PENGARUH KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP EFEKTIFITAS IMPLEMENTASI RENCANA STRATEJIK PADA MADRASAH ALIYAH DI KABUPATEN SUKABUMI JAWA BARAT.

STRATEJIK PADA MADRASAH ALIYAH DI KABUPATEN SUKABUMI JAWA BARAT

TESIS

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Magister Pendidikan pada Program Studi Administrasi Pendidikan

Oleh :

R. ANDRIANI LESTARI NIM : 1202111

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PENDIDIKAN SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2014

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis dengan judul : “Pengaruh

Kepemimpinan Partisipatif dan Komitmen Organisasi terhadap Efektifitas Implementasi Rencana Stratejik pada Madrasah Aliyah di Kabupaten

Sukabumi Jawa Barat” ini beserta seluruh isinya adalah benar-benar karya saya sendiri dan tidak melakukan penjiplakan atau pengutipan dengan cara-cara yang tidak sesuai dengan etika keilmuan yang berlaku.

Atas pernyataan ini, saya siap menanggung resiko atau sanksi yang dijatuhkan kepada saya apabila di kemudian hari ditemukan adanya pelanggaran terhadap etika keilmuan dalam karya saya ini atau ada klaim dari pihak lain terkait keaslian Tesis ini.

Bandung, Agustus 2014

PEMBIMBING I

PROF. DR. MUNIR, M.IT NIP. 196603252001121001

PEMBIMBING II

DR. ASEP SURYANA, M.PD NIP. 197203211999031002

MENGETAHUI

KETUA PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PENDIDIKAN

PROF. H. UDIN SYAEFUDIN SA’UD, Ph.D NIP. 195306121981031003

PENGARUH KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP EFEKTIFITAS IMPLEMENTASI RENCANA STRATEJIK PADA MADRASAH ALIYAH DI KABUPATEN SUKABUMI

JAWA BARAT R. Andriani Lestari/1202111

ABSTRAK

Madrasah harus memiliki sebuah rencana stratejik (renstra) yang mapan, yang didasarkan pada analisis situasi internal dan eksternal, yang dapat mereposisi setiap unsur diluar organisasi yang berpengaruh terhadap implementasinya seperti kepemimpinan partisipatif, struktur, budaya, kekuasaan dan kewenangan, komitmen organisasi, komunikasi, fasilitas, teknologi dan sistem informasi. Permasalahan yang ingin di jawab meliputi : Bagaimana implementasi renstra di madrasah, bagaimana peran kepemimpinan partisipatif dalam implementasi renstra di madrasah, bagaimana dukungan komitmen organisasi terhadap implementasi renstra di madrasah, seberapa besar pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap implementasi renstra, seberapa besar pengaruh komitmen organisasi terhadap implementasi renstra, secara simultan, seberapa besar pengaruh kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi terhadap implementasi renstra di Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi.

Penelitian menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif dengan instrumen berupa kuesioner/angket. Populasi berjumlah 97 Madrasah Aliyah yang dikelompokkan kedalam 4 Kelompok Kerja Madrasah (KKM) dengan teknik

proportional random sampling dan diperoleh jumlah sampel sebanyak 32

Madrasah Aliyah.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan partisipatif berada pada kategori sangat tinggi, komitmen organisasi berada pada kategori sangat tinggi, efektifitas implementasi renstra berada pada kategori sangat tinggi, kepemimpinan partisipatif berpengaruh terhadap efektifitas implementasi renstra, komitmen organisasi berpengaruh terhadap efektifitas implementasi renstra, dan kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi secara simultan berpengaruh terhadap efektifitas implementasi renstra.

Kesimpulannya bahwa kepemimpinan partisipatif sudah muncul dan berkategori sangat tinggi, komitmen organisasi sudah muncul dan berkategori sangat tinggi, kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi sudah muncul dan berkategori sangat tinggi, kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif, sangat kuat dan signifikan terhadap efektifitas implementasi renstra, Komitmen organisasi berpengaruh positif, sangat kuat dan signifikan terhadap efektifitas implementasi renstra, Kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi secara bersama-sama berpengaruh positif, sangat kuat dan signifikan terhadap efektifitas implementasi renstra.

Rekomendasi yang dapat diberikan adalah kepada seluruh stakeholder madrasah untuk dapat menjalankan role of model, meningkatkan pay attention, berpartisipasi aktif dalam organisasi profesi, dan lain-lain.

Kata Kunci : manajemen stratejik, rencana stratejik, implementasi, kepemimpinan, kepemimpinan partisipatif, komitmen organisasi.

THE INFLUENCE OF PARTICIPATIVE LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT TO THE EFFECTIVITY OF STRATEGIC PLAN IMPLEMENTATION IN DISTRICT SUKABUMI

WEST JAVA

R. Andriani Lestari/1202111 ABSTRACT

Islamic schools (Madrasah) should have a good-quality strategic plan. The strategic plan underlined by internal and external environment analysis is able to transform every external variable that influences the implementation. Those variables are such as participative leadership, structure, culture, authority, organizational commitment, communication, facility, technology, and information system. Therefore, this study was aimed to answer: How strategic plan was implemented at Islamic schools; How participative leadership was performed within strategic plan implementation at Islamic schools; How organizational commitment supported strategic plan implementation at Islamic schools; What the influence of participative leadership to strategic plan implementation was; What the influence of organizational commitment to strategic plan implementation was; Simultaneously, what the influence of participative leadership and organizational commitment to strategic plan implementation was.

This study employed descriptive quantitative approach with a questionnaire as its instrument. The population of this study was all Islamic schools (97 Madrasah Aliyah) in District Sukabumi that were classified into four groups of madrasah (Kelompok Kerja Madrasah). The sample of this study was 32 Madrasah Aliyah as a result from the proportional random sampling.

The findings revealed that: the category of participative leadership was very good; the category of organizational commitment was very good; the category of effectivity of strategic plan implementation was very good; participative leadership influenced the effectivity of strategic plan implementation; organizational commitment influenced the effectivity of strategic plan implementation; participative leadership and organizational commitment influenced the effectivity of strategic plan implementation.

It can be concluded therefore that: participative leadership has emerged and very high category, organizational commitment has appeared and very high category, participative leadership and organizational commitment has appeared and very high category, participative leadership had a positive and significant influence to the effectivity strategic plan implementation strongly; organizational commitment had a positive and significant influence to the effectivity of strategic plan implementation strongly; simultaneously, participative leadership and organizational commitment had a positive and significant influence to the effectivity of strategic plan strongly.

It was therefore recommended that stakeholders should develop the role of models, increasing pay attention, actively participate in professional organizations, etc.

Keywords : strategic management, strategic plan, implementation, leadership, partisipative leadership, organizational commitment.

DAFTAR ISI

Lembar Pengesahan... i

Pernyataan Keaslian ... ii

Kata Pengantar ... iii

Ucapan Terimakasih ... iv

Abstrak... vi

Daftar Isi ... vii

Daftar Tabel ... x

Daftar Gambar ... xiii

Daftar Grafik ... xiv

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1

1.2 Identifikasi dan Perumusan Masalah ... 9

1.3 Tujuan Penelitian ... 12

1.4 Manfaat/Signifikansi Penelitian ... 12

1.5 Struktur Organisasi Tesis ... 13

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Perkembangan Madrasah dalam Sistem Pendidikan Nasional ... 15

2.1.1 Perkembangan Madrasah ... 15

2.1.2 Kedudukan dan Fungsi Madrasah Aliyah ... 19

2.1.3 Mutu Madrasah ... 20

2.2 Konsep Dasar Perencanaan Stratejik ... 20

2.2.1 Strategi ... 20

2.2.2 Manajemen Stratejik ... 22

2.2.3 Perencanaan Stratejik dalam Pendidikan... 25

2.2.5 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Rencana Stratejik ... 38

2.2.6 Efektifitas……….. 38

2.3 Kepemimpinan ... 40

2.3.1 Pengertian ... 40

2.3.2 Teori dan Gaya Kepemimpinan... 42

2.3.3 Kepemimpinan Partisipatif ... 45

2.4 Komitmen Organisasi ... 50

2.4.1 Pengertian ... 50

2.4.2 Bentuk Komitmen Organisasi ... 54

2.5 Peran Kepemimpinan dalam Implementasi Rencana Stratejik... 57

2.6 Peran Komitmen Organisasi dalam Implementasi Rencana Stratejik ... 59

2.7 Kerangka Pikir Penelitian ... 60

2.8 Hipotesis Penelitian... 64

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Populasi, Sampel, dan Lokasi Penelitian ... 66

3.2 Desain Penelitian... 70

3.3 Metode Penelitian ... 70

3.4 Definisi Operasional ... 71

3.5 Instrumen Penelitian ... 74

3.6 Proses Pengembangan Instrumen ... 81

3.7 Uji Validitas Instrumen ... 81

3.8 Uji Reliabilitas Instrumen ... 83

3.9 Teknik Pengumpulan Data ... 84

3.10 Teknik Analisis Data... 84

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Hasil Penelitian ... 91

4.1.1 Pengolahan dan Penyajian Data ... 91

4.1.2 Kecenderungan Variabel Implementasi Renstra (Y)... 92

4.1.4 Kecenderungan Komitmen Organisasi (X2) ... 101

4.1.5 Persyaratan Pengujian Hipotesis ... 106

4.1.6 Uji Linearitas ... 114

4.1.7 Uji Hipotesis ... 123

4.1.8 Interprestasi Hasil Pengolahan Data... 161

4.2 Pembahasan Hasil Penelitian ... 169

4.2.1 Gambaran Efektivitas Implementasi Renstra (Y) Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi ... 169

4.2.2 Gambaran Kepemimpinan Partisipatif (X1) Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi... 172

4.2.3 Gambaran Komitmen Organisasi (X2) Pada Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi ... 175

4.2.4 Analisis Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif (X1) terhadap Efektivitas Implementasi Renstra (Y) Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi... 177

4.2.5 Analisis Pengaruh Komitmen Organisasi (X2) terhadap Efektivitas Implementasi Renstra (Y) Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi... 186

4.2.6 Analisis Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif (X1) dan Komitmen Organisasi (X2) terhadap Efektivitas Implementasi Renstra (Y) Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi ... 192

BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 5.1 Kesimpulan ... 198

5.2 Rekomendasi ... 200

DAFTAR PUSTAKA ... 204

LAMPIRAN-LAMPIRAN DAFTAR RIWAYAT HIDUP

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Kualifikasi pendidikan kepala madrasah dan guru ... 2

Tabel 1.2 Hasil UN MA TP. 2012-2013 ... 3

Tabel 1.3 Hasil Akreditasi MA tahun 2013 ... 4

Tabel 3.1 Distribusi Unit Sampel Penelitian ... 68

Tabel 3.2 Madrasah Sampel... 69

Tabel 3.3 Pembobotan Option ... 74

Tabel 3.4 Kisi-kisi Instrumen Implementasi Renstra ... 75

Tabel 3.5 Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Partisipatif ... 77

Tabel 3.6 Kisi-kisi Instrumen Komitmen Organisasi ... 79

Tabel 3.7 Hasil Perhitungan Reliabilitas Instrumen ... 83

Tabel 3.8 Kriteria Skor Rata-rata Variable ... 85

Tabel 3.9 Koefisien Korelasi ... 88

Tabel 4.1 Skor Data Penelitian ... 91

Tabel 4.2 Tabel Konsultasi Kecenderungan WMS ... 92

Tabel 4.3 Perhitungan Statistik Variabel Y ... 93

Tabel 4.4 Skor Rata-rata Variabel Y ... 93

Tabel 4.5 Perhitungan Statistika Variabel X1 ... 97

Tabel 4.6 Skor Rata-rata Variabel X1... 97

Tabel 4.7 Perhitungan Statistika Variabel X2 ... 102

Tabel 4.8 Skor Rata-rata Variabel X2... 102

Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas Variabel Implementasi Renstra (Y)………... 107

Tabel 4.10 Hasil Uji Normalitas Variabel Kepemimpinan Partisipatif (X1)... 108

Tabel 4.11 Hasil Uji Normalitas Variabel Kepemimpinan Partisipatif (X2)… 110 Tabel 4.12 Rekapitulasi Hasil Uji Normalitas Data ... . 111

Tabel 4.13 Uji Homogenitas Variable Efektifitas Implementasi Renstra (Y). ..112

Tabel 4.14 Uji Homogenitas Variabel Kepemimpinan Partisipatif (X1)... 113

Tabel 4.15 Uji Homogenitas Variabel Komitmen Organisasi (X2)... 113

Tabel 4.16 Rekapitulasi Hasil Uji Homogenitas Data... 114

Tabel 4.17 Uji Linearitas Variabel X1 terhadap Y ... 115

Tabel 4.19 Rekapitulasi Hasil Uji Linearitas ... 117

Tabel 4.20 Uji Linearitas Variabel X1 terhadap Y ... 117

Tabel 4.21 Uji Linearitas Variabel X2 terhadap Y ... 118

Tabel 4.22 Rekapitulasi Hasil Uji Linearitas ... 119

Tabel 4.23 Uji Linearitas Variabel X1 terhadap Y ... 119

Tabel 4.24 Uji Linearitas Variabel X2 terhadap Y ... 120

Tabel 4.25 Rekapitulasi Hasil Uji Linearitas ... 121

Tabel 4.26 Uji Linearitas Variabel X1 terhadap Y ... 121

Tabel 4.27 Uji Linearitas Variabel X2 terhadap Y ... 122

Tabel 4.28 Rekapitulasi Hasil Uji Linearitas ... 123

Tabel 4.29 Persamaan Regresi Y atas X1 ... 124

Tabel 4.30 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 ... 125

Tabel 4.31 Korelasi antara Variable X1 dengan Y ... 126

Tabel 4.32 Koefisien Determinasi X1 terhadap Y ... 126

Tabel 4.33 Persamaan Regresi Y atas X2 ... 127

Tabel 4.34 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X2 ... 128

Tabel 4.35 Korelasi antara Variable X2 dengan Y ... 129

Tabel 4.36 Koefisien Determinasi X2 terhadap Y ... 129

Tabel 4.37 Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 131

Tabel 4.38 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 131

Tabel 4.39 Korelasi antara Variable X1 dan X2 dengan Y ... 132

Tabel 4.40 Koefisien Determinasi X1 dan X2 terhadap Y ... 133

Tabel 4.41 Persamaan Regresi Y atas X1 ... 134

Tabel 4.42 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 ... 135

Tabel 4.43 Korelasi antara Variable X1 dengan Y ... 135

Tabel 4.44 Koefisien Determinasi X1 terhadap Y ... 136

Tabel 4.45 Persamaan Regresi Y atas X2 ... 137

Tabel 4.46 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X2 ... 138

Tabel 4.47 Korelasi antara Variable X2 dengan Y ... 138

Tabel 4.48 Koefisien Determinasi X2 terhadap Y ... 139

Tabel 4.50 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 141

Tabel 4.51 Korelasi antara Variable X1 dan X2 dengan Y ... 142

Tabel 4.52 Koefisien Determinasi X1 dan X2 terhadap Y ... 142

Tabel 4.53 Persamaan Regresi Y atas X1 ... 143

Tabel 4.54 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 ... 144

Tabel 4.55 Korelasi antara Variable X1 dengan Y ... 145

Tabel 4.56 Koefisien Determinasi X1 terhadap Y ... 145

Tabel 4.57 Persamaan Regresi Y atas X2 ... 146

Tabel 4.58 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X2 ... 147

Tabel 4.59 Korelasi antara Variable X2 dengan Y ... 148

Tabel 4.60 Koefisien Determinasi X2 terhadap Y ... 148

Tabel 4.61 Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 149

Tabel 4.62 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 150

Tabel 4.63 Korelasi antara Variable X1 dan X2 dengan Y ... 151

Tabel 4.64 Koefisien Determinasi X1 dan X2 terhadap Y ... 152

Tabel 4.65 Persamaan Regresi Y atas X1 ... 153

Tabel 4.66 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 ... 153

Tabel 4.67 Korelasi antara Variable X1 dengan Y ... 154

Tabel 4.68 Koefisien Determinasi X1 terhadap Y ... 155

Tabel 4.69 Persamaan Regresi Y atas X2 ... 156

Tabel 4.70 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X2 ... 156

Tabel 4.71 Korelasi antara Variable X2 dengan Y ... 157

Tabel 4.72 Koefisien Determinasi X2 terhadap Y ... 158

Tabel 4.73 Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 159

Tabel 4.74 Hasil Uji Keberartian Persamaan Regresi Y atas X1 dan X2 ... 160

Tabel 4.75 Korelasi antara Variable X1 dan X2 dengan Y ... 160

Tabel 4.76 Koefisien Determinasi X1 dan X2 terhadap Y ... 161

Tabel 4.77 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Kepala Sekolah) ... 162

Tabel 4.78 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Kepala Tata Usaha) ... 164

Tabel 4.79 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Komite Sekolah) ... 165

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Identifikasi Masalah Penelitian ... 11

Gambar 2.1 Rencana Stratejik Sebagai Suatu Alat... 27

Gambar 2.2 Alur Komponen-komponen Pendidikan ... 28

Gambar 2.3 Langkah-langkah Pokok Proses Perencanaan Stratejik ... 31

Gambar 2.4 High Commitment High Performance... 51

Gambar 2.5 Kerangka Pikir Penelitian ... 60

Gambar 3.1 Desain Penelitian ... 70

Gambar 4.1 Hasil Uji Normalitas Efektifitas Implementasi Renstra (Y)... 108

Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas Efektifitas Implementasi Renstra (X1) ... 109

Gambar 4.3 Hasil Uji Normalitas Efektifitas Implementasi Renstra (X2) ... 111

Gambar 4.4 Hasil Pengujian Variabel Penelitian (Kepala Sekolah)... 163

Gambar 4.5 Hasil Pengujian Variabel Penelitian (Kepala Tata Usaha) ... 165

Gambar 4.6 Hasil Pengujian Variabel Penelitian (Komite Sekolah) ... 167

Gambar 4.7 Hasil Pengujian Variabel Penelitian (Guru)... 169

Gambar 4.8 Hasil Uji Regresi dan Determinasi Berdasarkan Kelompok Data (X1 terhadap Y) ... 180

Gambar 4.9 Hasil Uji Regresi dan Determinasi Berdasarkan Kelompok Data (X2 terhadap Y) ... 188

Gambar 4.10 Hasil Uji Regresi dan Determinasi Berdasarkan Kelompok Data (X1 dan X2 terhadap Y) ... 194

DAFTAR GRAFIK

Grafik 4.1 Kecenderungan Skor Rata-rata Kelompok Responden terhadap

Efektifitas Implementasi Renstra (Y) ... 96 Grafik 4.2 Kecenderungan Skor Rata-rata Kelompok Responden Terhadap

Kepemimpinan Partisipatif (X1) ... 100

Grafik 4.3 Kecenderungan Skor Rata-rata Kelompok Responden Terhadap

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Penelitian

Rencana Strategis (Renstra) adalah produk proses perencanaan atas dasar pemikiran dan temuan-temuan yang lahir menjadi isu-isu strategis. Kemampuan organisasi dalam menemukan dan mendeteksi adanya isu strategis akan bermanfaat bagi organisasi guna menentukan program kerja yang mampu tidak hanya menjawab isu-isu tersebut akan tetapi lebih jauh membawa organisasi ke arah keberhasilan dalam pencapaian tujuan organisasi.

Organisasi sekolah dalam pencapaian tujuannya sangat bergantung kepada kemampuan dalam meminimalkan gap/permasalahan antara apa yang akan dicapai dengan apa yang diharapkan. Perencanaan sekolah memposisikan sekolah dalam jalur pencapaian tujuan dengan jelas, terarah dan memungkinkan meminimalisir kesalahan, serta meningkatkan efektivitas dalam keberhasilan pencapaian tujuan.

PP Nomor 19 Tahun 2007 Pasal 49 menjelaskan bahwa pengelolaan satuan pendidikan pada jenjang pendidikan dasar dan menengah menerapkan manajemen berbasis sekolah yang ditunjukkan dengan kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas. Kebijakan ini memberi arahan kepada lembaga pendidikan untuk mengelola lembaganya dengan komponen-komponen yang diamanatkan dalam kebijakan tersebut untuk mencapai tujuannya.

Pada kasus madrasah, untuk jenis lembaga pendidikan seperti ini yang payung pengelolaannya berada di bawah Kementerian Agama disatu sisi serta Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan di sisi lain, tentunya perencanaan yang baik sangat dibutuhkan terutama yang mampu mengakomodasi program setiap visi lembaga. Analisa terhadap isu-isu strategis yang melekat pada konteks pendidikan pada naungan dinas pendidikan dan kementerian agama.

Secara nasional, Kemenag menyelenggarakan pendidikan menengah pada

Madrasah Aliyah, Pesantren Mu’adalah, dan pendidikan kesetaraan paket C. Data MA

Negeri, dan 4399 lainnya berstatus swasta, dengan jurusan yang beragam, meliputi; jurusan IPA sebanyak 1578, jurusan IPS 4225, jurusan Bahasa 363 dan Program Keagamaan sebanyak 217. Secara keseluruhan, jumlah siswa Madrasah Aliyah sebanyak 817.920 siswa dengan jumlah guru sebanyak 97.986 orang, dengan kualifikasi pendidikan di bawah S.1 22.091, berijazah S.1 sebanyak 74.582 dan kualifikasi S.2-S.3 sebanyak 1.313. (Sumber: Data Biro Perencanaan).

Ada beberapa permasalahan berkaitan dalam penyelenggaraan madrasah, secara umum menyangkut dua atap dalam pelayanan pendidikan (kemdikbud dan kemenag), yaitu masih rendahnya kualitas raw input, disparitas dalam latar belakang pendidikan pengelola dan tenaga guru, kurikulum antara persimpangan subtansi dengan orientasi. Secara khusus dalam konteks perencanaan pengelolaan sekolah, masalah yang terlihat terutama belum adanya rencana strategis yang menggambarkan program-progam strategis madrasah.

Untuk memperkuat bahwa permasalahan tersebut ada dapat kita lihat berdasarkan hasil studi pendahuluan dari kantor kementerian agama Kabupaten Sukabumi untuk madrasah aliyah didapat data sebagai berikut :

Tabel 1.1

Kualifikasi latar belakang pendidikan kepala madrasah dan guru tahun pelajaran 2013-2014 :

Pendidikan Terakhir Jumlah Kepala Madrasah Jumlah Guru

SD - 1

SLTP - 3

SLTA 1 176

D1 - 4

D2 - 10

D3 1 17

S1 68 764

S2 26 67

S3 1

97 1042

Latar belakang pendidikan seseorang dibutuhkan, selain untuk memenuhi peraturan yang ada, juga menunjukkan bahwa pendidikan yang dilaluinya memang sesuai dengan kebutuhan dan dapat berkembang dalam proses pekerjaannya. Berdasarkan PP No.13 Tahun 2007, persyaratan kualifikasi akademik kepala sekolah/madrasah minimum sarjana (S1) atau diploma empat (D-IV) kependidikan atau non kependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi. Permasalahan yang ada dari sisi kualifikasi akademik, masih terdapat kepala madrasah aliyah di Kabupaten Sukabumi yang berpendidikan terakhir di bawah S1 dan mayoritas masih berpendidikan S1, sedangkan untuk tingkat madrasah aliyah idealnya kepala madrasah berpendidikan minimal S2. Jika kepala madrasah masih berpendidikan S1 maka ada dua kemungkinan kondisi, pertama bahwa kepala madrasah tersebut sudah terlalu tua atau yang kedua bahwa kepala madrasah tersebut masih terlalu muda dengan minimum masa kerja. Hal ini tentu berimplikasi terhadap kompetensi kepala madrasah tersebut dalam mengelola madrasah yang dipimpinnya.

Undang-undang No.14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen mengamanatkan bahwa guru harus memiliki kualifikasi akademik dan latar belakang pendidikan sesuai dengan bidang tugas yang diperoleh melalui pendidikan tinggi program sarjana atau program diploma empat. Pada tabel kualifikasi pendidikan guru di atas, dapat dilihat permasalahan yang ada bahwa sekitar 20% lebih guru madrasah aliyah di Kabupaten Sukabumi masih berpendidikan dibawah dari kualifikasi yang ditentukan berdasarkan undang-undang tersebut.

Tabel 1.2

Hasil UN Madrasah Aliyah tahun pelajaran 2012-2013: Jurusan Rata-rata Nilai UN

IPA 6,65

IPS 6,40

Bahasa 6,26

Keagamaan 6,83

Nilai hasil Ujian Nasional siswa madrasah aliyah di Kabupaten Sukabumi masih di bawah KKM nasional yaitu 7,5. Keadaan ini dapat menjadi bahan pertimbangan bagi madrasah untuk menetapkan target pencapaian nilai Ujian Nasional yang dituangkan di dalam rencana stratejik madrasah, sehingga ada proses yang dilakukan dengan memaksimalkan sumber daya yang ada untuk mencapai target yang diharapkan. Sehingga ke depannya madrasah tidak lagi ragu untuk menetapkan target pencapaian nilai Ujian Nasional bahkan di atas KKM nasional.

Tabel 1.3

Hasil Akreditasi Madrasah Aliyah Tahun 2013 : Nilai Akreditasi Jumlah Madrasah

A 22

B 42

C 2

Belum 31

97

Sumber : Kantor Kementerian Agama Kabupaten Sukabumi Tahun 2013

Demikian halnya dengan posisi akreditasi, seharusnya madrasah yang payung pengelolaannya berada di bawah Kementerian Agama disatu sisi serta Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan di sisi lain memiliki nilai akreditasi seluruhnya A, sedangkan pada kenyataannya mayoritas madrasah yang telah diakreditasi memiliki nilai akreditasi B bahkan ada yang bernilai C, serta masih 25% lebih madrasah aliyah di Kabupaten Sukabumi yang belum terakreditasi. Hal ini dapat bermakna bahwa madrasah-madrasah tersebut belum memenuhi syarat untuk dilakukan penilaian akreditasi atau dengan kata lain kualitas dari madrasah tersebut masih dibawah dari standar minimum.

Permasalahan-permasalahan di atas mereposisi madrasah pada kebutuhan dalam peningkatan kualitas layanan pendidikan secara umum setara dengan layanan pendidikan yang diberikan sekolah, hal ini dimungkinkan jika dilihat dari sisi peraturan bahwa posisi madrasah sama dengan sekolah, seperti pada peraturan perundangan Undang-undang Sisdiknas Nomor 20 Tahun 2003.

Rendahnya kompetensi kepala madrasah, rendahnya kualifikasi pendidikan guru, ketidaksesuaian kualifikasi pendidikan guru dengan mata pelajaran yang diajarkan, belum maksimalnya perolehan nilai akreditasi madrasah, serta hasil ujian nasional yang masih di bawah rata-rata, dapat dijadikan bahan pemikiran oleh para pengelola madrasah untuk dikembangkan suatu sistem perbaikan madrasah yang berkesinambungan, karena sampai saat ini nampak bahwa perbaikan yang dilakukan masih bersifat parsial, tidak berkesinambungan dan hanya bersifat tambal sulam. Sehingga diperlukan suatu renstra dalam meningkatkan kualitas madrasah. Dengan kata lain diperlukan solusi-solusi stratejik dalam mengatasi permasalahan-permasalahan stratejik yang ada di madrasah, dimana peran kepemimpinan kepala madrasah sebagai ujung tombak dalam peningkatan kualitas madrasah, selanjutnya pemberdayaan dan komitmen tenaga pendidik, budaya sekolah, dan dukungan masyarakat dalam prosesnya (M. Ali Hasan, 2010).

Peningkatan kualitas pendidikan di madrasah dapat dilakukan dengan berbagai macam cara, salah satunya dengan meningkatkan kualitas perencanaan stratejik pendidikan di madrasah (Hoy & Miskel, 2008; Sa’ud & Makmun, 2005; Bryson, 2004; Fidler, 2002). Berdasarkan berbagai hasil penelitian terdahulu, terdapat hubungan yang positif antara perencanaan stratejik pendidikan dengan kualitas pendidikan (Bryson, 2004; Fidler, 2002). Dengan demikian, dapat dinyatakan bahwa kualitas pendidikan di madrasah tidak bisa terlepas dari kualitas perencanaan stratejik yang dimiliki oleh madrasah.

Madrasah harus memiliki sebuah renstra yang mapan. Melalui renstra yang telah didasarkan pada analisis situasi internal di dalam organisasi itu sendiri maupun situasi eksternal yang mereposisi setiap unsur-unsur diluar organisasi yang berpengaruh terhadap keberlangsungan organisasi, diharapkan madrasah akan dapat berkembang dengan baik dan dapat mencapai tujuannya.

Renstra juga diharapkan dapat mendorong madrasah untuk menyusun langkah-langkah dalam rangka mencapai tujuan stratejik, serta secara terus-menerus memantau pelaksanaan renstra itu, dan secara teratur melakukan pengkajian serta perbaikan untuk menjaga agar perencanaan yang dibuat tetap relevan terhadap berbagai kondisi yang terus berkembang.

Tidak cukup dengan renstra yang diformulasikan saja, akan tetapi renstra tersebut harus benar-benar efektif dalam implementasinya. Sebagaimana yang dinyatakan Courtney (2002, hlm. 211) “creating strategic plan is not enough, developing effective programs, project, action plans, budgets, and implementations processes, willbring life to the strategies and creat real value for the organization (or community) and its stakeholders”. Bahwa membuat renstra saja tidak cukup, tapi harus juga dengan mengembangkan program yang efektif, rencana aksi, anggaran, dan proses implementasinya, yang akan membawa kehidupan ke strategi dan menciptakan nilai nyata bagi organisasi (atau masyarakat) dan bagi stakeholder.

Tantangan terbesar saat ini bagi organisasi bukanlah bagaimana memformulasikan strategi, namun bagaimana mengimplementasikan strategi. Banyak organisasi mengalami kegagalan dalam kinerja karena mereka gagal dalam mengimplementasikan strateginya ke dalam tindakan. Renstra tidak cukup hanya diformulasikan saja dan memformulasikan renstra akan lebih mudah ketimbang mengaplikasikannya dalam tindakan nyata secara efektif. Sebagaimana diungkapkan oleh Certo (1995, hlm. 111) “The success of an organization depends on how effectively it implements strategies” bahwa keberhasilan suatu organisasi sangat

tergantung pada keefektifan dari implementasi manajemen stratejik di organisasi tersebut.

Sejalan dengan pernyataan tersebut, Sa’ud dan Makmun dalam bukunya (2005, hlm. 181) mengungkapkan bahwa langkah tersulit dari suatu proses perencanaan pendidikan adalah implementasi. Hal ini disebabkan antara lain karena (1) adanya masalah pembagian sumber daya yang belum terpecahkan dengan baik, (2) kebijakan-kebijakan umum untuk implementasi rencana belum diformulasikan dengan sistematis, (3) dukungan dari masyarakat akademisi, pengambil keputusan politik, dan praktisi pendidikan seringkali esoteric (diketahui/dipahami oleh orang-orang tertentu saja).

Implementasi rencana stratejik juga sangat ditentukan oleh kemampuan kepemimpinan kepala madrasah. Kepala madrasah sebagai tenaga kependidikan yang melakukan kegiatan kepemimpinan madrasah memiliki peran besar dalam mencapai tujuan pendidikan di madrasah. Certo (1995, hlm. 111), menyatakan bahwa

“Formulation calls on the best analytical and technical skill that an executive or executive team can muster, while implementation draws more heavily on leadership and administrative skills of a person or team”

Kepala madrasah memiliki banyak peran penting dalam praktek manajemen stratejik di sekolah. Beberapa peran penting tersebut antara lain sebagai fasilitator yang menghubungkan antara harapan stakeholders pendidikan dengan kemampuan madrasah; sebagai seorang analis yang mampu melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari dalam dan luar madrasah (Fidler, 2002, hlm : 96). Keberhasilan suatu implementasi renstra tergantung kepada kepemimpinan stratejik sebagai kuncinya, artinya tidak akan berjalan suatu renstra jika pimpinan tidak mampu mereposisi sumber daya manusia dan sumber daya lainnya yang secara stratejik akan mendukung pelaksanaan renstra (Jooste & Fourie, 2009, hlm.52)

Namun dalam kenyataannya, kepala madrasah masih kurang kemampuan dalam bertindak stratejik, terutama dalam menumbuhkan partisipasi anggota, antara lain kurang memberi perhatian, penilaian, dan pengawasan secara personal terhadap karyawan, kurang respon terhadap krisis yang dihadapi organisasi, belum mampu

menjadi “role of model” dalam memberikan keteladanan bagi guru dan pegawai, tidak ada penghargaan terhadap guru yang berprestasi, dan permasalahan-permasalahan yang ada dalam proses kepegawaian.

Selain dari kemampuan kepala madrasah sangat berpengaruh terhadap implementasi renstra, komitmen organisasi juga berpengaruh terhadap implementasi strategi organisasi. Sebagaimana dalam Alkhafaji (2003, hlm. 191) :

Strategy formulation is primarily a staff activity. It requires competent conceptual, integrative, and analytical skills. Implementation consists mostly of achieving and sustaining commitment to purpose. On the action side of corporate strategy, the skills employed are primarily administrative rather than analytical in nature. But the formulation of strategy is not finished when implementation begins. Feedback from operations signifies changing environmental factors to which the strategy should be adjusted.

Perumusan strategi suatu organisasi pada dasarnya merupakan suatu kegiatan staf. Hal ini membutuhkan keterampilan konseptual, integrasi, dan analisis yang

kompeten, sedangkan pelaksanaannya sebagian besar terdiri dari bagaimana organisasi tersebut dapat mewujudkan dan mempertahankan komitmen untuk mencapai tujuan.

Dalam organisasi nonprofit seperti madrasah, komitmen menjadi landasan utama dalam keberhasilan organisasi. Hal ini dapat difahami perbedaannya pada organisasi profit dimana tingginya komitmen dapat dipengaruhi oleh seberapa besar kompensasi yang didapat.

Alkhafaji (2003, hlm. 54) juga menyatakan bahwa keberhasilan pelaksanaan strategi memerlukan upaya yang direncanakan dengan komitmen dari semua anggota organisasi, bukan hanya dari manajemen. Dan jika organisasi tidak memiliki komitmen penuh untuk merancang dan melaksanakan pernyataan misi strategisnya maka organisasi tersebut akan paling merugi. Para pemimpin senior dalam organisasi harus menciptakan nilai kualitas yang jelas dan terlihat, serta harapan yang tinggi. Penguatan nilai-nilai dan harapan membutuhkan komitmen yang besar serta keterlibatan/partisipasi.

Dalam manajemen stratejik, rencana yang diimplementasikan memerlukan komitmen dan motivasi dari seluruh komponen organisasi. Komitmen ini hanya mungkin ada jika ada pada tingkat tinggi kepemilikan rencana. Dengan demikian jika semakin banyak yang terlibat dan berpartisipasi dalam perumusan strategi maka akan mudah untuk menanamkan komitmen pada setiap orang dalam implementasinya (As Weisbrod dalam Courtney, 2002, hlm. 214 ; Malhotra dan Galletta, dalam Wijayanti, 2010, hlm. 27 ).

Permasalahan komitmen di madrasah yang dapat mempengaruhi efektifitas pelaksanaan renstra antara lain tercermin pada kurangnya pemahaman terhadap tujuan madrasah, kurangnya perasaan terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan di madrasah, serta rendahnya loyalitas terhadap madrasah. Permasalahan ini dapat terlihat dari tingginya angka ketidakhadiran serta keterlambatan guru dan pegawai, serta kurangnya tanggung jawab guru dan pegawai terhadap tugas yang diembannya.

Dari paparan di atas, maksud dari penelitian ini adalah untuk melihat seberapa besar pengaruh kepemimpinan partisipatif kepala sekolah dan komitmen organisasi terhadap implementasi renstra pada Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi .

1.2. Identifikasi dan Perumusan Masalah

Renstra tidak cukup sekedar dirumuskan, melainkan yang terpenting adalah bagaimana implementasinya. Dari penelitian-penelitian terdahulu dapat diketahui bahwa mplementasi renstra banyak dipengaruhi antara lain oleh faktor kepemimpinan, sumber daya manusia, kekuasaan, motivasi, struktur, sistem informasi, analisis situasi internal eksternal, sistem anggaran dan prosedur, komitmen, serta budaya organisasi (Torres dkk., 2006 ; Tampubolon, 2002, hlm. 8-13; Wijayanti, 2010, hlm. 29)

Dukungan struktur organisasi lebih diarahkan kepada fungsi dari masing-masing bagian dalam organisasi. Perubahan strategi organisasi akan membutuhkan beberapa perubahan dalam struktur organisasi dan keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat organisasi mempunyai keunggulan kompetitif (lihat Hunger dan Wheelen, 2003, hlm. 307). Struktur organisasi mampu memfasilitasi setiap orang untuk terlibat di dalam implementasi sehingga memunculkan budaya organisasi yang tercermin pada sikap kerja, disiplin kerja dan kualitas kerja yang pada akhirnya dapat menumbuhkan komitmen pada diri setiap personil dalam mendukung implementasi strategi. Munculnya budaya kerja merupakan hasil perpaduan dari semangat kerja semua individu dalam organisasi dengan dipengaruhi oleh semangat terbesar dan terkuat dari pimpinan organisasi yang kemudian melahirkan satu irama kerja yang sama (lihat Suryana dan Jalaludin, 2013, hlm. 62).

Hubungan kerja yang baik ditandai dengan munculnya pola-pola komunikasi yang terbuka, dinamis, komunikatif, jelas, dan proporsional. Seringkali permasalahan yang muncul karena salah dalam mengkomunikasikan dan gagal dalam menafsirkan apa yang dikomunikasikan. Komunikasi yang gagal dari seorang pimpinan dapat membawa kebingungan sehingga rencana yang telah disusun akan gagal dalam implementasinya.

Dari berbagai permasalahan yang dapat mempengaruhi efektifitas implementasi rencana stratejik di madrasah, terdapat dua fokus permasalahan dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut :

Pertama, masalah kepemimpinan. Masalah kepemimpinan disini difokuskan

kepada kemampuan pemimpin dalam melibatkan diri dan menumbuhkan partisipasi anggota dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pimpinan dinilai kurang memiliki kemampuan dalam melibatkan diri dan menumbuhkan partisipasi anggota, hal ini tercermin pada kurangnya memberi perhatian, penilaian, dan pengawasan secara personal terhadap karyawan, kurangnya respon terhadap krisis yang dihadapi

organisasi, belum mampu menjadi “role of model” dalam memberikan keteladanan bagi guru dan pegawai, tidak adanya penghargaan terhadap guru yang berprestasi, dan permasalahan dalam proses perekrutan guru yang seringkali didasarkan pada penilaian subjektif.

Kedua, masalah komitmen. Permasalahan yang ada dalam komitmen antara

lain pada kurangnya pemahaman terhadap tujuan madrasah, kurangnya perasaan terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang diadakan di madrasah, serta rendahnya loyalitas terhadap madrasah. Permasalahan ini dapat terlihat dari tingginya angka ketidakhadiran serta keterlambatan guru dan pegawai serta kurangnya tanggung jawab guru dan pegawai terhadap tugas yang diembannya. Identifikasi masalah ini dapat digambarkan sebagaimana berikut:

Gambar 1.1 : Identifikasi Masalah Penelitian

Dalam bentuk pertanyaan, rumusan masalah dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Bagaimana implementasi renstra yang ada di madrasah?

2. Bagaimana peran kepemimpinan partisipatif dalam implementasi renstra di madrasah?

3. Bagaimana dukungan komitmen organisasi terhadap implementasi renstra di madrasah?

4. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap implementasi renstra di madrasah?

5. Seberapa besar pengaruh komitmen organisasi terhadap implementasi renstra di madrasah?

Kekuasaan dan kewenangan komunikasi

T eknologi dan sistem Informasi Kemampuan dan tanggungjawab Kebijakan pemerintah Komitme n O rganisasi :

- _{Tingginya angka}

ke terlambatan dan ke tidakhadiran

- _{Kurang tanggungjawab}

te rhadap tugas yang die mbannya

- Kurang partisipasi te rhadap kegiatan-ke giatan di madrasah Struktur

Ke pe mimpinan Partisipatif :

- _{Kurang memberi}

pe rhatian, penilaian, dan pe ngawasan

- Kurang respon te rhadap krisis organisasi

- _{Be lum menjadi role} of model

- Kurang penghargaan

- _{Masalah rekrutmen}

Monitoring dan evaluasi Implementasi Formulasi Pengaruh lingkungan/tren Budaya Fasilitas

6. Secara simultan, seberapa besar pengaruh kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi terhadap implementasi renstra di madrasah?

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui:

1. Deskripsi implementasi renstra yang ada di madrasah.

2. Deskripsi peran kepemimpinan partisipatif dalam implementasi renstra di madrasah.

3. Deskripsi dukungan komitmen organisasi dalam implementasi renstra di madrasah.

4. Hasil analisa pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap implementasi renstra di madrasah.

5. Hasil analisa pengaruh komitmen organisasi terhadap implementasi renstra di madrasah.

6. Hasil analisa pengaruh kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi secara simultan terhadap implementasi renstra di madrasah.

1.4. Manfaat/Signifikansi Penelitian

Penelitian ini memiliki manfaat :

1. Sebagai bahan kajian untuk mengembangkan konsep-konsep keilmuan administrasi pendidikan terutama mengenai konsep-konsep tentang kepemimpinan partisipatif, komitmen organisasi dan efektifitas implementasi renstra.

2. Bagi sekolah, bahwa hasil penelitian ini memberikan gambaran tentang pentingnya renstra bagi sekolah.

3. Bagi kepala sekolah, penelitian ini menambah penegasan bahwa faktor kepemimpinan sangat penting dalam pelaksanaan renstra bagi keberlangsungan organisasi untuk mencapai tujuannya.

4. Bagi stakeholder sekolah dan masyarakat, penelitian ini memberikan gambaran tentang faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap implementasi renstra yang efektif.

1.5. Struktur Organisasi Tesis

Tesis ini akan disajikan dalam lima bab, sebagai berikut: BAB I : PENDAHULUAN

Bagian ini memaparkan latar belakang penelitian, identifikasi dan perumusan masalah penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan struktur organisasi tesis.

BAB II : KAJIAN PUSTAKA

Teori, konsep, dan hasil penelitian sebelumnya yang relevan dipaparkan dalam bab ini. Secara umum, bab ini berisi penjelasan tentang Perkembangan Madrasah dalam Sistem Pendidikan Nasional, Konsep Dasar Perencanaan Stratejik, Kepemimpinan, Kepemimpinan Partisipatif, Komitmen Organisasi, Peran Kepemimpinan dalam Implementasi Rencana Stratejik, Peran Komitmen Organisasi dalam Implementasi Rencana Stratejik, Kerangka Pikir Penelitian, dan Hipotesis Penelitian

BAB III : METODE PENELITIAN

Bab ini memberikan penjelasan yang rinci tentang metode penelitian yang digunakan sebagai alat untuk menjawab pertanyaan penelitian yang dirumuskan dalam penelitian ini.

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Bab ini menyajikan dan menganalisis data yang diperoleh selama penelitian. Data yang diperoleh tersebut akan dianalisis secara statistik dan dibandingkan dengan kajian pustaka dan metode penelitian dari penelitian terdahulu yang ada di bab-bab sebelumnya.

BAB V : KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Bab ini menyajikan kesimpulan dan beberapa saran yang didasarkan pada hasil analisis di bab empat.

DAFTAR PUSTAKA

Pustaka yang relevan dengan penelitian disusun di bagian ini. LAMPIRAN

Bagian ini menyajikan beberapa lampiran penting yang terkait dengan penelitian ini.

Berdasarkan pemaparan di bab pertama ini, kajian pustaka yang komprehensif sangat diperlukan untuk dapat mengeksplorasi pengaruh kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi terhadap implementasi renstra. Oleh karena itu, bab dua dari tesis ini akan membahas dan menganalisis kajian pustaka yang digunakan dalam penelitian ini.

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1. Populasi, Sampel, dan Lokasi Penelitian

Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah informasi yang terkait dengan sikap kepemimpinan partisipatif, dan komitmen organisasi dalam implementasi rencana stratejik madrasah. Dalam rangka memperoleh data-data tersebut, hal pertama yang dilakukan adalah menentukan populasi penelitian agar penelitian ini mendapatkan kejelasan mengenai subjek penelitian.

Menurut Sugiyono (2012, hlm. 117), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi merupakan keseluruhan subjek yang akan diteliti dengan karakteristik yang dapat dikatakan sama sehingga dapat digeneralisasikan hasil penelitian yang dilakukan terhadap populasi tersebut.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Madrasah Aliyah yang ada di wilayah Kabupaten Sukabumi yang berjumlah 97 lembaga Madrasah Aliyah. (lampiran 3.1). Karena banyak keterbatasan dalam melakukan penelitian, maka akan diambil sampel dari seluruh populasi yang ada. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karekteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Dan agar hasil kesimpulan penelitian dapat digeneralisasikan untuk seluruh populasi, maka sampel yang diambil harus benar-benar representative (Sugiono,2012, hlm. 118).

Menurut Cohen, et.al, (2007, hlm. 101) semakin besar sample dari besarnya populasi yang ada adalah semakin baik, akan tetapi ada jumlah batas minimal yang harus diambil oleh peneliti yaitu sebanyak 30 sampel. Sebagaimana dikemukakan oleh Baley dalam Mahmud (2011, hlm. 159) yang menyatakan bahwa untuk penelitian yang menggunakan analisis data statistik, ukuran sampel paling minimum adalah 30.

Senada dengan pendapat tersebut, Roscoe dalam Sugiono (2012, hlm. 91) menyarankan tentang ukuran sampel untuk penelitian sebagai berikut:

 Ukuran sampel yang layak dalam penelitian adalah antara 30 sampai dengan 500.

 Bila sampel dibagi dalam kategori maka jumlah anggota sampel setiap kategori minimal 30.

 Bila dalam penelitian akan melakukan analisis dengan multivariate (korelasi atau regresi ganda misalnya), maka jumlah anggota sampel minimal 10 kali dari jumlah variabel yang diteliti. Misalnya variabel penelitiannya ada 5 (independen + dependen), maka jumlah anggota sampel = 10 x 5 = 50

 Untuk penelitian eksperimen yang sederhana, yang menggunakan kelompok eksperimen dan kelompok kontrol, maka jumlah anggota sampel masing-masing antara 10 s/d 20.

Senada dengan itu, Gay dalam Mahmud (2011, hlm. 159) berpendapat bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan metode penelitian yang digunakan, yaitu:

a. Metode deskriptif, minimal 10% populasi. Untuk populasi relatif kecil, minimal 20%;

b. Metode deskriptif korelasional, minimal 30 subjek c. Metode expost facto, minimal 15 subjek per kelompok d. Metode experimental minimal 15 subjek per kelompok.

Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi terbagi ke dalam 4 Kelompok Kerja Madrasah (KKM). Setiap KKM memiliki anggota madrasah yang jumlahnya berbeda. Terkait dengan sampel yang diambil, penelitian ini menggunakan teknik proportional random sampling. Teknik ini digunakan karena populasi mempunyai anggota yang tidak homogen, dalam hal ini berbeda jumlah anggota dari masing- masing KKM (Sugiono, 2012, hlm. 117-118).

Dalam Sugiyono (2013, hlm. 138), penentuan jumlah sampel untuk masing- masing KKM dihitung secara proporsional dengan menggunakan rumus :

Keterangan :

s = Jumlah sampel setiap unit secara proporsional S = Jumlah seluruh sampel yang didapat

N = Jumlah Populasi

Berdasarkan rumus di atas, diperoleh jumlah sampel masing-masing sekolah seperti tampak pada tabel berikut.

Tabel 3.1

Distribusi unit sampel penelitian No.

Kelompok Kerja Madrasah

(KKM)

Unit Populasi Unit Sampel

1. Cibadak 27 madrasah 27/97 x 30 9 madrasah

2. Jampang Kulon 16 madrasah 16/97 x 30 5 madrasah

3. Jampang tengah 30 madrasah 30/97 x 30 10 madrasah

4. Pelabuan Ratu 24 madrasah 24/97 x 30 8 madrasah

Jumlah 97 madrasah 32 madrasah

Madrasah-madrasah yang menjadi sampel penelitian dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 3.2 Madrasah sampel

No. KKM Unit Sampel Nama Madrasah

1. Cibadak 9 1. MAN Cibadak

2. MA Nurul Huda 3. MA Yasti

4. MA Tarbiyatul Falah 5. MA Az-Zain

6. MA Sunanul Huda 7. MA Muslimin Jaya 8. MA Al-Hidayah 9. MA Al-Hikmah

2. Jampang Kulon 5 1. MAN Surade

2. MA Nida Bahari 3. MA Ummul Quro 4. MA Attaufiqiyyah 5. MA Al-Mustofa

3. Jampang Tengah 10 1. MAN Purabaya

2. MA Al-Falah 3. MA Az-Zainiyyah 4. MA Al-Ma’arij 5. MA Miftahul Huda 6. MA As-Sholahiyah 7. MA Al-Haq

8. MA Darul Mutta’allimin 9. MA Darul Ihsan

10.MA Yasni

4. Pelabuan Ratu 8 1. MAN Pelabuan

2. MA Yaspi Cantayan 3. MA Al-Ma’tuq 4. MA Darussalam 5. MA Muhammadiyah 6. MA Al-Marfu’iyyah 7. MA As-Sadziliyah 8. MA Darul Amsor

3.2. Desain Penelitian

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3.1 Desain Penelitian 3.3. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif yang bertujuan membuat deskripsi secara sistematis, factual, dan akurat mengenai fakta-fakta dan sifat-sifat dari populasi. Melalui penerapan metode deskriptif diharapkan peneliti mendapatkan informasi yang tepat dan akurat serta gambaran korelasi dari pengaruh kepemimpinan partisipatif (X ) dan komitmen organisasi (X ), terhadap efektifitas implementasi renstra (Y).

Selain menggunakan metode deskriptif, penelitian ini juga menggunakan metode survey dengan pendekatan kuantitatif. Menurut David Kline sebagaimana dikutip oleh Sugiono (2013, hlm. 35) mengemukakan bahwa:

Metode survey pada umumnya dilakukan untuk mengambil suatu generalisasi dari pengamatan yang tidak mendalam. Walaupun metode survey ini tidak memerlukan kontrol seperti halnya pada metode eksperimen, namun generalisasi yang dilakukan bisa lebih akurat bila digunakan sampel yang representatif.

Sejalan dengan Cohen, et.al (2007, hlm. 84) yang menyatakan bahwa metode survey digunakan untuk penelitian dengan tujuan mengumpulkan data berskala besar untuk membuat generalisasinya. Penelitian survey yang dimaksud adalah bersifat menjelaskan hubungan kausial dan pengujian hipotesis. Seperti dikemukakan Singarimbun dalam Beti Bagja (2007, hlm. 101) penelitian survey dapat digunakan untuk maksud (1) penjajagan (eksploratif), (2) deskriptif, (3) penjelasan (explanatory atau confirmatory) yakni menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesis, (4) evaluasi, (5) prediksi atau meramalkan kejadian tertentu dimasa yang akan datang, (6) penelitian operasional, dan (7) pengembangan indikator-indikator sosial. Jenis penelitian survey ini memfokuskan pada pengungkapan hubungan kausal antar variabel, yaitu kepemimpinan partisipatif (X ), komitmen organisasi (X ), dan implementasi renstra (Y).

Penelitian ini menuntut ketelitian, ketekunan dan sikap kritis dalam menjaring data dari sumbernya, untuk itu diperlukan kejelasan sumber data yaitu populasi dan sampel dari sisi homogenitas, volume dan sebarannya. Karena data hasil penelitian berupa angka-angka yang harus diolah secara statistik, maka antar variabel-variabel yang dijadikan objek penelitian harus jelas kolerasinya sehingga dapat ditentukan pendekatan statistik yang akan digunakan sebagai pengolah data yang pada gilirannya hasil analisis dapat dipercaya (reliabilitas dan validitas), dengan demikian mudah untuk digeneralisasikan sehingga rekomendasi yang dihasilkan dapat dijadikan rujukan yang cukup akurat.

3.4. Definisi Operasional

Pengembangan instrumen ditempuh melalui beberapa cara, yaitu: (a) definisi operasional variabel penelitian; (b) menyusun indikator variabel penelitian; (c) menyusun kisi-kisi instrumen; (d) melakukan uji coba instrumen; (e) melakukan pengujian validitas dan realibilitas instrumen.

Definisi operasional dimaksudkan untuk memberikan kejelasan makna bagaimana definisi-definisi tersebut digunakan dalam penelitian ini. Masri Singarimbun (2003, hlm. 46-47) memberikan pengertian tentang definisi

operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan cara mengukur variabel. Berdasarkan kajian pustaka di bab sebelumnya, definisi operasional dalam penelitian ini diperoleh dari langkah-langkah penjabaran definisi beberapa ahli (lampiran 3.2).

1. Implementasi Stratejik

Implementasi stratejik menurut Bryson (2004, hlm. 51) adalah :

The organization must build into action plans enough sponsor,

champions, and other personnel- along with enough time, money, attention,administrative, and support service,and other resources -to ensure succesfull implementation

Untuk memastikan kesuksesan implementasi, organisasi harus melaksanakan kegiatan dengan cukup dukungan, prestasi, dan personel lain dengan cukup waktu, uang, perhatian, administrasi, serta dukungan layanan dan sumber daya lainnya. Sedangkan menurut Hunger dan Wheelen (2003, hlm. 17) implementasi stratejik merupakan “proses berbagai strategi dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur”.

Berdasarkan definisi teori dari para ahli, yang dimaksud implementasi stratejik dalam penelitian ini adalah pelaksanaan rencana stratejik (renstra) yang dilihat dari pengembangan program, pengembangan system dan prosedur yang digunakan, serta pengembangan anggaran yang tersedia.

2. Kepemimpinan Partisipatif

Participative Leadership dari Leithwood dalam Tony Bush (2008, hlm. 14), menyatakan bahwa “Participative leadership… assumes that the

decision-making processes of the group ought to be the central focus of the group. Yang memiliki pengertian bahwa kepemimpinan partisipatif mempunyai asumsi bahwa proses pembuatan keputusan secara bersama-sama di dalam kelompok harus menjadi fokus utama dari organisasi tersebut.

Melengkapi pendapat ini, House dan Mitchel dalam Peter G. Northouse (2013, hlm. 131) menyatakan dalam kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan menghasilkan motivasi ketika hal itu meningkatkan jumlah dan jenis hasil yang diterima bawahan dari pekerjaan mereka. Dengan komponen utama yaitu: perilaku pemimpin (memberikan pengarahan, mendukung, partisipatif, berorientasi pada prestasi), karakteristik bawahan, karakteristik tugas.

Dengan demikian, definisi kepemimpinan partisipatif dalam penelitian ini adalah kemampuan kepemimpinan dalam melibatkan diri sendiri dan melibatkan orang lain serta memotivasi, mengambil keputusan dengan melibatkan orang lain dan bekerja sama dengan setiap personel yang terdapat dalam organisasi.

3. Komitmen Organisasi

Menurut Michael Beer dalam High Commitment High Performance (2009, hlm. 19) :

High commitment and high performance companies are able to deliver sustained performance because they have developed the following organizational pillars:1. Performance alignment, 2. Psychological, alignment, 3. Capacity for learning and change.

Bahwa perusahaan dengan kinerja dan komitmen yang tinggi, akan tetap dapat mempertahankan kinerja mereka karena mereka telah membangun 3 pilar organisasi, yaitu keselarasan kinerja, keselarasan secara psikologi, dan kapasitas dalam belajar dan berubah. Sedangkan Leibner, et.al (2009, hlm.

20) menyatakan bahwa “Commitment is the vigorous, voluntary support of initiatives by the workforce that they participate in formulating and / or implementing, and for which they take complete ownership. Dimana

komitmen dikatakan sebagai sebuah kekuatan baik dalam formulasi maupun implementasi di dalam organisasi.

Dalam penelitian ini, yang dimaksud komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan personel sekolah yang diperlihatkan oleh keselarasan

kinerja (performance aligment), kemampuan untuk belajardan berubah (capacity for learning and change), kekuatan inisiatif (vigorous initiatieves), dan kepemilikan arah dan tujuan organisasi (ownership of organizational

direction and goals). 3.5. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan dalam pengumpulan data ini adalah kuisioner. Kuisioner dimaksudkan untuk menjaring data tentang sikap kepemimpinan partisipatif, komitmen organisasi, dan implementasi renstra. Kuisioner adalah sejumlah pernyataan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau hal-hal yang ia ketahui (lihat Arikunto, 2006, hlm. 128). Adapun alasan penyusunan menggunakan kuisioner, karena kuisioner merupakan salah satu teknik dalam pengumpulan data yang efisien dan efektif untuk keadaan responden yang cukup banyak.

Dalam penyusunan instrumen penelitian digunakan model dari Rensis Likert. Menurut Sugiyono (2012, hlm. 134), Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan menggunakan Skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator dan sub indikator. Kemudian sub indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen berupa pernyataan yang perlu dijawab oleh responden. Adapun skala option dan pembobotan yang digunakan seperti pada tabel berikut:

Tabel 3.3 Pembobotan Option

No Option Skor

1. SL ( Selalu) 5

2. SR (Sering) 4

3. KD (Kadang-kadang) 3

4. JR ( Jarang) 2

Responden dipersilahkan untuk menjawab pernyataan yang diajukan dalam kusioner, sesuai dengan keadaan mengenai sikapnya terhadap kepemimpinan partisipatif, komitmen organisasi, dan implementasi renstra. Isi kuisioner dikembangkan serta mengacu kepada teori yang mendasarinya. Adapun kisi-kisi yang dikembangkan seperti yang disajikan pada tabel berikut:

1. Implementasi Renstra

Variabel Implementasi Renstra pada penelitian ini diukur dalam tiga indikator, yakni 1) pengembangan program, 2) prosedur, dan 3) anggaran. Kisi-kisi instrumen untuk variabel ini dapat dilihat pada tabel 3.4 dibawah ini.

Tabel 3.4

Kisi-kisi instrument penelitian Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

Implementasi Renstra Alkhafaji (2003 : 182) Hunger dan Wheelen (2003 : 17) Fidler (2002 : 19) Bryson (2004 : 51) Certo (1995 : 111) Allison & Kaye (2005 : 287) Courtney

Pengembangan program

Tujuan

- _{Seluruh program yang}

tertuang di dalam renstra dapat terlaksana

- _{Setiap kegiatan yang}

dilaksanakan terdapat di dalam renstra madrasah

1

2

Prioritas

- _{Capaian program kegiatan}

lebih mengutamakan aspek penyelesaian daripada aspek ketercukupan

- _{Mendahulukan program yang}

berhubungan dengan kepentingan siswa

3

4

Waktu

- _{Program kerja ditentukan}

oleh alokasi aktivitas apa saja yang harus dilaksanakan dengan waktu

pelaksanaannya

- _{Program yang dilaksanakan}

dapat selesai tepat pada waktunya

5

6

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

(2002 : 210) daya lengkap dalam mendukung

pelaksanaan program kegiatan

- _{Kemampuan sumber daya}

manusia menjadi prioritas dalam pelaksanaan program

8

Pengembangan Prosedur

Struktur

- _{Setiap program kegiatan ada}

penanggungjwabnya yang tersusun dalam kepanitiaan

- _{Pembagian kerja berdasarkan}

kompetensi yang dimiliki

9

10

Strategi

- _{Program yang tertuang di}

dalam renstra disosialisasikan kepada seluruh stakeholder madrasah

- _{Strategi pelaksanaan program}

kegiatan dipercayakan kepada penanggung jawab dalam pelaksanaannya

- _{Program yang dijalankan}

berorientasi pada efisiensi biaya dalam pelaksanaannya

11

12

13

Model

- _{Program kegiatan melibatkan}

seluruh stakeholder madrasah

- _{Seluruh personel madrasah}

mendukung setiap program madrasah

14

15

Pedoman

- _{Setiap program kegiatan}

dilengkapi dengan prosedur pelaksanaannya

- _{Tahapan-tahapan}

pelaksanaan kegiatan tertuang jelas dalam setiap rencana program secara terperinci 16 17 Pengembangan Anggaran Darimana

- _{Anggaran kegiatan program}

berasal dari swadaya siswa

- _{Ada bantuan dana dari}

pemerintah dalam pelaksanaan program kegiatan

18

19

Untuk Apa

- _{Setiap kegiatan diawali}

dengan proposal kegiatan yang di dalamnya terdapat

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

rencana anggaran kegiatan

- _{Program kegiatan}

disesuaikan dengan dana yang tersedia

21

Pelaporan

- _{Setiap kegiatan diakhiri}

dengan laporan kegiatan yang di dalamnya terdapat laporan anggaran kegiatan yang terpakai

- _{Setiap dana yang keluar}

harus dapat

dipertanggungjawabkan

22

23

2. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif kepala sekolah pada Madarasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi diukur dalam empat indikator, yakni: 1) partisipasi, 3) motivasi, 3) pengambilan keputusan, dan 4) kolaborasi/kerja sama. Adapun kisi-kisi instrumen untuk variabel ini dapat dilihat pada tabel 3.5 dibawah ini.

Tabel 3.5

Kisi-kisi instrument penelitian

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item Kepemimpi nan Partisipatif Situasional dari Hersey &

Blanchard dalam Peter G.

Northouse (2013: 96) Kontingensi dari Fiedler

Partisipasi

Role of model

- _{Pemimpin program juga}

menjalankan tugas-tugas yang tertuang di dalam program

- _{Sebagai pimpinan dalam suatu}

program, kepentingan kelompok lebih utama daripada

kepentingan individu dalam penyelesaian pekerjaan

1

2

Individu/ kelompok

- _{Lebih memperhatikan hasil}

kerja kelompok daripada kompetensi individu

- _{Tidak membeda-bedakan siapa}

yang menjadi anggota di dalam pekerjaan

3

4

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

dalam Peter G.

Northouse, (2013 : 118) Path-Goal dari House dan Mitchel dalam Peter G.

Northouse (2013 : 131) Transforma sional dari Leithwood et. al dalam Tony Bush (2008 : 12) Participativ e

Leadership dari Leithwood dalam Tony Bush (2008 : 14) Azhar et. al. (2012: 34)

dengan contoh (clear instructional)

bekerja, atasan membantu kesulitan tersebut sehingga mempercepat kelancaran tugas

- _{Pimpinan program membangun}

kesamaan persepsi dengan anggota dalam pelaksanaan program

6

Simpati

- _{Memudahkan orang lain dalam}

penyelesaian tugasnya

- _{Bersedia menyelesaikan tugas}

orang lain di saat orang yang mengemban tugas tersebut berhalangan 7 8 Motivasi Memberi perhatian/ pay attention

- _{Mudah mengadaptasi ide dan}

kebutuhan orang-orang

- _{Memberi perhatian terhadap}

rekan kerja secara pribadi/kekeluargaan

9

10

Penghargaan

- _{Terdapat penghargaan untuk}

setiap prestasi kerja yang dicapai

- _{Tidak berfokus pada kekurangan}

dan kesalahan yang dilakukan dalam bertugas

11

12

Jaminan kepastian

- _{Kinerja tinggi selaras dengan}

kompensasi yang di dapat

- _{Kompetensi tinggi dan kinerja}

tinggi dapat mengantarkan pemiliknya kepada posisi yang lebih tinggi dalam organisasi

13 14 Pengambilan keputusan Masukan/ saran

- _{Meminta saran dan pendapat}

dari anggota dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut kepentingan banyak orang

- _{Mengkomunikasikan ide yang}

dimiliki sebelum diputuskan untuk dimasukkanke dalam

15

16

Terbuka

- _{Menjalin komunikasi yang}

efektif dengan orang lain

- _{Memberi perhatian lebih kepada}

kelompok yang kurang sukses dalam bekerja

17

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

Tim/ secara kelompok

- _{Mendiskusikan masalah yang}

terjadi di dalam organisasi untuk mencari solusinya

- _{Senang dengan kerja tim dan}

dapat menciptakan suasana yang harmonis 19 20 Kolaborasi/ kerjasama Delegasi

- _{Pimpinan bekerjasama dengan}

anggota untuk menyusun tugasnya masing- masing

- _{Memberi orang lain tanggung}

jawab untuk membuat keputusan penting tentang pekerjaan mereka

21

22

Orientasi tujuah

- _{Tetap berfokus pada tujuan}

organisasi walau banyak hambatan

- _{Berfokus pada tujuan organisasi,}

bukan pada tujuan pribadi/kelompok 23 24 Kolaborasi partisipatif/ supervise

- _{Kegiatan yang dilaksanakan}

dimonitor oleh pimpinan

- _{Monitoring kegiatan dilakukan}

sejak awal dimulainya program

25

26

3. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi pada Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi diukur dalam empat indikator, yakni 1) keselaran kinerja, 2) kemampuan untuk belajar, 3) kekuatan inisiatif, dan 4) kepemilikan arah dan tujuan organisasi. Berikut kisi-kisi instrumen yang digunakan peneliti untuk menggali data dari responden seperti yang tampak pada tabel 3.6 di bawah ini.

Tabel 3.6

Kisi-kisi instrument penelitian Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

Komitmen Keselaran

kinerja

Memahami tugas

- _{Pengetahuan dan pemahaman}

tentang pekerjaan menjadi

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

Organisasi Michael Beer (2009 : 19) Leibner et.al. (2009 : 20) Lou Gerstner, Herb Kelleher, and Steve Jobs dalam Leibner et.al (2009: 21) Allen & Meyer (1991) Salancik

(performance alignment)

prioritas utama dalam mengerjakan tugas

- _{Tidak mengeluh dalam}

menjalankan tugas 2

Menjalankan tugas

- _{Menyelesaikan pekerjaan sesuai}

tugas dan tanggung jawab

- _{Konsisten dalam menjalankan}

tugas kedinasan

3

4

Prestasi

- _{Senang dan terdorong untuk}

melaksanakan tugas-tugas yang sulit dan menantang

- _{Menyelesaikan pekerjaan}

dengan kualitas melebihi target yang ditetapkan

5

6

Kemampuan untuk belajar

Kesadaran

- _{Menyelesaikan tugas dengan}

penuh tanggung jawab

- _{Berupaya mendapatkan}

informasi terbaru dalam bidang pekerjaan yang digeluti

7

8

Pengetahuan

- _{Tugas yang dberikan sesuai}

dengan kompetensi yang dimiliki

- _{Memiliki kemampuan dalam}

menggunakan fasilitas pendukung pekerjaan

9

10

Kemampuan untuk merubah diri

- _{Mengambil kesempatan untuk}

mengembangkan diri demi kemajuan organisasi

- _{Menjadi anggota organisasi}

yang mendukung profesi

11 12 Kekuatan inisiatif (vigorous initiatieves) Inisiatif

- _{Menyelesaikan masalah}

pekerjaan dengan ide baru/kreatif

- _{Melakukan hal-hal yang dapat}

memperlancar keberlangsungan suatu program kegiatan tanpa diminta

13

14

Mencoba

- _{Yakin dengan kemampuan yang}

dimiliki dalam menyelesaikan pekerjaan

- _{Tidak takut berbuat kesalahan}

dalam pekerjaan

15

Variabel Indikator Sub

Indikator Pernyataan intrumen

No Item

Tidak menunggu perintah

- _{Tindakan korektif diambil}

sebelum benar-benar keluar dari tujuan yang ditetapkan

- _{Cepat beralih kepada program}

berikutnya setelah selesai dari satu program

17

18

Kepemilikan arah dan

tujuan organisasi (ownership of organization al directions and goals) Kesadaran diri (self

awareness)

- _{Masalah organisasi dianggap}

sebagai masalah sendiri

- _{Mengutamakan kepentingan}

organisasi diatas kepentingan pribadi

19

20

Disiplin

- _{Hadir tepat pada waktunya} - _{Peraturan berlaku bagi seluruh}

anggota organisasi tanpa pandang bulu

21 22

3.6. Proses Pengembangan Instrumen

Kegiatan pengembangan instrument ini melalui beberapa tahapan, yaitu: (a) membuat definisi operasional dari masing-masing variabel (lampiran 3.2), (b) menyusun indikator dan sub indikator variabel, (c) menyusun kisi-kisi instrument penelitian (lampiran 3.3), (d) menyusun instrument penelitian (lampiran 3.4), (e) melakukan uji validitas dan reliabilitas instrument, (f) perbaikan instrument, (g) penyebaran instrumen

3.7. Uji Validitas Instrumen

Instrumen penelitian yang telah disusun diujicobakan terlebih dahulu untuk mengetahui kesahihan dan kehandalannya, serta ditujukan agar hasil penelitian yang dilakukan berkualitas tinggi. Instrumen yang valid adalah instrument yang mampu mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2012 hlm. 75).

Jumlah responden uji coba sebanyak 30 (tiga puluh) orang guru Madrasah Aliyah Al-Masthuriyah Kabupaten Sukabumi. MA Al-Masthuriyah termasuk ke dalam populasi dari penelitian ini akan tetapi bukan bagian dari sampel penelitian.

Pengujian validitas dapat diketahui melalui perhitungan dengan menggunakan rumus Pearson Product Moment terhadap nilai-nilai antara variabel X dan variabel Y, seperti yang diungkapkan Sugiono, dalam Akdon (2008, hlm. 144)

( ( (

√[ ( ][ ( ]

Keterangan:

r_hitung = Koefisien korelasi product moment n = Jumlah responden

∑XY = Jumlah perkalian Y

∑X = Jumlah skor tiap butir

∑Y = Jumlah skor total

∑X2 = Jumlah skor X dikuadratkan

∑Y2 = Jumlah skor Y dikuadratkan

Selanjutnya dihitung dengan uji t atau uji signifikasi. Uji ini adalah untuk menentukan apakah variabel X tersebut signifikan terhadap variabel Y. Uji signifikansi ini dengan menggunakan rumus yang dikemukakan oleh Sugiyono, dalam Akdon (2008, hlm. 144) yaitu:

_√ √ Keterangan:

r = Koefisien Korelasi n = Banyak populasi

Distribusi (Tabel) untuk a= 0,05 dan derajat kebebasan (dk= n-2), dengan keputusan, jika t hitung>t tabel berarti valid, sebaliknya jika t hitung<t tabel, berarti tidak valid.

Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan sebanyak dua kali menggunakan bantuan software IBM SPSS 20 for windows karena hasil dari uji validitas pertama menunjukkan terdapat 7 item yang tidak valid dari total 71 item pernyataan. Kemudian instrumen yang tidak valid tersebut diperbaiki dan

DAFTAR PUSTAKA

Akdon. (2008). Aplikasi Statistik dan Metode Penelitian untuk Administrasi & Manajemen. Bandung: Dewa Ruchi

Al Shaikh F.N (2001), Strategic Planning Process in Developing Countries: The Case of United Arab Emirates Business Firms, Management Research News Journal Volume 24 Number 12.2001

Alkhafaji, A.F. (2003). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. London: The Haworth Press.

Allison, M., and Kaye, Jude. (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations : A Practical Guide and Workbook (Second Edition). New Jersey : John Wiley and Sons, Inc.

Ansoff I, McDowel E. (1990). Implanting Strategic Management. Second Edition. Prentice Hall

Arikunto, S. (2006). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik . Jakarta: Rineka Cipta.

Azhar, A. et.al. (2012). “The Role of Leadership in Strategy Formulation and Implementation”. International Journal of Management and Organizational Studies. 1, (2), 32-38.

Badudu, JS. (1994). Kamus Bahasa Indonesia. Jakarta

Bagja B. (2007). Hubungan Prilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Pelatihan Guru Terhadap Kinerja Mengajar Guru.Tesis. Bandung: Tidak diterbitkan

Beer, M. (2009). High Commitment High Performance: How to Built a Resilient Organization for Sustained Advantage (First Edition). San Francisco: Jossey-Bass Publishing Co.

Blocher, Chen dan Lin. (1999). Manajemen Biaya. (Terjemahan. Buku 1). Jakarta: Penerbit Salemba Empat

Bryson, J. M. (2004). Strategic Planning for Public and Non Profit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement (Third Edition). San Francisco: Jossey-Bass Publishing Co. Bryson, J.M. and Alston, Farnum K. (2005). Creating and Implementing Your

Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations (Second Edition). San Francisco: Jossey-Bass Publishing Co.

Bush,Tony. (2008). Leadership and Management Development. Sage Publications Ltd.

Certo, S.C., Ottensmeyer, E. dan Peter, J.P. (1995). Strategic Management: Concepts and Applications. London: McGraw-Hill.

Cohen, L., Manion, L., dan Morrison, K. (2007). Research Methods in Education. New York: Routledge.

Courtney, R. (2002). Strategic Management for Voluntary non Profit Organizations. London: Routledge.

Creswell, J.W. (2008). Educational Research: Planning, Conducting, and Evaluating Quantitative and Qualitative Research. New Jersey: Prenctice Hall.

David, Fred, R. (2006). Manajemen Strategis—Konsep. Edisi Sepuluh. Salemba Empat,Jakarta

Davis, R.G. (1974). With a View to the Future: Tracing Broad Trends and Planning dalam Planning Education for Development: Issues and Problems in the Planning of Education in Developing Countries (Volume I). Cambridge: Harvard University Press.

Depdiknas. (2007). Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2007 tentang Standar Pengelolaan Pendidikan oleh Satuan Pendidikan Dasar dan Menengah. Jakarta.

Depdiknas. (2008). Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2008 tentang Standar Tenaga Administrasi Sekolah. Jakarta.

Dess, GG dan Alex Miller, (1993), Strategic Management, New York : Mc Graw-Hill, Inc.

Dinas Pendidikan dan Kebudayaan. (1998). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta : Balai Pustaka

Engkoswara. dan Komariah, A. (2011). Administrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Fidler, B. (2002). Strategic Management for School Development. London: SAGE Publications.

Fred R. David, (2006). Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh, Jakarta : Salemba Empat

Hasan, M. Ali. (2010). Manajemen Sekolah Bermutu. (Kontribusi Kepemimpinan Kepala Sekolah, Budaya Organisasi, Komitmen Guru dan Peran Serta Masyarakat Terhadap Mutu SMP Berkategori Rintisan Sekolah Standar Nasional di Kabupaten Indramayu). Disertasi. Administrasi Pendidikan. Sekolah Pasca Sarjana Universitas Pendidikan Indonesia

Hersey, Paul. and Blanchard, Ken. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi : Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Edisi keempat. Cetakan ketiga. Alih Bahasa Agus Darma. Jakarta : Penerbit Erlangga

Hoy, W.K. dan Miskel, C.G. (2008). Educational Administration: Theory, Research, and Practice (Eight Edition). New York: Mc Graw Hill.

Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. (2003). Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Hunger, J.D. dan Wheelen, T.L. (2012). Strategic Management and Bussiness Policy: Toward Global Sustainability (13th Edition). New York: Pearson. International Institute of Educational Planning. (2010a). Strategic Planning:

Concept and Rationale. Paris: IIEP.

JL Renfro, WL and Boucher,W. (1984). Futures Researches and The Strategic Planning Process. Washington: ASHE

John A. Pearce II dan Richard B.Robinson, Jr., (2008). Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat

Jooste, C. & Fourie B. (2009) . “The Role of Strategic Leadership in Effective Strategy Implementation : Perceptions of South African Strategic Leaders. South African Bussiness Review, Vol. 13 Number 3. hlm. 51-68.

Kohtamaki, et.al. (2012). The Role of Personnel Commitment to Strategy Implementation and Organizational Learning Within the Relationship Between Strategic Planning and Company Performance. International Journal of Enterpreneurial Behaviour & Research. Vol. 18 No. 2. Pp. 159-178. Emerald Group Publishing limited

Komariah, A. dan Triatna, C. (2006). Visionary Leadership: Menuju Sekolah Efektif. Jakarta: Bumi Aksara.

Kotter, J.P. (2011). “Leading Change,” dalam HBR’S 10 Must Reads: The Essentials. Boston: Harvard Business Review Press.

Krause, at.,al. (2007). Implementing Process Innovations : The Benefits of Combining Delegative-Participative with Consultative-Advisory Leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies 14:16. Sage Publications.

Luthans, Fred. (2006). Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Jogjakarta : Penerbit Andi

Mahmud. (2011). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Pustaka Setia.

Meyer J and Allen N (1997), “Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application”, Sage Publications.

Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. San Fransisco: Berrett-Koehler. Montanari, John R, Cyril P. Morgan, dan Jeffrey S.Bracker. (1990). Strategic

Management: a Choice Approach. The Dryden Press

Ninik (2011). Peranan Komite Sekolah Dalam Pembiayaan Pendidikan Di Sma Negeri 1 Tuntang Kabupaten Semarang. Jurnal Edukasi, No. 1, 2011, hal. 1. FIP - Universitas Negeri Semarang

Northouse, Peter G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktek. Edisi Enam. Jakarta : Indeks

Pearce II, John A. dan Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis 10. Salemba Empat : Jakarta

Peter Drucker. (1980). Pengantar Management. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.

Partanto, Pius A. dan Al-Barry, M. Dahlan. (1994). Kamus Ilmiah Populer. Surabaya : Arkola

Porter, M.E. (2011). “What is Strategy?,” dalam HBR’S 10 Must Reads: The

Essentials. Boston: Harvard Business Review Press.

Raihani, Dr. (2010). Kepemimpinan Sekolah Transformasional. Jogjakarta : LKiS Group

Razik, T.A. dan Swanson, A.D. (1995). Fundamental Concepts of EducationalLeadership and Management. New Jerssey: Prentice-Hall, Inc. Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. (2007). Perilaku Organisasi. Buku 2.

Jakarta : Salemba Empat

Robert G. Cope. (1981). Strategic Planning, Management and Decision Making. Ashe - Eric Higher Education Repor

Sa’ud, U. dan Makmun, A.S. (2009). Perencanaan Pendidikan: Suatu Pendekatan Komprehensif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Sagala, Syaiful. (2007). Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu. Pendidikan. Bandung: Alfabeta

Simerson, B.K. (2011). Strategic Planning: A Practical Guide to Strategy Formulation and Execution. Oxford: Praeger.

Singarimbun, Masri. (2002). Metode Penelitian Survei, cet. 5, Jakarta: LP3ES. Sopiah. (2008). Perilaku Organisasional. Jogjakarta: Penerbit Andi

Sudjana, (2004), Manajemen Program Pendidikan: untuk Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, Bandung : Falah Production. Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

Sugiyono. (2013). Cara Mudah Menyusun: Skripsi, Tesis, dan Disertasi. Bandung: Alfabeta.

Suryana, Asep, (2004). Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Kreatifitas Komite Sekolah dalam Membangun Mutu Sekolah, Tesis. Sekolah Pasca Sarjana, Universitas Pendidikan Indonesia.

Suryana, Asep. (2013). Value Based Leadership. Bandung : Nurani Press

Suryana, Asep. dkk. (2012). Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Pengembangan Mutu Madrasah. Bandung : Alpabeta.

Tampubolon, Muslim. (2002). Manajemen Strategis. USU Digital Library. hlm.1-24.

Torres, Lourdes. et.al. (2006). Determinant of Strategic Management Implementation in Local Goverments, an International Setting. University of Zaragoza Grand Via and Public University of Navarra Pamplona.

Uyanto, S. (2009). Pedoman Analisis Data dengan SPSS. Jogjakarta : Graha Ilmu Wheelen, Thomas L dan Hungger, J. Davis, (1995), Strategic Management and

Bussiness Policy, Singapore, Addison Wessley.

Wijayanti, Dewi Tri. (2010). Faktor-faktor yang mempengaruhi Manajemen Stratejik pada Organisasi Nonprofit : Studi Manajemen Stratejik pada Dinas Provinsi Jawa Timur. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 12. No.1. Maret, hlm. 24-32.

William F. Glueck dan Lawrence R. Jauch, (1994). Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta : Penerbit Erlangga

Williams, J.H. dan Cummings, W.K. (2005). Policy-Making for Education Reform in Developing Countries: Contexts and Processes. Lanhan: Rowman and Littlefield Publishing Group.

Yulk, Gary A. (2009). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta : Indeks

Yuwono Sony, Sukarno Edy, Ikhsan Muhammad. (2006). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia, Jakarta

Peraturan Perundangan/Kebijakan

UU No. 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen

UU No. 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional PP No. 19 Tahun 2007 Tentang Standar Pengelolaan Pendidikan

Permendiknas No. 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah Keputusan Menteri Pendidikan Nasional No. 044/U/2002 Tentang Dewan