Hubungan antara Efektivitas Kepemimpinan Dengan Job Insecurity

(1)

HUBUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN

DENGAN JOB INSECURITY

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Ujian Sarjana Psikologi

Oleh

KHAIRANI RIZKY

091301030

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

GENAP, 2013/2014

(2)

LEMBAR PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul:

Hubungan antara Efektivitas Kepemimpinan Dengan Job Insecurity

Adalah hasil karya saya sendiri dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi manapun.

Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan skripsi saya kutip dari hasil karya orang lain telah ditulis sumbernya secara jelas dan sesuai dengan norma dan etika penulisan ilmiah

Apabila dikemudian hari ditentukan adanya kecurangan didalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi dari Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, Juni 2014

Khairani Rizky

(3)

Hubungan Antara Efektivitas Kepemimpinan Dengan Job Insecurity

Khairani Rizky dan Ferry Novliadi

ABSTRAK

Efektivitas kepemimpinan merupakan salah satu faktor terpenting didalam pengembangan dan kemajuan suatu perusahaan,salah satu dampak yang dapat ditimbulkan ketika kepemimpinan kurang efektif didalam perusahaan maka akan menimbulkan kondisi yang tidak aman terhadap karyawan didalam menjalankan pekerjaanya atau disebut juga Job Insecurity. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity

pada karyawan PT.X Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan PT.X yang berjumlah 50 orang. Alat ukur yang digunakan adalah skala

job insecurity yang disusun berdasarkan aspek yang duikemukakan oleh Ashford dan skala efektivitas kepemimpinan di susun berdasarkan dimensi yang dikemukakan oleh Fiedler. Metode analisa data yang digunakan adalah

personproduct moment . Hasil analisa data menunjukkan adanya hubunga yang negative antara efektivitas kepemimpinan dengan job insecuritypada karyawan PT.X -0,537.

(4)

The Relationship Between Leadership Effectiveness With Job Insecurity

Khairani Rizky and Ferry Novliadi

ABSTRACT

The effectiveness of leadership is one of the most important factors in the development and progress of a company, one of the effects that can be caused when a lack of effective leadership within the company then this will cause unsafe conditions for employees in performing their job or also called Job Insecurity. This study aims to determine the relationship between leadership effectiveness with job insecurity on employee PT.X. The subjects used in this study were employees PT.X totaling 50 people.Measuring instruments used are job scale insecurity and leadership effectiveness scale. Data analysis method used is the

product moment person. The results of the data analysis showed a negative correlation between leadership effectiveness with job insecurity on employee PT.X of -0.537.

(5)

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur dan terima kasih saya panjatkan ke hadirat Allah SWT oleh karena rahmat serta hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara serta meraih gelar Strata 1 (S1).

Keberhasilan penulisan skripsi ini dapat terwujud tidak hanya hasil kerja keras saya sendiri namun juga berkat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, saya ingin menyampaikan ucapan terima kasih setulus-tulusnya kepada berbagai pihak yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini dan juga selama menempuh pendidikan di Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara, yaitu kepada:

1. Ibu Prof. Dr. Irmawati, psikolog selaku dekan Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Ferry Novliadi, M.Si selaku dosen pembimbing. Terima kasih banyak penulis ucapkan atas perhatian, pengertian, bantuan, serta bimbingan yang Bapak berikan kepada penulis dalam pengerjaan skripsi ini.

3. Bapak Eka Danta J. G., M.A., selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan saran dan motivasi selama masa perkuliahan di Fakultas Psikologi.

(6)

4. Seluruh dosen pengajar di Fakultas Psikologi yang tidak mungkin saya sebutkan satu per satu namun tidak mengurangi niat saya untuk Terima Kasih atas semua ilmu yang diajarkan dan bermanfaat untuk saya. 5. Kepada kedua orang tua yang selalu memberikan dukungan, do’a yang

tiada habisnya dan kasih sayang yang tidak dapat diungkapkan dengan kata-kata. InsyaAllah kakak akan memberikan yang terbaik buat mama dan Alm.papa

6. Kepada saudara saya Bang M.yuli Andri,Amd,SE dan Adik saya Ainun Mardiah , terima kasih untuk doa tulus,motivasnya, dan selalu mengingatkan saya untuk mennyelesikan skripsi ini.

7. Kepada Bang Raja Siregar,Spsi tersayang, terima kasih atas kebersamaan yang banyak memberikan pelajaran yang berharga, serta kasih sayang,semangat dan bantuan yang tiada henti-hentinya, khususnya ketika saya menyelesaikan skripsi ini.

8. Kepada kakak S2 kak ulpah, terima kasih banyak untuk kebaikannya berbagi ilmu dan bantuan selama penyelesain skripsi ini.

9. Ubi (Resky Amelia), Runa, Munisa, Nita, Tila, meme terima kasih atas pengertiannya, canda tawa dan mengingatkan saya dalam mengerjakan skripsi ini,

10. Teman-teman angkatan 2009 dan 2010 yang saling menyokong dalam mengerjakan skripsi ini.

(7)

11.Semua pihak dan teman – teman yang mendukung proses penyelesaian penelitian ini yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas bantuan dan kebaikan yang telah diberikan Akhir kata penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam penulisan skripsi ini. Meskipun penyusunan skripsi ini telah diupayakan seoptimal mungkin, penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, dikarenakan keterbatasan yang namun sumbangan pemikiran yang peneliti sampaikan mudah-mudahan dapat bermafaat bagi pembaca.

Medan, Juni 2014

(8)

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABLE ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

I.A. Latar Belakang ... 1

I.B. Rumusan Masalah ... 9

I.C. Tujuan Penelitian ... 9

I.D. Manfaat Penelitian ... 9

I.E. Sistematika penulisan ... 10

BAB II. LANDASAN TEORI ... 11

I.A. JOB INSECURITY ... 11

I.A.1. Definisi Job Insecurity ... 11

I.A.2. Aspek-Aspek Job Insecurity ... 12

I.A.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Job Insecurity ... 13

II.B. Efektivitas Kepemimpinan ... 14

II.B.1. Efektivitas Kepemimpinan ... 14

II.B.2. Dimensi Efektivitas Kepemimpinan ... 16

(9)

II.C. Dinamika Hubungan Antara Efektivitas Kepemimpinan

Dengan Job Insecurity Karyawan PT X ... 18

II.D. Hipotesa Penelitian ... 21

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ... 22

III.A. Identifikasi Variabel Penelitian ... 22

III.B. Defenisi Operasional Penelitian ... 22

III. B.1. Job Insecurity ... 22

III. B.2. Efektivitas Kepemimpinan ... 23

III.C. Lokasi Penelitian ... 23

III.D. Subjek Penelitian ... 24

III. D.1. subjek Penelitian ... 24

III.E. Metode Pengumpulan Data ... 24

III.F. Uji Coba Alat Ukur Validitas ... 29

III. F.1. Validitas Alat Ukur ... 29

III. F.2. Uji Daya Beda Aitem ... 29

III. F.3. Reliabilitas Alat Ukur ... 30

III. F.4. Hasil Uji Coba Alat Ukur ... 31

III.G. Prosedur Pelaksanaan Penelitian ... 37

III.G.1. Tahap Persiapan Penelitian ... 37

III.H. Metode Analisis Data ... 38

BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 41

IV.A. Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 41

(10)

IV.A.2. Gambaran Subjek Berdasarkan Usia ... 42

IV.A.3. Gambaran Subjek Berdasarkan Tingkat Pendidikan . 42 IV.A.4. Gambaran Subjek Berdasarkan Masa Kerja ... 43

IV.B. Hasil Penelitian ... 44

IV.B.1. Hasil Uji Asumsi ... 44

IV.B.2. Hasil Utama Penelitian ... 47

IV.C. Pembahasan dan Hasil Penelitian ... 52

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 55

A, Kesimpulan ... 56

B.Saran ... 57

DAFTAR PUSTAKA ... 58 LAMPIRAN

(11)

DAFTAR TABLE

Tabel.1 Skor Alternatif Jawaban Skala ... 25

Tabel.2 Distribusi Aitem-Aitem Skala Job Insecurity Sebelum Uji Coba .... 26

Tabel.3 Skor Alternative Jawaban Skala ... 27

Tabel.4 Distribusi Aitem-Aitem Efektivitas Kepemimpinan Sebelum Uji Coba ... 28

Tabel.5 Aitem-Aitem Hasil Uji Coba Skala Job Insecurity ... 32

Tabel.6 Penomoran Aitem-Aitem Penelitian Skala Job Insecurity ... 33

Tabel.7 Aitem-Aitem Hasil Uji Coba Skala Efektivitas Kepemimpinan ... 35

Tabel.8 Penomoran Aitem-Aitem Penelitian Skala Efektivitas Kepemimpinan ... 36

Tabel.9 Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ... 41

Tabel.10 Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia ... 42

Tabel.11 Gambaran Subjek Berdasarkan Tinggkat Pendidikan ... 43

Tabel.12 Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja ... 43

Tabel.13 Normalitas Sebaran Variabel Job Insecurity Dengan Efektivitas Kepemimpinan ... 44

Tabel.14 Hasil Pengujian Linieritas ... 46

Tabel.15 Hasil Analisis Korelasi Pearson Product Moment ... 48

Tabel.16 Nilai Mean Hipotetik Dan Mean Empirik Job Insecurity ... 48

Tabel.17 Nilai Mean Hipotetik Dan Mean Empirik Efektivitas Kepemimpinan ... 49

(12)

Tabel.18 Norma Kategorisasi Penelitian ... 50 Tabel.19 Kategorisasi Data Job Insecurity ... 51 Tabel.20 Kategorisasi Data Efektivitas Kepemimpinan ... 51

(13)

DAFTAR GAMBAR

Grafik 1. P-Plot Job Insecurity ... 45 Grafik 2. P-Plot Efektivitas Kepemimpinan ... 46

(14)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A Skala Uji Coba ... 62

Lampiran B Uji Daya Beda dan Reliabilitas Aitem ... 72

Lampiran C Data Mentah Penelitian dan Hasil Olah Data Penelitian ... 80

(15)

Hubungan Antara Efektivitas Kepemimpinan Dengan Job Insecurity

Khairani Rizky dan Ferry Novliadi

ABSTRAK

pada karyawan PT.X Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan PT.X yang berjumlah 50 orang. Alat ukur yang digunakan adalah skala

personproduct moment . Hasil analisa data menunjukkan adanya hubunga yang negative antara efektivitas kepemimpinan dengan job insecuritypada karyawan PT.X -0,537.

(16)

The Relationship Between Leadership Effectiveness With Job Insecurity

Khairani Rizky and Ferry Novliadi

ABSTRACT

product moment person. The results of the data analysis showed a negative correlation between leadership effectiveness with job insecurity on employee PT.X of -0.537.

(17)

BAB I

PENDAHULUAN

I.A. Latar Belakang

Dalam era globalisasi saat ini perusahaan dihadapkan pada iklim persaingan usaha yang semakin ketat yang menuntut perusahaan untuk saling berlomba-lomba dalam meningkatkan produktivitas perusahaan, agar mampu bertahan dalam menghadapi persaingan yang terjadi, Menurut Petter & Watermen (1982) karyawan atau sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang berfungsi untuk mengerakkan dan mengembangkan perusahaan.

Menurut Allen (dalam As’ad,1999) menyatakan bahwa sebaik apapun perencanaan organisasi dan pengawasan yang dilakukan perusahan, namun apabila sumber daya manusia (karyawan) tidak dapat menjalankan pekerjaanya dengan aman dan nyaman maka suatu perusahaan tidak akan mencapai hasil yang maksimal. Salah satu masalah yang terjadi dalam perusahaan yang berhubungan dengan karyawan saat ini adalah organisasi dituntut untuk aktif dalam melakukan perubahan internal (perubahan yang melibatkan dari dalam organisasi) sebagai salah satu cara dalam merancang strategi untuk memenangkan persaingan antar perusahaan.

Menurut Hellegren dkk (1999 fenomena perubahan internal dalam perusahan salah satunya adalah pergantian kepemimpinan atau peralihan kepemimpinan, yang secara tidak langsung dapat memberikan ancaman bagi para pekerja di perusahaan tersebut.

(18)

Menurut Santoso (2005) karyawan yang sudah memiliki perasaan tidak aman lagi berada di perushan,dapat menyebabkan mereka menjadi bingung dalam melaksanakan berbagai aktivitas pekerjaan mereka, karena hal ini dianggap oleh karyawan sebagai situasi yang dapat mengancam kelangsungan kehidupan mereka, disuatu sisi mereka ingin terus eksis di dalam tempat kerja mereka tetapi disisi lain mereka merasa bahwa posisinya senantiasa terancam. Kondisi inilah yang disebut dengan job insecurity.

Menurut Ashford dkk (1989) job insecurity diartikan sebagai tingkat dimana karyawan merasa terancam pada pekerjaanya dan merasa tidak berdaya untuk melakukan apapun terhadap situasi tersebut.Job insecurity yang dirasakan tidak hanya disebabkan oleh ancaman terhadap kehilangan pekerjaan tetapi juga kehilangan dimensi pekerjaan.Job insecurity juga mempunyai dampak terhadap menurunnya keinginan pekerja untuk bekerja di suatu perusahan tertentu dan akhirnya mengarah pada keinginan untuk berhenti bekerja.

Menurut Greenberg&Baron (2003) karyawan yang mengalami ketidakamanan bekerja (job insecurity) biasanya memunculkan prilaku

withdrawal yang diartikan sebagai usaha karyawan untuk meminimalisasikan hubungan atau kontak mereka dengan pekerjaan, lebih lanjut menurut Hullin (dalam Parahayanti, 2005) menyatakan bentuk withdrawal sebagai berikut yaitu, menggunakan waktu kerja untuk kepentingan pribadi, memanjangkan waktu istirahat, datang terlambat, tingginya tingkat absensi dan menghindari sebagian tanggung jawab mereka.

(19)

Menurut Vurren (dalam Pradiansayah,1999) menyatakan bahwa dalam menghadapi job insecurity ada tiga respon yang biasanya diambil oleh karyawan yaitu,tindakan pertama adalah avoidance(menghindar), seperti malas datang ke kantor, tidak berminat terhadap pekerjaan. Tindakan kedua adalah ketidakpercayaan terhadap kepemimpinan perusahaan dan mencari pekerjaan yang baru, dan tindakan ketiga adalah pasrah dalam menghadapi situasi lingkungan kerja dan mengikuti alur dari kepemimpinan tersebut. Menurut Vurren (dalam Pradiansyah,1999) dalam ketidakamanan mereka dalam bekerja tindakan pertama dan kedua agak sulit untuk dilakukan karena itu tindakan ketigalah yang paling mungkin untuk diambil. Selintas nampaknya karyawan tetap bekerja padahal mereka lebih sering berbagi kecemasan dengan rekan kerjanya.

Job insecurity selalu dikaitkan dengan kesejahteraan pekerja serta menurunnya kepercayaan terhadap kepemimpinan didalam organisasi serta rendahnya persepsi terhadap dukungan organisasi dan kepemimpinan dalam perusahaan dan beakhir kepada keputusan karyawan untuk keluar dari perusahan, (Ashford 1989). Job insecurity juga akan berdampak terhadap pekerjaan yang dihasilkan oleh karyawan menjadi kurang produktif dan efektif, komitmen yang rendah dan akhirnya dapat menimbulkan turn over di perusahaan tersebut.

Menurut Hellgren (1999) pada umumnya organisasi tidak mudah untuk mendeteksi setiap job insecurity yang ada di dalamnya karena hal ini berhubungan dengan persepsi karyawan terhadap organisasi tersebut, sehingga dapat dikatakan bahwa diperlukan penanganan yang serius terhadap masalah tersebut serta keterlibatan manajemen terutama peran pemimpin dalam mendeteksi adanya job

(20)

insecurity ,maka sebaiknya setiap organisasi perlu melakukan deteksi atau diagnosis dini terhadap kondisi setiap karyawannya terkait dengan job insecurity

yang mungkin terjadi.

Faktor yang menyebabkan karyawan merasa job insecurity dalam perusahaan dibagi 2 yaitu, faktor situasional dan faktor posisional. Menururt Ashford (1989) faktor situasional seperti kondisi lingkungan organisasi, sedangkan faktor posisional yaitu kepemimpinan. Menurut penelitian dari Kinneuen & Naetti (1989) menyatakan bahwa prediktor utama yang menyebabkan

job insecurity karyawan berasal dari faktor posisional, dalam hal ini yaitu kepemimpinan.

Pemimpin didefenisikan sebagai seseorang yang menduduki satu posisi di kelompok ,mempengaruhi orang-orang dalam kelompok sesuai dengan ekspektasi peran dari posisi tersebut dan mengkordinasi serta mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta mencapai tujuannya. Menurut Raven (dalam Bernadine & Susilo:2005) pemimpin dalam suatu perusahaan memiliki peranan penting dalam memajukan perusahannya dan merupakan suatu posisi sentral yang menentukan arah lajunya perusahaan.

Pemimpin yang dapat dikatakan sebagai pemimpin yang efektif yaitu pemimpin yang mampu menggerakkan anggotanya untuk mencapai tujuan bersama (Nawawi &Hadari,2006).Menurut Bernadatte (dalam,Munandar,2001) terdapat empat ciri pemimpin yang efektif yaitu memiliki integritas, keterampilan komunikasi yang baik, mampu memperdayakan bawahannya (empowerment), berpendidikan, dan memiliki rasa sosial (social sense ) yang tinggi.

(21)

Menurut Jacobs (dalam Munandar,2001)pemimpin yang efektif memiliki ciri kepribadian yang caring, openness, flexibility, warmth, objectivity, truthworthiness, honesty, strength, patience, dan sensitivity. Ciri lainnya adalah bahwa pemimpin tersebut nyaman dengan diri sendiri dan orang lain, meliputi nyaman dengan posisi sebagai pemegang otoritas, percaya diri dengan kemampuannya untuk memimpin, dan kemampuan untuk mendengarkan perasaan, reaksi, mood, dan pendapat orang lain.Tetapi menurut Jacobs, efektivitas kepemimpinan tidak hanya ditentukan oleh pemimpin saja, melainkan dari hasil bersama antara pemimpin, karyawan dan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin.

Menurut Robbins (2007) kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Menurut Chemeres (1997) kepemimpinan yang efektif berpedoman pada tiga fungsi utama yaitu kemampuan pemimpin untuk pemproyeksikan pemikiran dan harapannya, pengembangan hubungan interpersonal (menciptakan hubungan yang baik dengan bawahannya),dan kemampuan pemimpin untuk memanfaatkan kemampuan atau aset bawahnnya untuk mencapai visi dan misi perusahaan.Dalam Munandar(2001) kepemimpinan yang dipilih oleh seorang pemimpin merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi efektif atau tidaknya kepemimpinan tersebut dan kenyamanan dan kemananan kerja karyawan, karena semakin nyaman dan aman karyawan di suatu perusahan diharapkan kinerjanya akan semakin baik sehingga produktivitasnya dapat tetap terjaga.

(22)

Kepemimpinan yang efektif merupakan faktor yang terpenting dalam perkembangan serta kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan,serta ada pandangan yang berbeda-beda yang ditunjukan oleh setiap karyawan didalam menilai efektivitas kepemimpinan yang dijalankan oleh pemimpinnya, (Wexley &Yulk,2002). Menurut Soonhe(2002) adanya perubahan kepemimpinan disuatu organisasi atau perusahan dapat membuat karyawan memeprsepsikan berbeda-beda tentang efektivitas kepemimpinan tersebut,pemimpin yang tidak mampu membina hubungan baik dengan bawahannya membuat karyawan merasa tidak nyaman dan aman untuk bekerja diperusahan tersebut.

Menurut Hartley, dkk (1991) fenomena job insecurity bukan merupakan istilah baru dalam lingkungan industry dan organisasi. Fenomena ini telah menyebar sejak tahun 1990 dan terus berkembang hingga sekarang. Pada dasarnya

job insecurity ini disebabkan oleh perubahan dari sistem perusahaan yang berdampak terhadap karyawan seperti status karyawan di perusahaan, perubahan kepemimpinan,dan sistem kerja karyawan. Bagi perusahaan hal ini dapat berdampak positif yang mampu meningkatkan kualitas organisasi, namun bagi karyawan hal ini dapat menganggu keberadaannya di dalam perusahaan tersebut sehingga timbul job insecurity dalam pekerjaan tersebut.

Menurut penelitian dari Burgard (2006) menyatakan bahwa job insecurity

yang terjadi di dalam perusahaan dapat menyebabkan persepsi karyawan untuk meninggalkan dan kehilangan pekerjaan akibat ketidakmampuannya untuk menghadapi situasi tersebut.

(23)

Menurut Bader (2001) job insecurity dapat dipengaruhi oleh tidak efektifnya metode yang digunakan pemimpin dalam suatu organisasi. Menurut Siagian (2003) pemimpin yang tidak efektif adalah pemimpin yang memiliki ciri yaitu tidak adanya rasa tanggung jawab, tidak berani untuk mengambil resiko, kurang memiliki semangat dan ketidakmampuan dalam melibatkan karyawan dalam dinamika organisasi,seperti kurangnya kemampuan interpersonal seperti berbicara,mendengarkan masukkan,berkoordinasi dengan bawahan,kondisi seperti inilah yang dapat membuat karyawan menjadi tidak aman (insecure) dan nyaman dalam menjalankan pekerjaan mereka. Hal ini juga terjadi pada PT.X.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dengan manager HRD dan karyawan PT.X didapat informasi bahwa karyawan PT.X berada dalam kondisi kerja yang insecure hal ini dilihat dari tingkat absen yang tinggi, turnover yang tinggi ,motivasi kerja menurun dan kurang di hargainya ide-ide yang di keluarkan oleh karyawan.

Berdasarkan informasi yang didapat kondisi yang dirasakan karyawan saat ini terkait dengan adanya pergantian atau peralihan kepemimpinan di PT.X. dengan adanya kepemimpinan yang baru sistem yang diterapkan di perusahan pun berbeda,pemimpin lebih menekankan pada rekstrukturisasi atau perombakan karyawan, selainn itu adanya pemasangan CCTV yang langsung terhubung ke ruang pemimpin yang bertujuan agar pemimpin dapat secara intens mengawasi setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan. Selain itu pemimpin yang sekarang kaku terhadap karyawan, kurang peduli terhadap kesejahteraan karyawan, kurang mampu menciptakan hubungan dengan bawahnnya, tidak objektif didalam

(24)

menilai hasil kerja karyawan, dan terkadang semena-mena dalam memecat karyawannya.

Berdasarkan fenomena diatas dapat di simpulkan bahwa metode kepemimpinan yang ada di PT.X kurang efektif, karena pemimpin kurang dapat mejalin hubungan yang baik dengan bawahannya, kurang sensitive terhadap bawahannya (sensitivity), kurang objektif dalam menilai hasil kerja bawahannya (objectivity), kurang peduli (caring), kurang terbuka (openness), dan kurang sabar (Honesty) dan kurang sabar dalam membimbing bawahnnya. Menurut Jacobs (dalam Munandar,2001) pemimpin yang efektif memiliki cirri kepribadian yang

caring.Oppnness,flexibility,warmth, objectivity, trutnworthiness,honesty,patience,

dan sensitivity. Kurang terpenuhinya cirri-ciri pemimpin efektif yang dikemukana oleh Jacob (dalam Munandar,2001),oleh sebab itu dapat di katakan bahwa pemimpin PT.X kurang efektif.

Berdasarkan uraian diatas maka peneliti ingin meneliti hubungan antara Efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity pada karyawan PT.X.

I..B.

Rumusan Masalah

Peneliti ingin mengetahui bagaimana hubungan antaraefektivitas kepemimpinan dengan job insecurity pada Karyawan PT.X.

I.C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui sejauh mana hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity pada karyawan PT.X.

(25)

I.D. Manfaat Penelitian

I.D.1 Manfaat Teoritis

Dapat dijadikan sebagai pembuktian secara empiris teori yang sudah ada. I.D.2 Manfaat Praktis

Pemimpin dapat mengetahui bagaimana persepsi karywan terhadap kepemimpinanya,bagaimana hubungan antara efektifitas pemimpin dengan

job insecurtiyyang dimiliki oleh karyawannya dan dapat diketahui tingkat

job insecurity karyawan

I.E. Sistematika penulisan

Skripsi ini disusun dalam lima bab, masing-masing bab memuat materi sebagai berikut:

BAB 1 Latar Belakang

Bab ini berisikan penjelasan latar belakang permasalahan,perumusan masalah,tujuan penelitian,manfaat penelitian dan sistematika penulisan. BAB II mengenai landasan teori. Pada bagian ini berisi uraian teori yang menjadi acuan dalam pembahasan masalah.

BAB III metodelogi penelitian. Pada bagian ini berisikan uraian yang menjelaskan mengenai pertanyaan penelitian,indentifikasi variable penelitian, defenisi operasional, populasi, sample dan metode pengambilan sample, teknik pengmbilan sample ,alat ukur penelitian , validitas dan rehabilitas alat ukur, prosedur pelaksanaan penelitian dan metode analisis data.

(26)

BAB IV mengenai analisa data dan pembahasan. Pada bab ini akan dibahas mengenai analisa data dan hasil penelitian, interpretasi data dan pembahasan dari kuisioner yang telah di sebarkan kepada para partisipan. BAB V mengenai kesimpulan dan saran.bab ini membahas mengenai kesimpulan penelitian mengenai hasil penelitian serta saran penelitian berupa saran metodelogis dan saran praktis bagi peneliti selanjutnya.

(27)

BAB II

LANDASAN TEORI

I.A.

JOB INSECURITY

I.A.1. Definisi Job Insecurity

Menurut Ashford dkk (1989) mengatakan bahwa job insecurity merupakan suatu tingkat dimana karyawan merasa pekerjaannya terancam dan merasa tidak berdaya untuk melakukan apapun terhadap situasi tersebut. Job insecurity

dirasakan tidak hanya disebabkan oleh ancaman terhadap kehilangan pekerjaan,tetapi juga kehilangan bagian dari pekerjaan, dan perasaa tidak berdaya untuk mengendalikan kejadian di lingkungan pekerjaan.

Menurut Greenhalgh dan Rosenblat(dalam Hartley ,1991) mendefinisikan

job insecurity sebagai ketidakberdayaan untuk mempertahankan kesinambungan yang diinginkan dalam kondisi kerja yang terancam. Dengan berbagai perubahan yang terjadi dalam organisasi, karyawan sangat mungkin merasa terancam, gelisah, dan tidak aman karena potensi perubahan untuk mempengaruhi kondisi kerja dan kelanjutan hubungan serta balas jasa yang diterimanya dari organisasi.

Menurut Sverke ,dkk (2003) job insecurity adalah persepsi terhadap tekanan yang merupakan pengalaman subjektif individu yang tidak dapat dikontrol yang berhubungan dengan kehilangan pekerjaan dan kecemasan akan terjadinyaa kehilangan pekerjaan tersebut. Menurut Hartley (1991) menyatakan bahwa job insecurity dilihat sebagai kesenjangan antara tingkat security yang dialami seseorang dengan tingkat security yang ingin diperolehnya.

(28)

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa job insecurity merupakan penilaian pekerja terhadap suatu keadaan dimana mereka merasa terancam dan tidak berdaya untuk mempertahankan kesinambungan pekerjaan tersebut.

I.A.2. Aspek-Aspek Job Insecurity

Job insecurity menurut (Greenhalgh dan Rosenblatt,1984;Ashford,Lee &Bobko,1989) terdiri dari lima komponen yaitu penerimana ancaman pada berbagai kejadian kerja,derajat kepentingan tiap kejadian kerja bagi individu, penerimaan ancaman pada berbagai fitur kerja, derajat kepentingan tiap fitur individu , dan powerlessness.

Selanjutnya Ashford, Lee & Bobko (1989) menggabungkankomponen pertama dan kedua, lalu menggabungkan komponen ketiga dengan keempat sehingga menjadi tiga komponen, yaitu: pertama adalah perasaan terancam pada total pekerjaan seseorang, yaitu.

1. Perasaan terancam pada total pekerjaan seseorang

Yaitu kehilangan keseluruhan atau banyaknya pekerjaan yang dimiliki, misalnya sseseorang dipindahkan ke posisi yang lebih rendah dalam organisasi ,dipindahkan ke pekrerjaan lain dengan level sama dalam organisasi atau di berhentikan sementara.

2. Perasaan terancam terhadap tampilan kerja (job features)

Yaitu kehilangan bagian-bagian dari pekerjaan. Misalnya perubahan organisasional mungkin menyebabkan seseorang kesulitan mengalami kemajuan organisasi,mengalami pengurangan wewenang (otoritas) untuk

(29)

mengerjakan pekerjaan sesuai dengan kehendaknya, dan dalam hal pengambilan keputusan

3. Poewerlessness

Yaitu perasaan tidak berdaya yang mungkin berperan dalam perasaan seseorang terhadap kurangnya kontrol atau ketidakmampuan untuk mengendalikan kejadian-kejadian dilingkungan kerjanya.

I.A.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Job Insecurity

Menurut Ashford,dkk(1989), telah mengkategorikan penyebab job insecurity kedalam tiga kelompok sebagai berikut:

a. Kondisi Lingkungan Organisasi

Kondisi lingkungan dan organisasi ini dapat dijelaskan oleh beberapa faktor, misalnya: komunikasi organisasional dan perubahan organisasional yang terjadi antara lain dengan dilakukakannya downsizing,restrukturasi , dan merger oleh perusahaan. Menurut Brockner ( dalam Ashford,1989) menyatakan bahwa adanya rencana pemberhentian karyawan di organisasi merupakan hal yang dapat mengakibatkan job insecurity pada karyawan tersebut.

b. Karakteristik Individual dan Jabatan Pekerja

Karakteristik individual dan jabatan pekerja terdiri dari: usia, gender, senioritas,pendidikan, posisi pada perusahaan, latar belakang budaya ,status, sosial ekonomi , dan pengalaman kerja.

(30)

c. Karakteristik Personal Pekerja

Karakteristik personal pekerja yang dapat mempengaruhi job insecurity misalnya locus of control self esteem , dan perasaan optimis atau pesimis pada karyawan. Menurut Ashford,dkk(1989) locus of control adalah faktor yang berhubungan dengan dimensi ketidakberdayaan dari job insecurity, Terdapat dua penelitian yang dapat menyebabkan timbulnya job insecurity

pada karyawan di dalam perusahaan, menurut Kinneun& Naetti(dalam Ashford,1989) job insecurity dapat ditimbulkan dari faktor possisional yaitu kepemimpinan, dan faktor ini merupakan prediktor (penyebab) utama terjadinya

job insecurity,sementara menurut penelitian Rokies& Louisguerin (dalan Ashford.1989) job insecurity ditimbulkan dari faktor personal dalam diri karyawan karena adanya ancaman dari perusahaan seperti perubahan manajemen (reorganisasi) yang dapat mengancam eksistensi karyawan di dalam perusahaan tersebut.

II.B. Efektivitas Kepemimpinan

II.B.1. Efektivitas Kepemimpinan

Menurut Robbins & Coulter (2005) Kepemimpinan yaitu kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan dalam organisasi, sehingga memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain (dalam hal ini bawahan) agar bersedia bekerja bersama-sama dalam tugas yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan yang diinginkan dari organisasi.

Menurut Robert & Irving (dalam Hersey dan Blanchard (1982) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dilakukan

(31)

dalam suatu situasi dan diarahkan,melalui proses komunikasi untuk dapat mecapai tujuan-tujuan tertentu.MenurutAnwar(2005) menyatakan kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk menguasi atau mempengaruhi orang lain yang berbeda-beda dan memotivasi individu untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan mempengaruhi akan menentukan cara yang digunakan pegawai dalam mencapai hasil kerja bahwa seorang pemimpin memiliki otoritas dalam merencanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengontrol perilaku pegawai.

Dalam suatu organisasi usaha kepemimpinan untuk mencapai tujuan organisasi,dapat juga dilihat dengan seberapa efektif kepemimpinan yang ada di organisasi tersebut. Menurut Reddin (dalam Munandar,2001) kepemimpinan yang efektif juga ditentukan oleh bagaimana penilaian bawahan terhadap kepemimpinan yang dijalankan oleh atasannya.

Menurut Ducker (dalam Nawawi 2003) menyatakan bahwa efektivitas adalah melakukan yang benar (doing the right) dalam upaya pencapaian sasaran. Efektivitas seringkali diartikan sebagai melakukan sesuatu yang tepat, yaitu suatu kegiatan atau kerja yang membantu sebuah organisasi mencapai sasarannya. Efektivitas merupakan suatu penilaian yang dibuat sehubungan dengan prestasi individu, kelompok dan organisasi sehingga semakin dekat prestasi yang dicapai dengan prestasi yang diharapkan, berarti semakin efektif penilaian terhadap individu, kelompok dan organisasi.

Menurut Mahdi (2001) efektivitas kepemimpinan adalah bagaimaan seorang pemimpin menerjemahkan fungsinya dengan prilaku dalam organisasi.

(32)

efektivitas kepemimpinan yang ada di satu organisasi tergantung dari proses yang terjadi yang terletak pada wibawa (pengaruh) interaktif anatara pemimpin dan pengikutnya.kepemimpinan yang berhasil adalah kepemimpina yang mampu melaksanakan tugasnya dalam rangka memberikan arahan dan petunjuk, mewujudkan target bersama,mengembangkan organisasi,komitmen dan menjaga kekuatan organisasi yang dipimpinnya.

Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa efektivitas kepemimpinan merupakan cara pandang atau penilaian karyawan terhadap pemimpin yang dapat membimbing mereka dalam melaksanakan pekerjaan yang ada agar tercapinya tujuan bersama. Dalam hal ini karyawan menilai kepemimpinan atau pemimpin yang efektif berdasarkan kesamaan,kepribadian,pemunhan kebutuhan, pengalaman, yang sesuai dengam harapan mereka.

II.B.2. Dimensi Efektivitas Kepemimpinan

Menurut Fiedler (dalam Robbins 2006) menyatakan bahwa dimensi dari efektivitas kepemimpinan adalah sebagai berikut :

1. Hubungan Pemimpin-Bawahan.

Hubungan pemimpin bawahan menunjukkan sejauh mana seorang pemimpin mendapatkan dukungan dan loyalitas daripada bawahan dan hubungan dengan para bawahan itu dapat membuat aman karyawan dalam melaksanakan pekerjananya

(33)

Pada struktur tugas terdapat prosedur pengoperasian yang standar untuk menyelesaikan tugas dan indikator obyektif tentang seberapa baik tugas itu dikerjakan. Struktur tugas yang tinggi akan memberikan kontribusi pada situasi yang menguntungkan pemimpin karena pemimpin akan lebih mudah memonitor dan mempengaruhi perilaku bawahannya pada tugas yang terstruktur tinggi. Sedangkan tugas yang tidak terstruktur akan memberikan kontribusi yang tidak menguntungkan pemimpin, sehingga kemampuan pemimpin untuk mengontrol bawahannya rendah.

3. Kekuatan Posisi Pemimpin

Pada kekuatan posisi pemimpin terdapat tingkat wewenang pemimpin untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja bawahan, memberikan penghargaan, promosi, hukuman, dan demosi. Semakin besar seorang pemimpin untuk memberikan hukuman dan penghargaan, semakin kuat kontrol pemimpin, dan hal ini membuat situasi semakin menguntungkan.

II.B.3. Dampak Efektivitas Kepemimpinan

Menurut Bader (2001) efektivitas kepemimpinan yang diterapkan di suatu organisasi memiliki dampak seperti:

1. Komunikasi antara pemimpin dan bawahan

Komunikasi yang baik di dalam organisasi mampu memperkuat peran pemimpin didalam organisasi dan membawa dampak yang positif antara pemimpin dan bawahan, didalam mencapai tujuan bersama .

(34)

Efektivitas yang ditunjukan oleh pemimpin dpaat membuat karayawan lebih berkomitmen didalam tugas dan tangung jawab mereka.

3. Kepuasan kerja

Di katakan bahwa kepuasan kerja yang didapat oleh karyawan diakibatkan karena adanya kenyamanan dan kepemimpinan yang efektif.

4. Motivasi kerja

Pemimpin yang efektif mampu meningkatkan semangat kerja karyawan untuk mencapai tujuan bersama,karena adanya dukungan dari pemimpin. 5. Kenyaman kerja

Pemimpin yang efektif juga mampu membuat karyawan nyaman dalam menyelesaikan tugas yang diberikan oleh pemimpin.

6. Keamanan (secure)

Pemimpin yang efektif mampu menciptakan keadaan yang membuat karyawan menjadi aman (secure) didalam organisasi,karena pemimpin mampu mnyesuaikan sikapnya sebagai pemimpin dengan kondisi yang ada,

II.C. Dinamika Hubungan Antara Efektivitas Kepemimpinan

Dengan Job Insecurity Karyawan PT X

Menurut Hellegren dkk(1999) mengatakan bahwa setiap perusahan atau organisasi harus melakukan perubahan internal pada era globalisasi ,perubahan internal salah satunya adalah pergantian atau peralihan kepemimpinan dalam rangka penyegaran di suatu lingkungan organisasi. Karyawan yang berada didalam perusahan tersebut berbeda-beda didalam memandang atau

(35)

mempersepsikan perubahan yang dilakukan oleh perusahan ,seperti peralihan kepemimpinan.

Peralihan kepemimpinan dapat dikatakan sebagai suatu perubahan yang terjadi didalam perusahaan. Menurut Soonhee(2000) pergantian kepemimpinan atau adanya kepemimpinan baru disuatu perusahan dipersepsikan berbeda-beda oleh setiap karyawan yang ada diperusahan tersebut. Ada yang mempersepsikannya secara positif maupun negative. Persepsi yang negative inilah yang lama-kelamaan akan menimbulkan job insecurity.

Job insecurity merupakan suatu keadaan dimana pekerja atau karyawan merasa tidak berdaya untuk melakukan tindakan apapun terhadap situasi tersebut, dalam menghadapi job insecurity (Ashford,1989)

Menurut Ashford,dkk(1989) ada faktor-faktor yang mempengaruhi job insecurity salah satunya kondisi lingkungan organisasi. Dikatakan bahwa adanya perubahan organisasi dapat membuat seseorang menjadi job insecurity.Menurut (Bader,2001) perubahan kondisi lingkungan organisasi salah satunya adalah adanya kepemimpinan yang baru yang tentunya akan merubah sistem di perusahaan tersebut. Dan disinilah karyawan menilai berbeda-beda efektivitas pemimpinnya didalam menjalankan tugas dan fungsinya sebgai pemimpin. Menurut Hullin(2005) respon negative atau buruk terhadap kepemimpinannya dapat menimbulkan job insecurity dan hal ini akan mempengaruhi pekerjaan karyawan tersebut.

(36)

Menurut Mahdi kepemimpinan yang efektif merupakan pemimpin yang mampu menerjemahkan fungsinya didalam suatu organisasi seperti,memberikan arahan kepada bawahan agar mencapai tujuan bersama,mengembangkan komitmen,mengembangkan organisasi,dan mampu untuk membangun hubungan yang dengan karyawannya,sehingga karyawan merasa aman dan nyaman berkerja dan dapat menghasilkan hasil yang maksimal untuk kemajuan perusahaan. Selain itu Menurut Svereke (2002) kepemimpinan efektif yaitu apabila karyawan merasa aman ,dan dihargai oleh pemimpin dan pemimpin mampu menciptakan hubungan yang baik dengan karyawannya sehingga karyawan dapat memandang bahwa pemimpinnya merupakan pemimpin yang efektif.

Kondisi ini menurut Fidler (dalam Robbins, 2006) merupakan efek dari ketidakmampuan pemimpin dalam mengelola organisasi dan sumber daya yang terdapat di dalamnya. Kondisi di dalam organisasi yang terjadi ini menyebabkan banyak dampak yang mempengaruhi pekerjaan diantaranya adalah keadaan yang tidak aman (insecure) dalam bekerja.

Menurut Hellegren (1999), umumnya penyebab atau salah satu faktor dari ketidaknyamanan kerja dalam perusahaan adalah seberapa baik karyawan tersebut menilai atau mempersepsikan bagaimana pemimpin dalam mengambil suatu kebijakan dalam menjalankan perusahaan, sehingga salah satu indikator bahwa karyawan tersebut merasa aman (secure) dalam perusahaan tersebut adalah dengan melihat seberapa besar kepercayaannya terhadap pemimpin dalam perusahaannya tersebut.Efektivitas kepemimpinan yang di terapkan pemimpin di

(37)

perusahan dapat di lihat dari pemialain atau persepsi karyawan terhadap kepemimpinan yang ditunjukan oleh pemimpin di perusahan tersebut.

II.D. Hipotesa Penelitian

Berdasarkan penjelasan diatas, maka hipotesa yang diajukan pada penelitian adalah ada hubungan negative antara persepsi terhadap efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity karyawan PT.X

(38)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metode penelitian merupakan salah satu elemen penting dalam suatu penelitian, sebab metode penelitian menyangkut cara yang benar dalam pengumpulan data, analisis data dan pengambilan keputusan hasil penelitian (Hadi,2000). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode korelasional bivariat, dimana penelitian korelasional menurut Azwar (2010) bertujuan untuk menguji hubungan antara dua variabel yang diukur dengan menggunakkan tingkatan dan arah. Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara efektifitas kepemimpinan dengan job insecurity pada karyawan PT X

III.A. Identifikasi Variabel Penelitian

Untuk dapat menguji hipotesa penelitian terlebih dahulu diidentifikasi variabel-variabel penelitian. Dalam penelitian ini variabel-variabel penelitian yang digunakan terdiri dari :

Variabel Tergantung (dependent variable) : Job insecurity

Variabel Bebas (independent Variable ) : Efektifitas kepemimpinan

III.B.Defenisi Operasional Penelitian

III. B.1. Job Insecurity

Job insecurity merupakan perasaan tidak aman, terancam dan tidak berdaya yang dirasakan karyawan terhadap pekerjaannya

(39)

Pengukuran job insecurity menggunakan skla yang terdiri dari tiga aspek yang disusun berdasarkan teori dari Ashford,dkk(1989) yaitu perasaan terancam pada pekerjaan, perasaan terancam terhadap tampilan kerja dan powerlessness.

Skor total pada skala merupakan petunjuk tinggi rendahnya Job Insecurity.

Semakin tinggi skor yang dicapai seseorang maka semakin tinggi tingkat perasaan ketidakamanan terhadap pekerjaannya.

III. B.2. Efektivitas Kepemimpinan

Efektivitas kepemimpinan adalah pandangan atau penilaian karyawan terhadap prilaku,gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin dalam mewujudkan tujuan bersama

Efektivitas kepemimpinan diukur dengan mengunakan dimensi efektivitas kepmimpinan yang dikemukakan oleh Fiedler (dalam Robbins 2006) terdiri dari hubungan pemimpin bawahan,struktur tugas,dan kekuatan posisi pemimpin.

Semakin tinggi skor persepsi karyawan terhadap efektivitas kepemimpinan maka semakin positif persepsi karyawan terhadap efektivitas kepemimpinan atasannya, sebaliknya semakin rendah skor yang diperoleh ,maka semakin negative pula persepsi karyawan terhadap efektivitas kepemimpinan atasannya. III.C. Lokasi Penelitian

Lokasi yang digunakan untuk melakukan penelitian adalah PT.X yang ada di Kota Medan.

(40)

III. D. Subjek Penelitian

III. D.1. Subjek Penelitian

Hadi (2000) menyatakan bahwa populasi adalah semua individu untuk siapa kenyataan-kenyataan yang diperoleh dari sampel itu akan digeneralisasikan. Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja di PT.Xyang berada di kota Medan yang berjumlah 163 orang.

III.E. Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode pengumpulan data dengan skala. Metode pengumpulan data ini menggunakan skala psikologi yang berbentuk skala likert dengan beberapa pilihan, yatu dengan cara menyebarkan skala yang berisi daftar pertanyaan yang telah disiapkan dan disusun sedemikian rupa sehingga subjek penelitian dapat menegisi dengan mudah (Azwar,2010)

Menurut Hadi (2000), metode skala mempunyai kebaikan-kebaikan dengan alasan sebagai berikut:

a. Subjek adalah orang yang paling tahu tentang dirinya.

b. Apa yang dinyatakan subjek pada peneliti adalah benar dan dapat dipercaya. c. Interpretasi subjek tentang pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepadanya

adalah sama dengan apa yang dimaksudkan oleh peneliti. 1. Skala job insecurity

(41)

pernyataan diperoleh dari jawaban subjek yang menyatakan mendukung (favorable) atau tidak mendukung (unfavorable).

Tabel 1.

Skor Alternatif Jawaban Skala

Favorable Unfavorable

Alternatif Jawaban Skor Alternatif Jawaban Skor

Sangat setuju 5 Sangat setuju 1

Setuju 4 Setuju 2

Netral 3 Netral 3

Tidak setuju 2 Tidak setuju 4

Sangat tidak setuju 1 Sangat tidak setuju 5

Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala job insecurity yang dibuat berdasarkan aspek-aspek job insecurity yang dikemukakan Ashford, Lee & Bobko (1989) yaitu: Perasaan terancam pada total pekerjaan, Perasaan terancam terhadap tampilan kerja, Powerlessness

Adapun blue print untuk skala job insecurity dapat dilihat pada tabel berikut ini.

(42)

Tabel 2.

Distribusi Aitem-Aitem Skala job insecurity Sebelum Uji Coba

Aspek

Aitem

Jlh %

Favorable Un-favorable Perasaan terancam terhadap

pekerjaan

-dipindahkan ke posisi yang lebih rendah

- dipindahkan ke pekerjaan yang lain dengan level yang sama - diberhentikan . 1,7,6,11 3,4,12 10,15 2,13 5,8 9,14

15 41,6%

Perasaan terancam terhadap tampilan kerja

-sulit mengalami kemajuan organisasi -pengurangan wewenang (pengambilan keputusan) 18,28,19, 22,16,23 25,26.32 17,20

21,24 13 36,1%

powerlerness

-tidak berdaya 31,27,35,

33,36

29,30,34

8 22,2%

(43)

2. Skala terhadap efektivitas kepemimpinan

Metode skala yang digunakan adalah metode Likert (Azwar, 2012). Setiap aitem meliputi lima pilihan jawaban yaitu Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Netral (N), Tidak Setuju (TS), dan Sangat Tidak Setuju (STS). Nilai skala setiap pernyataan diperoleh dari jawaban subjek yang menyatakan mendukung (favorable) atau tidak mendukung (unfavorable).

Tabel 3.

Skor Alternatif Jawaban Skala

Favorable Unfavorable

Alternatif Jawaban Skor Alternatif Jawaban Skor

Sangat setuju 5 Sangat setuju 1

Setuju 4 Setuju 2

Netral 3 Netral 3

Tidak setuju 2 Tidak setuju 4

Sangat tidak setuju 1 Sangat tidak setuju 5

Skala efektivitas kepemimpinan disusun berdasar dimensi-dimensi efektivitas kepemimpinan yang di kemukanan oleh Fiedler (dalam Robbins,2006) yaitu: hubungan dengan bawahan,struktur tugas,kekuatan posisi pemimpin.

(44)

Tabel 4.

Distribusi Aitem-Aitem Skala efektivitas kepemimpinan Sebelum Uji Coba

No. Aspek

Aitem

Jlh %

Favorable Un-favorable

1. Hubungan pemimpin dan bawahan

-pemimpin mendapat dukungan -karyawan mendapat dukungan - kerjasama pemimpin dan bawahan - kepatuhan bawahan

-akrab dengan bawahan

3,7 4,8 16 11,17 1,12 5,10 2 6,9 13,15 13,15 17 41,4%

2. Struktur tugas

-prosedur pengoperasian strandar -indikator objektif

20,22 19

18,24

21,23.25 8 19,5%

3. Kekuatan posisi pemimpin

-wewenang -tinggkat wewenang -promosi -hukuman . 26,30 27,29,31, 39 38,41 34,37 28 33,36 40

16 39,0%

(45)

III. F. Uji Coba Alat Ukur Validitas

III. F.1. Validitas Alat Ukur

Validitas adalah sejauh mana kejituan dan ketelitian suatu alat ukur dalam menjalankan fungsi ukur artinya alat ukur memang mengukur apa yang dimaksudkan untuk diukur (Hadi, 2000).

Validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas isi atau

content validity, yaitu sejauh mana alat tes yang digunakan dilihat dari segi isi adalah benar-benar mengukur apa yang seharusnya diukur (Hadi, 2000). Teknik yang digunakan untuk melihat validitas isi dalam penelitian ini adalah

professional judgement (Azwar, 2012). Pendapat profesional diperoleh dengan cara berkonsultasi dengan beberapa dosen.

III. F.2. Uji Daya Beda Aitem

Uji daya beda aitem dilakukan untuk melihat sejauh mana aitem mampumembedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki atribut dengan yang tidak memiliki atribut yang akan diukur (Azwar, 2012)

Pengujian daya beda aitem yang digunakan dilakukan dengan menghitung koefisien korelasi antara distribusi skor pada setiap aitem dengan suatu kriteria yang relevan yaitu skor total tes itu sendiri dengan menggunakan teknik analisa korelasi Pearson Product Moment. Teknik pengujian korelasi tersebut akan menghasilkan koefisien korelasi aitem total yang disebut dengan indeks daya beda aitem.

Besarnya koefisien korelasi item total bergerak dari 0 sampai dengan 1,00 dengan nilai positif dan negatif. Semakin baik daya diskriminasi item maka

(46)

koefisien korelasinya semakin mendekati angka 1,00. Semua aitem yang mencapai koefisien korelasi minimal 0,30 daya pembedanya dianggap memuaskan (Azwar, 2010). Batasan nilai indeks daya beda item dalam penelitian ini adalah 0,3, sehingga setiap item yang memiliki harga kritik ≥ 0,3 sajalah yang akan digunakan dalam pengambilan data yang sebenarnya.

Uji daya beda aitem ini akan dilakukan pada alat ukur yang dalam penelitian ini adalah skala Job insecurity dan skala persepsi terhadap efektivitas kepemimpinan . Untuk mempermudah perhitungan, peneliti menggunakan komputer dengan Statistical Packages for Social Science (SPSS) forwindows versi 17.0.

III. F.3. Reliabilitas Alat Ukur

Menurut Azwar (2010) reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Hadi (2000) mengemukakan bahwa reliabilitas alat ukur menunjukkan derajat keajegan atau konsistensi alat ukur yang bersangkutan. Reliabilitas alat ukur dapat dilihat dari koefisien reliabilitas yang merupakan indikator konsistensi aitem-aitem tes dalam menjalankan fungsi ukurnya secara bersama-sama.

Teknik yang digunakan adalah reliabilitas Alpha Cronbach. Data untuk menghitung koefisien reliabilitas Alpha diperoleh lewat penyajian satu bentuk skala yang dikenakan hanya sekali saja kepada subjek penelitian (singletrial administration) (Azwar, 2010).

(47)

Menurut Azwar (2010) koefisien reliabilitas yang mendekati angka 1,00berarti semakin tinggi reliabilitasnya. Sebaliknya, koefisien reliabilitas yang mendekati angka 0,00 berarti semakin rendah reliabilitasnya

III.F.4. Hasil Uji Coba Alat Ukur

Uji coba terhadap alat ukur yaitu skala job insecurity dan efektivitas kepemimpinan dilakukan pada tanggal 28Aril 2014. Uji coba dikenakan kepada karyawan PT.X dengan karakteristik yakni menyandang status karyawan tetap dan sudah bekerja di instansi tersebut selama minimal satu tahun.

Pada uji coba ini peneliti menyebarkan kedua skala sekaligus kepada 60 orang karyawan. Kemudian skala yang dikembalikan ke peneliti juga berjumlah 60, sehingga dapat dilakukan pengolahan data. Uji daya beda aitem dan reliabilitas skala penelitian dihitung dengan menggunakan program SPSS versi 17,0 for windows.

a) Skala job insecurity

Hasil analisis skala job insecurity menunjukkan bahwa dari 36 aitem terdapat 23 aitem yang memiliki daya beda tinggi. Ada 13 aitem yang gugur dikarenakan daya bedanya tidak baik yaitu aitem nomor 4,5,10,13,14,22,23,24,25,26,27,28,34. Hasil uji daya beda aitem ini menggunakan batasan rix ≥ 0,30. Jadi apabila aitem yang memiliki daya beda dibawah 0,30

dianggap gugur (Azwar, 2012),

Pada skala job insecurity menunjukkan hasil reliabilitas dengan menggunakan teknik reliabilitas Alpha Cronbach, maka diperoleh hasil rxx’ =

(48)

Tabel 5.

Aitem-Aitem yang Memiliki Daya Beda Tinggi pada Skala job insecurity

Aspek

Aitem

Jlh %

Favorable Un-favorable Perasaan terancam terhadap

pekerjaan

-dipindahkan ke posisi yang lebih rendah

- dipindahkan ke pekerjaan yang lain dengan level yang sama

- diberhentikan

Perasaan terancam terhadap tampilan kerja

-sulit mengalami kemajuan organisasi -pengurangan wewenang 1,6,7,11 3,12 15 16,18,19 32 2 8 9 17,20 21 9 7 39,1% 30,4% Powerlessness

-tidak berdaya 31,33,35,

36,

29,30 6

26,0%

(49)

Setelah diketahui aitem-aitem yang memiliki daya beda tinggi pada skala

job insecurity,maka aitem-aitem tersebut akan digunakan dalam penelitian. Skala tersebut akan disusun kembali dengan melakukan penyesuaian nomor bagi aitem-aitem tersebut untuk selanjutnya digunakan dalam proses pengambilan data penelitian. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini.

Tabel 6.

Penomoran Aitem-Aitem Skala job insecurity

yang Digunakan dalam Penelitian

Aspek

Aitem

Jlh %

Favorable Un-favorable Perasaan terancam terhadap

pekerjaan

-dipindahkan ke posisi yang lebih rendah

- dipindahkan ke pekerjaan yang lain dengan level yang sama

- diberhentikan

Perasaan terancam terhadap tampilan kerja

-sulit mengalami kemajuan organisasi -pengurangan wewenang 3,8 1,4 6 9,15 11 5 7 2 10,17 12 8 6 47% 35%

(50)

Berdasarkan hasil uji daya beda aitem dan reliabilitas tersebut, maka dapat dikatakan bahwa aitem-aitem pada skala job insecurity dapat diandalkan untuk tujuan pengambilan data penelitian. Hasil uji daya beda aitem dan reliabilitas skala job insecurity dapat dilihat pada lampiran B.

b) Skala Efektivitas kepemimpinan

Hasil analisis skala Efektivitas Kepemimpinan menunjukkan bahwa dari 41 aitem terdapat 31 aitem yang memiliki daya beda tinggi. Ada 10 aitem yang gugur dikarenakan daya bedanya tidak baik yaitu aitem nomor 3,4,5,11,13,15,17,30,37,39. Hasil uji daya beda aitem ini menggunakan batasan rix

≥ 0,30. Jadi apabila aitem yang memiliki daya beda dibawah 0,30 dianggap gugur

(Azwar, 2012).

Pada skala efektivitas kepemimpinan menunjukkan hasil reliabilitas dengan menggunakan teknik reliabilitas Alpha Cronbach, maka diperoleh hasil rxx’ = 0,932 yang berarti tingkat reliabilitasnya tinggi.

Powerlessness

-tidak berdaya 13,16 14 ₃

17,6%

(51)

Tabel 7.

Aitem-Aitem yang Memiliki Daya Beda Tinggi pada Skala Efektivitas Kepemimpinan

Aspek

Aitem

Jlh %

Favorable Un-favorable Hubungan pemimpin dan bawahan

-pemimpin mendapat dukungan -karyawan mendapat dukungan - kerjasama pemimpin dan bawahan - kepatuhan bawahan

-akrab dengan bawahan

4 2 1 - 5,7 3 8 6,10 - 9

10 41,4%

Struktur tugas

-prosedur pengoperasian strandar -indikator objektif

14,16 11

13,17 12,15,18

8 19,5%

Kekuatan posisi pemimpin

-wewenang -tinggkat wewenang -promosi -hukuman 22 19,24,30 23,26 20 29 21,27 28,31 25

13 39,0%

Total 31 100%

Setelah diketahui aitem-aitem yang memiliki daya beda aitem tinggi pada skala efektivitas kepemimpinan, maka aitem-aitem tersebut dapat digunakan dalam penelitian. Skala tersebut akan disusun kembali dengan melakukan penyesuaian nomor bagi aitem-aitem tersebut untuk selanjutnyaa digunakan

(52)

dalam proses pengambilan data penelitian. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada table 8 dibawah ini.

Tabel 8.

Penomoran Aiten-Aitem skala Efektivitas Kepemimpinan yang digunakan dalam penelitian

Aspek

Aitem

Jlh %

Favorable Un-favorable Hubungan pemimpin dan bawahan

-pemimpin mendapat dukungan -karyawan mendapat dukungan - kerjasama pemimpin dan bawahan - kepatuhan bawahan

-akrab dengan bawahan

4 2 1 - 5,7 3 8 6,10 - 9

10 37,03%

Struktur tugas

-prosedur pengoperasian strandar -indikator objektif

14 11

13,15 12,,16

6 22,2%

Kekuatan posisi pemimpin

-wewenang -tinggkat wewenang -promosi -hukuman 20 17,22, 21 18 26 19,24 25,27 23

11 40,7%

Total 27 100%

Berdasarkan hasil uji coba daya beda aitem dan reliabilitas tersebut, maka dapat dikatakan bahwa aitem-aitem pada skala efektivitas kepemimpinan dapat diandalkan untuk tujuan pengambilan data penelitian. Hasil uji daya beda aitem dan reliabilitas skala efektivitas dapat dilihat pada lampiran B.

(53)

III. G.Prosedur Pelaksanaan Penelitian

Prosedur pelaksanaan penelitian terdiri dari 3 tahap. Ketiga tahap tersebut adalah tahap persiapan, tahap pelaksanaan dan tahap pengolahan data.

III. G.1. Tahap Persiapan Penelitian

Pada tahap ini terdapat beberapa langkah yang dilakukan oleh peneliti, yaitu:

a)Perizinan

Hal yang pertama kali dilakukan dalam proses persiapan untuk melakukan penelitian adalah mengurus surat izin untuk melakukan penelitian dari Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara ke organisasi yang hendak dituju. Peneliti mengajukan surat permohonan pengambilan data penelitian ke Perusahaan PT.X

Surat permohonan ini diberikan langsung oleh peneliti kepada pihak perusahaan pada tanggal 16 April 2014, Kemudian pada tanggal 25 April 2014 pihak instansi mengirimkan surat balasan yang menyatakan bahwa peneliti diberikan izin untuk melakukan penelitian di instansi tersebut.

b) Pembuatan Alat Ukur

Sebelum melakukan uji coba alat ukur, maka peneliti membuat alat ukur yang terdiri dari skala job insecurity dan skala efektivitas kepemimpinan

yang dibuat berdasarkan teori yang telah diuraikan. Peneliti membuat 36 aitem untuk skala job insecurity dan 41 aitem untuk skala efektivitas kepemimpinan.

(54)

ditelaah dengan analisis rasional dari professional judgement untuk mengetahui validitas alat ukur tersebut.

c) Uji Coba Alat Ukur

Untuk memperoleh alat ukur yang memiliki validitas dan reliabilitas yang memadai maka peneliti terlebih dahulu melakukan uji coba alat ukur penelitian. Uji coba alat ukur dikenakan kepada karyawab PT.X. Karyawan yang dijadikan subjek untuk uji coba alat ukur adalah sebanyak 60 orang dengan karakteristik yakni berstatus karayawantetap dan sudah bekerja di instansi tersebut selama minimal satu tahun.

III. G.2. Tahap Pelaksanaan Penelitian

Setelah peneliti melakukan uji coba, merevisi alat ukur, dan telah menyusun kembali aitem-aitem yang diterima pada saat uji coba, maka peneliti mengambil data penelitian dengan menyebarkan skala efektivitas kepemimpinan dengan job insecurityyang telah direvisi kepada sampel penelitian yaitu karyawan yang berjumlah 103 orang di perusahaan tempat peneliti akan melakukan penelitian.

III. G.3. Tahap Pengolahan Data

Setelah diperoleh data dari masing-masing subjek penelitian, maka untuk pengolahan data selanjutnya diolah dengan menggunakan SPSS versi 17.0 for windows.

III.H. Metode Analisa Data

Metode analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini untuk mengetahui hubunganefektivitas kepemimpinan terhadap jobinsecurity

(55)

karyawanadalah dengan menggunakan person product moment. Analisis data pada penelitian ini menggunakan program SPSS versi 17.0 for windows. Sebelum dilakukan analisis data terlebih dahulu dilakukan uji asumsi penelitian yaitu uji normalitas dan uji linearitas.

1.Uji Normalitas

Uji normalitas dimaksudkan untuk menguji apakah data yang dianalisis sudah terdistribusi sesuai dengan prinsip-prinsip distribusi normal agar dapat digeneralisasikan terhadap populasi. Uji normalitas pada penelitian ini dilakukan untuk membuktikan bahwa data semua variabel yang berupa skor-skor yang diperoleh dari hasil penelitian tersebar sesuai dengan kaidah normal. Pada penelitian ini uji normalitas dilakukan dengan menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov dengan bantuan program komputerSPSSversi17.0 for windows.

Kolmogorov-Smirnov adalah suatu uji yang memperhatikan tingkat kesesuaian antara distribusi serangkaian harga sampel (skor yang diobservasi) dengan suatu distribusi teoritis tertentu.

Kaidah normal yang digunakan adalah jika p ≥ 0,05 maka sebarannya dinyatakan normal dan sebaliknya jika p < 0,05 maka sebarannya dinyatakan tidak normal (Hadi, 2000).

2. Uji Linieritas

Uji linieritas hubungan untuk mengetahui linier atau tidaknya hubungan antara variabel bebas dan variabel tergantung serta untuk mengetahui signifikansi penyimpangan dari linieritas hubungan tersebut. Apabila penyimpangan tersebut tidak signifikan maka hubungan antara variabel bebas dengan variabel tergantung

(56)

dinyatakan linier. Uji linieritas dilakukan dengan menggunakan analisis statistik uji F dengan bantuan program komputer SPSS versi 17.0 for windows.

Kaidah yang digunakan untuk mengetahui linier atau tidaknya hubungan antara variabel bebas dengan variabel tergantung adalah jika p < 0,05 maka hubungannya antara variabel bebas dengan variabel tergantung dinyatakan linier, sebaliknya jika p > 0,05 berarti hubungan antara variabel bebas dengan variabel tergantung dinyatakan tidak liner (Hadi,2000).

(57)

BAB IV

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai analisis data dan pembahasan hasil penelitian sesuai dengan data yang diperoleh. Pembahasan diawali dengan memberikan gambaran umum subjek penelitian dan hasil penelitian.

IV.A. Gambaran Umum Subjek Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT.X,yang berjumlah 50 orang. Sebelum dilakukan analisis data terlebih dahulu diuraikan gambaran subjek penelitian berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. IV.A.1. Gambaran Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan jenis kelamin subjek penelitian, maka dapat digambarkan penyebaran subjek seperti terdapat pada tabel 9 di bawah ini.

Tabel 9.

Gambaran Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah (N) Persentase

Laki-laki 23 46%

Perempuan 27 54%

Total 50 100 %

Berdasarkan tabel 9 di atas maka dapat dilihat bahwa subjek yang berjenis kelamin perempuan sebanyak 54%, sedangkan yang berjenis kelamin laki-laki

(58)

sebanyak 46 %. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa subjek yang berjenis kelamin perempuan lebih banyak daripada yang berjenis kelamin laki-laki.

IV.A.2. Gambaran Subjek Berdasarkan Usia

Berdasarkan usia subjek penelitian, maka dapat digambarkan penyebaran subjek seperti terdapat pada tabel 10 di bawah ini.

Tabel 10.

Gambaran Subjek Berdasarkan Usia

Usia Jumlah (N) Persentase

20-40 Tahun 39 78%

40-60 Tahun 11 22%

Total 50 100%

Berdasarkan teori perkembangan yang dikemukakan oleh Havighurst (Papalia, Olds, & Feldman, 2008) maka rentang usia 20 – 40 tahun dinamakan periode masa dewasa muda, sedangkan rentang usia 40 – 60 tahun dinamakan periode masa dewasa madya. Dapat dilihat pada tabel 10 di atas bahwa subjek yang berada pada periode dewasa muda (20 – 40 tahun) lebih banyak yaitu sebesar 78 % daripada subjek yang berada pada periode dewasa madya (40 – 60 tahun) yaitu sebesar 22%.

IV.A.3. Gambaran Subjek Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Berdasarkan tingkat pendidikan subjek penelitian, maka dapat digambarkan penyebaran subjek seperti terdapat pada tabel 11 di bawah ini.

(59)

Tabel 11.

Gambaran Subjek Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah (N) Persentase

SD 1 2%

SMA/SMK 17 34%

D3 8 16%

S1 22 44%

S2 2 4%

Total 50 100%

Berdasarkan tabel 11 di atas maka dapat dilihat bahwa subjek yang memiliki tingkat pendidikan yang paling banyak adalah S1 yaitu sebesar 44 %, sedangkan yang memiliki tingkat pendidikan paling sedikit adalah SD yaitu sebesar 2%

IV.A.4. Gambaran Subjek Berdasarkan Masa Kerja

Berdasarkan masa kerja subjek penelitian, maka dapat digambarkan penyebaran subjek seperti terdapat pada tabel 12 di bawah ini.

Tabel 12.

Gambaran Subjek Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah (N) Persentase

< dari 2 tahun 13 26%

2-10 tahun 23 46%

>10 tahun 14 28%

Total 50 100%

Berdasarkan pembagian masa kerja di dasarkan pada tahapan masa kerja Morraw & Mc Elroy (dalam Seniati,2002), yakni kurang dari sampai dengan 2

(60)

tahun berada pada tahap perkembangan ,2-10 tahun berada pada tahapa lanjutan, dan lebih dati 10 tahun berada pada tahapan pemeliharaan. Dapat dilihat pada table 12 diatas bahwa subjek yang memiliki masa kerja 2-10 tahun lebih banyak yaitu sebesar 46%, sedangkan yang memiliki masa kerja yang paling sedikit adalah yang memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yaitu sebesar 26%.

IV.B. Hasil Penelitian

IV.B.1.

Hasil Uji Asumsi

Hipotesa dalam penelitian ini adalah terdapat hubungan negatif antara job insecurity dengan efektivitas kepemimpinan . Oleh karena itu, sebelum analisis data dilakukan, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi normalitas dan uji linearitas yang bertujuan untuk mengetahui pengelolahan data yang akan dipakai apakah menggunakan statistic parametric atau non parametrik.

a) Uji Normalitas

Hasil uji normalitas untuk mengetahui apakah data tersebar secara normal dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 13.

Normalitas Sebaran Variabel

Job insecurity dengan efektivitas kepemimpinan

Variabel Z P Keterangan

Job insecurity 1,237 0,94 Normal

(61)

Kaidah normal yang digunakan adalah jika p ≥ 0,05 maka sebarannya dinyatakan normal dan sebaliknya jika p < 0,05 maka sebarannya dinyatakan tidak normal (Hadi, 2000).

Hasil uji normalitas terhadap variabel job insecurity diperoleh nilai Z = 1,237 dan p = 0,94. Hasil menunjukkan bahwa nilai p (0,94) > 0,05 maka data dari variabel job insecurity terdistribusi secara normal.

Hasil uji normalitas terhadap variable efektivitas kepemimpinan diperoleh nilai Z = 1,153 dan p = 1,40. Hasil menunjukkan bahwa nilai p (1,40) > 0,05 maka data dari variabel efektivitas kepemimpinan terdistribusi secara normal.

Grafik 1. Uji Normalitas job insecurity

Berdasarkan grafik 1 dapat dilihat bahwa data terdistribusi secara normal, karena sebaran titik-titik nilai dari data job insecurity berada sangat dekat dengan garis bahkan ada yang menempel pada garis. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa data dalam penelitian ini mengikuti distribusi normal.

(62)

Grafik 2. Uji Normalitas efektivitas kepemimpinan

Berdasarkan grafik 2 dapat dilihat bahwa data terdistribusi secara normal, karena sebaran titik-titik nilai dari data efektivitas kepemimpinan berada sangat dekat dengan garis bahkan ada yang menempel pada garis. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa data dalam penelitian ini mengikuti distribusi normal.

b) Uji Linieritas

Hasil uji linieritas untuk mengetahui linier atau tidaknya hubungan antar kedua varibel dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 14.

Hasil Pengujian Linieritas

Variabel F P Keterangan

Job insecurity*efektivitas kepemimpinan

(63)

Uji linieritas dapat diketahui dengan hasil analisis statistik yaitu dengan metode statistik uji F. Kaidah yang digunakan untuk mengetahui linier atau tidaknya hubungan antara variabel bebas dengan variabel tergantung adalah jika p < 0,05 maka hubungannya antara variabel bebas dengan variabel tergantung dinyatakan linier, sebaliknya jika p > 0,05 berarti hubungan antara variabel bebas dengan variabel tergantung dinyatakan tidak linier (Hadi, 2000).

Hasil uji linieritas pada kedua variabel penelitian diperoleh nilai F = 19,400 dan nilai p = 0,000. Hasil menunjukkan bahwa nilai p (0,000) < 0,05

maka dapat disimpulkan bahwa kedua variabel memiliki hubungan yang linier. IV.B.2. Hasil Utama Penelitian

a. Korelasi antara job insecurity dengan efektivitas kepemimpinan

Berdasarkan hasil perhitungan korelasi antara data variabel job insecurity

dan efektivitas kepemimpinan koefisien korelasi sebesar-0,537 dan signifikansi (p) sebesar 0,000. Hubungan antara kedua variabel dapat dikatakan signifikan jika p < 0,05. Berdasarkan hasil pengujian statistik diperoleh nilai p = 0,000 maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara job insecurity

dengan efektivitas kepemimpinan .Oleh karena itu, hipotesis yang telah ditetapkan peneliti dapat diterima. Hasil pengujian hipotesis dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut.

(64)

Tabel.15

Hasil Analisis Korelasi Pearson Product Mome

Jobinsecurity

Efektivitaskepe

mimpinan

jobinsecurity Pearson Correlation 1 -.537**

Sig. (2-tailed) .000

N 50 50

efektivitaske

pemimpinan

Pearson Correlation -.537** 1

Sig. (2-tailed) .000

N 50 50

Berdasarkan hasil korelasi maka dapat disimpulkan bahwa ada hubungan antara job insecurity yang dialami karaywan dengan efektivitas kepemimpinan dieprusahaan.

b. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik

1. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetikjob insecurity

Jumlah item yang digunakan untuk mengungkap variabel job insecurity

adalah sebanyak 17item yang diformat dengan skala Likert dalam lima alternatif pilihan jawaban. Hasil perhitungan mean empirik dan mean hipotetik dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 16. Perbandingan Mean Hipotetik dan Mean Empirik job insecurity

Variabel Empirik Hipotetik

Min Maks Mean SD Min Maks Mean SD

(65)

Berdasarkan tabel di atas maka diperoleh mean empirik (X) sebesar 62,08 dengan SD empirik (s) sebesar 5,728 sedangkan mean hipotetik (µ) sebesar 51 dengan SD hipotetik (σ) sebesar 11,3

Perbandingan mean empirik (X) dan mean hipotetik (µ) dari variabel job insecurity menunjukkan X(62,08 ) >µ(51), maka dapat disimpulkan bahwa rata-rata karyawan PT.X yang menjadi subjek penelitian yang mengalamijob insecurity tergolong kategori tinggi.

2. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik efektivitas kepemimpinan

Jumlah aitem yang digunakan untuk mengungkap variabel efektivitas kepemimpinan adalah sebanyak 27item yang diformat dengan skala Likert dalam lima alternatif pilihan jawaban. Hasil perhitungan mean empirik dan mean hipotetik dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 17. Perbandingan Mean Hipotetik dan Mean Empirik efektivitas kepemimpinan

Variabel Empirik Hipotetik

Min Maks Mean SD Min Maks Mean SD

Efektivitas kepemimpinan

50 60 51,46 4,156 27 135 81 18

Berdasarkan tabel di atas maka diperoleh mean empirik (X) sebesar 51,46 dengan SD empirik (s) sebesar 4,156 sedangkan mean hipotetik (µ) sebesar 81 dengan SD hipotetik (σ) sebesar 18

Perbandingan mean empirik (X) dan mean hipotetik (µ) dari variabel

(66)

bahwa rata-rata karyawan bank yang menjadi subjek penelitian memiliki

efektivitas kepemimpinan yang tergolong kategori rendah c. Kategorisasi Data Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian dapat dilakukan pengelompokkan yang mengacu kepada kriteria pengkategorisasian yang didasarkan pada asumsi bahwa skor subjek penelitian terdistribusi secara normal (Azwar, 2012). Kriterianya terbagi atas tiga kategori yaitu rendah, sedang, dan tinggi. Norma kategorisasi persepsi dukungan organisasi yang digunakan adalah sebagai berikut:

Tabel 18.

Norma Kategorisasi Data Penelitian

Rentang Nilai Kategori

X < (µ - 1.0 SD) Rendah

(µ - 1.0 SD) ≤ X < (µ + 1.0 SD) Sedang X ≥ (µ + 1.0 SD) Tinggi 1. Kategorisasi Job insecurity

Berdasarkan deskripsi nilai hipotetik Job Insecurity yang dapat di lihat pada tabel 17, maka dapat dihitung norma kategorisasi jenjang. Besar nilai rata-rata hipotetik job insecurity adalah 51 dengan standar deviasi 11,3 sehingga kategorisasi yang diperoleh adalah sebagai berikut:

(67)

Tabel 19.

Kategorisasi Data job insecurity

Rentang Nilai Kategori Jumlah (N) Persentase (%)

X < 40 Rendah 0 0%

40 ≤ X < 62 Sedang 20 40%

X ≥ 62 Tinggi 30 60%

Total 50 100%

Berdasarkan kategorisasi pada tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan termasuk ke dalam kategori tinggi sebesar 60% sedangkan kategori yang tergolong dalam kategori sedang 40%, dan yang tergolong ke ke dalam kategori rendah rendah 0%

2. Kategorisasi efektivitas kepemimpinan

Berdasarkan deskripsi nilai empirik efektivitas kepemimpinan yang dapat di lihat pada tabel 14, maka dapat dihitung norma kategorisasi jenjang. Besar nilai rata-rata hipotetik 81 adalah dengan standar deviasi 18 sehingga kategorisasi yang diperoleh adalah sebagai berikut:

Tabel 20.

Kategorisasi Data efektivitas kepemimpinan

Rentang Nilai Kategori Jumlah (N) Persentase (%)

X < 63 Rendah 44 88%

63 ≤ X < 99 Sedang 6 12%

X ≥ 99 Tinggi 0 0%

(68)

Berdasarkan kategorisasi pada table di atas menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan menganggap efektivitas kepemimpinan pemimpinnya rendah sebesar 88%,sedangkan sedang 12%,dan tinggi sebesar 0%.

IV.C. Pembahasan dan Hasil Penelitian

Hasil penelitian yang dilakukan pada karyawan PT.X menunjukkan bahwa ada hubungan yang negative antara job insecurity dengan efektivitas pemimpin.Hasil penelitian pada sampel pegawai yang bekerja di sektor perbankan menunjukkan bahwa ada hubungan antara job insecurity dengan efektivitas kepemimpinan pada karyawan PT X (r = -0,537, p < 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa ada hubungan negative antara efektivitas kepemimpinandengan job insecurity pada karyawan PT.XAda beberapa alasan dan hasil penelitian yang dapat menjelaskan hubungan antara Efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity

Pertama, kepemimpinan meruapakan kemampuan seseorang untuk dapat mempengaruhi suatu kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuan bersama,(Robbins,2007), dalam Munandar(2001) dikatakan kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin di dalam perusahaan dapat mempengaruhi efektif atau tidaknya kepemimpinan tersebut dan dapat berhubungan dengan kenyamanan dan keamanan kerja karyawan(job insecurity. Ketika pemimpin mampu untuk menciptakan suatu kepemimpinan yang baik untuk karyawannya maka karyawan dapat merasa nyaman dan aman (secure) berada didalam perusahan terebut, tetapi di saat pemimpin tidak dapat menciptakan kepemimpinan yangbaik untuk

(69)

karyawannya hal ini akan membuat karyawan menjadi tidak aman (insecure) dan mengahsilkan prduktivitas yang rendah.

Kedua , Menurut Wexley& Yulk(2002) efektivitas suatu kepemimpinan menjadi hal terpenting dalam perkembangan dan kesuksesan suatu perusahaan, dan setiap karyawan memiliki pandangan yang berbeda-beda dalam menilai efektif atau tidaknya seorang pemimpin. Perbedaan didalam menilai efektivitas kepemimpinan dapat dikarenakan adanya perubahan kepemimpinan didalam perusahaan tersebut, ketika perubahan tersebut tidak sesuai dengan harapan karyawan maka ini berhubungan dengan perasaan terancam dan merasa tidak berdaya untuk melakukan suatu pekerjaan atau disebut job insecurity

(Ashford,1989)

Menurt Bader (2001) Job insecurity salah satunya dapat dipengaruhi oleh ketidak efektifnya kepemimpinan didalam suatu perusahaan. Ciri-ciri pemimpin yang tidak efektif salah satunya yaitu kurang mampu untuk menciptakan hubungan interpersonal dengan karyawan seperti kurang mendengarkan masukan dan kurang berkoordinasi dengan bawahnnya (Siagian,2003). Ketika suatu perusahan mengalami kondisi seperti ini ,maka inilah yang membuat karyawan menjadi tidak aman (insecure) dan tidak nyaman dalam menjalankan pekerjaan mereka.

Berdasarkan kategori skor pada efektivitas kepemimpinan yang ditemukan menunjukkan bahwa subjek yang memiliki persepsi terhadap efektivitas kepemimpinan rendah sebesar 88%,kategori sedang sebesar 12%, dan kategori tinggi sebesar 0%. Sedangkan kategorisasi skor job insecurity rendah sebesar 0%,kategorisasi sedang sebesar 40%, dan kategori tinggi sebesar 60%.

(70)

Berdasarkan perbandingan mean hipotetik dan mean empirik dari skala efektivitas kepemimpinan diperoleh bahwa mean empirirk (51,46), lebih kecil dari mean hipotetik (81) yang berarti bahwa persepsi karyawan terhadap efektivitas kepemimpinan pemimpinnya tergolong sedang. Pada skala job insecurity

perbandingan mean hipotetik dan mean empirik menunjukkan mean empirik (62,08) lebih besar dari mean hipotetik (51) yang berarti bahwa job insecurity

pada karyawan tergolong tinggi.

Berdasarkan hasil kategorisasi skor, terdapat 100% karyawan yang memiliki persepsi terhadap efektivitas kepemimpinan termasuk dalam kategori rendah, hasil tersebut didukung dengan hasil wawancara dengan salah satu subjek.

“ gimana ya saya merasa pemimpin sekarang terlalu kaku, beliau jarang sekali untuk berbaur dengan kami bawahnnya, boro-boro menyapa dan menanyakan kesulitan apa yang dialami, untuk senyum aja ke kami jarang sekali.ya memang dia anak yang punya perusahan tapi sikapnya ke kami membuat kami merasa tergangu dalam bekerja” (komunikasi personal, 3 Mei,2014)

Berdasarkan hasil kategorisasi skor,terdapat 60% karyawan yang memiliki

job insecurity kategori tinggi, hasil tersebut didukung dengan hasil wawancara dengan salah satu subjek:

“terkadang ngerasa takut juga dengan keadaan sekarang, satu sisi pemimpin yang kurang mampu menciptakn hubungan yang baik, sesuka hatinya aja dalam bertindak,terus pilih-pilih kasih dalam mempromosikan bawahan, belum lagi sanksi perusahaan yang terkadang berlebihan, kerjaan yang diberikan terkadang enggak sesuai dengan kemampuan saya,” (komunikasi personal, 3 Mei,2014)

(71)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai kesimpulan hasil penelitian dan pada akhir bab akan dikemukanan saran-saran bagi penelitian di masa yang akan dating.

A. Kesimpulan

Setelah dilakukan analisis data maka diperoleh kesimpulan penelitian sebagai berikut:

1. Terdapat hubungan yang negative antara efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity pada karywan PT.X .semakin rendah skor efektivitas kepemimpinan maka semakin tinggi pula job insecurity yang dalami karyawan pada PT.X.

2. Berdasarkan hasil penelitian terhadap efektivitas kepemimpinan pada PT.X, di ketahui bahwa efektivitas kepemimpinan PT.X berada pada kategorisasi rendah.

3. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan pada PT.X berada pada kategorisasi job insecurity yang tinggi

(72)

B. Saran

1. Saran Metodelogis

a. Penelitian selanjutnya hendaknya memperhatikan faktor-faktor lain yang memperngaruhi job insecurity yang dialami oleh karyawan PT X. hal ini menginagt bahwa efektivitas hanyalah salah satu dari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi job insecurity, artinya ada faktor lain yang mesti diteliti yang juga berpengaruh terhadap job insecurity

b. Diperlukan pengawasan terhadap jalannya pengambilan data dan sebaiknya ada proses pendampingan dalam pengambilan data. Hal ini disbebakan karena banyaknya skala yang tidak kembali dan juga proses pengisian yang tidak sempurna (item yang terlewati). Dimana peneliti menyebarkan skala untuk 103 orang ,tetapi karena keterbatasan peneliti, skala yang kembali hanya 50 pengembalian skala yang tidak kembali semuanya dikarenakan,disaat pengambilan skala banyak karyawan tidak berada di tempat,tidak mau mengisi dan tidak mengisi secara sempurna ..

c. Bagi peneliti yang ingin meneliti dengan variable yang sama dapat menggunakan metode penelitian yang berbeda seperti metode penelitian eksperimental.

(73)

2. Saran Praktis

Dari hasil penelitian ini, peneliti memberikan beberapa saran yaitu:

a. Berdasarkan hasil penelitian di dapatkan hasil bahwa ada hubungan negatif yang kuat antara efektivitas kepemimpinan dengan job insecurity, oleh sebab itu untuk menurunkan tingkat job insecurity

yang di rasakan oleh karyawan, mungkin pemimpin perlu meningkatkan efektivitasnya dalam memimpin, selain itu pemimpin juga perlu menciptakan hubungan yang baik dengan bawahannya contohnya, menghargai ide-ide yang di keluarkan oleh karyawannya agar karyawan merasa di hargai dan aman berasa di perusahan tersebut.

b. Berdasarkan hasil penelitian bahwa job insecurity memiliki hubungan yang negatif dengan efektivitas kepemimpinan, tetapi masih ada faktor lain yang dapat membuat karyawan menjadi jobinsecurity , oleh sebab itu pemimpin perlu memperhatikan faktor-faktor lain yang dapat menimbulkan job insecurity pada karyawan contohnya, perubahan lingkungan organisasi yang dapat mempengaruhi sistem dan struktur di perusahaan tersebut.

(1)

Correlations

jobinsecurity

efektivitaskepemi mpinan

jobinsecurity Pearson Correlation 1 -.537**

Sig. (2-tailed) .000

N 50 50

efektivitaskepemimpinan Pearson Correlation -.537** 1

Sig. (2-tailed) .000

N 50 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji Linieritas

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 462.744 1 462.744 19.400 .000a

Residual 1144.936 48 23.853

Total 1607.680 49

a. Predictors: (Constant), efektivitaskepemimpinan b. Dependent Variable: jobinsecurity

(2)

LAMPIRAN D

DATA DEMOGRAFIK

(3)

NO USIA JENIS KELAMIN

PENDIDIKAN DIVISI/BAGIAN LAMA BEKERJA 1 31

Tahun

Perempuan SMK Sdm 6 tahun

2 35Tahun Perempuan S2 Sekretaris 6 tahun 3 28

Tahun

Laki-laki S1 Legal 4 tahun

4 50 Tahun

Perempuan SMU Sekretaris 15 tahun

5 37 Tahun

Laki-laki S1 Sdm 12 tahun

6 26 Tahun

Perempuan S1 Sdm 4 tahun

7 24 Tahun

Perempuan D3 Umum 1 tahun

8 40 Tahun

Laki-laki S1 Legal 15 tahun

9 25 Tahun

Perempuan S1 Teknik Arsitek 3 tahun

1 32 Tahun

Perempuan S1 Sekretaris 6 tahun

1 22 Tahun

Laki-laki SMA Sdm 2 tahun

1250 Tahun

Laki-laki S1 Umum 15 tahun

1 48 Tahun

Laki-laki SMA Umum 12 tahun

1428 Tahun

(4)

Tahun 1 29

Tahun

Perempuan S1 Umum 5 tahun

1 41 Tahun

Laki-laki SMK Teknik Sipil 13 tahun

1 25 Tahun

Laki-laki S1 SDM 2 tahun

1 31 Tahun

Perempuan D3 Umum 6 tahun

2 40 Tahun

Perempuan S1 Legal 20 tahun

2 28 Tahun

Laki-laki S1 Teknik Arsitek 2 tahun

2247 Tahun

Perempuan SMA Umum 10 tahun

2 20 Tahun

Laki-laki SMK Teknik Mesin 1 tahun

2443 Tahun

Laki-laki S1 Teknik Mesin 15 tahun

2 25 Tahun

Perempuan D3 Umum 2 tahun

2 35 Tahun

Perempuan S1 Kasir 10 tahun

2 30 Tahun

Laki-laki SMK IT 5 tahun

2 30 Tahun

Perempuan S1 Teknik Sipil 1 tahun

2 26 Tahun

Perempuan S1 Teknik Kimia 3 tahun

(5)

Tahun 3 27

Tahun

Perempuan SMA Umum 5 tahun

3242 Tahun

Laki-laki S1 SDM 14 tahun

3 45 Tahun

Laki-laki S1 SDM 15 tahun

3436 Tahun

Perempuan S1 SDM 10 tahun

3 20 Tahun

Laki-laki SMK Teknik Mesin 2 tahun

3 33 Tahun

Perempuan D3 SDM 6 tahun

3 25 Tahun

Perempuan S1 Sekretaris 3 tahun

3 30 Tahun

Perempuan S1 Sekretaris 4 tahun

3 37 Tahun

Perempuan D3 Teknik Kimia 13 tahun

4 25 Tahun

Laki-laki S1 IT 2 tahun

4 20 Tahun

Laki-laki SMU IT 1 tahun

4243 Tahun

Laki-laki SMA SDM 19 tahun

4 59 Tahun

Perempuan SD Kasir 35 tahun

4433 Tahun

(6)

Tahun 4 24

Tahun

Laki-laki SMK IT 3 tahun

4 50 Tahun

Laki-laki SMK IT 18 tahun

4 30 Tahun

Perempuan S1 Legal 5 tahun

4 23 Tahun

Laki-laki SMK Teknik Mesin 1 tahun

5 35 Tahun

Hubungan antara Efektivitas Kepemimpinan Dengan Job Insecurity