dua kali seminggu. Pemeliharaan rumput laut dilakukan dengan membersihkan rumput laut dari lumpur. Apabila perairan tampak tidak
subur dapat dilakukan pemupukan dengan pupuk urea ataupun Nitrogen, Phosphat, Kalium NPK. Namun bila tidak diperlukan hindari
pemupukan, karena akan memacu pertumbuhan alga lain yang akan menutupi pertumbuhan rumput laut yang ditanam. Pemeliharaan rumput
laut gracilaria yang ditanam di tambak relatif mudah dibandingkan dengan eucheuma yang ditanam di laut. Hal ini dikarenakan kondisi air
tambak mudah dikontrol dibandingkan dengan air laut yang dipengaruhi oleh arus dan gelombang sehingga menyulitkan dalam pemeliharaan,
bahkan dapat merusak tanaman. 8. Panen dan Penanganan Pasca Panen
Pada rumput laut yang dibudidayakan dengan metode tebar pemanenannya dilakukan dengan cara mengangkat tanaman ke darat.
Setelah panen, rumput laut dicuci untuk menghilangkan kotoran dan dilakukan penyeleksian untuk memisahkan benda asing yang tidak
diinginkan. Penjemuran dilakukan dengan cara meletakkan rumput laut hasil panen di atas para atau waring selama 2
–3 hari sampai kadar air kering sesuai dengan standar. Penyusutan rumput laut dari basah ke
kering 10 : 1, yang artinya satu ton panen basah rumput laut gracilaria akan menjadi satu kuintal kering. Rumput laut yang telah kering
disimpan dalam karung plastik dan diletakkan di tempat yang kering.
C. Kelayakan Usaha
Dari sisi investor, keuangan merupakan aspek yang penting. Informasi keuangan diperlukan untuk memberikan gambaran perusahaan dan
perkembangannya. Aspek ini sangat penting karena sebagai dasar pengambilan keputusan ekonomi Darsono, 2004.
Menurut Umar 2005 dan Fuad, et al 2003, studi kelayakan terhadap aspek keuangan perlu menganalisis prakiraan aliran kas akan terjadi. Pada
umumnya ada beberapa metode yang biasa dipertimbangkan untuk dipakai dalam penilaian aliran kas dari suatu investasi yaitu metode Payback Periode
PBP, Net Present Value NPV, Internal Rate of Return IRR, Profitability Index PI
dan Break even Point serta Benefit-Cost Ratio BC Ratio. Dalam hal ini ada beberapa aspek yang diteliti dalam studi kelayakan bisnis, yaitu
aspek pasar, pemasaran, teknik dan teknologi, manajemen, sumber daya manusia SDM, keuangan, politik, sosial ekonomi, lingkungan dan legalitas.
D. Evaluasi kinerja
Selama ini pengukuran kinerja dalam organisasi perusahaan secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Perusahaan yang
berhasil mencapai laba dan ukuran-ukuran finansial lain yang tinggi akan dianggap berhasil. Keadaan ini mengakibatkan perusahaan berusaha
meningkatkan keuntungan dengan cara apapun dan hanya berorientasi pada keuntungan jangka pendek, serta cenderung mengakibatkan kelangsungan
hidup perusahaan dalam jangka panjang. Perusahaan modern memerlukan corporate scorecard
yang disamping mengukur aspek-aspek finansial, juga mengukur kinerja yang berkaitan dengan aspek-aspek non finansial yang
dapat menciptakan nilai. Kartu skor tersebut adalah Balance Scorecard BSC Kaplan and Norton, 1996.
Balanced Scorecard BSC merupakan sistem manajemen strategik
yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat 4 perspektif yang berbeda,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Widjaja, 2003.
Sistem Balanced Scorecard merupakan sistem evaluasi modern untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan memiliki peran nyata pada`tahap
formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi Umar, 2005. Untuk mengukur kinerja perusahaan, pengendalian dan evaluasi perlu menyusun
BSC dengan memandang dari 4 empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan unit bisnis. Kerangka kerja BSC dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Kerja Balance Scorecard Kaplan and Norton, 1996
1. Balanced Scorecard a
Sejarah dan Pengertian BSC BSC pada awalnya diciptakan untuk mengatasi masalah tentang
kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian dan usaha
eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif untuk mengabaikan
kinerja non keuangan, seperti kepuasan pengguna produktifitas dan cost-effectiveness
proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan, serta komitmen karyawan dalam menghasilkan
produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. Selanjutnya, BSC mengalami perkembangan tidak hanya
sebagai alat pengukur kinerja, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Menurut Kaplan and Norton
1996 bahwa dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja non-keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif ke
dalam empat 4 prespektif, yaitu : a. Prespektif keuangan financial perspective
b. Prespektif pelanggan customer perspective c. Prespektif proses bisnis internal internal business processes
perspective
d. Presprktif pembelajaran dan pertumbuhan learning and growth perspective
Pengertian BSC menurut Atkinson et al 1997 yang mengutip Atkinson et al adalah suatu set dari target dan hasil kinerja yang
digunakan sebagai pendekatan untuk mengukur kinerja yang diarahkan kepada gabungan faktor kritis dari tujuan organisasi.
Menurut Atkinson et al 1997 yang mengutip Anthony et al adalah suatu alat sistem untuk memfokuskan perusahaan, meningkatkan
komunikasi antar tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan memberikan umpan balik yang terus menerus guna keputusan
strategik.
Dari uraian tersebut ciri –ciri BSC mengandung unsur–unsur
berikut : a. Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan.
b. Menetapkan ukursn kinerja melalui mekanisme komunikasi antar tingkatan manajemen.
c. Mengevaluasi hasil kinerja secara terus menerus guna perbaikan pengkuran kinerja pada kesempatan selanjutnya.
Setiap ukuran dalam BSC menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan,
karena dengan
sistem ini
manajemen dapat
menggunakannya untuk berbagai alternatif pengukuran terhadap hal –
hal berikut : a. Faktor
–faktor kritis uang menentukan keberhasilan strategi perusahaan.
b. Menunjukkan hubungan individusub bisnis unit dengan yang dihasilkannya sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah
dikomunikasikannya. c. Menunjukkan bagaimana pengukuran non
–finansial memengaruhi finansial jangka panjang.
d. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan.
BSC mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran strategik, pengukuran finansial dan non
–finansial, serta pengukuran eksternal dan internal. Keempat 4 perspektif dalam BSC memberi
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil
tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lunak. Sementara keberagaman ukuran pada BSC yang
dibuat dengan benar, mengandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu.
2. BSC dalam sistem manajemen BSC dalam sistem manajemen menekankan bahwa semua ukuran
finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus
memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakannya, dan para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang menjadi
pendororng keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam BSC lebih dari sekedar sekumpulan kinerja finansial dan
nonfinansial, tetapi semua tujuan dan ukuran diturunkan dari suatu proses atas kebawah top-down yang digerakan oleh misi dan strategi unit bisnis.
BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan Scorecard sebagai sebuah sistem
manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang Kaplan and Norton, 1996. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Scorecard
untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yang diantaranya :
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategik.
c. Merencanakan, menerapkan, sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategik.
3. Aspek
–aspek yang diukur dalam BSC a. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain dan
harvest . Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga
penekanan pengukuran berbeda pula Kaplan and Norton, 1996. Growth
adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara nyata memiliki
potensi pertumbuhan terbaik. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perushaan benar-benar memanenmenuai hasil investasi
di tahap-tahap sebelumnya.
b. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu
customer core measurement dan customer value propositions Kaplan
and Norton, 1996. Customer core measurement
memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu :
1 Market Share menerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi : jumlah pelanggan, jumlah
penjualan dan volume unit penjualan. 2 Customer Retention mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3 Customer Acquisition mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
4 Customer Satisfaction menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value preposition.
5 Customer Profitability mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
c. Perspektif Bisnis Internal Proses bisnis internal dibagi dalam inovasi, operasi dan layanan
purna jual Kaplan and Norton, 1996. 1 Proses inovasi. Dalam proses ini, bisnis menggali pemahaman
tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.
2 Proses operasi. Proses untuk membuat dan menyampaikan produkjasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam
dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan.
3 Proses pelayanan purna jual, merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produkjasa tersebut dilakukan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor
sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan
yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.
BAB III METODOLOGI KAJIAN
