan saingan, (2) potensi masuknya pesaing baru, (3) potensi pengembangan produk-produk pengganti , (4) daya tawar pemasok dan (5) daya tawar konsumen.

Gambar 3. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model lima kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal, David (2009) : 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan

kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.

2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk

membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.

 Persaingan Antar Perusahaan Saingan

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar sedangkan pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam harga produk, intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun dan ketika potongan harga menjadi lazim.

Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi, kala produk bisa rusak atau musnah ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya, serta manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik.

 Potensi Masuknya Pesaing Baru

Sebuah perusahaan yang masuk sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas dan pada akhirnya intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru

untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk, David (2009).

1. Skala ekonomi. Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar. Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.

2. Diferensiasi produk. Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada.

3. Kecukupan modal. Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta periklanan baris depan.

4. Biaya peralihan. Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya.

5. Akses ke saluran distribusi. Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. 6. Ketidakunggulan biaya independen. Keunggulan biaya yang dipunyai oleh

perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau substitusi pemerintah.

7. Peraturan pemerintah. Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses terhadap bahan baku.

Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih murah, dan sumberdaya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi

perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan-perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur atau menawarkan paket-paket pendanaan.

 Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Ancaman produk subsitusi kuat bila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika barang substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

Ancaman produk pengganti dapat berada pada beberapa situasi harga dari produk pengganti lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecondongan pembeli terhadap produk pengganti. Besarnya tekanan persaingan biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba perusahaan tersebut.

 Daya Tawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi perusahaan dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk dan pelayanan. Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika memenuhi persyaratan antara lain : jumlah pemasok sedikit, produk atau jasa unik dan atau produk itu memiliki biaya pengganti yang menambah kekuatan, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan, serta kepentingan pelanggan lebih tinggi.

Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

Tujuan:

Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS) untuk masing-masing alternatif strategi terpilih dari analisis SWOT, guna menetapkan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan oleh Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di masa yang akan datang.

Petunjuk:

1. Tentukan Attractiveness Scores (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor ekternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi tersebut diatas dengan cara memberikan nilai daya tarik yaitu:

1 = Faktor tersebut tidak memiliki daya tarik/tidak mempengaruhi

alternatif strategi yang akan dipilih.

2 = Faktor tersebut daya tariknya rendah/agak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih.

3 = Faktor tersebut daya tariknya sedang /cukup mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih.

4 = Faktor tersebut daya tariknya tinggi/sangat mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih.

2. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan internal satu persatu dengan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”. Bila jawaban ini iya, maka Anda dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Bila jawaban diatas pertanyaan tidak, Anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada set tersebut, karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan alternatif strategi yang telah dibuat.

Catatan : Matriks QSP yang akan diisi Bapak/Ibu responden ada pada halaman berikutnya.

Quantitative Strategi PlanningMatriks (QSPM) PT Padi Energi Proklamasi Faktor-faktor Utama Bobot Alternatif Strategi

1 2 3 4 5 6

Meningkatkan kualitas pela-yanan kepada anggota melalui sarana dan prasarana yang ada serta kebijakan pemerintah yang men-dukung usaha.

Menciptakan kerjasama yang baik dengan lem-baga perban-kan dan mencari sumber pembi-ayaan dari pihak lain serta memperku-at hubungan dengan investor.

Mengembangkan kelembagaan dengan memproduksi pestisida alami dan menciptakan produk olahan padi.

Meningkatkan kualitas manajerial melalui penetapan job description yang jelas dan terarah.

Memanfaatkan tek-nologi yang ada dengan baik, agar dapat menekan biaya operasional

perusahaan.

Meningkatkan kreatifitas karyawan dalam mempro-mosikan dengan gencar kelembagaan dan juga produknya kepada investor dan petani.

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Peluang 6 Peluang 7 Ancaman Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Ancaman 5 Ancaman 6 Kekuatan Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kekuatan 7 Kelemahan Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Total

Lampiran 5. Struktur Organisasi BUMP PT Padi Energi Proklamasi

Manajer On Farm Manajer Marketing Manajer Keuangan

Supervisor On farm Pemasar On Farm Staf Keu & Akuntansi

Teknikal Support Pemasar Off Farm Kasir

Manajer Produksi Mandor

Masinis

Quality Control

Sumber : BUMP PT Padi Energi Proklamasi Pemegang Saham

Direksi

Divisi Marketing

Divisi Teknik _{Divisi Keu & Adm}

Komisaris

Bidang On Farm

Bidang Off Farm

Lampiran 6. Laporan Keuangan Penerimaan dan Pengeluaran Kas BUMP PT Padi Energi Proklamasi Pada Tahun 2010.

No Uraian Jumlah (Rp)

A Proyeksi penerimaan

1 Penerimaan on farm 704.175.000

2 Penerimaan 17.686.100.000

3 Penerimaan bagi hasil 564.000.000

4 Penerimaan Trading 1.076.182.500

Total Penerimaan 20.030.457.500

B Proyeksi pengeluaran

1 HPP on farm 1.075.582.000

2 HPP off farm 16.385.745.000

3 HPP Trading 1.232.110.875

Total Pengeluaran 18.693.437.875

C Surplus (deficit) operasi 1.337.019.625

D Biaya tetap

1 Biaya Pegawai dan Direksi 595.800.000

2 Biaya Administrasi dan Umum 279.600.000

3 Biaya Sewa RMU 157.500.000

Total Biaya Tetap 1.032.900.000

E Surplus (deficit) Usaha 304.119.625

F Investasi 101.000.000

G Surplus (deficit) setelah investasi 203.119.625

H Pendanaan

1 Modal disetor 705.000.000

2 Pinjaman on farm 1.075.582.000

3 Pinjaman off farm 2.000.000.000

4 Pinjaman lainnya -

5 Bunga on farm 134.832.000

6 Bunga off farm -

Total Pendanaan 3.915.414.000

I Pengembalian

1 Pinjaman on farm 624.040.500

2 Pinjaman off farm -

3 Bunga on farm 134.832.000

4 Bunga on farm 233.333.333

Total pengembalian 992.205.833

Total pendanaan 2.923.208.167

J Surplus (deficit) setelah pendanaan 3.126.327.791,67

K Pajak -

L Penambahan (penurunan kas) 3.126.327.792

M Saldo awal kas -

Lampiran 6. Quantitative Strategi Planning Matriks (QSPM) PT Padi Energi Proklamasi Faktor-faktor Utama Bobot Alternatif Strategi

1 2 3 4 5 6

Meningkatkan kualitas pela-yanan kepada anggota melalui sarana dan prasarana yang ada serta kebijakan pemerintah yang mendukung usaha.

Menciptakan kerjasama yang baik dengan lem-baga perban-kan dan mencari sumber pembi-ayaan dari pihak lain serta memperkuat hubungan dengan investor.

Mengembangkan kelembagaan dengan memproduksi pestisida alami dan menciptakan produk olahan padi.

Meningkatkan kualitas manajerial melalui penetapan job description yang jelas dan terarah.

Memanfaatkan tek-nologi yang ada dengan baik, agar dapat menekan biaya operasional perusahaan.

Meningkatkan kreatifitas karyawan dalam mempro-mosikan dengan gencar kelembagaan dan juga produknya kepada investor dan petani.

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

Peluang 1 0.164 2.10 0.345 4.00 0.656 3.60 0.591 1.75 0.287 1.75 0.287 3.65 0.599 Peluang 2 0.121 1.75 0.212 1.75 0.212 1.75 0.212 1.25 0.152 2.10 0.255 2.10 0.255 Peluang 3 0.091 4.00 0.364 1.85 0.168 2.15 0.195 1.75 0.159 2.55 0.232 2.20 0.200 Peluang 4 0.065 3.75 0.244 1.95 0.127 1.65 0.107 2.1 0.137 2.55 0.166 1.25 0.081 Peluang 5 0.153 4.00 0.611 4.00 0.611 3.65 0.558 3.25 0.496 3.65 0.558 4.00 0.611 Peluang 6 0.148 4.00 0.591 2.45 0.362 3.30 0.488 2.55 0.377 4.00 0.591 3.25 0.480 Peluang 7 0.084 3.60 0.302 2.50 0.210 2.95 0.248 1.25 0.105 2.45 0.206 3.65 0.307

Ancaman

Ancaman 1 0.026 2.95 0.076 4.00 0.103 3.60 0.092 2.60 0.067 3.20 0.082 4.00 0.103 Ancaman 2 0.021 1.75 0.037 1.75 0.037 1.75 0.037 1.50 0.032 2.15 0.045 1.75 0.037 Ancaman 3 0.020 3.60 0.072 2.20 0.044 2.3 0.046 1.85 0.037 2.55 0.051 1.75 0.035 Ancaman 4 0.027 4.00 0.108 2.55 0.069 2.55 0.069 2.10 0.057 2.55 0.069 1.50 0.041 Ancaman 5 0.029 3.00 0.086 3.20 0.092 2.55 0.073 2.50 0.072 1.75 0.050 2.10 0.060 Ancaman 6 0.052 3.60 0.186 2.20 0.114 4.00 0.207 2.80 0.145 4.00 0.207 4.00 0.207

Kekuatan

Kekuatan 1 0.240 4.00 0.962 3.60 0.865 4.00 0.962 4.00 0.962 2.85 0.685 3.65 0.877 Kekuatan 2 0.098 4.00 0.393 3.60 0.354 4.00 0.393 3.65 0.358 3.25 0.319 3.30 0.324 Kekuatan 3 0.100 4.00 0.399 4.00 0.399 3.65 0.364 2.55 0.254 4.00 0.399 4.00 0.399 Kekuatan 4 0.097 4.00 0.388 3.60 0.349 3.65 0.354 2.55 0.247 4.00 0.388 3.65 0.354 Kekuatan 5 0.129 4.00 0.516 3.20 0.413 4.00 0.516 2.95 0.381 4.00 0.516 3.65 0.471 Kekuatan 6 0.111 4.00 0.443 4.00 0.443 3.65 0.404 4.00 0.443 3.20 0.354 3.65 0.404 Kekuatan 7 0.152 4.00 0.607 4.00 0.607 3.65 0.554 3.65 0.554 4.00 0.607 4.00 0.607

Kelemahan

Kelemahan 1 0.020 2.95 0.058 2.85 0.056 4.00 0.078 4.00 0.078 4.00 0.078 2.55 0.050 Kelemahan 2 0.021 1.90 0.041 1.75 0.038 2.55 0.055 2.55 0.055 4.00 0.086 2.50 0.054 Kelemahan 3 0.032 3.35 0.107 2.42 0.077 3.60 0.115 3.65 0.116 4.00 0.128 4.00 0.128 Total 2.000 78.30 7.147 67.40 6.406 72.60 6.718 60.80 5.571 72.60 6.359 70.20 6.683

Keterangan :

Peluang 1 : Adanya investor.

Peluang 2 : Meningkatnya populasi/jumlah Masyarakat Indonesia sehingga

meningkatkan permintaan beras.

Peluang 3 : Kebijakan pemerintah dalam pemberian subsidi pada benih padi,

pupuk, dan saprotan lainnya.

Peluang 4 : Intervensi Pemerintah dalam penetapan harga GKP/Beras.

Peluang 5 : Program Kemitraan dan Bina lingkungan.

Peluang 6 : Perkembangan teknologi yang semakin meningkat.

Peluang 7 : Pemasok saprotan.

Ancaman 1 : Sulitnya memperoleh pinjaman dari lembaga perbankan untuk tambahan modal usaha.

Ancaman 2 : Lahan pertanian semakin sempit.

Ancaman 3 : Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik.

Ancaman 4 : Kebijakan Pemerintah dalam pemberian ijin impor beras. Ancaman 5 : Tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil.

Ancaman 6 : Adanya pesaing dalam penjualan saprotan dan penyedia sumber Pembiayaan bagi petani (Tengkulak).

Kekuatan 1 : Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis.

Kekuatan 2 : Adanya audit sistem keuangan perusahaan. Kekuatan 3 : Sarana dan prasarana lengkap.

Kekuatan 4 : Telah menerapkan sistem pertanian modern. Kekuatan 5 : Akses tranportasi mudah.

Kekuatan 6 : Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik. Kekuatan 7 : Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet,

telepon, faksimail).

Kelemahan 1 : Pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi.

Kelemahan 2 : Peningkatan biaya produksi. Kelemahan 3 : Promosi belum gencar.