yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi
strategi adalah alat utama yang digunakan oleh manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang
dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2
mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif.
2.4. Pengukuran Kinerja
Menurut Yuwono dkk 2007, pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup baik tindakan yang
mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai dan operasinya. Menurut Mulyadi 2001, penilaian kinerja
dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum,
membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan
dan pengembangan karyawan, serta untuk menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasannya menilai kinerja mereka dan
menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu 1 outcome kinerja-
outcome lagging measurements dan 2 pengendali kinerja-performance
drivers leading measurements. Ukuran outcome tanpa pengendali kinerja
tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Hal ini juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah
strategi yang sedang diterapkan itu akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu cycle time dan tingkat kegagalan per sejuta
kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit- unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan
demikian, BSC yang disusun sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran
outcomes lagging indicators dan pengendali kinerja leading indicators
yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis Gaspersz, 2003.
2.5. Konsep BSC
Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu 1 kartu skor scorecard dan 2 berimbang balance. Menurut Mulyadi 2001, BSC
adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan,
antara jangka panjang dan pendek, serta melibatkan faktor internal dan eksternal. BSC merupakan alat manajemen kontemporer yang memenuhi
kebutuhan perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut menuntut kemampuan
perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
, membangun secara berkelanjutan dan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan, mengarahkan dan
memusatkan kapabilitas dari komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
BSC digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan
sustainable outstanding financial performance. Organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan. Penggunaan BSC dalam pengelolaan
menjanjikan peningkatan nyata dari kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan Mulyadi, 2005.
2.5.1. Empat Perspektif dalam BSC
BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi
dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan financial perspective, perspektif pelanggan customer
perspective , perspektif bisnis internal internal business perspective,
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan learning and growth perspective
Kaplan dan Norton, 1996. Hubungan antara visi dan strategi dengan empat perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Perspektif BSC Kaplan dan Norton, 1996
1. Perspektif Finansial
Perspektif finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Menurut
Yuwono dkk 2007, pengukuran kinerja keuangan dapat mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis
yang terdiri dari growth, sustain dan harvest. Growth
adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara nyata
memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pada tahap pertumbuhan, perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat
pengembalian modal yang rendah. Tolak ukur yang digunakan pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan
dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
FINANSIAL
“Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus
dilakukan kepada para pemegang saham ?”
PROSES BISNIS INTERNAL
“Untuk menyenangkan para pemegang saham
dan pelanggan, proses bisnis apa yang harus
dikuasai dengan baik ?”
PELANGGAN
“Untuk mewujudkan visi, apa yang harus
diperlihatkan kepada para pelanggan ?”
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita
memelihara kemampuan kita untuk berubah dan
meningkatkan diri?”
VISI DAN
STRATEGI
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Harvest, perusahaan tidak melakukan lagi
investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki. Tolak ukur pada tahap ini adalah memaksimalkan arus
kas ke dalam perusahaan. Perspektif finansial masih dipakai, karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing dan
berbagai ukuran kinerja untuk bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran Kaplan dan Norton, 1996. Pada
perspektif pelanggan diukur dengan dua macam ukuran, yaitu customer core
dengan komponen pengukuran yang terdiri dari market share, customer retention, customer acquisition, customer
satisfacation dan customer profitability. Sedangkan measurement
dan customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang
terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut productservice attributes, customer relationship
dan image and relationship
.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan and Norton dalam Yuwono dkk 2007, identifikasi proses dilakukan terlebih dahulu untuk mendapatkan
ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan pelayanan
purna jual. Rinciannya sebagai berikut : a. Proses Inovasi
Proses inovasi dilakukan dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan.
b. Proses Operasi
Proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas dalam proses ini terbagi ke dalam dua bagian, yaitu
proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait pada proses
operasi adalah waktu, mutu dan biaya. c.
Proses Pelayanan Purna Jual Proses pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau
jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi pada tahap ini adalah penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
barang rusak dan yang dikembalikan, serta pemprosesan pembayaran pelanggan. Tolak ukur yang digunakan bersifat
mutu, biaya dan waktu. d. Keamanan dan Kesehatan Lingkungan
Organisasi yang tidak hanya berorientasi pada penjualan dan profit semata, tetapi adanya tanggungjawab terhadap lingkungan
sekitar. Proses bisnis internal dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Proses bisnis internal
Proses Inovasi
Proses Operasi
Proses Pelayanan
Purna Jual Keamanan
dan Kesehatan
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber pada faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk
dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Menurut Kaplan dan Norton 1996, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu :
a. Kemampuan Pekerja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang
dimiliki oleh perusahaan telah menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada
pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan adalah
tingkat kepuasan pekerja, tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah
dari tiap karyawan. b.
Kemampuan Sistem Informasi SI, ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka
waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. c.
Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran. Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan iklim organisasi
yang mampu menciptakan informasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari
jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk
mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahan.
2.5.2. Keunggulan BSC
Menurut Mulyadi 2001, BSC sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu :
1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sarana-
sarana strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan.
2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang
dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.
3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses
bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.
2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan
Pratama 2006 melakukan penelitian dengan judul Analisa Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard BSC pada
Perum Perhutani, Jakarta. Penelitian ini merumuskan sasaran strategik dan indikator hasil kinerja perusahaan dan merancang metode pengukuran
kinerja perum perhutani berdasarkan pendekatan empat pendekatan BSC. Siti Choeriah 2008 melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja
pada PT Bank Negara Indonesia Persero, Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Salah satu tujuan penelitian ini adalah mengukur
pencapaian kinerja PT BNI Persero, Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja
BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik dengan total skor kinerja dari seluruh perspektif, yaitu 84,63. Perspektif pelanggan
memberikan kontribusi terbesar 34,98, menyusul perspektif keuangan 29,7. Sedangkan untuk proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masing-masing 8,8 dan 11,15. Pencapaian target terendah pada perspektif proses bisnis internal
yang hanya mencapai 70,25. Hal ini menunjukkan BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan,
terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Setiap organisasi memerlukan strategi yang tepat untuk mencapai tujuannya. Oleh karena itu, diperlukan manajemen yang baik dalam strategi
yang meliputi tahap perencanaan atau perumusan strategi, tahap pelaksanaan, dan tahap evaluasi strategi. Ketiga tahap tersebut merupakan
hal yang penting dalam manajemen strategi. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara dengan pihak internal PT
BSM Cabang Bogor untuk meninjau visi, misi, tujuan dan strategi, serta mengetahui kondisi perkembangan perusahaan. Setelah itu dilakukan
perancangan sistem pengukuran kinerja pada PT BSM Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategik berdasarkan empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif
lain. Langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran sasaran yang relevan
pada masing-masing perspektif BSC. Ukuran sasaran terdiri dari ukuran hasil dan ukuran pemicu kerja yang relevan dengan sasaran setiap
perspektif. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis, sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana yang kurang mendukung
pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga nantinya dapat dilakukan tindakan perbaikan untuk pengembangan perusahaan selanjutnya.
Secara keseluruhan, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.
