PENGARUH MUTASI KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KANTOR WILAYAH DIREKTORAT JENDERAL PAJAK (DJP) JAWA TIMUR I.

WILAYAH DIREKTORAT JENDERAL PAJAK (DJP)

JAWA TIMUR I

TESIS

Disusun Oleh :

SURASMI

NPM : 0761020056

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ”VETERAN”

JAWA TIMUR

PENGARUH MUTASI KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KANTOR WILAYAH DIREKTORAT JENDERAL

PAJAK (DJP) JAWA TIMUR I

Yang dipersiapkan dan disusun oleh :

SURASMI

NPM : 0761020056

Pembimbing Utama Pembimbing Pendamping

( Prof.Dr. Soeparlan P,SE,MM,Ak ) ( Drs.Ec. Prasetyo Hadi, MM )

Surabaya, ...2009

Mengetahui: Ketua Program Studi Magister Manajemen

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis berhasil menyelesaikan tesis yang berjudul ”Pengaruh Mutasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jawa Timur I” guna memenuhi salah satu syarat untuk meraih gelar kesarjanaan Strata Dua (S-2) pada Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

Selanjutnya dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada beberapa pihak yang telah membantu dalam kelancaran penyusunan tesis ini kepada :

1. Rektor Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

2. Direktur Program Pasca Sarjana, Kepala Program Studi Magister Manajemen beserta segenap staf pengajar dan karyawan Program Pasca Sarjana Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

3. Prof. DR. H. Soeparlan Pranoto, SE. MM, Ak dan Drs. Ec. Prasetyo Hadi, MM, selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan

masukan dan bimbingan dalam penyelesaian tulisan ini.

4. Suamiku, Imam Sunhadi serta anak-anakku, Hermawan dan Herlani, kalian adalah motivasi terbesar dalam penulisan tesis ini.

kuesioner yang penulis sampaikan.

7. Rekan-rekan Mahasiswa Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur Angkatan XIII.

8. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu per satu yang telah memberikan bantuan baik langsung maupun tidak langsung.

Semoga bantuan dan amal kebaikan yang telah diberikan mendapatkan pahala yang berlipat dari Allah SWT. Akhirnya penulis mengharapkan masukan dari para pembaca guna perbaikan tesis ini dan semoga tesis ini memberikan manfaat bagi para pembaca sekalian.

Surabaya, Desember 2009

Halaman

ABSTRAK ... ... i

KATA PENGANTAR ... ... ii

DAFTAR ISI ... ... iv

BAB I PENDAHULUAN ... ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... ... 5

1.4. Manfaat Penelitian ... ... 5

BAB II KAJIAN TEORI DAN EMPIRIK ... ... 7

2.1. Kajian Penelitian Terdahulu ... ... 7

2.2. Kajian Teori ... ... 11

. 2.2.1 Mutasi Karyawan ... ... 11

2.2.2 Kepuasan Kerja ... ... 27

2.2.3 Kinerja Karyawan ... ... 31

2.2.4 Pengaruh Mutasi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan.... 35

2.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 35

2.3. Kerangka Pemikiran ... ... 36

2.4. Hipotesis ... ... 36

BAB III METODE PENELITIAN ... ... 37

3.1. Jenis Penelitian ... ... 37

3.2. Populasi dan Sampel ... ... 37

3.3. Variabel Penelitian ... ... 38

3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... ... 38

3.7 Analisis Regresi Berganda……… 45

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... …………. 50

4.1. Gambaran Umum Kanwil DJP Jawa Timur I ... …………..50

4.2. Analisis Deskriptif ... …………..52

4.3. Uji Kualitas Data ... …………..57

4.3.1 Uji Validitas ... …………..57

4.3.2 Uji Reabilitas ... …………..61

4.4 Analisis Regresi Linier ... …………..61

4.4.1 Uji Normalitas ... …………..61

4.4.2 Persamaan Regresi Linier Berganda ... …………..64

4.4.3 Uji Asumsi Klasik ... …………..65

4.4.4 Uji Kecocokan Model (Uji F) ... …………..66

4.4.5 Uji t dan Nilai r2 Parsial ... …………..67

4.5 Pembahasan ... …………..68

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... …………..72

5.1 Kesimpulan ... …………..72

5.2 Saran ... …………..72

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN-LAMPIRAN

Halaman

Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Pada Variabel Mutasi Karyawan (X1) ... 53

Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Pada Variabel Kepuasan Kerja ... 54

Tabel 4.3. Distribusi Frekuensi Pada Variabel Kinerja Karyawan ... 55

Tabel 4.4. Hasil Uji Validitas Variabel Mutasi Karyawan Putaran Ke-1 ... 58

Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas Variabel Mutasi Karyawan Putaran Ke-2 .... 58

Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja Putaran Ke-1 ... 59

Tabel 4.7. Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja Putaran Ke-2 ... 59

Tabel 4.8. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ... 60

Tabel 4.9. Hasil Uji Reabilitas ... 61

Tabel 4.10. Hasil Uji Normalitas ... 62

Tabel 4.11. Hasil Uji Normalitas Pada Residual ... 62

Tabel 4.12. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 64

Tabel 4.13. Nilai VIF (Variance Inflation Factor) ... 65

Tabel 4.14. Korelasi Rank Spearman... 66

Tabel 4.15. Hasil Uji F... 66

Halaman

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran ... 36 Gambar 4.1. Plot P-P ... 63

JAWA TIMUR I

Oleh : Surasmi 0761020056

ABSTRAK

Kinerja karyawan memiliki peran yang penting dan strategis dalam mendukung pencapaian visi dan misi DJP, maka kinerja karyawan harus selalu mendapat perhatian yang seksama dari pihak pimpinan Kanwil DJP Jawa Timur I secara berkesinambungan. Kinerja karyawan merupakan variabel yang sifatnya multidimensional, artinya variabel tersebut ditentukan oleh banyak variabel, baik variabel yang sifatnya individual atau internal maupun faktor eksternal. Untuk itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh mutasi karyawan dan kepuasan kerja secara parsial terhadap Kinerja Karyawan. Penelitian dilakukan di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jawa Timur I.

Populasi dalam penelitian ini seluruh karyawan Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I yang berjumlah 100 orang. Pengambilan sampel dilakukan secara acak sederhana sebanyak 80 orang, namun banyaknya responden yang mengembalikan kuesioner adalah 54 orang dengan tingkat pengembalian yang digunakan sebesar 67,5%. Alat pengambil data yang digunakan adalah kuesioner yang telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Alat analasis data yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah analisis regresi linear berganda.

Hasil penelitian ini secara empiris bahwa: mutasi Karyawan berpengaruh secara parsial negatif terhadap kinerja karyawan dan kepuasan Kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Peranan pajak dalam pembiayaan pembangunan pada dasawarsa terakhir ini sangat besar, hal ini berbeda pada era tahun 1970-an sampai dengan tahun 1980-an, ketika Indonesia masih menggantungkan penerimaan dari sektor migas, pada waktu migas menjadi primadona, sumber pembiayaan pembangunan dalam APBN berasal dari ekspor migas sehingga peranan pajak belum dimaksimalkan.

Peran produksi migas Indonesia tidak lagi mencukupi untuk kebutuhan dalam negeri, terpaksa pemerintah melakukan impor, sejak saat itulah migas menjadi beban APBN karena impor dengan dengan dolar dan ketika menjual di dalam negeri diberi subsidi, beban pertama adalah kerugian selisih kurs rupiah terhadap dolar Amerika Serikat, beban kedua adalah subsidi BBM ketika dijual di dalam negeri.

Dampak dari hal tersebut, pemerintah menutup defisit APBN dengan utang luar negeri yang pada akhirnya tidak membawa kesejahteraan pada rakyat malah justru sebaliknya, karena utang tersebut sebagian besar digunakan untuk konsumsi bukan untuk produksi atau investasi. Utang luar negeri juga menimbulkan ketergantungan kita pada pihak negara donor, kita tidak bisa menentukan kebijakan ekonomi, politik, hubungan luar negeri dan keamanan sesuai dengan kehendak bangsa Indonesia sendiri, tapi dipengaruhi oleh negara donor, agar APBN dapat mandiri maka sumber penerimaan dalam negeri antara lain harus dari

pajak. Peranan pajak dalam penerimaan APBN dari tahun ke tahun selalu naik, sebagaimana tersaji dalam tabel di bawah ini:

Tabel 1.1: Perkembangan APBN dan Penerimaan Pajak (dalam Milyar Rupiah)

Tahun APBN Penerimaan

Pajak

% Penerimaan Pajak dlm APBN

Keterangan

2001 354,578.21 135,478.20 38.21

2002 345,604.93 158,854.40 45.96

2003 370,591.78 185,694.20 50.11

2004 374,351.26 216,036.80 57.71

2005 397,769.31 269,136.38 67.66

2006 409,000.00 275,067.96 67.25

2007 509,462.00 360,090.49 70.68

Sumber : Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I

Tabel diatas diketahui bahwa peranan pajak dalam penerimaan APBN semakin dominan, hal ini menunjukkan semakin mandirinya APBN kita. Penerimaan pajak dalam APBN meliputi pajak yang dihimpun oleh Direktorat Jenderal Pajak (DJP) serta Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC).

Adapun pajak yang dihimpun oleh DJP meliputi: Pajak Penghasilan, Pajak Pertambahan Nilai dan Pajak Penjualan Barang Mewah, Pajak Bumi dan Bangunan serta Bea Materai, sedangkan pajak yang dihimpun oleh DJBC meliputi Bea Masuk dan Cukai, dalam tulisan ini yang dimaksud pajak adalah yang dihimpun oleh DJP.

Pelaksanaan fungsi dan tugasnya DJP memiliki visi: "Menjadi Institusi Pemerintah yang Menyelenggarakan Sistem Administrasi Perpajakan Modern yang Efektif, Efisien dan Dipercaya Masyarakat dengan Integritas dan Profesionalisme yang Tinggi”.

Misi DJP yang diembannya sebagai perwujudan dari visi yang dicita-citakan yaitu: “ Menghimpun Penerimaan Pajak Negara Berdasarkan Undang-Undang

Perpajakan yang Mampu Mewujudkan Kemandirian Pembiayaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui Sistem Administrasi Perpajakan yang Efektif dan Efisien.

Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jawa Timur I merupakan instansi yang berada langsung di bawah Direktorat Jenderal Pajak yang membawahi 1 Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Madya dan 12 Kantor Pelayanan Pajak Pratama. Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 67/PMK.01/2008 tanggal 06 Mei 2008, instansi ini memiliki tugas melaksanakan koordinasi dan pengendalian pelaksanaan tugas Dirjen Pajak di wilayah Sebagian Propinsi Jawa Timur.

Berdasarkan pada Keputusan Menteri tersebut, dalam rangka menjalankan tugasnya Kanwil DJP Jawa Timur I memiliki beberapa fungsi pokok, yaitu : (1) melaksanakan bimbingan, koordinasi dan pengamanan teknis terhadap pelaksanaan tugas DJP yang ada di dalam wilayah wewenangnya, (2) menga-mankan rencana kerja dan rencana penerimaan bidang perpajakan, (3) meng-koordinasikan dan melaksanakan penyuluhan dan pelayanan masyarakat di bidang perpajakan, (4) melaksanakan pemantauan, pengolahan, dan penyajian informasi serta registrasi dan evaluasi data Wajib Pajak, (5) melakukan pembinaan administratif KPP dan (6) melakukan urusan tata usaha dan rumah tangga Kanwil DJP.

Fungsi pokok, Kanwil DJP Jawa Timur I memiliki kewajiban dan tugas yang berat, dan dalam pelaksanaan fungsi pokok tersebut memerlukan dukungan sumber daya yang memadai, sehingga Kanwil DJP Jawa Timur I dapat

melaksanakan sesuai dengan apa yang dicita-citakan dalam visi DJP. Salah satu faktor penting yang perlu mendapat perhatian secara seksama pihak manajemen adalah masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia atau karyawan. Manusia merupakan unsur utama organisasi sehingga disebut faktor sentral.

Organisasi hanya berfungsi jika manusia yang menghimpun dirinya saling berinteraksi dalam mewujudkan volume dan kerjanya (Nawawi, 2000). Salah satu aspek sumber daya manusia atau karyawan yang penting dan strategis dalam mendukung Kanwil DJP Jawa Timur I untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien adalah kinerja karyawan, melalui karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi tersebut, maka kinerja Kanwil DJP Jawa Timur I juga akan tinggi.

Kinerja karyawan memiliki peran yang penting dan strategis dalam mendukung pencapaian visi dan misi DJP, maka kinerja karyawan harus selalu mendapat perhatian yang seksama dari pihak pimpinan Kanwil DJP Jawa Timur I secara berkesinambungan. Pemahaman terhadap faktor-faktor penentu kinerja karyawan merupakan hal yang perlu diketahui oleh pimpinan, sehingga melalui informasi tersebut upaya-upaya peningkatan kinerja karyawan dapat dilakukan secara terarah.

Kinerja karyawan merupakan variabel yang sifatnya multidimensional, artinya variabel tersebut ditentukan oleh banyak variabel, baik variabel yang sifatnya individual atau internal maupun faktor eksternal, dalam penelitian ini, variabel-variabel yang diduga akan mempengaruhi kinerja karyawan adalah mutasi karyawan dan kepuasan kerja, melalui mutasi karyawan yang berjalan baik dan adil maka akan meningkatkan kepuasan kerja yang diharapkan kinerja karyawan juga meningkat.

Sesuai dengan ketentuan mutasi (Peraturan Menteri Keuangan nomor: 39/PMK.01/2009 tanggal 27 Februari 2009 tentang Pola Mutasi Jabatan Karier di Lingkungan Departemen Keuangan) antara lain: jangka waktu menduduki jabatan dan atau lokasi unit kerja. Pelaksanaan jangka waktu ketentuan tersebut diterjemahkan oleh DJP sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun dan selama-lamanya 3 (tiga) tahun. Kenyataan di lapangan menunjukkan, seringkali surat keputusan tentang mutasi keluar, kerap menimbulkan ketidakpuasan karyawan. Hal ini terjadi karena ada beberapa karyawan yang baru menjalani mutasi 6 (enam) bulan di suatu Satker (di Kanwil DJP Jatim I) pada mutasi periode berikutnya dimutasi ke Satker di luar Jawa serta sebaliknya. Dan pelaksanaan mutasi tidak pernah mempertimbangkan jadwal akademik, hal ini berpengaruh terrhadap pemindahan sekolah anak-anak pegawai yang dimutasi.

Berkaitan dengan hal-hal tersebut diatas, mutasi karyawan yang semula diharapkan akan menghilangkan kejenuhan pada karyawan yang nantinya diharapkan akan meningkatkan kinerja karyawan tidak tercapai. Bahkan mutasi sering menimbulkan ketidakpuasan karyawan. Hal ini sangat berdampak pada turunnya kinerja, mereka cenderung tidak menyelesaikan tugas yang menjadi tanggungjawabnya dengan harapan tugas tersebut dilimpahkan kepada penggantinya.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah disampaikan, maka rumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Apakah mutasi karyawan secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan?

2. Apakah kepuasan kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dari pelaksanaan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan membuktikan :

1. Mutasi karyawan secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. 2. Kepuasan kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, baik manfaat praktis maupun teoritis

1. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen Kanwil DJP Jawa Timur I, guna menyusun kebijakan-kebijakan sumber daya manusia, khususnya dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan.

2. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu referensi empiris, khususnya bagi para peneliti lain yang berminat untuk meneliti masalah kinerja karyawan.

KAJIAN TEORI DAN EMPIRIK

2.1. Kajian Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang pernah dilakukan antara lain:

Penelitian Sugiyatno (1998) dalam tesisnya yang berjudul "Hubungan Mutasi dan Promosi Jabatan Dengan Motivasi Kerja Karyawan Setwilda Tingkat II Karanganyar" memperoleh hasil sebagai berikut :

a) Ada pengaruh yang negatif antara mutasi dengan motivasi kerja karyawan, hal ini terbukti dengan analisis koefisien regresi sebesar - 0,3561 yang berarti setiap ada mutasi karyawan akan menyebabkan turunnya motivasi kerja karyawan, sedangkan angka koefisien regresi dari variabel promosi adalah sebesar 0,1196 menunjukkan bahwa promosi mempunyai pengaruh yang positif terhadap motivasi kerja. Angka koefisien regresi tersebut secara teoritis dapat dikatakan bahwa setiap ada promosi jabatan bagi karyawan maka motivasi kerja akan meningkat.

b) Berdasarkan analisa korelasi berganda dikatakan bahwa terdapat hubungan antara promosi dan mutasi dengan motivasi kerja namun tingkat signifikansinya sangat lemah, hal ini dikarenakan dalam pelaksanaan promosi dan mutasi tidak berdasarkan asas objektivitas dan keadilan.

Salimin (1999) melakukan penelitian dengan judul "Hubungan Antara Mutasi dan Promosi Dengan Kepuasan Kerja Pegawai Struktural Di Lingkungan Pemda

Kotamadya Dati II Surakarta". Dalam penelitian ini tujuan yang ingin diperoleh adalah :

a) Memberikan informasi tentang signifikansi pengaruh variabel persepsi pegawai terhadap mutasi dan promosi baik secara bersama - sama maupun secara terpisah terhadap kepuasan kerja pejabat struktural di Pemda Kotamadya Dati II Surakarta;

b) Memberikan informasi tentang variabel-variabel yang secara dominan berhubungan terhadap kepuasan kerja pejabat struktural di Pemda Kotamadya Dati II Surakarta;

c) Memberikan informasi tentang perbedaan sumbangan relatif dari masing-masing variabel (persepsi pegawai terhadap mutasi dan promosi) terhadap kepuasan kerja pejabat struktural di Pemda Kotamadya Dati II Surakarta;

Alat analisis yang digunakan adalah korelasi parsial dan korelasi berganda. Data diambil dari hasil kuesioner yang dibagikan kepada responden yang berjumlah 85 orang karyawan sebagai sampel penelitian. Dari hasil analisis data diperoleh kesimpulan sebagai berikut:

a) Pelaksanaan mutasi dan promosi memberikan kontribusi yang positif bagi terciptanya kepuasan kerja pegawai;

b) Hubungan antara variabel independen (mutasi dan promosi) terhadap kepuasan kerja para pegawai adalah hubungan yang kuat dan searah;

Tang dan Baldwin (1996) melakukan penelitian terhadap 200 pekerja yang dipilih secara random terpilih dari Veteran Administration Medical Center di South Eastern Amerika Serikat. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor

utama dari distributive dan procedural justice scale, terdapat hubungan yang signifikan antara distributive justice dengan dimensi kepuasan kerja, yaitu gaji, promosi dan performance appraisal, juga terhadap komitmen. Sedangkan procedural justice secara signifikan berhubungan dengan dimensi kepuasan yang meliputi satisfaction with supervision, self reported performance appraisal rating, performance appraisal dan juga terhadap komitmen serta job involvement.

Penelitian Joseph dan Deshpande (1997) mengambil sample perawat yang bekerja di sebuah rumah sakit swasta non profit di Amerika Serikat dan respondennya adalah 114 responden dari 226 perawat yang bekerja di rumah sakit. Usia responden rata-rata 40 tahun dan rata-rata bekerja 9 tahun di rumah sakit tersebut. Dengan menggunakan analisis koefisien korelasi dan regresi linier dapat dilihat bahwa rumah sakit bias meningkatkan kepuasan kerja perawat dengan cara mempengaruhi iklim etika organisasi.

Penelitian Ekvall (2001) mengenai pengaruh iklim organisasi terhadap proses organisasi dan psikologikal, seperti komunikasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, penanganan konflik, motivasi dan pembelajaran, semuanya mempengaruhi efisiensi dan produktivitas organisasi, kemauan berinovasi serta kepuasan kerja. Dan dari penelitian tersebut terlihat bahwa anggota organisasi menikmati proses tersebut.

A. Taufik (1987) melakukan penelitian dengan judul "Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, Komunikasi dan Kondisi Fisik Tempat Kerja terhadap Semangat Kerja Pegawai" Permasalahan yang dikemukakan adalah Apakah variabel motivasi, kepemimpinan, komunikasi dan kondisi fisik tempat kerja berpengaruh terhadap

semangat kerja pegawai. Sampel yang diambil adalah para pegawai di lingkungan Kantor Inspektorat Wilayah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Alat analisis data yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah analisa regresi dan pengujian statistik uji t dan uji F.

Kesimpulan yang dihasilkan dari penelitian tersebut adalah :

a) Variabel motivasi, kepemimpinan, komunikasi dan kondisi fisik tempat kerja berpengaruh secara signifikan terhadap semangat kerja pegawai;

b) Kepedulian pimpinan organisasi terhadap keempat variabel tersebut dipandang sebagai sesuatu yang dapat meningkatkan semangat kerja pegawai;

c) Pegawai yang memiliki semangat kerja tinggi diyakini akan menghasilkan kinerja yang tinggi pula, akan tetapi di dalam penelitian ini tidak dinyatakan variabel mana yang paling dominan berpengaruh terhadap semangat kerja karyawan.

Penelitian Syarifudin Bassara (2003) yang berjudul "Pengaruh Promosi, Mutasi dan Kompetensi terhadap Motivasi Kerja Karyawan Bank Indonesia Yogyakarta" diperolah hasil sebagai berikut :

a) Dari analisis dan pengujian hipotesis terbukti bahwa secara simultan variabel promosi, mutasi dan kompetensi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan Bank Indonesia Yogyakarta;

b) Promosi jabatan secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan Bank Indonesia Yogyakarta;

c) Mutasi jabatan secara parsial berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan Bank Indonesia Yogyakarta;

d) Kompetensi karyawan secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan Bank Indonesia Yogyakarta;

e) Dengan melihat besarnya perbandingan nilai dari masing masing koefisien regresi yang dihasilkan dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa promosi jabatan mempunyai kontribusi yang dominan dalam mempengaruhi motivasi kerja karyawan Bank Indonesia Yogyakarta.

2.2. Kajian Teori

2.2.1. Mutasi Karyawan

Mutasi menurut Mangkuprawira (2008) adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan pimpinan puncak organisasi kepada karyawan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) didalam suatu organisasi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kompetensi karyawan, mengembangkan motivasi, meningkatkan pengetahuan dan pengalaman kerja, mutu proses pekerjaan dan produktifitas serta efisiensi organisasi.

Menurut Gary Dessler (2007) yang dimaksud dengan mutasi adalah bagian yang terintegrasi dari karier seseorang yang meliputi penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di bagian lain perusahaan.

Mutasi karyawan merupakan salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi atau kinerja karyawan (Hasibuan, 2003). Hal ini disebabkan melalui penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kecakapan karyawan dalam menyelesaikan uraian pekerjaan (job description) yang dibebankan kepadanya. Mutasi tersebut harus dilakukan atas indeks prestasi yang dapat dicapai oleh

karyawan yang bersangkutan. Dengan adanya mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan, sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan bersangkutan sehingga dapat bekerja secara efisien dan efektif pada jabatan itu.

Istilah-istilah yang sama pengertiannya dengan mutasi adalah pemindahan, transfers, dan job rotation karyawan. Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal di dalam satu organisasi (Hasibuan, 2003).

Pada dasarnya mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan tersebut. Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningkat. Mutasi yang dilakukan suatu perusahaan atau organisasi memiliki beberapa tujuan, di antaranya (Hasibuan, 2003):

1) Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan;

2) Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau jabatan;

3) Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan; 4) Untuk menghilangkan rasa bosan/jemu terhadap pekerjaannya;

5) Untuk memberikan perangsang agar karyawan bersedia berupaya meningkatkan karier yang lebih tinggi;

6) Untuk pelaksanaan hukuman atas pelanggaran-pelanggaran yang dilakukannya; 7) Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya;

8) Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka; 9) Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik;

10) Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan; 11) Untuk mengatasi perselisihan antara sesama karyawan.

Ada tiga dasar/landasan pelaksanaan mutasi karyawan yaitu: merit system, seniority system dan spoiled system.

1) Merit system adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Merit system atau carreer system ini merupakan dasar mutasi yang baik karena beberapa alasan, yaitu:

a) output dan produktivitas kerja meningkat; b) semangat kerja meningkat;

c) jumlah kesalahan yang diperbuat menurun; d) absensi dan disiplin karyawan semakin baik; e) jumlah kecelakaan akan menurun.

2) Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia, dan pengalaman kerja dari karyawan bersangkutan. Sistem mutasi seperti ini tidak objektif karena kecakapan orang yang dimutasikan berdasarkan senioritas belum tentu mampu memangku jabatan baru.

3) Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak suka.

Proses mutasi dapat dilakukan dengan menggunakan salah satu dari dua cara yaitu cara tidak ilmiah dan cara ilmiah. Mutasi dengan cara tidak ilmiah dilakukan: (1) tidak didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu; (2) berorientasi

semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas prestasi atau faktor-faktor riil; (3) berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan riil karyawan; dan (4) berdasarkan spoil system.

Mutasi secara ilmiah dilakukan dengan: (1) berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis pekerjaan; (2) berorientasi pada kebutuhan yang riil/nyata; (3) berorientasi pada formasi riil kepegawaian; (4) berorientasi kepada tujuan yang beranekaragam; dan (5) berdasarkan objektivitas yang dapat diper- tanggungjawabkan.

Ruang lingkup mutasi mencakup semua perubahan posisi/ pekerjaan/tempat karyawan, baik secara horizontal maupun vertikal yang dilakukan karena alasan personal transfer ataupun production transfer di dalam suatu organisasi. Mutasi ini merupakan penempatan kembali (replacement) karyawan ke posisi tempat yang baru sehingga kemampuan dan kecakapan kerjanya semakin baik, mencakup mutasi secara horizontal dan vertikal.

1) Mutasi horizontal (job rotation/transfer) artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama di dalam organisasi itu. Mutasi horizontal mencakup mutasi tempat dan mutasi jabatan. Mutasi tempat (tour of area) adalah perubahan tempat kerja, tetapi tanpa perubahan jabatan/posisi/golongannya. Sedangkan mutasi jabatan adalah perubahan jabatan atau penempatan pada posisi semula.

2) Mutasi cara vertikal adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau demosi, sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah. Promosi memperbesar authority dan responsibility, sedang demosi mengurangi authority dan responsibility seorang karyawan.

Jadi promosi berarti menaikkan pangkat/jabatan, sedang demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seseorang.

Sebab-sebab pelaksanaan mutasi digolongkan atas permintaan sendiri (per-sonnel transfers) dan alih tugas produktif (production transfers):

1) Mutasi atas permintaan

Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atas keinginan sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi. Mutasi permintaan sendiri pada umumnya hanya perpindahan kepada jabatan yang peringkatnya sama baik, antar bagian maupun pindah ke tempat lain. Peringkatnya sama artinya kekuasaan dan tanggung jawab maupun besarnya balas jasa tetap sama.

Caranya karyawan mengajukan permohonan dengan mengemukakan alasan-alasannya kepada pimpinan organisasi tersebut. Alasan -alasannya adalah sebagai berikut:

a) Kesehatan: misalnya fisik karyawan kurang mendukung untuk melaksanakan pekerjaan. Misalnya dinas luar, mohon dimutasi menjadi dinas dalam;

b) Keluarga: misalnya untuk merawat orang tua yang sudah lanjut usianya; c) Kerja sama: misalnya tidak dapat bekerja sama dengan karyawan lainnya

karena terjadi pertengkaran atau perselisihan. 2) Alih tugas produktif (ATP)

Alih tugas produktif (ATP) adalah mutasi karena kehendak pimpinan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan bersangkutan ke jabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya. ATP didasarkan pada hasil penilaian prestasi kerja karyawan. Karyawan yang berprestasi baik

dipromosikan, sedang karyawan yang tidak berprestasi dan tidak disiplin didemosikan. Alasan lain tugas produktif (production transfer) didasarkan kepada kecakapan, kemampuan, sikap, dan disiplin karyawan. Jadi ATP ini biasanya bersifat mutasi vertikal (promosi atau demosi).

Terdapat lima macam transfer yaitu production transfer, replacement transfer, versatility transfer, shift transfer, dan remedial transfer (Pigors dan Mayers dalam Hasibuan, 2003):

1) Production transfer

Production transfer adalah mengalihtugaskan karyawan dari satu bagian ke bagian lain secara horizontal, karena pada bagian lain kekurangan tenaga kerja padahal produksi akan ditingkatkan;

2) Replacement transfer

Replacement transfer adalah mengalih tugaskan karyawan yang sudah lama dinasnya ke jabatan lain secara horizontal untuk menggantikan karyawan yang masa dinasnya sedikit atau diberhentikan. Replacement transfer terjadi karena aktivitas perusahaan diperkecil sehingga sebagian karyawan harus diberhentikan dan hanya karyawan yang mempunyai masa dinas yang lama tetap dipekerjakan; 3) Versatility transfer

Versatility transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke jabatan/ pekerjaan lainnya secara horizontal agar karyawan yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan atau ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan;

4) Shift transfer

Shift transfer adalah mengalihtugaskan karyawan yang sifatnya horizontal dari satu kelompok ke kelompok lain sedang pekerjaannya tetap sama;

5) Remedial transfer

Remedial transfer adalah mengalihtugaskan seorang karyawan ke jabatan atau pekerjaan lain, baik pekerjaannya sama atau tidak atas permintaan karyawan bersangkutan karena tidak dapat bekerja sama dengan rekan-rekannya.

Proses mutasi karyawan ditinjau dari segi waktu mencakup dua jenis yaitu: temporary transfer dan permanent transfer. Temporary transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke jabatan/pekerjaan lainnya baik horizontal maupun vertikal yang sifatnya sementara. Karyawan bersangkutan akan ditempatkan kembali pada jabatan/pekerjaannya semula. Temporary transfer sering dilakukan karena seo-rang pejabat berhalangan atau tidak hadir (sakit). Agar tidak terbengkalai, untuk sementara pekerjaannya dipindahkan ke karyawan lain.

Permanent transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke jabatan/pekerjaan baru dalam waktu lama sampai dia dipindahkan/pensiun. Jadi karyawan tersebut menjadi pemangku jabatan itu bukan sebagai pejabat sementara. Permanent transfer dilaksanakan atas kehendak pimpinan perusahaan memutasikan karyawan ke jabatan atau pekerjaan yang baru.

Promosi (promotion) memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan, dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi, dengan demikian,

promosi akan memberikan status sosial, wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), serta penghasilan (outcomes) yang semakin besar bagi karyawan. Jika ada kesempatan bagi setiap karyawan dipromosikan berdasarkan asas keadilan dan objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja giat, bersemangat, berdisiplin, dan berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal dapat dicapai.

Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga akan mendorong penarikan/recruiting) pelamar yang semakin banyak memasukkan lamarannya sehingga pengadaan (procurement) karyawan yang baik bagi perusahaan akan lebih mudah. Sebaliknya, jika kesempatan untuk dipromosikan relatif kecil/tidak ada maka gairah kerja, semangat kerja, disiplin kerja, dan prestasi kerja karyawan akan menurun. Penarikan dan pengadaan karyawan semakin sulit bagi perusahaan bersangkutan, begitu besarnya peranan promosi karyawan maka sebaiknya manajer personalia harus menetapkan program promosi serta menginformasikannya kepada para karyawan. Program promosi harus memberikan informasi tentang asas-asas, dasar-dasar, jenis-jenis, dan syarat -syarat karyawan yang dapat dipromosikan dalam perusahaan bersangkutan. Program promosi harus diinformasikan secara terbuka, baik asas, dasar, jenis, persyaratan, maupun metode penilaian karyawan yang akan dilakukan dalam perusahaan. Jika hal ini diinformasikan dengan baik, akan menjadi motivasi bagi karyawan untuk bekerja sungguh-sungguh.

Promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar (Hasibuan, 2003). Promosi jua berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung

jawab yang lebih tinggi (Flipo dalam Hasibuan, 2003). Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji/upah lainnya, walaupun tidak selalu demikian. Secara teknik promosi adalah suatu perpindahan di dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status (Sikula dalam Hasibuan, 2003).

Kesimpulan dari definisi di atas adalah promosi berarti perpindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenang dan tanggung jawab semakin besar, status serta pendapatan juga semakin tinggi. Promosi harus dilakukan pada asas-asas/prinsip-prinsip tertentu.

Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas sehingga karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk mempromosikan karyawan. Azas-azas promosi adalah:

1) Kepercayaan

Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran, kemampuan, dan kecakapan karyawan bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika karyawan itu menunjukkan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya dalam memangku jabatan.

2) Keadilan

Promosi berasaskan keadilan, terhadap penilaian kejujuran, kemampuan, dan kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif tidak pilih kasih atau like and dislike. Karyawan yang mempunyai peringkat (ranking) terbaik hendaknya mendapat kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat

suku, golongan, dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan menjadi alat motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan prestasinya.

3) Formasi

Promosi harus berasaskan kepada formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan/jabatan (job description) yang akan dilaksanakan karyawan. Jadi, promosi hendaknya disesuaikan dengan formasi jabatan yang ada di dalam perusahaan.

Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut, hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah: pengalaman (senioritas), kecakapan, serta kombinasi pengalaman dan kecakapan.

1) Pengalaman

Pengalaman yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi. Kebaikannya adalah adanya penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan saka guru yang berharga, dengan pengalaman, seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu waktu ia akan dipromosikan.

Kelemahannya adalah seseorang karyawan yang kemampuannya sangat terbatas, tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan, dengan demikian, perusahaan akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan kelangsungan perusahaan disangsikan.

2) Kecakapan

Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan. Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal berikut:

a) Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik -teknik khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan;

b) Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam -macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. Kecakapan di bidang ini bisa digunakan untuk pekerjaan konsultasi atau pekerjaan pelaksanaan. Kecakapan ini mengkombinasikan elemen-elemen dari perencanaan, pengorganisasian, pengaturan (directing), penilaian (evaluating), dan pembaruan (innovating);

c) Kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung.

Kecakapan mempunyai ukuran lebar dan dalam. Jadi suatu pekerjaan bisa memerlukan banyak pengetahuan tapi serba sedikit, atau sedikit pengetahuan tapi secara mendalam. Total kecakapan adalah jumlah dari lebar dan dalam.

Konsep ini sangat praktis dalam memberikan perbandingan dan penilaian terhadap bobot dari total kecakapan dalam berbagai pekerjaan, dalam hal berapa banyak pengetahuannya dan sampai berapa dalam setiap pengetahuannya. Kesulitan mengukur kecakapan adalah menentukan tolok ukur kecakapan. Apakah nilai ijazah dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk mengukur kemampuan seseorang sedangkan nilai ijazah hanya mencerminkan kecerdasan seseorang pada saat ujian saja, belum tentu orang yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih mampu dalam praktek.

3) Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan

Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan, jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan.

Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman/ kecakapan saja dapat diatasi. Promosi yang berdasarkan kombinasi pengalaman dan kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan sebagai berikut (Hasibuan, 2003):

a) Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksa diri mengikuti pendidikan formal, dengan demikian, perusahaan akan mempunyai karyawan yang semakin terampil;

b) Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-elemen yang dinilai untuk promosi;

c) Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan;

d) Memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis di antara para karyawan sehingga mereka berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan;

e) Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap jabatan sehingga sasaran optimal akan tercapai.

Kelemahannya adalah: (1) karyawan yang kurang mampu akan frustrasi bahkan mengundurkan diri dari perusahaan itu, dan (2) biaya yang dikeluarkan perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan golongan.

Mempromosikan karyawan, harus sudah dipunyai syarat-syarat tertentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi perusahaan. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan kepada semua karyawan, agar mereka mengetahuinya secara jelas, hal ini penting untuk memotivasi karyawan berusaha mencapai syarat-syarat promosi tersebut. Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi hal-hal berikut:

1) Kejujuran

Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian-perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai kata dengan perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan pribadinya.

2) Disiplin

Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan memungkinkan perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.

3) Prestasi Kerja

Karyawan itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung jawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan mempergunakan alat-alat dengan baik.

4) Kerja Sama

Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian, akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik di antara semua karyawan.

5) Kecakapan

Karyawan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara mandiri dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, tanpa mendapat bimbingan yang terus-menerus dari atasannya.

6) Loyalitas

Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan bahwa dia ikut berpartisipasi aktif terhadap perusahaan atau korpsnya.

7) Kepemimpinan

Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan. Dia harus menjadi panutan dan memperoleh personality authority yang tinggi dari para bawahannya.

8) Komunikatif

Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun dari bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.

Pelaksanaan promosi dalam suatu perusahaan memiliki beberapa tujuan, yaitu:

1) Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi;

2) Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar;

3) Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi, dan memperbesar produktivitas kerjanya;

4) Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur; 5) Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai dalam perusahaan

karena timbulnya lowongan berantai;

6) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan;

7) Untuk menambah pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya;

8) Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya;

9) Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat;

10) Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar -pelamar untuk memasukkan lamarannya;

11) Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.

Pola mutasi (horizontal dan vertikal) di Direktorat Jenderal Pajak harus mengacu pada Peraturan Menteri Keuangan nomor: 39/PMK.01/2009 tanggal 27 Februari 2009 tentang Pola Mutasi Jabatan Karier di Lingkungan Departemen Keuangan, yang meliputi:

1. Syarat yang harus diperhatikan untuk melakukan mutasi horizontal, adalah: a. Standar kompetensi jabatan yang ditetapkan.

b. Prestasi kerja.

c. Jangka waktu menduduki jabatan dan/atau lokasi unit kerja. d. Peringkat jabatan.

e. Hukuman disiplin PNS, dalam hal PNS yang pernah dikenakan sanksi atas pelanggaran disiplin pegawai.

2. Syarat yang harus dimiliki oleh pegawai yang berhak diusulkan untuk mutasi vertikal (promosi), adalah:

a. Berstatus Pegawai Negeri Sipil.

b. Memiliki pangkat serendah-rendahnya 1 (satu) tingkat di bawah jenjang pangkat yang ditentukan dengan memprioritaskan senioritas dalam kepangkatan.

c. Memiliki tingkat dan kualifikasi pendidikan yang sesuai dengan jabatan yang akan didududki.

d. Setiap unsur penilaian dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) selama 2 (dua) tahun terakhir bernilai baik.

e. Sehat jasmani dan rohani.

2.2.2. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah hasil persepsi karyawan tentang seberapa baik pekerjaan seeorang memberikan segala sesuatu yang dipandang sebagai sesuatu yang penting melalui hasil karyanya. Martoyo (2000) mengungkapkan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional karyawan yang terjadi maupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dan perusahaan atau organisasi dengan tingkat balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.

Rita Johan (2002) merumuskan kepuasan kerja sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dalam suatu organisasi/institusi/perusahaan mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan,

hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja.

Menurut Robert A. Baron dalam artikel Rita Johan (2002) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan karyawan tentang hal yang menyenangkan atau tidak menyenangkan pekerjaan yang dilakukan, baik atas imbalan material maupun psikologis. Seorang karyawan/pekerja akan mendapatkan kepuasan kerja jika ia mempersepsikan bahwa imbalan yang diterimanya baik berupa gaji, tunjangan dan penghargaan lainnya yang tidak berupa materi atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan nilainya lebih tinggi daripada pengorbanannya berupa tenaga dan ongkos yang telah dikeluarkan untuk melakukan pekerjaan itu.

Kepuasan kerja menurut Robbins (1996) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja adalah merujuk pada sikap individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan yang tinggi, mengindikasikan sikap yang positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mengindikasikan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya.

Menurut Loeke (dalam Sule, 2002), kepuasaan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan dengan yang diterima, jika yang diterima lebih dari yang diharapkan, maka karyawan akan sangat puas. Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas.

Davis (1996) memandang kepuasan kerja sebagai rasa senang atau tidak senang seseorang memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja terjadi apabila ada kesesuaian antara karakteristik pekerjaan dan keinginan karyawan. Kepuasan kerja

mengekspresikan sejumlah kesesuaian antara harapan seseorang tentang pekerjaannya dan imbalan yang diberikan atas pekerjaan tersebut.

Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi: a. Pekerjaan yang menantang.

Menurut Locke dalam Bimo (2000), tantangan secara mental menunjukkan bahwa pekerja cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberikan kepada mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuannya serta menawarkan berbagai macam tugas, kebebasan dan umpan balik. Karakteristik ini akan membentuk pekerjaan yang menantang secara mental.

b. Imbalan yang adil

Penghargaan atau reward yang seimbang berhubungan dengan system pembayaran dan promosi. Pekerja menginginkan sistem pembayaran dan promosi yang dirasakan tepat, jelas dan sesuai dengan harapan mereka. Selain itu pekerja akan mencari kebijaksanaan promosi dan pelatihan-pelatihan yang adil. Promosi memberikan kesempatan bagi pertumbuhan pribadi, pertanggungjawaban yang lebih besar dan peningkatan status sosial. Individu yang merasakan suatu keputusan promosi yang dibuat secara adil akan memperoleh kepuasan (Locke dalam Bimo, 2000).

c. Kondisi kerja yang mendukung.

Karyawan sangat peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan yang baik. Hasil studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyulai lingkungan fisik yang tidak berbahaya dan nyaman (Robbins, 1996). Perusahaan harus bisa menciptakan

lingkungan kerja yang baik, agar karyawan dapat bekerja dengan baik dan merasa puas.

d. Rekan kerja yang mendukung.

Bekerja juga merupakan kebutuhan terhadap interaksi sosial. Keramahan dan kerjasama yang mendukung akan meningkatkan kepuasan kerja (Locke dalam Bimo, 2000). Dukungan rekan sekerja merupakan lingkungan kerja yang terdekat dan berpengaruh terhadap motivasi dan prestasi. Rekan sekerja yang menunjukkan sikap bersahabat dan mendukung dapat memberikan kepuasan kepada mereka, sebaliknya bila hubungan antar rekan sekerja tidak berjalan dengan baik akan memberikan dampak negatif terhadap kepuasan kerja karyawan.

e. Kesesuaian kepribadian dan pekerjaan.

Kesesuaian yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang terpuaskan. Dimana orang yang tipe kepribadiannya sebangun dengan pekerjaan yang mereka pilih, artinya mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil dari perusahaannya. Karena sukses ini mereka akan mempunyai peluang yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dalam kerja mereka (Robbins, 1996).

f. Promosi.

Promosi merupakan proses perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain, mempunyai status dan tanggungjawab yang lebih tinggi serta imbalan yang lebih tinggi pula. Promosi dapat meningkatkan semangat kerja dan menjalin stabilitas karyawan. Karyawan yang memperoleh kesempatan promosi akan puas dengan pekerjaannya.

Menurut Dessler (2007) dalam meningkatkan kepuasan karyawan tergantung adanya:

1. Perlakuan yang fair dan adil terhadap pegawai.

2. Kesempatan menggunakan kemampuan secara penuh untuk mewujudkan diri. 3. Komunikasi yang terbuka dan saling mempercayai diantara semua pegawai. 4. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan

keputusan yang melibatkan pekerjaan mereka. 5. Kompensasi yang fair.

6. Lingkungan yang aman dan sehat.

2.2.3.Kinerja Karyawan

Kinerja sering dikenal pula dengan istilah hasil kerja/karya, unjuk kerja, prestasi kerja atau performansi yang merupakan terjemahan dari bahasa inggris ’performance`. Kinerja merupakan aspek yang sangat penting untuk mengetahui tingkat keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi selama suatu jangka waktu tertentu.

Definisi lain tentang kinerja adalah: kinerja adalah kuantitas dan kualitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok maupun organisasi (Schermerson dalam Nawawi, 2006). Menurut definisi kinerja ini, aspek kuantitas mengacu pada beban kerja atau target kerja, sedangkan aspek kualitas berkaitan dengan kesempurnaan dan kerapian pekerjaan yang telah dilaksanakan.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang

antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif.

Menurut Steers dalam jurnal The Influence of Job Satisfaction (2004) bahwa kinerja karyawan merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu: kemampuan, perangai dan minat seorang pekerja; kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja; dan tingkat motivasi kerja. Jadi semakin tinggi kualitas dan kuantitas hasil kerja karyawan maka semakin tinggi pula kinerjanya.

Kinerja menurut Mahsun (2006) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu, hal senada disampaikan oleh Mangkunegara (2006) yang menyatakan bahwa kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia (SDM) persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja menurut Tika (2006) adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Fungsi pekerjaan/kegiatan adalah pelaksanaan hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya dalam suatu organisasi, sedangkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap hasil pekerjaan/prestasi kerja seseorang atau kelompok terdiri dari faktor intern dan ekstern. Faktor intern terdiri

dari kecerdasan, ketrampilan, kestabilan emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik seseorang dan karakteristik kelompok kerja dan sebagainya. Faktor ekstern antara lain berupa peraturan ketenagakerjaan, keinginan pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi ekonomi, perubahan lokasi kerja dan kondisi pasar.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil pekerjaan/prestasi kerja yang merupakan taraf kesuksesan yang dicapai oleh pegawai, baik yang bersifat kuantitatif maupun sesuai dengan kriteria dan ukuran yang ditetapkan oleh pekerjaan itu sendiri.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) penilaian kinerja (performance appraisal/PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan.

Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja seseorang untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dan potensi, serta menetapkan dimana dan bagaimana kinerja perlu diperbaiki. Penilaian ini juga menginformasikan keputusan-keputusan kinerja atau yang terkait dengan peningkatan upah, pada umumnya melalui suatu sistim pemeringkatan (Amstrong, 2004), hal senada disampaikan oleh Noe, et al (2003) yang menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses agar organisasi mendapatkan informasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaannya.

Menurut Mahmudi (2005) pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk melakukan penilaian kinerja, yaitu untuk menilai sukses atau tidaknya suatu

organisasi, program atau kegiatan. Pengukuran kinerja meliputi aktivitas penetapan serangkaian ukuran atau indikator kinerja yang memberikan informasi sehingga memungkinkan bagi unit kerja sektor publik untuk memonitor kinerjanya dalam menghasilkan output dan outcome terhadap masyarakat. Pengukuran kinerja bermanfaat untuk membantu manajer unit kerja dalam memonitor dan memperbaiki kinerja dan berfokus pada tujuan organisasi dalam rangka memenuhi tuntutan akuntabilitas publik.

Selanjutnya Mahmudi (2005) menyatakan bahwa pengukuran kinerja di sektor publik memiliki tujuan :

- Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. - Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. - Memperbaiki kinerja periode berikutnya.

- Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian reward dan punishment.

- Memotivasi pegawai.

- Menciptakan akuntabilitas publik.

Agar tercapai tujuan pengukuran kinerja tersebut, maka perlu pemilihan suatu ukuran-ukuran kinerja yang tepat serta tidak memimpin kearah yang salah. Menurut Gaspersz (2004) pemilihan ukuran-ukuran kinerja harus seimbang dan bersifat menyeluruh, yang berarti harus memperhatikan berbagai aspek sekaligus, seperti aspek kualitas, efisiensi, kuantitas, ketepatan waktu dan lain-lain.

Berdasarkan berbagai pandangan dan pemikiran diatas, dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk melakukan penilaian

kinerja, dimana penilaian kinerja didefenisikan sebagai proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka, sehingga organisasi mampu mengidentifikasikan kebutuhan pengembangan dan potensi, serta menetapkan dimana dan bagaimana kinerja perlu diperbaiki.

2.2.4 Pengaruh Mutasi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan

Pengaruh mutasi karyawan terhadap kinerja karyawan (Sjafri Mangkuprawira, 2008) bahwa mutasi bisa bermakna dua yaitu promosi dan demosi. Promosi adalah bentuk apresiasi kalau seseorang memiliki kinerja diatas standar organisasi dan berperilaku sangat baik yang diwujudkan dalam bentuk kenaikan karir, dengan demikian mereka yang mendapat promosi akan memperoleh tugas, wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar.

Sementara demosi merupakan tindakan penalti dalam bentuk penurunan pangkat atau dengan pangkat tetap tetapi sebagian tunjangan tidak diberikan, hal ini dilakukan manajemen terhadap karyawan yang bekerja dengan kinerja jauh di bawah standar organisasi dan berkelakuan tidak baik.

2.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan (Robbins, 1996) bahwa seseorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang proaktif, begitu juga penelitian yang dilakukan oleh Bishop dan Scott dalam Andriani (2002) menunjukkan bahwa satisfaction with supervision dan satisfaction with co-worker berpengaruh secara signifikan terhadap productivity, sehingga apabila karyawan

merasakan kepuasan dari aspek gaji, aspek pekerjaan maupun aspek promosi maka secara otomatis akan berpengaruh terhadap kualitas dan kuantitas pekerjaan sesuai standar yang telah ditentukan.

2.3. Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran yang digunakan dalam menganalisis kinerja karyawan Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran

2.4. Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini sebagai jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mutasi karyawan secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. 2. Kepuasan kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Mutasi Karyawan (X1)

Kepuasan Kerja (X2)

Kinerja Karyawan (Y)

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini jika ditinjau dari waktu pengumpulan datanya adalah penelitian cross sectional, artinya data dikumpulkan dalam dalam satu periode tertentu, dalam hal ini penelitian dilakukan pada bulan Agustus 2009.

3.2. Populasi dan Sampel

Populasi adalah kumpulan dari individu dengan kualitas serta ciri-ciri yang telah ditetapkan sedangkan sampel adalah sebagian atau himpunan bagian dari populasi (Nazir, 2003: 271). Pada penelitian saat ini, populasinya adalah seluruh karyawan Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I yang berjumlah 100 orang.

Pengambilan sampel menggunakan metode acak sederhana (simple random

sampling), dimana setiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk

dipilih menjadi anggota sampel, dengan menggunakan rumus Slovin (Umar Husein, 2007 : 77) sebagai berikut:

n = ₂

1 Ne N

+ =

(

)

2

05 , 0 100 1

100

+ = 80 orang

Dimana :

n = ukuran sampel N = ukuran populasi

e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir, sebesar 5%.

Jadi besarnya sampel yang diambil sebanyak 80 orang karyawan Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I.

3.3. Variabel Penelitian

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas dua jenis variabel, yaitu variabel independen dan variabel dependen. Adapun rincian dari masing -masing jenis variabel tersebut adalah:

1. Variabel Independen

Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini adalah:

1) Mutasi karyawan (X 1)

2) Kepuasan kerja (X 2)

2. Variabel Dependen

Variabel dependen adalah variabel yang nilainya ditentukan atau dipengaruhi oleh variabel independen. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah: Kinerja karyawan (Y)

3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Variabel-variabel yang diamati dalam penelitian ini terdiri dari beberapa variabel. Variabel-variabel tersebut adalah:

A.Mutasi Karyawan (X1) adalah suatu perubahan posisi/ jabatan/ tempat/ pekerjaan yang dilakukan pimpinan organisasi kepada karyawan baik secara horizontal maupun vertikal.

Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur variabel Mutasi karyawan disusun berdasarkan tujuan mutasi karyawan yang dikemukakan oleh Hasibuan (2003) sebagai berikut:

1) Mendorong peningkatan produktivitas pegawai; 2) Meningkatkan pengetahuan pegawai;

3) Menghilangkan rasa bosan pegawai;

4) Memotivasi pegawai untuk mencapai karier yang lebih tinggi;

5) Dilakukan sebagai salah satu langkah dalam memberikan sanksi kepada pegawai yang telah melakukan pelanggaran tata tertib dan peraturan pegawai yang berilaku;

6) Meningkatkan motivasi pegawai untuk bersaing secara baik dan transparan; 7) Dapat menyesuaikan kondisi fisik karyawan dengan tugasnya;

8) Merupakan bentuk pengakuan (recognition) terhadap pegawai yang berkinerja tinggi;

9) Meningkatkan kebanggaan diri pegawai; 10) Meningkatkan status sosial pegawai; 11) Meningkatkan penghasilan pegawai;

12) Dilakukan atas penilaian yang jujur dan transparan; 13) Meningkatkan kreativitas pegawai;

B. Kepuasan Kerja (X2)

Kepuasan kerja merupakan sikap karyawan tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka atau respon positif atau negatif karyawan terhadap pekerjaannya. Adapun indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur variabel kepuasan kerja adalah sebagai berikut:

1. Gaji yang berhubungan dengan pekerjaan yang memuaskan. 2. Kenaikan gaji sesuai dengan ketentuan.

3. Kesesuaian antara latar belakang pendidikan dengan tugas yang dibebankan. 4. Pekerjaan merangsang motivasi untuk mencapai prestasi.

5. Promosi dilakukan berdasarkan kemampuan dan prestasi kerja.

C. Kinerja Karyawan (Y)

Pengertian kinerja karyawan adalah suatu fungsi kemampuan pekerja dalam menerima tujuan pekerjaan, tingkat pencapaian tujuan dan interaksi antara tujuan dan kemampuan pekerja (Gordon dalam Nawawi, 2006). Dalam penelitian ini indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan mengacu pada indikator dalam Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Karyawan (Suprihanto, 2001). Adapun indikator-indikatornya adalah:

a. Prestasi kerja

Prestasi kerja diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan berikut: 1) Kecakapan;

2) Kesungguhan kerja; 3) Berdaya hasil guna; 4) Hasil kerja.

b. Tanggung jawab

Tanggung jawab diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan sebagai berikut:

1) Pelaksanaan; 2) Dedikasi;

3) Bertanggung jawab;

4) Keberanian mengambil risiko. c. Ketaatan

Ketataan diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan sebagai berikut:

1) Disiplin; 2) Perintah Dinas; 3) Ketentuan jam kerja; 4) Sopan santun. d. Kejujuran

Kejujuran diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan sebagai berikut:

1) Keikhlasan melaksanakan tugasnya; 2) Penggunaan wewenang;

3) Laporan hasil kerja. e. Kerja sama

Kerja sama diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan sebagai berikut:

1) Memahami hubungan tugasnya dengan bidang lain; 2) Menghargai pendapat orang lain;

3) Penyesuaian pendapat;

4) Mempertimbangkan dan menerima usul; 5) Kemampuan bekerja sama.

f. Prakarsa

Prakarsa diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan sebagai berikut:

1) Mencari tata kerja baru; 2) Memberikan saran-saran. g. Kepemimpinan

Kepemimpinan diukur dengan menggunakan item-item pertanyaan sebagai berikut:

1) Penguasaan atas tugas;

2) Kemampuan mengambil keputusan; 3) Komunikasi;

4) Penentuan prioritas tugas; 5) Ketegasan dan obyektivitas; 6) Panutan;

7) Koordinasi;

8) Memahami kemampuan bawahan; 9) Motivasi;

Pengukuran variabel penelitian ini dilakukan melalui pengukuran masing-masing item pertanyaan. Skala pengukuran yang digunakan dalam pengukuran ini adalah skala Likert dengan 5 interval. Adapun interval pengukuran tersebut adalah: Sangat Tidak Setuju (STS) skor 1, Tidak Setuju (ST) skor 2, Kurang Setuju (KS) skor 3, Setuju (S) skor 4 dan Sangat Setuju (SS) skor 5.

3.5. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam analisis data penelitian ini merupakan data primer dan sekunder. Data primer yaitu data yang langsung diperoleh dari sumbernya, sedangkan sumber data primer tersebut adalah responden atau sampel. Teknik pengambilan data dilakukan dengan teknik kuesioner, yaitu teknik pengambilan menggunakan kuesioner yang berbentuk kumpulan pertanyaan/pernyataan yang relevan dengan variabel penelitian.

Data sekunder merupakan data yang telah tersedia, sehingga peneliti tinggal menggunakannya. Data sekunder ini dapat berupa dokumen-dokumen, SK Menteri, Peraturan Pemerintah, SK Dirjen Pajak dan lain-lain yang memiliki kaitan dengan penelitian ini. Sumber data sekunder ini adalah bagian umum Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jatim I.

3.6. Uji Instrumen Penelitian

Sebelum digunakan dalam penelitian yang sesungguhnya, instrumen penelitian atau kuesioner atau daftar pertanyaan terlebih dikenai uji validitas dan reliabilitas.

1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana instrumen mampu mengukur atribut yang seharusnya diukur (Azwar, 2001). Melalui uji validitas dapat diketahui sejauh mana instrumen mampu menghasilkan data yang akurat, sesuai dengan tujuan pengukurannya. Validitas yang diuji dalam penelitian ini adalah validitas konstruk, yaitu validitas yang menunjukkan sejauh mana instrumen mampu mengungkap konstruk teoritik yang hendak diukurnya (Azwar, 2001).

Menurut Azwar (2003 : 157), apabila koefisien validitas itu kurang daripada 0,30 biasanya dianggap sebagai tidak memuaskan. Angka ini ditetapkan sebagai konvensi yang didasarkan pada asumsi distribusi skor dari kelompok subyek yang berjumlah besar. Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa

a. Jika nilai rhitung > 0,30 berarti pernyataan valid

b. Jika nilai rhitung ≤ 0,30 berarti pernyataan tidak valid

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan stabilitas dan konsistensi suatu alat ukur (Sekaran, 2003). Salah satu cara untuk mengetahui reliabilitas kuesioner adalah dengan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach. Menurut Ghozali (2007) jika suatu kuesioner memiliki Alpha Cronbach > 0,60 maka dikatakan kuesioner tersebut reliabel.

3.7. Analisis Regresi Linier Berganda 3.7.1. Uji Normalitas

Uji Normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak dapat dilakukan dengan berbagai metode diantaranya metode Kolmogorov Smirnov (Sumarsono, 2004: 40).

Pedoman dalam pengambilan keputusan apakah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :

a. Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5% maka distribusi adalah tidak normal.

b. Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5% maka distribusi adalah normal (Sumarsono, 2004: 43)

Menurut Gujarati (1995: 66-67) bahwa dalam regresi OLS (Ordinary Least Square) asumsi normalitas diberlakukan pada ui (residual), apabila residual (ui)

berdistribusi normal dengan sendirinya b0, b1, b2 dan b3 juga berdistribusi normal.

Normalitas dapat dilihat dari kurva P-P yaitu apabila data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka memenuhi asumsi normalitas.

3.7.2. Uji Asumsi Klasik

Untuk mendukung keakuratan hasil model regresi linier berganda, maka dilakukan uji asumsi klasik yang meliputi asumsi multikolinieritas, heteroskedastisitas dan autokorelasi. Hasil dari asumsi klasik tersebut adalah sebagai berikut :

1. Multikolinearitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen) (Ghozali, 2001 : 57). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas.

Multikolinieritas dapat dilihat dari nilai tolerance dan nilai VIF. Tolerance mengukur variabilitas variabel bebas yang terpilih yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel bebas lainnya, jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance) dan menunjukkan adanya kolinieritas yang tinggi. Nilai cut off yang umum dipakai adalah nilai tolerance 0,10 atau sama dengan nilai VIF diatas 10. Setiap peneliti harus menentukan tingkat kolonieritas yang masih dia tolerir (Ghozali, 2001 : 57).

2. Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual suatu pengamatan ke pengamatan lainnya. Jika varians dari residual dari suatu pengamatan ke pengamatan lain berbeda, maka disebut terdapat heteroskedastisitas. Metode regresi yang baik seharusnya tidak terjadi heteroskedastistitas. Identifikasi secara statistik ada atau tidaknya gejala heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan menghitung korelasi Rank Spearman (Gujarati, 1995 : 188).

rs =

(

N 1

)

N d 6

1 ₂ i

2 −

Keterangan :

di = Perbedaan dalam rank spearman antara residual dengan variabel bebas N = Banyaknya data

Jika nilai signifikan koefisien korelasi Rank Spearman untuk semua variabel bebas terhadap nilai mutlak dari residual lebih besar 5%, maka tidak terdapat gejala heteroskedastisitas.

3. Autokorelasi

Autokorelasi didefinisikan sebagai korelasi antara anggota serangkaian observasi yang diurutkan menurut waktu (seperti dalam data deretan waktu) atau ruang (seperti dalam data cross-sectional) (Gujarati, 1995 : 201). Dalam penelitian ini data yang digunakan bukan data time series tetapi data cross section yang diambil berdasarkan kuesioner, sehingga untuk uji autokorelasi tidak dilakukan. Karena autokorelasi pada sebagian besar kasus ditemukan pada regresi yang datanya time series (Santoso, 2000 : 216).

3.7.3. Persamaan Regresi Linier Berganda

Sesuai dengan tujuan dan hipotesis yang diajukan, maka untuk menguji pengaruh mutasi karyawan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan digunakan analisis regresi linier berganda yang dirumuskan sebagai berikut :

Y = α + β1X1 + β2X2 + e……….(Gujarati,1995: 265)

Keterangan :

Y = Kinerja karyawan X1 = Mutasi karyawan

α = Konstanta

β1 – β3 = Koefisien regresi e = Standar error

3.7.4. Uji Hipotesis 3.7.4.1. Uji F

Uji F digunakan untuk menguji cocok atau tidaknya model regresi yang dihasilkan, dengan prosedur sebagai berikut:

a. H0 : β1 = β2 = 0

(Persamaan regresi yang dihasilkan adalah tidak cocok untuk mengetahui pengaruh X1 dan X2 terhadap Y)

H1 : β1 = β2≠ 0

(Persamaan regresi yang dihasilkan adalah cocok untuk mengetahui pengaruh X1 dan X2 terhadap Y)

b. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikansi 0,05 atau 5%. c. Kriteria pengujian adalah sebagai berikut :

- Apabila tingkat signifikan (sig) > 0,05 H0 diterima dan H1 ditolak

- Apabila tingkat signifikan (sig) < 0,05 H0 ditolak dan H1 diterima

(Ghozali, 2001 : 47)

3.7.4.2. Uji t

Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh X1 dan X2 secara parsial terhadap Y, dengan prosedur sebagai berikut :

a. H0 : βi = 0, dimana i = 1, 2

(Variabel X1 dan X2 secara parsial tidak berpengaruh terhadap Y) H1 : βi≠ 0, dimana i = 1, 2

(Variabel X1 dan X2 secara parsial berpengaruh terhadap Y) b. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikansi 0,05 atau 5% c. Kriteria pengujian adalah sebagai berikut :

- Apabila tingkat signifikan (sig) > 0,05 H0 diterima dan H1 ditolak

- Apabila tingkat signifikan (sig) < 0,05 H0 ditolak dan H1 diterima

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini disampaikan analisis terhadap data yang telah diperoleh selama pelaksanaan penelitian. Analisis data yang disampaikan dalam bab ini meliputi analisis deskriptif dan analisis inferensial. Analisis deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan variabel-variabel penelitian, sedangkan analisis inferensial digunakan untuk melakukan pengujian hipotesis. Analisis inferensial yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda.

4.1. Gambaran Umum Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jawa Timur I

Pajak yang dihimpun oleh DJP meliputi: Pajak Penghasilan, Pajak Pertambahan Nilai dan Pajak Penjualan Barang Mewah, Pajak Bumi dan Bangunan serta Bea Materai, sedangkan pajak yang dihimpun oleh DJBC meliputi Bea Masuk dan Cukai, dalam tulisan ini yang dimaksud pajak adalah yang dihimpun oleh DJP.

Pelaksanaan fungsi dan tugasnya DJP memiliki visi : "Menjadi Institusi Pemerintah yang Menyelenggarakan Sistem Administrasi Perpajakan Modern yang Efektif, Efisien dan Dipercaya Masyarakat dengan Integritas dan Profesionalisme yang Tinggi”.

Misi DJP yang diembannya sebagai perwujudan dari visi yang dicita-citakan yaitu: “ Menghimpun Penerimaan Pajak Negara Berdasarkan Undang-Undang

Perpajakan yang Mampu Mewujudkan Kemandirian Pembiayaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui Sistem Administrasi Perpajakan yang Efektif dan Efisien.

Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jawa Timur I merupakan instansi yang berada langsung di bawah Direktorat Jenderal Pajak yang membawahi 1 Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Madya dan 12 Kantor Pelayanan Pajak Pratama. Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 67/PMK.01/2008 tanggal 06 Mei 2008, instansi ini memiliki tugas melaksanakan koordinasi dan pengendalian pelaksanaan tugas Dirjen Pajak di wilayah Sebagian Propinsi Jawa Timur.

Berdasarkan pada Keputusan Menteri tersebut, dalam rangka menjalankan tugasnya Kanwil DJP Jawa Timur I memiliki beberapa fungsi pokok, yaitu : (1) Melaksanakan bimbingan, koordinasi dan pengamanan teknis terhadap

pelaksanaan tugas DJP yang ada di dalam wilayah wewenangnya,

(2) Mengamankan rencana kerja dan rencana penerimaan bidang perpajakan, (3) Mengkoordinasikan dan melaksanakan penyuluhan dan pelayanan

masyarakat di bidang perpajakan,

(4) Melaksanakan pemantauan, pengolahan, dan penyajian informasi serta registrasi dan evaluasi data Wajib Pajak,

(5) Melakukan pembinaan administratif KPP,

(6) Melakukan urusan tata usaha dan rumah tangga Kanwil DJP.

Fungsi pokok, Kanwil DJP Jawa Timur I memiliki kewajiban dan tugas yang berat, dan dalam pelaksanaan fungsi pokok tersebut memerlukan dukungan

sumber daya yang memadai, sehingga Kanwil DJP Jawa Timur I dapat melaksanakan sesuai dengan apa yang dicita-citakan dalam visi DJP. Salah satu faktor penting yang perlu mendapat perhatian secara seksama pihak manajemen adalah masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia atau karyawan. Manusia merupakan unsur utama organisasi sehingga disebut faktor sentral.

4.2. Analisis Deskriptif

Kuesioner yang disebar sebanyak 80 buah, sedangkan kuesioner yang kembali dan layak dianalisis sebanyak 54 buah, jadi tingkat pengembalian yang digunakan sebesar 67,5%. Dari sebanyak 54 responden tersebut dapat diperoleh gambaran sebagai berikut:

- Sebanyak 34 orang adalah pria dan 20 orang adalah wanita.

- Dilihat dari status perkawinan, sebanyak 42 orang sudah kawin dan 12 orang belum kawin.

Analisis deskriptif yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan terhadap masing-masing variabel penelitian dengan menggunakan tabel distribusi frekuensi. Berikut ini adalah distribusi frekuensi variabel mutasi karyawan, kepuasan kerja dan kinerja karyawan:

1. Variabel Mutasi Karyawan (X1)

Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal di dalam satu organisasi. Berikut ini merupakan distribusi frekuensi pada variabel mutasi karyawan (X1),

Tabel 4.1 : Distribusi Frekuensi Pada Variabel Mutasi Karyawan (X1)

No Indikator Skor Total

1 2 3 4 5

1 Mendorong peningkatan produktivitas (X1.1)

0 0% 0 0% 4 7,4% 43 79,6% 7 13,0% 54 100% 2 Meningkatkan pengetahuan

(X1.2)

0 0% 0 0% 2 3,7% 40 74,1% 12 22,2% 54 100% 3 Menghilangkan rasa bosan

(X1.3)

0 0% 0 0% 8 14,8% 36 66,7% 10 18,5% 54 100% 4 Memotivasi pegawai untuk

mencapai karier yang lebih tinggi (X1.4)

0 0% 0 0% 3 5,6% 40 74,1% 11 20,4% 54 100% 5 Meningkatkan motivasi

untuk bersaing secara baik dan transparan (X1.6)

0 0% 0 0% 5 9,3% 44 81,5% 5 9,3% 54 100% 6 Menyesuaikan kondisi fisik

dengan tugasnya (X1.7)

0 0% 2 3,7% 8 14,8% 43 79,6% 1 1,9% 54 100% 7 Meningkatkan kreativitas

(X1.13)

0 0% 0 0% 2 3,7% 49 90,7% 3 5,6% 54 100% 8 Meningkatkan disiplin kerja

(X1.14)

0 0% 0 0% 2 3,7% 49 90,7% 3 5,6% 54 100% Rata-rata prosentase 0% 0,4% 7,9% 79,6% 12,1% 100% Sumber : Lampiran 1

Berdasarkan nilai rata-rata persentase pada tabel di atas dapat ditunjukkan bahwa sebagian besar responden yaitu 91,7% (79,6% responden menjawab skor 4 dan 12,1% responden menjawab skor 5) yang berarti sebagian besar responden menyetujui bahwa perubahan posisi/ jabatan/ tempat/ pekerjaan yang dilakukan pimpinan organisasi kepada karyawan direspon dengan sangat baik, hal ini dikarenakan dengan adanya mutasi karyawan, pegawai dapat meningkatkan produktivitasnya dalam bekerja, dapat meningkatkan pengetahuan, dapat menghilangkan rasa kebosanan dalam lingkungan kerja, dapat memotivasi pegawai untuk mencapai karier yang lebih tinggi, dapat meningkatkan kreativitas pegawai, dapat menyesuaikan kondisi fisik dengan tugasnya sehingga dapat meningkatkan kedisiplinan dalam bekerja.

kepuasan kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 7,56%.

Berdasarkan hasil uji t di atas dapat disimpulkan bahwa hipotesis ke-2 yang menyatakan ”Kepuasan kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan” diterima.

Dilihat dari nilai r2parsial menunjukkan bahwa variabel mutasi karyawan (X1) lebih dominan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan, dibandingkan

kepuasan kerja (X2), karena nilai r2parsial pada variabel mutasi karyawan (X1)

lebih besar daripada nilai r2parsial pada variabel kepuasan kerja (X2).

4.5. Pembahasan

Hasil penelitian ini menunjukkan secara empiris bahwa tinggi rendahnya kinerja karyawan Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I secara signifikan dipengaruhi oleh persepsi karyawan terhadap mutasi karyawan dan kepuasan kerja di lingkungan instansi tersebut. Koefisien determinasi (R2) model regresi adalah sebesar 0,214 atau 21,4%; hal ini menunjukkan bahwa 21,4% kinerja karyawan Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I dipengaruhi oleh mutasi karyawan dan kepuasan kerja, sedangkan 78,6% lainnya dijelaskan oleh variabel-variabel yang tidak tercakup dalam model regresi, misalnya komunikasi organisasional, komitmen organisasional, kepemimpinan dan lain-lain.

Mutasi karyawan secara parsial berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan (t = -3,217; Sig = 0,002). Hasil pengujian hipotesis ini dapat diinterpretasikan bahwa, jika semakin sering karyawan di mutasi maka kinerja karyawan akan semakin menurun. Hasil penelitian ini ternyata juga didukung

oleh hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh Sugiyatno (1998) yang menyatakan bahwa ada pengaruh negatif antara mutasi dan motivasi kerja karyawan. Namun tidak mendukung penelitian Salimin (1999) yang menyatakan bahwa pelaksanaan mutasi dan promosi memberikan kontribusi yang positif bagi terciptanya kepuasan kerja pegawai.

Kepuasan kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (t = 2,040; Sig = 0,047). Hasil pengujian hipotesis ini dapat diinterpretasikan bahwa, jika kepuasan kerja di Kantor Wilayah DJP Jawa Timur I semakin baik, maka kinerja karyawan akan semakin baik atau tinggi. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Bishop dan Scott dalam Andriani (2002) menunjukkan bahwa satisfactionwithsupervision dan satisfactionwith co-worker

berpengaruh secara signifikan terhadap productivity, sehingga apabila karyawan merasakan kepuasan dari aspek gaji, aspek pekerjaan maupun aspek promosi maka secara otomatis akan berpengaruh terhadap kualitas dan kuantitas pekerjaan sesuai standar yang telah ditentukan.

Mutasi karyawan memiliki nilai r2 parsial=0,1689, sedangkan kepuasan kerja memiliki nilai r2 parsial=0,0756. Oleh karena r12 parsial (0,1689) > r22

parsial (0,0756) maka dapat dikatakan bahwa mutasi karyawan lebih dominan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan, dibanding pengaruh kepuasan kerja.

Berhubungan dengan mutasi pegawai, dalam kenyataannya saat ini mutasi di lingkungan Kanwil DJP Jatim I memiliki pengaruh yang cukup signifikan. Pegawai terutama pria dan sudah menikah cenderung tidak ingin dimutasi apabila saat ini ditempatkan di daerah asalnya, terutama untuk pulau Jawa pada skala

nasional dan kota Surabaya untuk Kanwil Jawa Timur I. Hal itu dikarenakan pada daerah tersebut dirasa lebih nyaman, sarana dan prasarana baik untuk sekolah, belanja, hiburan, sarana kesehatan dan lain lain. Orang Surabaya yang dimutasikan keluar Surabaya meskipun itu masih dalam wilayah propinsi Jawa Timur, merasa dibuang dan pada akhirnya akan menurunkan kinerjanya karena pikiran yang bercabang antara pekerjaan dan keluarga.

Berbeda dengan mutasi, kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang berarti peningkatan kepuasan kerja memiliki kontribusi terhadap peningkatan kinerja karyawan. Hal ini disebabkan karyawan merasa puas dengan pekerjaan; tunjangan, gaji/upah yang diterima sesuai dengan golongan/pekerjaan yang diembannya sehingga dapat memotivasi pegawai untuk mencapai prestasi kerja yang lebih baik untuk meningkatkan kesejahteraan. Terbukti dari 92,5% skor 4 dan skor 5.

Hasil analisis mengenai pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan tersebut mendukung penelitian Bishop dan Scott dalam Andriani (2002) menunjukkan bahwa satisfactionwithsupervision dan satisfactionwith co-worker

berpengaruh secara signifikan terhadap productivity, sehingga apabila karyawan merasakan kepuasan dari aspek gaji, aspek pekerjaan maupun aspek promosi maka secara otomatis akan berpengaruh terhadap kualitas dan kuantitas pekerjaan sesuai standar yang telah ditentukan.

Hal yang perlu diperhatikan untuk masa yang akan datang menyangkut mutasi karyawan, kepuasan kerja dan kinerja karyawan di lingkungan kantor Kanwil DJP Jawa Timur I dapat dilakukan diantaranya melalui:

1. Peningkatan kesadaran karyawan bahwa mereka bekerja memiliki hak dan tanggung jawab. Pelanggaran terhadap tanggung jawab akan menimbulkan sanksi atau hukuman, yang pada akhirnya dapat merugikan perkembangan karier karyawan di masa depan, diharapkan dimasa yang akan datang pola pikir tiap karyawan berubah mainsetnya bahwa dimanapun dia ditugaskan harus selalu siap dan ikhlas.

2. Mempertahankan kepuasan kerja karyawan, dimana karyawan merasa puas karena gaji/upah yang diterima sesuai dengan golongan/pekerjaan yang diembannya, pekerjaan yang memotivasi pegawai dan promosi yang dilakukan instansi.

3. Meningkatkan kinerja karyawan, karena 34,3% (Tabel 4.3) karyawan memiliki kinerja yang rata-rata.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Sebagai bagian akhir dari penulisan tesis ini maka dalam bab V ini disampaikan beberapa kesimpulan dan saran. Kesimpulan dan saran tersebut seluruhnya didasarkan pada hasil analisis data dan pengujian hipotesis yang telah dilakukan dalam bab sebelumnya. Adapun kesimpulan dan saran tersebut adalah sebagai berikut;

5.1. Kesimpulan

1. Mutasi karyawan berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan, hal ini disebabkan diantaranya oleh pola pikir (mainset) pegawai yang masih sempit tentang mutasi dan kurang tegasnya aturan (frekuensi dan penyebaran mutasi), meskipun begitu faktor-faktor tersebut tetap harus diperhatikan;

2. Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, hal ini menggambarkan bahwa karyawan merasa puas atas gaji/upah yang diterima telah sesuai dengan golongan/pekerjaan yang diembannya dan atas reward berupa promosi yang dilakukan berdasarkan kemampuan dan prestasi kerja sehingga memotivasi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya.

5.2. Saran

Saran yang dapat dikemukakan atas hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi instansi, perlunya mengadakan sosialisasi secara kontinyu untuk memberikan pemahaman tentang proses mutasi kepada para pegawai di lingkungan pegawai Kanwil DJP Jawa Timur I tentang seluk beluk aturan ataupun ketentuan mutasi, hak dan kewajiban pegawai berkaitan dengan mutasi termasuk penerapan sanksi berkaitan hal tersebut serta merekomendasikan kepada kantor pusat DJP agar dalam menerapkan ketentuan tentang mutasi hendaknya konsisten dan jelas parameternya, jangan ada unsur suka dan tidak suka.

2. Bagi penelitian yang akan datang, hendaknya menambah variabel lain, karena mutasi karyawan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan hanya sebesar 21,4%, serta memperluas obyek penelitian yaitu tidak hanya pada Kanwil DJP Jawa Timur I saja.