Analisis Akuntansi Pertanggung Jawaban Dan Total Quality Management Terhadap Kinerja Keuangan Terhadap PT. Sipataex Putri Lestari Bandung

1 1.1 Latar Belakang Peneltian

Pertumbuhan ekonomi dan industri manufaktur yang pesat saat ini mengakibatkan semakin ketatnya persaingan bisnis secara global. Agar dapat tetap bertahan dalam dunia bisnis global setiap perusahaan harus bisa mengontrol barang yang akan di produksi. Sehingga kualitas yang dihasilkan akan lebih optimal dan lebih diterima oleh konsumen. Ekspor Indonesia harus dapat bersaing dalam pasar internasional, sedangkan produk dalam negeri kita harus mampu bersaing dengan produk luar negeri di negara kita sendiri. Oleh karena itu, setiap koorporasi suatu negara harus bersaing, mencari, memperluas, dan mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada baik pada tingkat domestik, regional maupun tingkat dunia atau internasional. Jika tidak dapat bersaing secara sehat, maka suatu koorporasi akan mengalami kemunduran.

Maju atau mundurnya suatu perusahaan pada umumnya ditandai dengan kemampuan manajemen dalam melihat kemungkinan dan kesempatan di masa yang akan datang, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Mengontrol kualitas dan tanggung jawab pun menjadi salah satu kunci memenangkan persaingan global saat ini. Sehingga dalam hal ini manajer harus bisa bertanggung jawab dan mengontrol setiap divisi-divisi yang ada di perusahaan. Hal ini berarti setiap perusahaan harus mampu menghasilkan produk atau jasa yang semakin

berkualitas tinggi (better quality), dengan biaya produksi yang ditekan serendah mungkin (lower cost), dengan harga produk atau jasa yang layak (reasonable price), memiliki keunggulan terhadap mutu yang diminta (quality in demand), kegiatan promosi yang lebih efektif (more effective), serta proses pendistribusian produk atau jasa yang semakin cepat kepada pelanggannya.

Upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas, produktivitas, efisiensi dan efektivitas perlu dilakukan secara terencana dan melibatkan partisipasi aktif dari semua unsur terkait dalam perusahaan, agar pelaksanaannya dapat berjalan dengan lancar. Maka seorang manajer perusahaan harus lebih bisa meningkatkan kinerja semua unsur yang terkait dalam perusahaan, agar semua kegiatan perusahaan yang telah direncanakan dapat tercapai. Dimulai dari cleaning service, satpam, karyawan, sampai pimpinan harus memiliki kinerja yang baik. Sehingga dengan begitu semua unsur yang terkait dalam perusahaan tersebut akan menghasilkan suatu sistem kerja yang harmonis. Maka dengan keharmonisan tersebut tujuan perusahaan untuk mendapatkan laba akan tercapai sehingga menghasilkan kinerja keuangan yang baik.

Setiap perusahaan di tuntut untuk bersaing maka setiap perusahaan berusaha untuk memenangkan persaingan diantaranya dengan menciptakan inovasi-inovasi baru dan penggunaan teknologi produksi yang lebih canggih dalam usaha meningkatkan produktivitasnya untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga yang bersaing atau terjangkau sehingga produk tersebut dapat diterima oleh pasar.

Setiap perusahaan baik yang bergerak di bidang manufaktur maupun dagang memiliki tujuan utama yaitu memaksimumkan laba dengan meminimkan segala macam biaya yang ada. Dimana laba tersebut dapat diperoleh dari pendapatan dikurangi biaya-biaya operasi maupun biaya yang lainnya. Maka dari itu untuk mencapai tujuan perusahaan memaksimalkan laba maka setiap perusahaan perlu menyusun suatu perencanaan (anggaran) yang menyeluruh tentang kegiatan perusahaan pada waktu yang akan datang yang dibuat berdasarkan data waktu sebelumnya yang disesuaikan dengan tujuan agar anggaran yang disusun dapat dijadikan suatu gambaran yang real untuk kondisi masa yang akan datang agar segala macam penyimpangan yang mungkin dapat diminimalkan.

Anggaran sangat penting bagi suatu perusahaan karena anggaran dapat digunakan untuk mengendalikan kegiatan, yaitu dengan cara membandingkan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu dengan pelaksanaannya, kemudian apabila terdapat penyimpangan, maka penyimpangan tersebut dianalisis agar diketahui penyebab-penyebabnya dan dapat dilakukan perbaikan-perbaikan untuk waktu yang akan datang.

Sehubungan dengan itu peranan akuntansi pun semakin dibutuhkan terutama untuk memperoleh informasi tersebut. Peran serta manajer sangat dibutuhkan dalam mengaktualisasikan peranan akuntansi tersebut sebagai alat pengawasan biaya dewasa ini kita kenal dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari informasi yang disediakan bagi para manajer. Sistem ini merupakan sistem pengukuran keuangan yang mencatat rencana-rencana dan kinerja menurut variabel-variabel keuangan terhadap manajer bertanggung jawab. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan.

Manajer pusat tanggung jawab harus menerima tanggung jawab untuk mencapai atau melampaui sasaran departemen yang tercantum di dalam anggaran biaya. Seluruh tingkatan manajemen harus mengerti program, harus menyadari relevansi rencana bagi pelaksanaan fungsinya dan harus berpartisipasi dalam penerapannya dengan cara yang tepat. Adanya penggunaan anggaran biaya yang cermat serta baik, maka seluruh laba yang dapat diperoleh dari penggunaan rencana tersebut akan dapat dicapai dengan optimal. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap menejer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang

disediakan selama tahun anggaran bagi menejer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan.

Menurut Cory Berlient menjelaskan hasil penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh informasi akuntansi pertanggungjawaban, proses peningkatan kinerja manajer dan besarnya pengaruh informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam meningkatkan kinerja manajer. Kesimpulan dari penelitian ini adalah manajer pusat laba harus bertanggung jawab terhadap perencanaan laba yang akan mempengaruhi kinerja menejer.

Dalam hal ini dibutuhkan suatu sistem pengendalian mutu yang sesuai dengan permasalahan di atas. Pengendalian mutu juga dikembangkan oleh Amerika Serikat selama pasca perang dunia kedua, kemudian dr. Deming memperkenalkannya ke Jepang sekitar tahun 1950-an. Pada waktu itu semua produk ”made in japan” dianggap tidak bermutu dan tidak laku di pasaran internasional. Tetapi dengan adanya usaha yang keras dan dengan diterapkannya pengendalian mutu, Jepang mampu mengubah pandangan dunia, dan bahkan menjadi contoh negara yang perusahaan-perusahaannya mendapat julukan sebagai industri berteknologi tinggi yang memiliki kualitas produk dan memberikan kepuasaan yang tinggi bagi para pelanggannya.

Total Quality Management ( TQM ) dapat dipilih sebagai salah satu metode pengendalian mutu untuk memenuhi kebutuhan ( needs ) dan keinginan (wants) konsumen. TQM adalah suatu sistem manajemen yang berorientasi pada pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan secara berkelanjutan melalui eliminasi pemborosan, meningkatkan kualitas,

pengembangan keterampilan dan mengurangi biaya produksi. TQM dapat diartikan juga sebagai teknik dimana manager mengembangkan kebijakan – kebijakan dan praktik – praktik untuk meyakinkan bahwa produk dan jasa perusahaan dapat memenuhi harapan pelanggan. Tujuan dari TQM adalah untuk perbaikan mutu produk, jasa dan proses, dimana mutu tersebut diperoleh dengan tingkat biaya yang paling ekonomis, yang akan berpengaruh pada produktivitas, kepuasan konsumen, pencapaian laba dan kinerja keuangan perusahaan.

Menurut Kurnianingsih, 2007 menjelaskan hasil penelitiannya yaitu untuk membuktikan bahwa sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan memperkuat hubungan moderating terhadap hubungan antara TQM dengan kinerja manajerial. Namun penelitian lain yang dilakukan oleh Renaldi Bursan dan Susni Herwanti, 2007 Korelasi yang negatif ini menjelaskan bahwa apabila kinerja secara keseluruhan meningkat maka TQM malah menurun dan sebaliknya.

Dalam praktiknya salah satu tujuan dari TQM adalah memfokuskan terhadap pelanggan, sehingga menghitung besarnya TQM dapat diukur menggunakan rumus perspektif pelanggan yaitu dengan Customer Acquisition (akuisisi pelanggan) yaitu dimana pengukuran ini mengukur tingkat suatu bisnis dalam memperoleh pelanggan atau memenangkan bisnis baru. Sehingga nilai besarnya TQM dapat diketahui dengan rumus perspektif pelanggan tersebut. TQM sangat berpengaruh terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan. Semakin meningkatnya TQM maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja keuangan karena TQM ini berfokus terhadap meningkatkan kualitas dan pelanggan dengan menekan pula biaya produksi agar harga jual dapat bersaing. Apabila kualitas

semakin baik maka pelanggan akan meningkat dan hal itu akan meningkatkan penjualan sehingga meningkatkan laba pula yang akhirnya menggambarkan kinerja keuangan yang baik.

Penelitian mengenai Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) itu pun telah penulis lakukan pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung. Perusahaan ini merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak dalam bidang tekstil yang berproduksi berdasarkan pesanan, dimana pasar yang dituju oleh perusahaan ini adalah pasar internasional karena 80% dari hasil produksi di ekspor ke luar negeri maka PT. SIPATEX PUTRI LESTARI harus benar - benar memperhatikan kualitas agar dapat bersaing di pasar internasional. Seperti halnya perusahaan manufaktur lainnya, perusahaan ini mempunyai kegiatan pokok mengolah bahan baku menjadi produk jadi yang siap untuk dijual, dalam menentukan harga jual tersebut sangat dipengaruhi oleh besarnya biaya produksi. Dalam kegiatan pokoknya PT. SIPATEX PUTRI LESTARI sangat memperhatikan penyusunan anggaran biaya produksi sangat tergantung dengan kurs dollar. Kenaikan kurs dollar pada tahun 2006 sangat berdampak pada harga bahan baku yang cenderung meningkat dimana perusahaan sebagian besar bahan bakunya masih mengimpor, walaupun pada saat ini nilai rupiah mulai stabil bahkan menguat tetapi harga bahan baku tidak menurun. Hal ini disebabkan karena harga bahan baku bergantung pada harga pasar dunia.

Anggaran biaya produksi merupakan anggaran yang digunakan dalam membiayai seluruh kegiatan usaha perusahaan dalam kegiatan produksi, sehingga sangat penting penyusunan anggaran dengan baik dalam rangka membiayai biaya

produksi perusahaan untuk melihat sejauhmana anggaran biaya produksi dengan realisasinya.

Anggaran yang sudah disusun dapat berjalan atau sesuai dengan realisasinya, ada beberapa bagian dari anggaran yang sudah disusun yang tidak sesuai dengan pelaksanaannya masih ditemukan adanya realisasi yang tidak terkontrol dan menyebabkan penyimpangan yang cukup merugikan perusahaan, dapat dilihat pada Tabel 1.1

Tabel 1.1

Anggaran Biaya Produksi dan Realisasi Biaya Produksi Pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung

dalam rupiah

Tahun Anggaran Biaya Produksi

Realisasi Biaya

Produksi Selisih Keterangan 2000 36.755.016.003 36.644.346.395 110.669.608 Favorable 2001 34.204.575.153 33.998.437.898 206.137.255 Favorable 2002 34.846.921.213 34.461.513.577 385.407.636 Favorable 2003 34.575.706.540 34.238.435.344 337.271.196 Favorable 2004 38.417.451.711 37.764.928.160 652.523.551 Favorable 2005 45.197.002.013 44.241.091.953 955.910.060 Favorable 2006 43.060.297.413 43.922.709.309 -862.411.897 Unfavorable 2007 47.685.383.596 45.954.822.088 1.730.561.508 Favorable

2008 47.861.870.237 46.126.014.130 1.735.856.107 Favorable 2009 48.192.089.146 46.246.326.472 1.945.762.674 Favorable

Sumber: Data perusahaan yang telah diolah perusahaan 2010.

Anggaran biaya lebih besar dari realisasi dikatakan Favorable (untung), sebaliknya jika anggaran biaya lebih kecil dari realisasi dikatakan Unfavorable (rugi). Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa Pada tahun 2006 anggaran biaya produksi berada di bawah realisasi biaya produksi sebesar Rp.

43.060.297.413 dan Rp. 43.922.709.309 Hal ini dikarenakan pada tahun 2006 nilai kurs dollar yang meningkat, sehingga mempengaruhi harga bahan baku menjadi meningkat dan diikuti dengan kenaikan dari harga bahan baku itu sendiri.

Setiap perusahaan pasti memiliki Quality Control, Quality Control adalah suatu kegiatan meneliti, mengembangkan, merancang dan memberi pelayanan yang baik dimana pelaksananya melibatkan seluruh kegiatan dalam perusahaan. Selama menjalankan usahanya perusahaan ini pernah mengalami kendala dalam hal Quality Control ( mengontrol kualitas) pada saat anggaran biaya lebih kecil dari relisasinya, diantaranya ketidaksesuaian antara pesanan dengan keinginan konsumen seperti beda dalam hal warna, bahan, atau pun beda corak. Hal tersebut disebabkan karena buruknya Quality Control pada pemilihan bahan baku, mesin hingga SDM nya. Tingginya kualitas produk yang turun tersebut mangakibatkan pelanggan semakin menurun, dapat dilihat pada tabel 1.2

Tabel 1.2

Data Penurunan Kualitas

PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung

dalam rupiah

Tahun

Jenis Kesalahan

Total

Weaving Printing Texture Packing

2000 300,840,630 410,120,830 200,056,042 117,183,323 1,028,200,825 2001 107.891.509 760.805.281 522.319.016 359.215.532 1.750.231.338 2002 1,135,770,009 809,367,321 561,633,351 390,451,666 2,897,222,347 2003 1.668.888.350 944.546.039 628.025.970 516.731.199 3.758.191.559 2004 1,756,724,579 1,004,836,212 675,296,742 561,664,347 3,998,521,880 2005 1,041,715,318 2,083,430,635 1,041,715,318 347,238,439 4,514,099,709 2006 2,231,489,007 2,061,389,990 1,018,466,053 611,981,523 5,923,326,573 2007 285.798.598 389.614.788 190.053.240 111.324157 976.790738 2008 282.790.192 385.513.580 188.052.119 108.980.490 956.226.767 2009 276.773.379 377.311.163 184.051.559 107.808.657 945.955.759

Sumber: Data perusahaan yang telah diolah perusahaan 2010

Pada tabel 1.2 terdapat peningkatan penurunan kualitas dilihat dari jenis kesalahan pada tahun 2000 – 2006 diakibatkan meningkatnya Anggaran Biaya Produksi sehingga permintaan menurun. Dapat dilihat pada tabel 1.3

Tabel 1.3 Data Permintaan

PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung

dalam rupiah

Tahun Permintaan Biaya Pemesanan

2000 550.132.452.670 1.375.331.132 2001 549.413.289.720 1.373.533.224 2002 548.022.621.435 1.370.056.554 2003 547.162.323.783 1.367.905.809 2004 546.967.560.842 1.367.418.902 2005 545.438.681.746 1.363.596.704 2006 470.073.317.181 1.175.183.293 2007 588.537.694.023 1.471.344.235 2008 605.548.807.312 1.513.872.018 2009 610.502.688.612 1.526.256.722 Sumber: Data perusahaan yang telah diolah perusahaan 2010.

Tabel 1.4 Data Pelanggan

PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung

Sumber: Data perusahaan yang telah diolah perusahaan 2010

Tahun

Pelanggan

Total

Lama Baru

2000 34 Perusahaan 14 Perusahaan 48 Perusahaan 2001 32 Perusahaan 13 Perusahaan 45 Perusahaan 2002 31 Perusahaan 12 Perusahaan 43 Perusahaan 2003 31 Perusahaan 12 Perusahaan 43 Perusahaan 2004 31 Perusahaan 11 Perusahaan 42 Perusahaan 2005 30 Perusahaan 10 Perusahaan 40 Perusahaan 2006 22 Perusahaan 5 Perusahaan 27 Perusahaan 2007 23 Perusahaan 7 Perusahaan 30 Perusahaan 2008 30 Perusahaan 10 Perusahaan 40 Perusahaan 2009 35 Perusahaan 15 Perusahaan 50 Perusahaan

Dari kedua tabel di atas dapat diketahui jumlah jenis – jenis kesalahan yang mengakibatkan kualitas produk menurun dan data pelanggan. Pada tahun 2005 sampai 2006 total kualitas produk menurun pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI mengalami peningkatan, hal tersebut mengakibatkan pelanggan semakin berkurang karena dengan kualitas produk yang menurun para pelanggan pun menolak untuk menerimanya.

Uraian diatas tergambar melalui tabel penurunan serta kenaikan laba yang dilihat dari kinerja keuangan perusahaan yang terjadi pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung. Pengertian dari kinerja keuangan adalah merefleksikan kinerja perusahaan dan akan diukur dengan menggunakan data fundamental perusahaaan yaitu data yang berasal dari laporan keuangan perusahaan. Artinya laporan keuangan perusahaanlah yang menggambarkan kinerja keuangan bisa dikatakan baik atau buruk. Pengukuran kinerja keuangan pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI ini yang penulis gunakan yaitu berdasarkan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan merupakan salah satu dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Dapat dilihat pada tabel 1.5

Tabel 1.5

Data Perspektif Keuangan

PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung

dalam rupiah

Tahun Penjualan HPP Laba Kotor

Beban Operasional

Laba Sebelum Pajak

Pajak Laba Bersih

2000 547.977.464.255 496.583.272.210 51.394.192.045 (17.530.938.885) 10.799.646.433 0% 10.799.646.433

2001 547.355.432.746 496.541.232.100 50.814.200.646 (17.337.531.469) 10.610.326.605 0% 10.610.326.605

2002 546.827.347.224 496.225.335.764 50.602.011.460 (17.250.291.376) 10.596.810.971 0% 10.596.810.971

2003 546.476.577.385 496.152.244.596 50.324.332.789 (17.089.738.899) 10.590.132.446 0% 10.590.132.446

2004 545.834.289.317 496.114.218.374 49.720.070.943 (16.823.698.210) 10.538.169.706 0% 10.538.169.706

2005 544,715,106,215 496,054,913,054 48,660,193,161 (15,936,570,143) 10,071,854,844 0% 10,071,854,844

2006 469,824,196,200 438,764,931,344 31,059,264,856 (5,352,212,131) 7,265,199,063 0% 7,265,199,063

2007 587,599,695,545 499,668,397,420 87,931,298,125 (47,717,793,307) 10,213,119,956 0% 10,213,119,956

2008 604,526,176,430 522,234,566,125 82,291,610,305 (40,670,082,074) 13,920,086,536 0% 13,920,086,536

2009 610,052,426,480 519,110,770,607 90,941,655,873 (43,915,235,075) 16,891,488,484 0% 16,891,488,484

Sumber: Data perusahaan yang telah diolah perusahaan 2010

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dalam bentuk skripsi dengan judul “ Analisis Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) Terhadap Kinerja Keuangan Pada PT.SIPATEX”

1.2 Identifikasi Masalah dan Rumusan Masalah 1.2.1 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka penulis mengidentifikasi masalah di dalam penelitian ini sebagai berikut :

1. Anggaran biaya produksi pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI lebih kecil dibandingkan realisasinya hal ini diakibatkan kenaikan bahan baku.

2. PT. SIPATEX PUTRI LESTARI pernah mengalami penurunan kualitas sehingga permintaan menurun dan ditolak oleh pelanggan. 3. Terjadinya anggaran biaya lebih kecil dibandingkan relisasi dan diikuti

menurunnya pelanggan yang mengkibatkan kinerja keuangan menurun.

1.2.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah dikemukakan diatas, penulis merumuskan masalah-masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) terhadap kinerja keuangan secara parsial pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung.

2. Bagaimana pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) terhadap kinerja keuangan secara simultan pada PT SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung.

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian 1.3.1 Maksud Penelitian

Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) terhadap kinerja keuangan pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI.

1.3.2 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan identifikasi masalah dan perumusan masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan :

1. Untuk mengetahui pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) terhadap kinerja keuangan secara parsial pada PT SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung.

2. Untuk mengetahui besarnya pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) terhadap kinerja keuangan secara simultan pada PT SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Kegunaan hasil penelitian ini adalah dapat bermanfaat baik secara akademis maupun secara praktis.

1.4.1 Kegunaan Akademis

Adapun kegunaan penelitian ini adalah dapat bermanfaat secara akademis sebagai berikut :

1. Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini penulis akhirnya memperoleh pengetahuan mengenai pentingnya akuntansi pertanggungjawaban dalam peunyusunan anggaran harus lebih teliti dalam pengendalian biaya dan TQM berfokus terhadap meningkatakan kualitas dan pelanggan.

2. Bagi pengembangan ilmu akuntansi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat tambahan pengetahu, yang menyajikan informasi umumnya mengenai pengendalian biaya, khususnya mengenai Akuntansi Pertanggungjawaban dan Total Quality Management ( TQM ) sebagai bahan referensi untuk penelitian dalam bidang akuntansi manajemen dan akuntansi biaya.

3. Bagi peneliti lain

Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi, bahan referensi dan bahan perbandingan bagi mereka yang berminat untuk meneliti mengenai masalah yang penulis bahas.

1.4.2 Kegunaan Praktis

Adapun kegunaan penelitian ini adalah dapat bermanfaat secara praktis bagi :

1. PT. Sipatex, Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi perusahaan untuk melakukan analisis akuntansi pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran dan TQM harus memperhatikan kualitas bahan baku agar perusahaan dapat merencanakan laba yang optimal.

2. Divisi biaya, bahwa anggaran biaya produksi harus sebanding dengan realisasi untuk mempermudah dalam penyusunan anggaran.

3. Divisi produksi, bahwa kualitas bahan baku harus diperatikan supaya tidak ada lagi penurunan kualitas.

1.5 Lokasi Dan Waktu Penelitian 1.5.1 Lokasi Penelitian

Lokasi Penelitian ini dilakukan pada PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung yang berlokasi di Jl. Putri No. 6 Bandung 40152, Jawa Barat. Telp. (022) 7307777, Fax. (022) 7307777.

1.5.2 Waktu penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, penulis membuat rencana jadwal penelitian yang dimulai dengan tahap persiapan sampai ke tahap akhir yaitu pelaporan hasil penelitian. Penelitian dimulai dari bulan September 2010 sampai Februari 2011. Secara lebih rinci waktu penelitian dapat dilihat pada tabel 1.6

Tabel 1.6

Jadwal Waktu Penelitian

Tahap Prosedur Bulan Sep 2010 Okt 2010 Nov 2010 Des 2010 Jan 2011 Feb 2011 I

Tahap Persiapan : 1.Membuat outline dan

proposal UP

2.Mangambil formulir penyusunan skripsi

3.Menentukan tempat penelitian

II

Tahap Pelaksanaan : 1. Bimbingan UP

2. Pendaftaran Seminar UP 3. Seminar UP

4. Revisi UP

5.Membuat outline dan proposal Skripsi

6. Penelitian Perusahaan 7. Penyusunan skripsi 8. Bimbingan skripsi

III

Tahap Pelaporan : 1.Menyiapkan draft skripsi

2. Sidang akhir skripsi 3.Penyempurnaan laporan

19

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Akuntansi pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus dibebani tanggung jawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang diharapkan, dan selisih yang timbul dalam setiap pertanggungjawaban.

Menurut Mulyadimenjelaskan bahwa :

“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan”.

(2001 : 218) Definisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban mengelompokkan organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila terjadi penyimpangan atas anggaran, maka pihak manajemen dapat mencari orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan yang terjadi. Akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya untuk menunjukkan terjadinya penyimpangan biaya yang diperlihatkan dalam laporan kinerja manajer, tetapi yang terutama adalah sebagai manfaat dengan memberi informasi bagaimana kegiatan yang menjadi tugas manajer pusat pertanggungjawaban dilakukan.

Melalui informasi ini diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak mengesampingkan tujuan perusahaan.

Sementara menurut Hansen dan Mowen menjelaskan bahwa :

“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau yang dianggarkan”.

(2001 : 818) Dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban dan memudahkan pengendalian atas hasil dan biaya yang menjadi tanggung jawab manajer yang bersangkutan.

Menurut Harahap syarat-syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik adalah:

a. Memiliki struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik artinya memiliki batasan terhadap wewenang dan tanggungjawab yang tegas dan jelas sehingga setiap bagian dengan bagian lain tidak merasa bingung.

b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standart pertanggungjawaban yang ditetapkan.

c. Memiliki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat pertanggungjwaban.

d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat pertanggungjawaban. Anggaran harus disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi yang diatur dalam sistem pertanggungjawaban.

e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang sesuai dengan tanggungjawabnya.

f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya,harus tedapat pemisahan antara biaya yang dapat dikendali (controllable) dengan yang tidak dapat dikendali (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkuatan.

g. Harus ada akibat baik berupa penghargaan reward maupun penalties sebagai akibat prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya.

(2001 : 169) Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik harus memiliki syarat yang telah ditentukan. Jika salah satu syarat yang ada tersebut ada yang tidak terpenuhi maka sistem akuntansi pertanggungjawaban tersebut tidak sempurna, sehingga harus ada perbaikan-perbaikan untuk menyempurnakannya.

2.1.1.1 Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan aktiva, biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang yang bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu.

Menurut Mulyadi dapat diartikan sebagai berikut :

“Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”.

(2001 : 174) Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab.

Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarnoadalah: a. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang

berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan.

b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.

c. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.

(2002:35) Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarnoadalah sebagai berikut : a. Sebagai dasar penyusunan anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.

b. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.

(2002 : 38) 2.1.1.2Pusat Pertanggungjawaban

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya.

Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowenadalah :

“Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.”

(2009:560) Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan pusat pertanggungjawaban adalah

“Organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.”

(2009:171) Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit dari organsisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit tersebut.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam organsisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.

Hubungan antara masukan dan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban mempunyai karakteristik tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif, namun tidak semua keluaran pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif.

Menurut Anthony dan Govindarajan ada empat jenis pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :

a. Pusat pendapatan b. Pusat biaya c. Pusat laba d. Pusat investasi

(2009) Penjelasan tersebut dapat di uraiakan sebagai berikut :

a. Pusat pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga

jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barangyang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas biaya yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

b. Pusat biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Pusat biaya (cost center), manajer departemen atau divisi diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Pusat biaya merupakan jenis pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Hal ini karena bidang-bidang di mana manajer mempunyai tanggung jawab dan otoritas atas biaya dapat diidentifikasi dengan cepat pada sebagian besar perusahaan. Besar atau kecilnya pusat biaya tergantung pada aktivitas-aktivitasnya. Manajer pusat biaya perlu memastikan bahwa tugas-tugas yang diembannya dituntaskan dalam batasan yang diperkenankan oleh anggaran atau biaya standar. Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran yang fleksibel untuk mengendalikan biaya. Apabila selisih dari standar bersifat signifikan, manajemen haruslah menginvestigasi aktivitas-aktivitas pusat biaya dalam upaya menentukan apakah biaya di luar kendali, atau sebaliknya, standar biayanya yang memang perlu direvisi. Manajer pusat biaya tidak membuat keputusan menyangkut penjualan ataupun jumlah aset tetap yang diinvestasikan pada pusat biaya tersebut.

Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Kendatipun demikian, minimisasi biaya mungkin saja dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume produksi sehingga

mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan.

c. Pusat laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen puncak menghendaki untuk mengukur keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat pertanggungjawaban tersebut diukur kinerjanya atas dasar selisih antara pendapatan dengan biayanya.

d. Pusat investasi

Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Pusat pertanggungjawaban ini disebut sebagai pusat investasi. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.

2.1.1.3 Anggaran

Dalam pengelolaan perusahaan, manajemen menetapkan tujuan atau sasaran dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan atau sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari rencana kerja tersebut kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Setelah anggaran disusun dan kemudian dilaksanakan, akuntansi biaya berfungsi untuk memberikan umpan balik kepada manajemen mengenai konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan rencana kegiatan. Perbandingan dan analisis biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan memberikan informasi bagi manajemen untuk memungkinkan mereka mengidentifikasi penyimpangan yang terjadi dari rencana kegiatan, yang pada gilirannya dapat digunakan oleh manajemen sebagai dasar untuk melakukan tindakan koreksi.

Menurut Robert N. Anthonydan Vijay Govindarajanyang dialih bahasakan oleh F. X. Kurniawan Tjakrawala dan Krista anggaran didefinisikan sebagai berikut :

“Alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. “

(2005:73) Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan biaya yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut Anthony dan Govindarajan:

a. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

b. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non moneter .

c. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun.

d. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

e. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.

f. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.

g. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.

(2005) Sedangkan menurut Anthony, dan kawan-kawan (dikutip oleh Diana Putri), berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban, anggaran dibagi menjadi tiga jenis, yaitu :

1. Anggaran Biaya 2. Anggaran Pendapatan 3. Anggaran Laba

Penjelasan tersebut dapat di uraiakan sebagai berikut : 1. Anggaran biaya

Anggaran biaya dapat dibagi ke dalam dua macam, yaitu :

1) Anggaran yang menyangkut pengeluaran terukur (engineered expenses). Dalam pusat tanggung jawab, di mana keluaran dapat diukur.

2) Anggaran yang menyangkut pengeluaran diskresioner (discretionary expenses) di pusat tanggung jawab, di mana keluaran tidak dapat diukur. 2. Anggaran pendapatan

Anggaran pendapatan mempunyai karakteristik berikut, yaitu : 1) Anggaran ini dirancang untuk mengukur efektifitas pemasaran.

2) Manajer pemasaran tidak dapat dituntut untuk sepenuhnya bertanggung jawab atas pencapaian sasaran yang dianggarkan seperti halnya dengan anggaran biaya.

3. Anggaran laba

Anggaran laba divisi digunakan oleh manajemen puncak :

1. Untuk mereview unjuk kerja keuangan perusahaan total yang diharapkan untuk tahun mendatang dan untuk mengambil tindakan tertentu bila unjuk kerja tersebut tidak memuaskan.

2. Untuk merencanakan dan mengkoordinasikan kegiatan keseluruhan perusahaan.

3. Untuk berperan serta dalam perencanaan divisi.

4. Untuk ikut mengendalikan, setidak-tidaknya sebagian divisi anggaran disusun untuk memenuhi berbagai tujuan tertentu.

Menurut Harahapmegemukakan bahwa :

“Jika biaya Realisasi lebih besar daripada budget maka diangggap tidak menguntungkan ( Unfavorable ), sebaliknya jika Realisasi lebih rendah dari budget maka dianggap menguntungkan ( Favorable)” .

(2001:225) 2.1.2 Total Quality Management ( TQM )

2.1.2.1 Pengertian Total Quality Management ( TQM )

Total Quality Management ( TQM ) pada awalnya diperkenalkan oleh Jepang dengan istilah Total Quality Control ( TQC ). Sebenarnya tidak ada perbedaan yang mencolok antara TQM dengan TQC, hanya saja penekanannya berbeda, dimana TQC lebih berfokus pada pengendaliannya (control) sedangkan TQM lebih berfokus pada manajemennya. Jepang sendiri telah membuktikan bahwa kualitas merupakan prasyarat utama agar bisa bersaing dalam dunia bisnis. Hal ini dibuktikan dengan masuknya perusahaan-perusahaan Jepang dengan produk yang murah namun berkualitas baik.

TQM adalah filosofi yang menghendaki perubahan perilaku pada semua tingkat organisasi dengan menaruh perhatian pada pentingnya kepuasan konsumen. Filosofi TQM ini menekankan pada sumber daya manusia dan hubungan antar manusia yang tidak hanya mengandalkan pemeriksaan kualitas pada akhir proses, tetapi lebih menitikberatkan pada proses pembentukan kualitas itu sendiri dengan cara menghilangkan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi selama proses produksi.

Ada beberapa definisi TQM dari para ahli, yaitu :

Menurut Fandy Tjiptonodan Anastasia Diana, mengemukakan bahwa : “Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya”.

(2003:4) Sedangkan menurut Vincent Gasperz, mengemukakan bahwa :

“Total Quality Management didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus menerus (continous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia”.

(2001:6) Selanjutnya menurut Amin Widjaja Tunggal yaitu :

“Total Quality Management merupakan suatu pengelolaan organisasi secara menyeluruh agar organisasi memperoleh keunggulan pada semua dimensi produk dan jasa yang penting bagi pelanggan dan bahwa kualitas mencakup keseluruhan organisasi pada setiap organisasi pada setiap hal yang dilakukan organisasi yang pada akhirnya kualitas akan didefinisikan pelanggan”.

(2001:9) Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa TQM merupakan cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global yaitu dengan menghasilkan kualitas terbaik dan meningkatkan pelanggan. Untuk menghasilkan kualitas terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan.

2.1.2.2 Prinsip – Prinsip TQM

TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi.

Menurut Hensler dan Brunell, ada empat prinsip utama dalam TQM. Ke empat prinsip tersebut adalah :

1. Kepuasan Pelanggan

2. Respek Terhadap Semua Orang 3. Manajemen Berdasarkan Laba 4. Perbaikan Berkesinambungan

(2003:14) Penjelasan tersebut dapat di uraiakan sebagai berikut :

1) Kepuasan Pelanggan

Dalam Total Quality Management, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan. Pelanggan itu sendiri meliputi pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan. Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai yang diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan.

2) Respek Terhadap Semua Orang

Dalam perusahaan yang kualitasnya kelas dunia, setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas

tersendiri yang unik. Karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.

3) Manajemen Berdasarkan Fakta

Maksudnya bahwa setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar perasaan. Ada dua konsep pokok berkaitan dengan hal ini, yaitu : a. Prioritisasi, yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan

pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Dengan menggunkan data maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertetu yang vital.

b. Variasi, yakni data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.

4) Perbaikan Berkesinambungan

Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku disini adalah siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act), yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.

2.1.2.3 Tujuan dan manfaat TQM

Menurut Shani dan Krishnan seperti yang dikutip oleh Fandy Tjiptono& Anastasia Diana, Secara singkat pelaksanaan TQM pada suatu perusahaan bertujuan untuk :

1) Meningkatkan kualitas sumber daya manusia sehingga mampu dan terampil dalam melaksanakan tugasnya dengan baik.

2) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan agar tercapai kepuasan pelanggan.

3) Meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya. 4) Terlaksananya kebijakan dan sasaran perusahaan.

(2003:70) Tujuan TQM yang lebih luas adalah untuk menjamin kepemimpinan dengan menetapkan proses dan sistem yang meningkatkan keberhasilan perusahaan, mencegah kesalahan dan pemborosan usaha serta meyakinkan hubungan dengan konsumen.

Dalam arti sempit, tujuan TQM adalah untuk perbaikan mutu produk, jasa dan proses, dimana mutu tersebut diperoleh dengan tingkat biaya yang paling ekonomis, yang akan berpengaruh pada produktivitas, kepuasan konsumen, pencapaian laba serta kinerja keuangan perusahaan.

Hal ini pada akhirnya dapat menghasilkan kemampuan perusahaan untuk menyelenggarakan produksi secara kompetitif, tepat waktu, efektif dan efisien yang menjadi tujuan perusahaan.

Ada dua manfaat dari dilaksanakannya TQM, antara lain:

1) Internal, yaitu bila mutu diperbaiki, akan dicapai produktivitas yang lebih tinggi, yang memungkinkan harga yang kompetitif, peningkatan pangsa pasar, dan laba yang lebih tinggi.

2) Eksternal, loyalitas konsumen, mendapat lebih banyak pembeli sehingga akan meningkatkan pangsa pasar dan laba.

2.1.2.4 Perspektif pelanggan

Perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki, yang kemudian mengukur kinerja berdasarkan target segmen tersebut. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasil tujuan finansila perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelnggan dan segmen pasar sasaran.

Suatu produk atau jasa dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterimanya lebih tinggi dari biaya yang dikeluarkan. Dan suatu produk atau jasa akan lebih bernilai apabila kinerjanya mendekati atau melebihi dari apa yang diharapkannya. Dalam perspektif pelanggan, Kpalan dan Norton menjelaskan ada dua kelompok pengukuran yang terkait , yaitu :

1. Customer share(pengukuran inti) 2. Customer value proposition

(2001) Penjelasan tersebut dapat di uraiakan sebagai berikut :

1) Costumer core measurement (pengukuran inti) memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu :

a. Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. Yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan dan volume unit penjualan.

b. Customer retention, mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.

c. Customer acquisition, mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

d. Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik dalam value proposition.

e. Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah di kurangi biaya yang khusus di perlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

2) Customer value proposition (penilaian penunjangan) merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value prposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut :

a) Product/service attributes, meliputi fungsi dari suatu produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang di inginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.

b) Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat di pengaruhi oleh responsifitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan . konsumen biasanya menganggap penyelesaian orer yang cepat dan tepat waktu sebgai factor yang penting bagi kepuasan mereka.

c) Image and reputation, menggambarkan factor-faktor intangible yang menarik konsumen untuk beruhubungan dengan perusahaan. Membangun imagedan reputasi dapat dilakukan dengan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

Perspektif pelanggan :

Customer acquisition ( Akuisisi Pelanggan )

Customer acquisition = Jumlah Pelanggan Baru x 100% Jumlah Pelanggan

2.1.3 Kinerja Keuangan 2.1.3.1Pengertian Kinerja

Kinerja atau prestasi kerja berasal dari pengertian performance. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi.

Pengertian Kinerja menurutAmbar Teguh Sulistiyani adalah :

“Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.

(2003 : 223) Sedangkan menurutVeithzal Rivai kinerja adalah :

“Merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

(2004:309) Dengan pemahaman kinerja diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perumusan tujuan, terdapatnya kerja sama, sifatnya berkelanjut, terjadi komunikasi dua arah dan terdapat umpan balik.

2.1.3.2 Pengertian Kinerja Keuangan

Kinerja keuangan merupakan salah satu faktor yang menunjukkan efektifitas dan efisien suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuannya. Efektifitas apabila manajemen memiliki kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau suatu alat yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan efisiensi diartikan sebagai ratio (perbandingan) antara masukan dan keluaran yaitu dengan masukan tertentu memperoleh keluaran yang optimal.

Menurut Hastuti dan Ayukinerja keuangan perusahaan adalah :

“Hasil banyak keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen. Oleh karena itu untuk menilai kinerja perusahaan perlu melibatkan analisis dampak keuangan kumulatif dan ekonomi

dari keputusan dan mempertimbangkannya dengan menggunakan ukuran komparatif.”

(2005)

Sedangkan menurut Sri Sulistyanto dan Haris,mengemukakan :

“Kinerja keuangan adalah merefleksikan kinerja perusahaan dan akan diukur dengan menggunakan data fundamental perusahaaan yaitu data yang berasal dari laporan keuangan perusahaan.”

( 2003 ) Sehingga dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Kinerja Keuangan adalah kemampuan kerja manajemen keuangan dalam mencapai prestasi kinerjanya.

2.1.3.3 Perspektif Keuangan (Perspektif Finansial)

Dalam balanced scorecard persepektif keuangan tetap menjadi hal yang sangat penting, karena ukuran keuanganmerupakan salah satu dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Balanced scorecard menggariskan upaya apa yng harus dilakukan untuk berhasil secara keuangan dan bagaimana kinerja kita secara keuangan dimata para pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah perencanaan, implementasi, dan pelaksanaan, dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur dalam profitabilitas perusahaan. Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Tahap siklus perusahaan itu terbagi kedalam beberapa tahap yang dihubungkan dengan sasaran ditiap tahapan. Tahapan siklus tersebut

menurut Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Peter Yosi R. Pasla diantaranya adalah:

1. Pertumbuhan (growth)

Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memilik produk atau jasa yang secara signifikan memiliki pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi dalam arus kas yang negative dari pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada pertumbuhan, penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

2. Bertahan (sustain)

Merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempertahankan pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi berdampak pada strategi-strategi jangka panjang. Secara keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya upaya pengembalian atas investasi yang dilakukan.

3. Menuai (harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspemi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk kedalam perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampuberkreasi diperlukan keunggulan dibidang keuangan. Melalui keunggulan dibidang ini organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.

(2000:40) Menurut Ulum, Ihyaul perspektif keuangan dapat dihitung salah satunya dengan rumus sebagai berikut:

Laba Bersih

Net Profit Margin= X 100% Penjualan

Cara untuk menilai kinerja keuangan suatu perusahaan adalah bermacam – macam dan tergantung pada laba dan aktiva atau modal mana yang akan diperbandingkan satu dengan yang lainnya. Apakah yang akan diperbandingkan yaitu laba yang berasal dari operasioanal atau usaha, atau laba neto setelah pajak diperbandingkan dengan keseluruhan aktiva berwujud atau yang akan diperbandingkan itu laba neto sudah pajak dengan modal sendiri.

Dengan adanya bermacam – macam cara penilaian profitabilitas suatu perusahaan, maka tidak mengherankan kalau ada beberapa perusahaan yang berbeda – beda dalam cara menghitung profitabilitasnya. Pokok terpenting adalah profitabilitas mana yang akan dipergunakan sebagai alat mengukur kinerja keuangan dalam perusahaan yang bersangkutan.

Perspektif Keuangan merupakan salah satu cara menghitung kinerja keuangan perusahaan dengan membandingkan laba bersih yang diperoleh perusahaan dengan total penjualan yang dimiliki oleh perusahaan.

Sehingga alasan penulis menggunakan Perspektif Keuangan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan karena Perspektif Keuangan ini dalam analisis keuangan mempunyai arti yang sangat penting yaitu merupakan salah satu teknik yang bersifat menyeluruh ( comprehensive ). Analisis rasio Perspektif Keuangan merupakan teknik analisis yang lazim digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas dari keseluruhan operasi perusahaan.

2.1.4 Hubungan Akuntansi Pertanggungjawaan dan TQM berpengaruh terhadap Kinerja Keuangan

Suatu perusahaan seharusnya memilih sistem yang cocok dengan kebutuhan dan perekonomian lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungan stabil dengan produk dan proses yang distandarkan serta tekanan kompetisi rendah tampaknya akan merasa bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi yang kurang kompleks telah sangat memadai. Sistem akuntansi pertanggungjawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi.

Seperti yang dikutif Hansen dan Mowen sebagai berikut :

“Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan. Hal ini menekankan pada kinerja keuangan perusahaan’’.

(2004:479) Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari informasi yang disediakan bagi para manajer. Sistem ini merupakan sistem pengukuran keuangan yang mencatat rencana-rencana dan kinerja menurut variabel-variabel keuangan terhadap menejer bertanggung jawab.

Seperti yang dikutif oleh Simamora yaitu :

“Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan’’.

Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi berpengaruh terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan, karena semakin baik perbandingan anggaran biaya dan realisasinya maka laba pun meningkat.

TQM sangat berpengaruh terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan. Semakin baik pertanggungjawabnya menejer dan meningkatnya TQM maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja keuangan karena di dalam unsur – unsur akuntansi pertanggungjawaban dan TQM diantaranya Fokus pada Pelanggan, obsesi terhadap kualitas, Pendekatan ilmiah, Komitmen jangka panjang, Kerja sama tim, perbaikan sistem secara berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, kebebasan yang terkendali, kesatuan tujuan dan adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan, jika semua unsur itu dilaksanakan secara harmonis maka tujuan perusahaan mendapatkan laba akan tercapai sehingga dapat dilihat bahwa kinerja keuangan perusahaan berjalan dengan baik.

Berhubungan tujuan dari TQM adalah meningkatkan produktifitas dan menurunkan biaya, sehingga harga jual dapat bersaing dan laba akan meningkat. Seperti yang dikutip oleh Fandy Tjiptono&Anastasia Diana yaitu :

“Dalam arti sempit, tujuan dan TQM adalah untuk perbaikan mutu produk,

jasa dan proses, dimana mutu tersebut diperoleh dengan tingkat biaya yang paling ekonomis, yang akan berpengaruh pada produktivitas, kepuasan konsumen, pencapaian laba serta kinerja keuangan perusahaan”.

(2003:70) Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa TQM berpengaruh terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan, dengan semakin baiknya TQM yang

diterapkan dalam perusahaan maka akan semakin baik pula kinerja keuangan suatu perusahaan.

Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi kinerja diukur dengan membandingkan hasil realisasi dengan hasil yang dianggarkan. Secara prinsip, para individu dapat diandalkan hanya pada hal-hal di mana mereka memiliki kontrol. Kinerja biaya sangat ditekankan. Dalam kerangka kerja perbaikan berkelanjutan kinerja dianggap lebih dari sekedar perspektif keuangan. Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dipandang sebagai dasar. Jadi, mengukur hal seperti siklus waktu dan pengiriman tepat waktu menjadi penting. Ukuran kinerja yang berhubungan dengan kualitas dan efisiensi juga merupakan hala yang vital. Ukuran produktivitas dan biaya ditekankan pada penilaian perubahan dalam efisiensi. Memperbaiki suatu proses seharusnya berarti memberikan hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu, ukuran pengurangan biaya yang dicapai, trend dalam biaya, dan biaya per unit output semuanya adalah indikator yang berguna untuk mengetahui apakah suatu proses telah membaik atau tidak. Proses menuju pencapaian standar optimal dan interim perlu diukur. Tujuannya adalah untuk menyediakan produk yang biayanya rendah, berkualitas tinggi, dan dikirim tepat waktu.

Seperti yang dikutip oleh Fandy Tjiptono & Anastasia Diana yaitu :

“Kompleksitas persaingan suatu industri menyebabkan setiap perusahaan harus selalu berusaha meningkatkan kualitasnya agara kepuasan pelanggan dapat terwujud. Kualitas yang ingin dipenuhi harus dilihat dari sudut pandang pelanggan. Sudut pandang pasar atau pelanggan tersebut juga merupakan hal yang penting dalam merancang suatu sistem dan manajemen baru. Demikian pula halnya

dengan penerapan TQM dalam suatu perusahaan. Peran dan tanggung jawab divisi dan manajer harus dilihat dari sudut pandang untuk mencapai kepuasan pelanggan”.

(2003:67)

2.2 Kerangka Pemikiran

Perkembangan dunia usaha yang begitu pesat menyebabkan persaingan yang begitu kompetitif. Hal ini menuntut perusahaan untuk melakukan usaha yang keras agar produk-produknya atau jasanya dapat diterima dan memiliki nilai lebih bagi penggunanya, yaitu dengan memberikan perhatian pada kualitas produk atau jasanya. Suatu perusahaan seharusnya memilih sistem yang cocok dengan kebutuhan dan perekonomian lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungan stabil dengan produk dan proses yang distandarkan serta tekanan kompetisi rendah tampaknya akan merasa bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi yang kurang kompleks telah sangat memadai. Sistem akuntansi pertanggungjawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi.

Seperti yang dikutif Hansen dan Mowen yaitu :

“Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan. Hal ini menekankan pada kinerja keuangan perusahaan”.

(2004:479) Semakin kompleksnya kegiatan suatu perusahaan menyebabkan pimpinan tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan perusahaan secara langsung. Oleh Karena itu, manajemen memerlukan suatu alat bantu pengendalian terhadap

kegiatan yangdilakukan oleh bawahannya. Untuk melakukan aktivitas perusahaan diperlukan manajer yang bertanggung jawab terhadap segala sesuatu yang telah menjadi tanggung jawabnya menurut struktur organisasi yang ada pada perusahaan tersebut.

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi ini menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab.

Menurut Mulyadi mengemukakan sebagai berikut :

”Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan metode pengendalian biaya yang dikembangkan kemudian setelah sistem biaya standar”.

(2001:164)

Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari informasi yang disediakan bagi para menejer. Sistem ini merupakan sistem pengukuran keuangan yang mencatat rencana-rencana dan kinerja menurut variabel-variabel keuangan terhadap menejer bertanggung jawab. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan.

Manajer pusat tanggung jawab harus menerima tanggung jawab untuk mencapai atau melampaui sasaran departemen yang tercantum di dalam anggaran biaya. Seluruh tingkatan manajemen harus mengerti program, harus menyadari relevansi rencana bagi pelaksanaan fungsinya dan harus berpartisipasi dalam penerapannya dengan cara yang tepat. Adanya penggunaan anggaran biaya yang cermat serta baik, maka seluruh laba yang dapat diperoleh dari penggunaan rencana tersebut akan dapat dicapai dengan optimal.

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Pusat biaya (cost center), manajer departemen atau divisi diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut.

Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Kendatipun demikian, minimisasi biaya mungkin saja dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume produksi sehingga mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan.

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Oleh karena itu,

penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap menejer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi menejer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan.

Organisasi yang baik adalah yang terbagi atas pusat-pusatpertanggungjawaban dan setiap manajernya mengetahui wewenang dan tanggungjawab masing-masing. Dalam rangka pengendalian biaya, anggaran biaya harusdisusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi. Tiap-tiap manajerpusat biaya harus mengajukan rancangan anggaran biaya untuk pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Salah satu alat untuk mengendalikan penggunaan biaya dalam perusahaan adalah akuntansi pertanggungjawaban, karena dalam akuntansi pertanggungjawaban terdapat struktur organisasi perusahaan secara terperinci sehingga memudahkan pimpinan perusahaan untuk mendelegasikan wewenang kepada manajer yang ada dibawahnya, dan apabila terjadi penyimpangan dalam penggunaan biaya tersebut makadapat dengan mudah pimpinan perusahaan untuk mencari siapa yang bertanggungjawab atas penyimpangan yang terjadi dalam biaya tersebut.

Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi kinerja diukur dengan membandingkan hasil realisasi dengan hasil yang dianggarkan. Secara prinsip, para individu dapat diandalkan hanya pada hal-hal di mana mereka memiliki

kontrol. Kinerja biaya sangat ditekankan. Dalam kerangka kerja perbaikan berkelanjutan kinerja dianggap lebih dari sekedar perspektif keuangan. Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dipandang sebagai dasar. Jadi, mengukur hal seperti siklus waktu dan pengiriman tepat waktu menjadi penting. Ukuran kinerja yang berhubungan dengan kualitas dan efisiensi juga merupakan hala yang vital. Ukuran produktivitas dan biaya ditekankan pada penilaian perubahan dalam efisiensi. Memperbaiki suatu proses seharusnya berarti memberikan hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu, ukuran pengurangan biaya yang dicapai, trend dalam biaya, dan biaya per unit output semuanya adalah indikator yang berguna untuk mengetahui apakah suatu proses telah membaik atau tidak. Proses menuju pencapaian standar optimal dan interim perlu diukur. Tujuannya adalah untuk menyediakan produk yang biayanya rendah, berkualitas tinggi, dan dikirim tepat waktu.

Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun, harus lebih dahulu dipelajari garis wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan sehingga dapat ditentukan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang khusus sesuai dengan struktur organisasi untuk dapat menyajikan laporan-laporan prestasi yang berguna dalam menilai sumbangan manajer tingkat pertanggungjawaban tertentu dalam pencapaian tujuan yang telah ditentukan.

melaksanakan aktivitas operasi perusahaan sesuai dengan yang telah ditetapkan atau direncanakan.

Dalam hal ini dibutuhkan suatu sistem pengendalian mutu yang sesuai dengan permasalahan di atas. Pengendalian mutu juga dikembangkan oleh Amerika Serikat selama pasca perang dunia kedua, kemudian dr. Deming memperkenalkannya ke Jepang sekitar tahun 1950-an. Pada waktu itu semua produk ”made in japan” dianggap tidak bermutu dan tidak laku di pasaran internasional. Tetapi dengan adanya usaha yang keras dan dengan diterapkannya pengendalian mutu, Jepang mampu mengubah pandangan dunia, dan bahkan menjadi contoh negara yang perusahaan-perusahaannya mendapat julukan sebagai industri berteknologi tinggi yang memiliki kualitas produk dan memberikan kepuasaan yang tinggi bagi para pelanggannya.

Total Quality Management ( TQM ) dapat dipilih sebagai salah satu metode untuk memenuhi kebutuhan ( needs ) dan keinginan ( wants ) konsumen. Karena TQM adalah suatu sistem manajemen yang berorientasi pada pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan secara berkelanjutan melalui eliminasi pemborosan, meningkatkan kualitas, pengembangan keterampilan dan mengurangi biaya produksi (Kurnianingsih dan Indriantoro).

Menurut Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana, mengemukakan bahwa : “Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya”.

(2003:4) Selanjutnya menurut Amin Widjaja Tunggal, yaitu :

“Total Quality Management merupakan suatu pengelolaan organisasi secara menyeluruh agar organisasi memperoleh keunggulan pada semua dimensi produk dan jasa yang penting bagi pelanggan dan bahwa kualitas mencakup keseluruhan organisasi pada setiap organisasi pada setiap hal yang dilakukan organisasi yang pada akhirnya kualitas akan didefinisikan pelanggan”.

(2001:9) Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa TQM merupakan cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global yaitu dengan fokus terhadap pelanggan untuk menghasilkan kualitas terbaik agar pelanggan meningkatkan. Untuk menghasilkan kualitas terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan.

Berhubungan TQM ini memfokuskan terhadap pelanggan maka dalam penelitian ini TQM pada PT. Sipatex diukur menggunakan perspektif pelanggan sehingga apabila pelanggan meningkat maka laba pun meningkat.

Tujuan dari perusahaan adalah untuk mendapatkan laba. PT. Sipatex ini menerapkan TQM dalam perusahaannya agar meningkatkan labanya. Dengan penerapan TQM ini, kasus cacatnya kain dapat diminimalisir karena dengan TQM ini proses produksi kain yang dimulai dari pemilihan bahan baku, mesin hingga ke SDM nya akan semakin baik dan berkualitas sehingga dengan begitu kualitas kain semakin meningkat, pelanggan meningkat, biaya produksi rendah, harga jual bersaing, penjualan meningkat dan laba pun meningkat sehingga kinerja keuangan PT. Sipatex ini semakin baik.

Kinerja atau prestasi kerja berasal dari pengertian performance. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan

kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi.

Menurut Hastuti dan Ayu kinerja keuangan perusahaan adalah :

“Hasil banyak keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen. Oleh karena itu untuk menilai kinerja perusahaan perlu melibatkan analisis dampak keuangan kumulatif dan ekonomi dari keputusan dan mempertimbangkannya dengan menggunakan ukuran komparatif.”

(2005) Sedangkan menurut Sri Sulistyanto dan Haris, mengemukakan :

“Kinerja keuangan adalah merefleksikan kinerja perusahaan dan akan diukur dengan menggunakan data fundamental perusahaaan yaitu data yang berasal dari laporan keuangan perusahaan.”

( 2003 ) Sehingga dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Kinerja Keuangan adalah kemampuan kerja manajemen keuangan dalam mencapai prestasi kinerjanya.

Setiap manajer perusahaan pasti menginginkan kinerja keuangan perusahaannya baik, karena kinerja keuangan perusahaan yang dapat dilihat dalam laporan keuangan perusahaan menggambarkan perusahaan tersebut baik atau buruk dalam menjalankan usahanya. Tujuan PT. Sipatex menerapkan TQM dalam usahanya adalah untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Banyak cara yang dilakukan dalam mengukur kinerja keuangan perusahaan, salah satunya yaitu dengan Perspektif Keuangan yaitu mengukur kinerja keuangan dengan membandingkan antara laba bersih dengan total penjualan yang dimiliki perusahaan.

Menurut kutipan Fandy Tjiptono & Anastasia Diana:

“Tujuan dari TQM adalah untuk perbaikan mutu produk, jasa dan proses, dimana mutu tersebut diperoleh dengan tingkat biaya yang paling ekonomis, yang akan berpengaruh pada produktivitas, kepuasan konsumen, pencapaian laba serta kinerja keuangan perusahaan”.

(2003:70) Dengan begitu kesimpulan penjelasan diatas diartikan bahwa dengan diterapkannya TQM maka laba perusahaan akan semakin meningkat sehingga akan mendapatkan kinerja keuangan yang baik pula.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Berdasarkan uraian diatas, maka disusun suatu kerangka pemikiran sebagai berikut :

1. Rachmat Latief

“Penerapan TQM terhadap Efektivitas Pendapatan Operasi”

(Rahmat Latief : 2008)

Penerapan TQM dapat mencegah kesalahan dan pemborosan, dapat menghasilkan produk dan jasa yang kompetitif. Mengguakan alat ukur yang sama yaitu TQM sebagai variabel dependent, dan TQM ini sama juga dapat mencegah kesalaha dan pemborosan Peneliti sebelumnya menggunakan Efektivitas Pendapatan Operasi sebagai variabel independent, sedangkan dalam penelitian saya menggunakan Kinerja Keuangan sebagai variabel independent 2 Hari

Surahman pengaruh informasi akuntansi

pertanggungjawaban dalam meningkatkan kinerja menejer pusat laba pada PT. Pindad

proses peningkatan kinerja manajer dan besarnya pengaruh informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam meningkatkan kinerja manajer.

Menggunakan alat ukur yang sama yaitu variabel independent akuntansi pertanggungjawaban. Peneliti sebelumnya menggunakan Kinerja manajer sebagai variabel independent, sedangkan dalam penelitian saya menggunakan Kinerja Keuangan sebagai variabel independent

ii ABSTRACT

ANALYSIST OF ACCOUNTING RESPONSIBILITIES AND TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

ON FINANCIAL PERFORMANCE At PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung

This research was conducted at PT. SIPATEX PUTRI LESTARI Bandung. The purpose of this study is to determine the level of influence of Responsibility Accounting and Total Quality Management on Financial Performance in Partial and Simultaneous.

The method used is descriptive method with quantitative approach verification. The sample used in this research is Production Budget Report, the annual Customer Data and Reports Annual Income Statement over the period 2000-2009. Knowing the size of the influence of Responsibility Accounting (X1 variable) and Total Quality Management (variable X2) on Financial Performance ( variable Y) used Pearson correlation, and to know how big contribution of variable used formula coefficients determination. Statistical method used was multiple linear regression with classical test beforehand and processed using SPSS 13.0 for Windows.

The results showed partial Accountability Accounting significant effect on financial performance and Total Quality Management Financial significant effect on performance. In addition, simultaneously both of Responsibility Accounting and Total Quality Management Financial significant effect on performance. Key words: Accounting for Accountability, Total Quality Management, Financial Performance.

152

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen Jilid 1.Jakarta: Salemba Empat.

Bambang Riyanto. 2004. Dasar – Dasar Pembelanjaan Perusahaan. Yogyakarta : BPFC. Edisi ke 4.

Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana. 2003. Total Quality Management. Jakarta PT. Raja Grafindo Persada. Cetakan ke 8.

Gujarati Damodar. N,. 2003. Basic Econometrics. Mc Graw Hill, Singapore.

Hansen, D. R. dan M. M. Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta: SalembaEmpat.

Harahap, Sofyan Syafri, 2001, Budgeting Penganggaran Perencanaan Lengkap, Edisi Pertama, Cetakan Kedua, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Hensler dan Brunell. 2003. Total Quality Management. Jakarta PT. Raja Grafindo Persada. Cetakan ke 8.

Kaplan, Robert S., dan David P Norton. 2000. Translating Strategy Into Action The Balance Scorecard.Jakarta : Erlangga.

Lukman Syamsudin. 2004. Manajemen Keuangan Perusahaan. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Cetakan ke 8.

Mahmud M. Hanafi. 2004. Manajemen Keuangan Yogyakarta : BPFE. Edisi pertama.

D A F T A R P U S T A K A _| 153

M. Hanafi.2001. Dasar – Dasar Manajemen Keuangan. Jakarta : Salemba Empat.

Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta : STIE YKPN. Edisi kedua.

Putri, D. 2005. Hubungan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Kinerja Manajer Pusat Investasi (Survei pada Perusahaan Bengkel di Bandung).

S. Munawar. 2004. Analisi Laporan Keuangan. Yogyakarta : Liberty cetakan pertama.

Suad Hisna. 2001. Dasar – Dasar Teori Portofolio dan Analisis Sekuritas. Yogyakarta.

Sugiyono. 2005. Statistika Untuk Penelitian. ALFABETA, Bandung.

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Bisnis. ALFABETA, Bandung.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Administrasi. CV Alfabeta, Bandung.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. ALFABETA, Bandung.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan. ALFABETA, Bandung.

Sujoko Efferin. 2004. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Supriyono. 2000. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta : BPFE.

Ulum, Ihyaul. 2009. Intellectual Capital Konsep dan Kajian Empiris. Yogyakarta : Graha Ilmu.

D A F T A R P U S T A K A _| 154

Vincent Gasperz. 2001. Total Quality Management. Jakarta PT. Raja Grafindo Persada. Cetakan ke 8.

193

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

DATA PRIBADI

Nama Lengkap : Dian Rasyid Wijaya Putra Tempat/tanggal lahir : Sumedang, 8 Juni 1988

Alamat : Jl. Jatinangor No.25A RT/02 RW/01, Sumedang

Provinsi : Jawa Barat

Kebangsaan : Indonesia

Status : Belum Menikah

Agama : Islam

Jenis Kelamin : Laki-laki

No. Telepon : 087827755556 - 02291123440 Email : dianrasyid21@yahoo.co.id

DATA PENDIDIKAN Pendidikan Formal :

1. Tahun 1993 – 1994 TK Widyaiswara, Bandung

2. Tahun 1994 – 1999 SD Negeri Dokter Cipto, Bandung 3. Tahun 1999 – 2000 SD Negeri Pelita 1, Bandung 4. Tahun 2000 – 2003 SMP Negeri 46, Bandung 5. Tahun 2003 – 2006 SMA Al-Ma’soem, Sumedang

194 Pendidikan Informal :

1. Mengikuti Pelatihan Brevet A dan B Terpadu UNIKOM.

2. Mengikuti Seminar Umum Akuntansi : Fraud : Can Be Prevent Or Not, Penerapan Sistem “Anti Fraud” Sebagai Alat Pendeteksi Kecurangan.

3. Mengikuti Seminar IAI Goes To Campus : Akuntansi Syariah vs Konvensional.

4. Mengikuti Seminar Umum Akuntansi : Pentingnya Sertifikasi Staff Accounting.

5. Mengikuti Seminar Metodologi Penelitian : Penggunaan Metodologi Penelitian Sebagai Alat Penyusunan Skripsi dan Tugas Akhir.

6. Mengikuti Seminar Nasional Teknik Informatika : Smart and Fun with Microsoft.

Hormat Saya,