KOMITMEN ORGANISASI DAN KOMPENSASI DALAM PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. MANDALA MANDIRI MOTOR (HONDA JEMURSARI) SURABAYA.

(HONDA JEMURSARI) SURABAYA

S K R I P S I

Diajukan Untuk memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Oleh :

CHOIRIL MUSTAQIM

0512010159 / FE / EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN

JAWA TIMUR

KOMITMEN ORGANISASI DAN KOMPENSASI DALAM

PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. MANDALA MANDIRI MOTOR

(HONDA JEMURSARI) SURABAYA

S K R I P S I

Oleh :

CHOIRIL MUSTAQIM

0512010159 / FE / EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN

JAWA TIMUR

PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. MANDALA MANDIRI MOTOR

(HONDA JEMURSARI) SURABAYA

Disusun Oleh : CHOIRIL MUSTAQIM

0512010159 / FE / EM Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Pada tanggal 7 Juni 2011

Pembimbing : Tim Penguji :

Ketua

Drs. Ec. Bowo Santoso, MM Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS

Sekretaris

Dr. H. Prasetyo Hadi, MM Anggota

Drs. Ec. Bowo Santoso, MM Mengetahui

Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb.

Dengan mengucap syukur kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan berkat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Komitmen Organisasi Dan Kompensasi Dalam Pengaruhnya

Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya” dengan baik.

Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi satu syarat penyelesaian Program Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya.

Dalam penyusunan skripsi, penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan selesai dengan baik tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis menghaturkan rasa terima kasih yang mendalam kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MT, selaku Rektor UPN “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi

UPN “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Dr. Muhadjir Anwar, MM, selaku Ketua Program Studi Manajemen

UPN “Veteran” Jawa Timur

4. Bapak Drs. Ec. Bowo Santoso, MM, selaku Dosen Pembimbing yang penuh

dengan mengorbankan waktu, tenaga dan pikirannya dalam membimbing penulisan ini.

menghargai jasa Bapak dan Ibu. Namun teriring do’a semoga apa yang sudah diberikan kepada kami akan terbalaskan dengan berkah dari sang Ilahi.

6. Yang terhormat Bapak dan Ibu, sembah sujud serta ucapan terima kasih atas semua do’a, restu, dukungan, nasehat yang diberikan kepada penulis.

Semoga Allah SWT melimpahkan berkat dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah membantu penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna, untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Surabaya, Mei 2011

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

ABSTRAKSI... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 8

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 10

2.2. Landasan Teori ... 12

2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia... 12

2.2.2. Kinerja Karyawan ... 16

2.2.2.1. Pengertian Kinerja Karyawan ... 16

2.2.2.2. Penilaian Kinerja... 18

2.2.3. Komitmen Organisasi ... 20

2.3. Kerangka Konseptual ... 31

2.4. Hipotesis... 32

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel... 33

3.1.1. Definisi Operasional ... 33

3.1.2. Pengukuran Variabel... 34

3.2. Teknik Penentuan Sampel... 35

3.3. Teknik Pengumpulan Data... 37

3.3.1. Jenis Data ... 37

3.3.2. Sumber Data... 37

3.3.3. Pengumpulan Data ... 37

3.4. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 38

3.4.1. Uji Reliabilitas dan Validitas... 38

3.4.2. Uji Outlier Univariat dan Multivariat ... 38

3.4.2.1. Uji Outlier Univariat... 38

3.4.2.2. Uji Outlier Multivariat ... 39

3.4.3. Uji Normalitas Data ... 40

3.4.4. Pemodelan SEM (Structural Equation Modeling) ... 40

3.4.5. Uji Hipotesis ... 42

4.1.1. Deskripsi Karakteristik Responden ... 45

4.1.2. Deskripsi Komitmen Organisasi (X1)... 47

4.1.3. Deskripsi Kompensasi (X2) ... 48

4.1.4. Deskripsi Kinerja Karyawan (Y) ... 50

4.2. Analisis Data ... 51

4.2.1. Evaluasi Outlier ... 51

4.2.2. Evaluasi Reliabilitas ... 52

4.2.3. Evaluasi Validitas ... 54

4.2.4. Evaluasi Construct Reliability dan Variance Extracted ... 55

4.2.5. Evaluasi Normalitas ... 56

4.2.6. Analisis Model One – Step Approach to SEM ... 57

4.2.7. Uji Kausalitas ... 59

4.3. Pembahasan... 60

4.3.1. Pengaruh Komitmen Organisasi (X1) Terhadap Kinerja Karyawan (Y) ... 60

4.3.2. Pengaruh Kompensasi (X2) Terhadap Kinerja Karyawan (Y) ... 61

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 63

5.2. Saran... 63

DAFTAR PUSTAKA DAFTAR LAMPIRAN

Tabel 1.1. Penjualan Mobil pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda

Jemursari) Surabaya Periode Januari – Desember 2010... 3

Tabel 1.2. Jumlah Absensi Karyawan PT. Mandala Mandiri

Motor(Honda Jemursari) Surabaya Periode Januari – Desember 2010 ... 5 Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 45 Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 46 Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 46 Tabel 4.4. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Komitmen

Organisasi (X1) ... 47

Tabel 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kompensasi

(X2)... 49

Tabel 4.6. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan (Y) ... 50 Tabel 4.7. Residuals Statistics... 52 Tabel 4.8. Pengujian Reliability Consistency Internal ... 53 Tabel 4.12. Standardize Faktor Loading dan Construct dengan

Confirmatory Factor Analysis ... 54 Tabel 4.13. Construct Reliability dan Variance Extracted ... 55 Tabel 4.14. Assessment Of Normality ... 56 Tabel 4.15. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Model One- Step

Approach – Base Model... 58 Tabel 4.19. Uji Kausalitas Antar Faktor ... 59

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ... 31 Gambar 4.1. Model Pengukuran & Struktural Komitmen Organisasi,

Kompensasi Dan Kinerja Karyawan, Model Spesifikasi : One

Lampiran 1. Kuesioner

Lampiran 2. Tanggapan Responden Terhadap Komitmen Organisasi (X1),

Kompensasi (X2), Dan Kinerja Karyawan (Y)

KOMITMEN ORGANISASI DAN KOMPENSASI DALAM PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. MANDALA MANDIRI

MOTOR (HONDA JEMURSARI) SURABAYA

Oleh :

CHOIRIL MUSTAQIM

Abstraksi

Penelitian ini dilakukan di PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya. Berdasarkan data pada periode Januari – Desember 2010 penjualan mobil honda pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya cenderung tidak memenuhi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan, kecuali pada 2 bulan sebelum hari raya idul fitri yaitu pada bulan Juli dan Agustus 2010, dimana hasil penjualannya berturut-turut mencapai 135 mobil pada bulan Juli 2010 dan 121 mobil pada bulan Agustus 2010, ini menunjukkan bahwa rendahnya kinerja karyawan. Hal ini didukung data bahwa selama 1 tahun mulai dari Jan-Des 2010 telah terjadi kenaikan jumlah absensi yang menunjukkan rendahnya motivasi karyawan terhadap perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh komitmen organisasi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

Data yang digunakan adalah data primer yaitu data dikumpulkan melalui kuesioner yang dibagikan seluruh karyawan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya yang berjumlah ±150 orang. Skala pengukuran yang digunakan adalah semantic differential scale dengan teknik pengukuran dengan jenjang 1-5. Teknik pengambilan sampel menggunakan probability sampling tepatnya simple random sampling yaitu metode pengambilan sampel yang dilakukan secara acak sehingga semua anggota dalam populasi mendapat kesempatan yang sama untuk diambil sebagai sampel. Pengambilan sampel didasari didasarkan pada pedoman ukuran sampel rumus Slovin, sehingga jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 109 responden. Teknik analisis yang digunakan adalah SEM untuk melihat pengaruh komitmen organisasi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

Hasil pengujian dalam penelitian ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya, sedangkan kompensasi tidak berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

1.1. Latar Belakang

Sejalan dengan gencarnya usaha pemerintah dalam mendorong pertumbuhan ekonomi, memperluas pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya maka pengembangan dunia usaha di Indonesia yang melibatkan pihak swasta baik dibidang industri, perdagangan maupun jasa perkreditan yang perlu diarahkan agar dapat meningkatkan peran sertanya dalam proses pembangunan.

Sukses atau tidaknya suatu perusahaan adalah dengan adanya pelayanan yang baik karena didalam setiap usaha pasti memerlukan layanan sebagai alat pemuas kebutuhan sekalipun usaha itu sederhana. Tanpa ada layanan yang baik maka kegiatan usaha tersebut tidak akan bisa berkembang, sebab keberhasilan proses kelangsungan usaha tidak hanya bergantung dari peralatan canggih yang dimiliki perusahaan, tetapi juga bergantung pada pelayanan yang akan diberikan tersebut. Oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan masalah pelayanan yang mana hal ini tidak terlepas dari peranan dari sumber daya manusianya.

Pentingnya peranan sumber daya manusia oleh setiap usaha, menuntut organisasi untuk dapat mengolah faktor tenaga kerja menjadi sedemikian rupa sehingga terjadi keseimbangan bagi seluruh karyawan perusahaan, karena karyawan disini tidak hanya berperan sebagai tenaga kerja di perusahaan tetapi juga sebagai konsumen produk perusahaan. Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan aspek penting menentukan keefektifan suatu organisasi.

2

Salah satu sasaran penting dicapai oleh perusahaan dalam rangka mengembangkan sumber daya manusia adalah pemberian kompensasi yang layak kepada kayawan, sehingga karyawan dapat menyelesaikan tugas sesuai dengan jabatan dan posisi mereka. Karyawan yang baik diharapkan dapat meningkatkan kinerja dalam perusahaan.

Berdasarkan data Gabungan Industri Kendaraan Bermotor (Gaikindo) menunjukkan bahwa dalam periode Januari dan Februari 2010, penjualan mobil nasional mencapai 107.000 unit. Kenaikan sebesar 33,75 % dibanding periode yang sama pada 2009. Penjualan mobil pada Januari 2010 tercatat sebanyak 52.000 unit dan Februari mencapai 55.000 unit. (http://solusimobil.com)

Penjualan mobil sepanjang Januari 2011 mencapai 73.849 unit atau meningkat 39,7% (21.018 unit) dibandingkan periode serupa di tahun 2010. Pada 2010, total penjualan otomotif mencapai 764.710 unit. Meski secara nasional penjualan mobil tumbuh signifikan, terdapat potensi penurunan penjualan di beberapa provinsi yang sudah menaikkan bea balik nama (BBN) mobil baru dari kisaran 10% ke 15%. Pemerintah Daerah Jawa Timur sudah menerapkan BBN sebesar 15% untuk mobil baru, hal ini menyebabkan banyak warga Surabaya membeli mobil di Jakarta yang BBN-nya masih 10%, kemudian mobil dibawa ke Surabaya. Setelah beberapa bulan, ia dapat mengganti pelat nomor sehingga hanya terkena pajak 1% dari nilai kendaraan. (http://www.bataviase.com.id))

PT Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang otomotif sebagai dealer resmi Honda di Surabaya. Honda Jemursari Surabaya menangani penjualan mobil-mobil baru

merek Honda dan suku cadang asli Honda. PT. Mandala Mandiri Motor (Honda

Jemursari) Surabaya beralamatkan di Jalan Jemursari No. 213 Surabaya. PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya terdiri dari beberapa

bagian antara lain: Bagian penjualan (sales) yang berjumlah 40 orang, bagian service yang berjumlah 60 orang, bagian suku cadang yang berjumlah 30 orang, dan bagian staff yang berjumlah 20 orang, sehingga secara keseluruhan jumlah karyawan 150 orang. PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya khususnya karyawan bagian penjualan (sales) yang mampu memberikan kontribusi pada perusahaan terbesar dibandingkan dengan bagian yang lain.

Berikut ini akan disajikan hasil penjualan mobil Honda di PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya, mulai Januari – Desember 2010 adalah sebagai berikut:

Tabel 1.1

Penjualan Mobil pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya Periode Januari – Desember 2010

Periode Target Penjualan

(Unit Mobil)

Realisasi Penjualan (Unit Mobil)

Jan - 2010 120 89

Feb - 2010 120 91

Mar - 2010 120 96

Apr - 2010 120 81

Mei - 2010 120 102

Jun – 2010 120 106

Jul – 2010 120 135

Aug – 2010 120 121

Sep – 2010 120 96

Okt – 2010 120 80

Nop – 2010 120 98

4

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa pada periode Januari – Desember 2010 penjualan mobil honda pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya cenderung tidak memenuhi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan, kecuali pada 2 bulan sebelum hari raya idul fitri yaitu pada bulan Juli dan Agustus 2010, dimana hasil penjualannya berturut-turut mencapai 135 mobil pada bulan Juli 2010 dan 121 mobil pada bulan Agustus 2010.

Terjadinya penjualan mobil honda pada Januari – Desember 2010 yang cenderung tidak memenuhi target yang telah ditetapkan oleh PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya tersebut merupakan bentuk fenomena yang berhubungan dengan penurunan kinerja karyawan. Hal ini harus segera ditangani oleh perusahaan agar tidak menjadi masalah yang jadi berlarut-larut. Penurunan kinerja karyawan tersebut dapat dikaitkan dengan rendahnya komitmen karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan, dan kebijakan dalam pemberian kompensasi yang berlaku di PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya yang kurang mendukung karyawan.

Hal ini didukung oleh data jumlah absensi karyawan dalam 1 tahun terakhir, mulai Januari – Desember 2010 sebagai berikut:

Tabel 1. 2.

Jumlah Absensi Karyawan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya

Periode Januari – Desember 2010

Periode Absensi

Jan - 2010 9 orang

Feb - 2010 10 orang

Mar - 2010 13 orang

Apr - 2010 10 orang

Mei - 2010 12 orang

Jun – 2010 13 orang

Jul – 2010 17 orang

Aug – 2010 16 orang

Sep – 2010 16 orang

Okt – 2010 18 orang

Nop – 2010 15 orang

Des – 2010 18 orang

Sumber: Honda Jemursari Surabaya, Tahun 2011

Berdasarkan tabel 1.2, dapat diketahui bahwa selama 1 tahun mulai dari

Januari – Desember 2010 telah terjadi kenaikan jumlah absensi karyawan di PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya. Fenomena tersebut

mengindikasikan rendahnya motivasi karyawan terhadap perusahaan.

Fenomena yang berhubungan dengan kompensasi di PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya dapat diketahui dari beberapa hal antara lain; tidak adanya uang lembur bagi karyawan yang melakukan kerja melebihi jam kerja, masih adanya sistem outsourching dan sistem kontrak, tidak adanya tunjangan bagi keluarga karyawan, dan sebagainya.

6

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Mamik (2010) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan, serta didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh Muljani (2002) yang menyatakan bahwa apabila kompensasi dapat dipenuhi, maka karyawan akan merasa puas, dan selanjutnya kepuasan akan memicu karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan karyawan akan tercapai secara bersama

Hal ini sesuai dengan pernyataan Atmajawati (2008; 70) bahwa

kompensasi merupakan faktor yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa

orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya.

Hubungan kompensasi terhadap kinerja karyawan seperti yang

dinyatakan oleh Panggabean (2002: 77) dalam Atmajawati (2008) yang menyatakan bahwa salah satu dari bentuk kompensasi adalah insentif yang merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja

Kelangsungan hidup perusahaan juga tergantung kepada komitmen organisasi. Komitmen dalam organisasi menunjukkan hasrat karyawan terhadap perusahaan untuk tetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan. Dalam dunia kerja komitmen karyawan terhadap organisasi menjadi hal yang sangat penting karena mereka berusaha memberikan yang terbaik bagi

perusahaan, mengerjakan sesuatu melampaui batas yang telah diwajibkan oleh perusahaan.

Hal ini sesuai dengan pernyataan Mamik (2010) yang menyatakan bahwa

komitmen organisasi merupakan suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang

karyawan pada suatu organisasi atau perusahaan dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu

Hubungan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan seperti

yang dinyatakan oleh Allen dan Meyer (1997) dalam Mamik (2010) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi dapat memperkuat atau meningkatkan kinerja karyawan, artinya semakin tinggi tingkat komitmen organisasi yang dirasakan para karyawan maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja, dan juga sebaliknya.

Keefektifan kinerja karyawan merupakan masalah yang harus dihadapi oleh perusahaan, dimana organisasi arus lentur dan efisien supaya dapat berkembang dengan pesat. Bagi organisasi kinerja yang efektif berarti output yang ada harus dipertahankan meskipun jumlah pekerjaannya sedikit ataupun produktifitasnya melaksankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya maka akan meningatkan prestasi kerja atau kinerja dalam organisasi.

Hal ini sesuai dengan pernyataan Mamik (2010) yang menyatakan bahwa

kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan

dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut

8

Berdasarkan uraian tersebut, peneliti tertarik melakukan penelitian dan kajian yang lebih mendalam dengan judul “Komitmen Organisasi dan Kompensasi Dalam Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya”

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas permasalahan pada penelitian ini adalah :

1. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada

PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya?

2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada

PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah diatas dapat dirumuskan tujuan penelitian sebagai berikut :

1. Untuk menganalisis pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

2. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Sebagaimana layaknya karya ilmiah ini, hasil yang diperoleh diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan dan berhubungan dengan obyek penelitian antara lain :

1. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian dapat digunakan sebagai pertimbangan maupun bahan informasi dalam rangka mengatasi permasalahan yang ada kaitannya dengan komitmen organisasi, kompensasi dan kinerja karyawan.

2. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan

Dapat dipergunakan untuk mengembangkan ilmu pengetahuan atau perluasan pandangan tentang pelajaran yang didapat dari bangku kuliah dan memperdalam pengetahuan terutama dalam bidang yang dikaji serta sebagai referensi ilmiah bagi para peneliti berikutnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ini yang pernah dilakukan diantaranya adalah :

1. Mamik (2010), dengan judul “pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan”. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan baik secara simultan maupun secara parsial. Penelitian ini menggunakan metode random sampling yaitu teknik pengambilan sampel secara acak. Lokasi penelitian dilaksanakan pada

industri kertas yang ada di jawa timur, antara lain PT. Tjiwi Kimia, PT. Pakerin, dan PT. Leces. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada

pengaruh positif secara simultan dan secara parsial antara variabel gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Dengan memahami variabel yang berpengaruh pada terminal, pihak terkait akan bisa menggunakan hasil tersebut untuk meningkatkan penghasilan terminal dan menyempurnakan layanan kepada masyarakat.

2. Yayah Atmajawati (2008), dengan judul “Pengaruh variabel kompensasi,

motivasi dan kepuasan kerja terhadap keluar masuk pegawai (labour turnover) pada PT. Jasaraharja Putera Surabaya”. Tujuan dari penelitian adalah mengungkapkan penyebab keluar masuk karyawan (labour turnover) yang

dipengaruhi oleh kompensasi yang diterima karyawan, motivasi karyawan dan kepuasan kerja yang dirasakan karyawan di PT. Jasaraharja Putera Surabaya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Jasaraharja Putera pada cabang Surabaya sebanyak 38 orang yang diambil secara menyeluruh pada seluruh karyawan dengan menggunakan metode sensus. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada pengaruh positif secara simultan dan secara parsial antara variabel variabel kompensasi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap keluar masuk pegawai (labour turnover) pada PT. Jasaraharja Putera Surabaya. Variabel kompensasi dengan indikator yang terdiri dari gaji, upah, intensif, dan tunjangan berpengaruh dominan terhadap keluar masuk pegawai (labour turnover) pada PT. Jasaraharja Putera Surabaya

3. Ninuk Muljani (2002), dengan judul “Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimanakah kompensasi bisa dikatakan menjadi motivator untuk meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa bagi perusahaan, karyawan adalah salah satu sumber daya yang amat dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada dua hal dalam pemberian kompensasi, pertama: kompensasi yang diberikan harus dapat dirasakan adil oleh karyawan, kedua: besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan yang diharapkan oleh karyawan. Apabila dua hal tersebut dapat dipenuhi, maka karyawan akan merasa puas, dan selanjutnya kepuasan akan memicu karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan karyawan akan tercapai secara bersama.

12

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian manajemen sumber daya manusia (MSDM) antara lain dikemukakan oleh Gomes (2000: 6) bahwa MSDM adalah “Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan dan Pengawasan atas pengadaan, Pengembangan pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu pencapaian tujuan organisasi, individu dan masyarakat”. Sementara Handoko (2002: 8) menjelaskan manajemen sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha – usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya – sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”. Dalam usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi, maka pihak manajemen perlu melaksanakan fungsi – fungsi manajemen secara tepat. Adapun fungsi – fungsi manajemen secara umum sebagai berikut:

1. Perencanaan (Planning)

2. Pengorganisasian (Organizing) 3. Pengarahan (Directing)

4. Pengendalian (Controlling)

Pengertian dari masing – masing fungsi manajemen adalah sebagai berikut:

1. Fungsi Perencanaan

proses yang menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik

yang tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi. Kegiatan fungsi ini meliputi:

1. Menetapkan tujuan dan target bisnis

2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut 3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan

4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis

2. Fungsi Pengorganisasian

Proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi.Adapun kegiatan fungsi pengorganisasian meliputi:

- Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan

menetapkan prosedur yang diperlukan

- Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis

kewenangan dan tanggung jawab

- Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja

14

3. Fungsi Pengarahan

Proses implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan tanggungjawabnya dengan penuh kesadaran dan produktifitas yang tinggi. Fungsi ini meliputi kegiatan:

- Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan, dan

pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan

- Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan - Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan

4. Fungsi Pengawasan dan Pengendalian

Proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam lingkungan dunia bisnis yang dihadapi. Adapun kegiatan ini antara lain:

- Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis

sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan

- Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang

mungkin ditemukan

- Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis

Nampak bahwa sumber daya manusia yang dimiliki organisasi berperan dalam menentukan berjalannya fungsi manajemen karena menurut gomes

(2000:2) “Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan semangat. Semua potensi sumber daya manusia tersebut sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi”.

Simamora (2004: 20) menjelaskan mengenai peranan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut: “Praktik sumber daya yang baik bakal membuahkan peningkatan kemampuan sebuah organisasi untuk menarik dan mempertahankan orang – orang terbaik. Perencanaan menjadikan perusahaan lebih sadar terhadap tipe orang – orang yang dibutuhkan dalam jangka waktu pendek, menengah dan panjang. Aktivitas rekruitmen dan seleksi yang berkualitas menunjukkan orang – orang terbaik untuk jabatan yang tersedia dan memastikan bahwa mereka ditempatkan pada posisi yang tepat. Evaluasi kinerja dan pelatihan akan mengembangkan individu yang menuntut keahlian, pengetahuan, dan sikap yang berbeda dari yang mereka miliki sekarang ini”.

Lanjut Simamora (2004: 20) menambahkan bahwa: “Praktik manajemen sumber daya manusia yang sehat juga dapat memotivasi anggota – anggota organisasi agar melakukan pekerjaan yang hebat. Praktek ini juga dapat memancing komitmen para karyawan dan keterlibatan dalam organisasi. Kemampuan berkembang dalam organisasi, mengalami pertumbuhan dan perkembangan karir, serta menerima balas jasa yang sepadan dengan kinerja sehingga dapat memacu kinerja yang tinggi dan sikap positif terhadap pekerjaan. Keahlian manajer dalam berhubungan dengan serikat pekerja juga akan mempengaruhi kinerja dan sikap karyawan”.

16

2.2.2. Kinerja Karyawan

2.2.2.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Definisi kinerja dalam model harapan adalah persepsi individu bahwa upaya yang mereka keluarkan mengarah ke suatu evaluasi yang mendukung dan evaluasi yang mendukung itu akan menghasilkan imbalan yang mereka hargai.

Mengikuti model harapan dari motivasi, jika harapan yang diharapkan karyawan untuk dicapai tidak jelas, jika kriteria untuk pengukuran sasaran tersebut samar-samar, dan jika karyawan itu kekurangan keyakinan diri bahwa upaya mereka akan mengarah ke penilaian yang memuaskan mengenai kinerja mereka atau meyakini bahwa akan ada pembayaran yang tidak memuaskan oleh organisasi bila sasaran kinerja mereka tercapai, kita dapat mengharapkan bahwa individu-individu akan bekerja cukup jauh dibawah potensial mereka.

Sedangkan menurut Suprihanto (2003: 7) "Setiap kegiatan yang dilakukan karyawan pasti menghasilkan sesuatu tetapi sesuatu sebagai hasil kegiatan tersebut belum tentu merupakan kinerja yang diharapkan suatu badan usaha untuk itu badan usaha menetapkan standar kinerja karyawan agar tujuan dapat tercapai".

Gomes (2000) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut.

Menurut Gomes (2000: 142) ukuran kinerja mencakup beberapa tipe kriteria performansi kinerja didasarkan diskripsi perilaku yang spesifik, yaitu: 1. Kuantitas kerja (quantity of work), adalah jumlah hasil kerja yang dia dapat

2. Kualitas kerja (quality of work), adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Pengetahuan (job knowledge), adalah luasnya pengetahuan mengenai

pekerjaan dan keterampilannya.

4. Kreativitas (creativeness), adalah keaslian gagasan-gagasan yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Kerjasama (Cooperative), adalah kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain ( sesama organisasi ).

6. Ketergantungan (dependability), adalah kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7. Inisiatif (initiative), adalah semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memeperbesar tanggung jawabnya.

8. Kepribadian (personal qualities), adalah menyangkut kepribadian,

kepemimpinan, keramahtamahan dan intergrasi pribadi.

Menurut Mamik (2010: 88) bahwa kinerja karyawan diukur dengan menggunakan 3 indikator, antara lain:

1. Kualitas hasil kerja, merupakan hasil kerja keras karyawan yang sesuai

tujuan yang ditetapkan perusahaan sebelumnya.

2. Kuantitas hasil kerja, merupakan hasil kerja keras dari karyawan yang bisa

mencapai skala maksimal yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan. Dengan mengidentifikasi aspek-aspek atau dimensi dari kinerja, maka dapat diketahui efektivitas kinerja suatu pekerjaan yang telah dilakukan seorang

18

karyawan, sehingga akan lebih mudah bagi badan usaha untuk menentukan penghargaan yang pantas diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja yang telah dicapainya. Hal ini akan dapat mendorong karyawan untuk lebih mengembangkan diri dalam peran pekerjaannya sesuai dengan tuntutan badan usaha, sehingga kinerja yang dicapai juga akan lebih meningkat.

2.2.2.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Davis (2001: 341) penilaian kinerja merupakan suatu proses di mana organisasi mengevaluasi hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Sehingga penilaian kinerja merupakan mekanisme yang dapat digunakan untuk memastikan apakah setiap karyawan pada setiap tingkatan telah menyelesaikan tugasnya dengan baik. Dengan demikian sistem penilaian dapat digunakan oleh badan usaha terutama Supervisor dan Manajer untuk mengevaluasi kinerja, sehingga apabila ada hasil kerja menurun dapat diambil suatu tindakan.

Menurut Cascio (2000: 302) penilaian kinerja mempunyai dua tujuan yaitu meningkatkan job performance masing-masing karyawan dan memberikan informasi untuk karyawan dan manajer dalam pengambilan keputusan. Sesuai dengan tujuan dari penilaian kinerja maka sebaiknya penilaian kinerja dilakukan secara terbuka dan rahasia, maksud dari sifat terbuka yaitu: bahwa karyawan yang dinilai berhak mengetahui penilaian yang dilakukan oleh atasannya, selain itu apabila menurut karyawan penilaian yang dilakukan tidak sesuai atau tidak adil, maka karyawan dapat mengajukan keberatan atas penilaian yang diberikan.

Dalam penilaian kinerja, ada pihak yang bertugas sebagai penilai. Beberapa pihak yang dapat menjadi penilai menurut Mathis dan Jackson (2002: 87) adalah :

a. Penilaian bawahan oleh atasan

Penilaian karyawan oleh atasan secara tradisional didasarkan bahwa atasan langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis, objektif, dan adil.

b. Penilaian atasan oleh bawahan

Dalam sebuah pendekatan yang sangat baru, dewan direksi beberapa perusahaan sedang dievaluasi. Oleh karena itu tanggungjawab mendasar dari dewan direksi adalah untuk menetapkan tujuan-tujuan dan mengarahkan upaya pencapaiannya, bagian dari kinerja harus juga dievaluasi.

c. Penilaian kelompok/rekan kerja

Untuk menggunakan anggota kelompok sebagai penilai adalah jika penilaian lainnya dengan adanya potensi untuk membantu atau menyakiti.

Penilaian kinerja khususnya berguna di saat atasan tidak memiliki kesempatan untuk mengobservasi setiap kinerja karyawan, tetapi rekan kerja anggota kelompok melekukannya.

d. Penilaian diri sendiri

Penilaian diri sendiri dilakukan dalam kondisi tertentu. Intinya, hal ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan pengembangan. Meskipun ada kesulitan dalam penilaian diri sendiri,

20

penilaian karyawan jenis ini dapat bergunadan menjadi sumber yang kredibel untuk informasi penilaian.

e. Penilai dari luar

Penilaian mungkin saja dilakukan oleh pihak luar. Pihak luar mungkin akan melengkapi para manajer ini dengan dukungan profesional dalam membuat penilaian, tetapi jelas ada beberapa kekurangannya. Pihak luar bisa jadi tidak mengetahui keseluruhan kontigensi di dalam organisasi. Sebagai tambahan, penilaian pihak luar akan memakan waktu dan mahal.

2.2.3. Komitmen Organisasi

Menurut Luthans (2002) dalam Mamik (2010: 88) bahwa komitmen organisasi merupakan suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang karyawan pada suatu organisasi dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu

Pengertian komitmen organisasi menurut Riggio (2000: 229) komitmen organisasi adalah semua perasaan dan sikap karyawan terhadap segala sesuatu yang berkaitan dengan organisasi dimana mereka bekerja termasuk pada pekerjaan mereka.

Komitmen organisasi menunjukkan hasrat karyawan terhadap perusahaan untuk tetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan. Dalam dunia kerja komitmen karyawan terhadap organisasi menjadi hal yang sangat penting karena mereka berusaha memberikan yang terbaik bagi perusahaan, mengerjakan sesuatu melampaui batas yang telah diwajibkan oleh perusahaan.

Atmosoeprapto (2000: 74) melengkapi bahwa karyawan yang mempunyai komitmen akan selalu yakin dan terdorong minatnya untuk melakukan tugasnya dengan baik tanpa perlu diawasi, karena ia bisa mengawasi dirinya sendiri.

Menurut Staw (2001: 306) komitmen merupakan nilai-nilai organisasi yang memberikan arti penting dalam kehidupan seorang anggota organisasi tersebut.

Aspek yang mencakup komitmen organisasi sangat banyak, sehingga Luthans (2002: 131) menyederhanakan aspek tersebut dalam tiga dimensi, yaitu : 1. Affective Commitment

Affective commitment merupakan perasaan emosional karyawan, pengenalan karyawan dan keterlibatannya di dalam suatu organisasi. Aspek ini sama dengan pendekatan kesesuaian tujuan yang mengacu pada kekuatan keinginan seseorang untuk tetap melanjutkan bekerja di perusahaan karena ia memiliki kesamaan pandangan dan keinginan untuk melakukan hal yang sama.

2. Continuance Commitment

Continuance commitment merupakan komitmen yang berdasarkan biaya kerugian yang ditanggung karyawan bila ia meninggalkan organisasi. aspek ini sama dengan pendekatan mengerutkan yang mengacu pada kekuatan keinginan seseorang untuk tetap melanjutkan bekerja di perusahaan karena ia tidak menghasilkan di tempat lain.

3. Normative Commitment

Normative commitment merupakan jaminan yang dirasakan karyawan untuk tetap tinggal di organisasi.

22

Keterkaitan yang kuat antara komitmen dan pemberdayaan disebabkan karena adanya keinginan dan kesiapan karyawan dalam organisasi untuk diberdayakan dengan menerima berbagai tantangan dan tanggung jawab. Argyris dalam Rokhman (2001: 26) membagi komitmen menjadi dua yaitu komitmen internal dan eskternal :

1. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan

untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimiliki. Pemberdayaan sangat terkait dengan komitmen internal karyawan. Proses pemberdayaan akan berhasil bila ada motivasi dan kemauan kuat untuk mengembangkan diri dan memacu kreativitas individu menerima tanggung jawab yang lebih besar.

2. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini muncul

karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan. Peran supervisor sangat penting dalam menentukan timbulnya komitmen ini karena belum adanya suatu kesadaran individual atas tugas yang diberikan.

Pemberdayaan yang dapat dikembangkan untuk memperkuat komitmen organisasi menurut Sharafat Khan dalam Rokhman (2001: 26) :

1. Pendelegasian (desire)

Keinginan manajemen untuk mendelegasikan dan melibatkan pekerja. Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasi permasalahan yang sedang berkembang. Mendorong keahlian tim dan melatih karyawan untuk mengawasi sendiri.

2. Kepercayaan (trust)

Setelah pemberdayaan dilakukan oleh pihak manajemen, langkah selanjutnya yaitu membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Adanya saling percaya diantara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Kepercayaan antara keduanya dapat diciptakan dengan cara antara lain : (1) memberi kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan ; (2) Menyediakan waktu dan sumber daya yang cukup bagi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan ; (3) Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja ; (4) menghargai perbedaan pandangan dan perbedaan kesuksesan yang diraih karyawan ; (5) menyediakan akses informasi yang cukup.

3. Keyakinan (confident)

Menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki karyawan sehingga komitmen terhadap perusahaan semakin

tinggi. Keyakinan karyawan dapat ditimbulkan melalui antara lain : (1) mendelegasikan tugas penting kepada karyawan ; (2) menggali saran dan

ide dari karyawan ; (3) memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen ; (4) menyediakan instruksi tugas untuk penyelesaian pekerjaan yang baik.

4. Kredibilitas (credibility)

Menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang

24

memiliki kinerja tinggi. Hal ini dapat dilakukan dengan cara antara lain : (1) memandang karyawan sebagai partner strategis ; (2) peningkatan target di semua bagian pekerjaan ; (3) mendorong inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi ; (4) membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas.

5. Akuntabilitas (accountability)

Pertanggungjawaban karyawan pada wewenang yang diberikan dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan. Tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Akuntabilitas dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut : (1) menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja

karyawan ; (2) memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas ; (3) melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran kinerja ; (4) memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan tugasnya.

6. Komunikasi (communication)

Adanya komunikasi terbuka untuk menciptakan saling memahami antara karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya (1) kritik dan saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan karyawan ; (2) menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka

Menurut Luthans (2002) dalam Mamik (2010: 88) menyatakan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur komitmen organisasi antara lain:

1. Keinginan, merupakan niatan karyawan yang kuat untuk tetap menjadi

anggota organisasi tertentu

2. Kesediaan, merupakan kesiapan karyawan untuk berusaha meningkatkan

kemampuan diri atas nama organisasi

3. Keyakinan, merupakan ketetapan hati atas penerimaan nilai-nilai dan tujuan

dari organisasi

2.2.4. Kompensasi

Kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk memperkerjakan, mempertahankan dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.

Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi. Kompensasi juga menuntut keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari para karyawan. Program kompensasi dalam organisasi harus memiliki empat tujuan yaitu :

1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai 2. Efektivitas biaya untuk organisasi

3. Keseimbangan individual, internal, eksternal bagi seluruh karyawan 4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi

26

Menurut Moekijat (1995: 54) dalam Atmajawati (2008) bahwa sesuai dengan falsafah demokrasi dan keadilan sosial, maka dalam menyusun suatu rencana kompensasi dipikirkan dasar-dasar sebagai berikut :

1. Bahwa untuk setiap pekerjaan yang sama harus dibayar gaji yang sama (equal pay for equal work). Dasar equal pay for equal work diambil dari klasifikasi jabatan yang memuat klas-klas. Jabatan-jabatan dari satu klas harus mendapatkan penggajian yang sama. Dengan demikian diusahakan untuk member pengupahan yang adil.

2. Bahwa upah minimum harus dapat mencukupi kebutuhan-kebutuhan manusia

yang minimum

3. Kekuatan membayar daripada pemerintah

4. Tinggi rendahnya upah dari sektor pertikelir untuk pekerjaan yang sama. Perbedaan upah yang terlalu besar akan menimbulkan jumlah pegawai yang keluar cukup tinggi

Equal pay for equal work tidak dapat dijalankan dengan konsekuen, karena upah harus dapat pula menjamin, hidup si pegawai dengan keluarganya. Karena besarnya keluarterhadap upah pokok dan terhadap a yang berlain-lainan, maka pada dasarnya upah yang sama itu diberikan banyaknya keluarga.

Menurut Mondy dan Noe (1996: 374) dalam Atmajawati (2008) menyatakan bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji, upah dan intensif (komisi dan bonus), sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat meliputi berbagai macam fasilitas dan tunjangan.

Menurut Mamik (2010: 88) menyatakan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur kompensasi antara lain:

1. Gaji, merupakan imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara

teratur seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.

2. Upah, merupakan imbalan finansal langsung yang dibayarkan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya gaji atau upah diberikan untuk mencari calon karyawan agar mau masuk menjadi karyawan.

3. Insentif, merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan, sedangkan yang terlau sulit menyebabkan karyawan frustasi.

4. Tunjangan, merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan

kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan, contohnya tunjangan asuransi kesehatan, tunjangan asuransi jiwa dan tunjangan bantuan perumahan.

28

2.2.5. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Luthan (2002) dalam (Mamik, 2010) menyebutkan bahwa telah banyak penelitian yang mendukung hubungan positif antara komitmen organisasi terhadap tingginya kinerja.

Penelitian tentang pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan dalam manajemen kualitas total (TQM) dilakukan oleh Bill Crech (2000: 393) bahwa terdapat 3 variabel komitmen organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan yaitu :

1. Manfaat perbaikan produktivitas bagi karyawan

Wyatt Company menunjukkan 87 % anggota serikat pekerja tidak melihat adanya hubungan prestasi kerja dan gaji. Karyawan menjelaskan alasan pokok mereka kurang antusias bekerja lebih produktif adalah kurangnya insentif kalau mereka bekerja lebih keras dari sebelumnya. Sebagian besar karyawan tidak melihat manfaat bagi diri mereka sendiri dalam bentuk apapun kalau produktivitas membaik. Karyawan percaya naiknya produktivitas hanya berarti kerja lebih keras untuk gaji yang sama. Sikap negatif karyawan menunjukkan komitmen organisasi masih rendah, karena perbaikan produktivitas hanya dinikmati oleh sebagian kelompok orang (manajer) dalam organisasi sedangkan karyawan tidak selalu demikian.

2. Menikmati sukses bersama-sama untuk memperkokoh komitmen

Survei Peat Marwick tahun 1990 menemukan 84 % perusahaan industri menggunakan hubungan gaji dengan prestasi kerja untuk para manajer bukan untuk karyawan. Tetapi pola pikir ini berubah, hasil penelitian compensation

planning survey national summary tahun 1991-1992 pada 3100 perusahaan menunjukkan adanya “kebiasaan non tradisional” yaitu dengan membagi keuntungan perusahaan kepada seluruh karyawan di setiap strata.

3. Mempersempit kesenjangan manajemen dan karyawan

Perbedaan penghargaan yang diberikan kepada manajer dan karyawan yang terlalu tinggi menyebabkan terbentuknya “manajer mempunyai posisi”, “karyawan memperoleh upah”, terhambatnya komunikasi antara atasan dengan bawahan.

Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja dapat dicapai dengan kenaikan target produktivitas diikuti dengan kenaikan gaji secara adil, pembagian keuntungan yang lebih adil tidak hanya memperbesar kompensasi manajer tetapi juga kompensasi terhadap karyawan, keadilan kompensasi yang diberikan kepada manajer dan karyawan dapat mempersempit kesenjangan antara keduanya.

2.2.6. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Panggabean (2002: 77) dalam Atmajawati (2008) menyatakan bahwa salah satu dari bentuk kompensasi adalah insentif yang merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan, sedangkan yang terlau sulit

30

Atmajawati (2008) menyatakan bahwa kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan, contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa dan bantuan perumahan.

Dari kedua pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa dengan pemberian kompensasi, baik kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung mampu mendorong karyawan bekerja lebih giat dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja karyawan.

2.3. Kerangka Konseptual

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

32

2.4. Hipotesis

Berdasarkan pada perumusan masalah, tujuan penelitian dan landasan teori, maka dapat dikemukakan hipotesis sebagai berikut :

1. Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 2. Kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Definisi operasional variabel-variabel yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah :

1. Komitmen Organisasi (X1) adalah suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang karyawan pada suatu organisasi atau perusahaan dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu. Menurut Mamik (2010: 88) bahwa indikator untuk mengukur Komitmen Organisasi (X3) meliputi :

X1.1 Keinginan karyawan dan organisasi untuk melaksanakan aturan-aturan yang telah ditetapkan perusahaan

X1.2 Kesediaan karyawan dan organisasi untuk dapat melaksanakan segala prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan perusahaan

X1.3 Keyakinan karyawan dan organisasi untuk dapat memajukan perusahaan dengan meningkatkan penjualan

2. Kompensasi (X2) adalah faktor yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Menurut Atmajawati (2008; 70) bahwa indikator untuk mengukur Kompensasi (X4) meliputi :

34

X2.1 Gaji, merupakan imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan X2.2 Upah, merupakan imbalan finansal langsung yang dibayarkan kepada

para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan diberikan

X2.3 Insentif, merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan

X2.4 Tunjangan, merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan

3. Kinerja Karyawan (Y) adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut. Menurut Mamik (2010: 88) bahwa indikator untuk mengukur Kinerja Karyawan (Y) meliputi :

Y1 Kualitas hasil kerja, merupakan hasil kerja keras karyawan yang sesuai tujuan yang ditetapkan perusahaan sebelumnya

Y2 Kuantitas hasil kerja, merupakan hasil kerja keras dari karyawan yang bisa mencapai skala maksimal yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan

3.1.2. Pengukuran Variabel

dengan meminta responden untuk menyatakan pendapatnya tentang serangkaian pertanyaan yang berkaitan dengan obyek yang diteliti dalam bentuk nilai yang berada dalam rentang dua sisi. Digunakan jenjang 5 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut :

1 5

Sangat Tidak Sangat Setuju

Setuju

Tanggapan atau pendapat konsumen dinyatakan dengan memberi skor yang berada dalam rentang nilai 1 sampai dengan 5 pada kotak yang tersedia di sebelahnya, dimana nilai 1 menunjukkan nilai terendah dan nilai 5 nilai tertinggi. Jawaban dengan nilai antara 1-3 berarti kecenderungan untuk tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan, sedangkan jawaban dengan nilai antara 4-5 berarti cenderung setuju dengan pernyataan yang diberikan.

3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas : obyek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. (Sugiyono, 2008:80). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya yang berjumlah ± 150 orang.

36

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2008:80).

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik probability sampling

tepatnya simple random sampling yaitu metode pengambilan sampel yang dilakukan secara acak sehingga semua anggota dalam populasi mendapat kesempatan yang sama untuk diambil sebagai sampel. (Sugiyono, 2008: 85).

Penentuan sampel didasarkan pada pedoman ukuran sampel rumus Slovin sebagai berikut :

... (Husain Umar, 2002:141) Keterangan :

n = Jumlah sampel N = Ukuran Populasi

e = Sampling error (10%) = 0,10 Dengan perhitungan:

n = 150

1 + 150 (0,1)²

n = 150

1 +150 (0,01)²

n = 109,09 ≈ 109

Jadi jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak 109 karyawan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitan ini adalah jenis data primer yaitu jenis data yang diperoleh dengan memberikan kuisioner secara langsung pada karyawan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya

3.3.2. Sumber Data

Sumber data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah diperoleh dari hasil pengisian kuesioner pada karyawan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya

3.3.3. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan riset lapangan yaitu kegiatan penelitian dengan tujuan langsung ke obyek penelitian dengan :

a. Observasi yaitu cara pengumpulan data dengan jalan pengamatan secara langsung terhadap obyek yang diselidiki mengadakan pencatatan seperlunya. b. Kuesioner yaitu cara pengumpulan data dengan jalan memberikan

pertanyaan-pertanyaan tertulis yang dibagikan kepada para responden. Kuesioner dalam penelitian ini dibagi menjadi 2 yaitu: variabel gaya kepemimpinan, motivasi kerja dan komitmen organisasi ditujukan pada karyawan, sedangkan variabel kinerja karyawan ditujukan pada pimpinan.

c. Interview yaitu suatu penelitian yang dilakukan dengan mengadakan wawancara secara langsung terhadap responden untuk mengetahui pendapat

38

3.4. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis 3.4.1. Uji Reliabilitas dan Validitas

Variabel atau dimensi yang diukur melalui indikator-indikator dalam daftar pertanyaan perlu dilihat reliabilitasnya dan validitasnya, dimana hal ini dijelaskan sebagai berikut :

a. Uji Validitas

Validitas yang digunakan adalah validitas konstruk (construct validity) yang merujuk pada sejauh mana uji dapat mengukur apa yang sebenarnya kita ukur. b. Uji Reliabilitas

Uji ini ditafsirkan dengan menggunakan koefisien alpha cronbach. Jika nilai alpha cukup tinggi (berkisar 0,50 – 0,60) dapat ditafsirkan suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih, dengan kata lain instrumen tersebut dapat diandalkan. (Augusty, 2002 : 193)

3.4.2. Uji Outlier Univariat dan Multivariat

Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariat yaitu yang muncul karena kombinasi kharakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya (Augusty, 2002 : 52).

3.4.2.1. Uji Outlier Univariat

Deteksi terhadap adanya outlier univariat dapat dilakukan dengan menentukan ambang batas yang akan dikategorikan sebagai outlier dengan cara

mengkonversi nilai data penelitian ke dalam standar score atau yang biasa disebut dengan z-score, yang mempunyai rata-rata nol dengan standar deviasi sebesar satu. Bila nilai-nilai itu telah dinyatakan dalam format yang standar (z-score), maka perbandingan antar besaran nilai dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sampel besar (diatas 80 observasi), pedomana evaluasi adalah nilai ambang batas dari z-score itu berada pada rentang 3 sampai dengan 4 (Hair dkk, 1995 dalam Augusty, 2002 : 98). Oleh karena itu apabila ada observasi-observasi yang memiliki z-score > 3,0 akan dikategorikan sebagai outlier.

3.4.2.2. Uji Outlier Multivariat

Evaluasi terhadap multivariat ouliers perlu dilakukan sebab walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outlier pada tingkat univariat, tetapi observasi itu dapat menjadi outliers bila sudah saling dikombinasikan. Jarak Mahalanobis (the Mahalanobis distance) untuk tiap observasi dapat dihitung dan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional. Uji terhadap multivariat dilakukan dengan menggunakan kriteria Jarak Mahalanobis pada tingkat  < 0,001. Jarak Mahalanobis itu dapat dievaluasi dengan menggunakan nilai 2 pada derajat kebebasan sebesar jumlah item yang digunakan dalam penelitian. Apabila nilai Jarak Mahalanobisnya lebih besar dari nilai 2Tabel adalah Outlier Multivariat.

40

3.4.3. Uji Normalitas Data

Adapun metode yang digunakan untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal atau tidak adalah menggunakan uji critical ratio dari Skewness dan Kurtosis dengan ketentuan sebagai berikut :

Kriteria Pengujian :

Pedoman dalam mengambil keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :

a. Jika nilai critical yang diperoleh melebihi rentang + 2,58 maka distribusi adalah tidak normal.

b. Jika nilai critical yang diperoleh berada pada rentang + 2,58 maka distribusi adalah normal.

3.4.4. Pemodelan SEM (Structural Equation Modeling)

Sebuah pemodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari Measurement Model dan Structural Model. Measurement Model atau Model Pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasikan sebuah dimensi atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya. Structural Model adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor. (Augusty, 2002 : 34)

Untuk membuat pemodelan yang lengkap beberapa langkah berikut ini yang perlu dilakukan :

Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui program SEM. b. Pengembangan diagram alur untuk menunjukkan hubungan kausalitas.

Pada langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan dalam path diagram. Path diagram tersebut memudahkan peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diujinya.

c. Konversi diagram alur kedalam persamaan.

Setelah teori / model dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah diagram alur, spesifikasi model dikonversikan kedalam rangkaian persamaan.

d. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model.

Perbedaan SEM dengan teknik multivariat lainnya adalah dalam input data yang akan digunakan dalam pemodelan dan estimasinya. SEM hanya menggunakan matriks varians kovarians atau matriks korelasi sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.

e. Menilai Problem Identifikasi.

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik.

Problem identifikasi dapat muncul melalui gejala-gejala berikut ini : 1. Standard error untuk satu atau beberapa koefisien sangat besar. 2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang disajikan. 3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varians error yang negatif.

42

4. Muncul korelasi yang sangat tinggi antar korelasi estimasi yang didapat (misalnya lebih dari 0,9).

f. Evaluasi Model.

Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui telaah terhadap bebagai kriteria goodness-of-fit. Kriteria-kriteria tersebut adalah :

1. Ukuran sampel yang digunakan adalah minimal berjumlah 100 dan dengan perbandingan 5 observasi untuk setiap astimated parameter.

2. Normalitas dan Linieritas. 3. Outliers.

4. Multicolinierity and Singularity.

3.4.5. Uji Hipotesis

Dalam analisis SEM umumnya berbagai jenis fit index yang digunakan untuk mengukur derajad kesesuaian antara model yang dihipotesakan dengan data yang disajikan. Berikut ini adalah index kesesuaian dan cut-off valuenya untuk digunakan dalam menguji apakah sebuah model dapat diterima atau ditolak. a. 2(Chi Square Statistic).

Alat uji yang paling fundamental untuk mengukur overall fit adalah likehood ratio Chi-Square Statistic. Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan apabila nilai chi-squarenya rendah. Semakin kecil nilai 2 semakin baik model itu dan diterima berdasarkan probabilitas dengan cut-off value sebesar  > 0,05 atau  > 0,10.

b. RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation)

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengkompensasi

chi-squre statistic dalam yang besar. Nilai RMSEA menunjukkan goodness-of-fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam populasi. Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan index untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degree of freedom.

c. GFI (Goodness of Fit Index).

Indeks keseusaian (fit index) ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sampel yang dijelaskan oleh matriks populasi yang terestimasikan. GFI adalah sebuah ukuran non-statistikal yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah better fit.

d. AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit Index).

GFI adalah analog dari R2 dalam regresi linier berganda yaitu suatu koefisien yang mengukur ketepatan sebuah model yang digunakan. Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90. GFI maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varians dalam sebuah matriks kovarians sampel.

e. CMIN/DF.

The Minimum Sample Discrepancy Function (CMIN) dibagi dengan degree of freedomnya akan menghasilkan indeks CMIN/DF, yang umumnya dilaporkan

44

oleh para peneliti sebagai salah satu indikator untuk mengukur tingkat fitnya sebuah model. Nilai 2 relatif kurang dari 2.0 atau bahkan kadang kurang dari 3.0 adalah indikasi dari acceptable fit antara model dan data.

f. TLI (Tucker Lewis Indeks)

TLI adalah sebuah alternatif incremental fit index yang membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan > 0.95 dan nilai yang sangat mendekati 1 menunjukkan a very good fit.

g. CFI (Comparative Fit Index).

Merupakan besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 – 1, dimana semakin mendekati 1, mengidentifikasikan tingkat fit yang paling tinggi (a very good fit). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI > 0,95.

4.1. Deskripsi Hasil Penelitian

4.1.1. Deskripsi Karakteristik Responden

Tanggapan responden tentang pengaruh komitmen organisasi (X1), kompensasi (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

Penyebaran kuesioner dilakukan pada tanggal 2 – 14 Mei 2011. Kuesioner dlakukan dengan menyebarkan 134 kuesioner pada responden. Dari hasil penyebaran didapatkan 17 kuesioner yang dianggap rusak dan 8 kuesioner tidak dikembalikan responden. Kerusakan yang dimaksud kerena pengisian yang dilakukan tidak lengkap. Sehingga kuesioner yang layak untuk diikutkan pada analisis selanjutnya sebanyak 109 kuesioner.

1. Berdasarkan Jenis Kelamin

Dari 109 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat diketahui jenis kelamin dari responden yakni pada tabel dibawah ini.

Tabel 4.1.

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin No Jenis Kelamin Jumlah Prosentase (%)

1 Pria 83 76,15

2 Wanita 26 23,85

Total 109 100,00

46

Dari tabel 4.1 dapat diketahui bahwa responden pria sebanyak 83 orang (76,15 %) dan responden wanita sebanyak 26 orang (23,85 %).

2. Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Dari 109 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat diketahui pendidikan terakhir para responden yakni pada tabel dibawah ini.

Tabel 4.2.

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

No Pendidikan Terakhir Jumlah Prosentase (%)

1 SMU / Sederajat 31 28,44

2 D3/S1 62 56,88

3 S2/S3 16 14,68

Total 109 100,00

Sumber : Data diolah

Dari tabel 4.2 diketahui responden dengan pendidikan terakhir SMU / Sederajat sebanyak 31 orang (28,44 %), pendidikan terakhir D3/S1 sebanyak 62 orang (56,88 %), dan pendidikan S2/S3 sebanyak 16 orang (14,68 %).

3. Berdasarkan Lama Bekerja

Dari 109 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat diketahui lama bekerja para responden yakni pada tabel dibawah ini.

Tabel 4.3.

Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

No Lama Bekerja Jumlah Prosentase (%)

1 < 1 tahun 28 25,69

2 1 – 2 tahun 46 42,20

3 > 2 tahun 35 32,11

Dari tabel 4.3 diketahui responden yang bekerja selama kurang dari 1 tahun sebanyak 28 orang (25,69 %), bekerja selama 1 – 2 tahun sebanyak 46 orang (42,20 %), dan bekerja selama lebih dari 2 tahun sebanyak 35 orang (32,11%).

4.1.2. Deskripsi Komitmen Organisasi (X1)

Komitmen Organisasi (X1) merupakan suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang karyawan pada suatu organisasi atau perusahaan dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu. Hasil tanggapan responden terhadap Komitmen Organisasi (X1) dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.4.

Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Komitmen Organisasi (X1)

Skor Jawaban No Pertanyaan

1 2 3 4 5 Mean

Skor

1

Karyawan dan organisasi memiliki keinginan untuk secara bersama-sama melaksanakan aturan-aturan yang telah ditetapkan oleh Honda Jemursari Surabaya

0 0 36 41 32 3,96

2

Karyawan dan organisasi bersedia mematuhi segala prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Honda Jemursari Surabaya

0 0 47 40 22 3,77

3

Karyawan dan organisasi mempunyai keyakinan untuk dapat memajukan Honda Jemursari Surabaya dengan meningkatkan penjualan

0 0 37 42 30 3,94

Mean Skor Keseluruhan 3,89

48

Berdasarkan tabel 4.4, diketahui bahwa pernyataan “Karyawan dan organisasi memiliki keinginan untuk secara bersama-sama melaksanakan aturan-aturan yang telah ditetapkan oleh Honda Jemursari Surabaya” memiliki nilai rata-rata tertinggi sebesar 3,96, yang berarti responden setuju bahwa karyawan dan organisasi memiliki keinginan untuk secara bersama-sama melaksanakan aturan-aturan yang telah ditetapkan oleh Honda Jemursari Surabaya. Sedangkan secara keseluruhan rata-rata tanggapan responden terhadap komitmen organisasi (X1) sebesar 3,89 yang berarti responden setuju bahwa komitmen organisasi yang merupakan suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang karyawan pada suatu organisasi atau perusahaan dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu selama ini cukup baik.

4.1.3. Deskripsi Kompensasi (X2)

Kompensasi (X2) merupakan faktor yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Hasil tanggapan responden terhadap Kompensasi (X2) dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.5.

Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kompensasi (X2)

Skor Jawaban No Pertanyaan

1 2 3 4 5 Mean

Skor 1

Gaji yang diberikan pihak Honda Jemursari Surabaya sesuai sesuai dengan harapan karyawan

0 0 67 33 9 3,47

2

Pihak Honda Jemursari Surabaya memberikan upah lembur kepada karyawannya

0 0 41 38 30 3,9

3

Pemberian insentif penjualan kepada karyawan di Honda Jemursari Surabaya berdasarkan penjualan per unit mobil

0 0 45 38 26 3,83

4

Pihak Honda Jemursari Surabaya memberikan berbagai tunjangan kepada karyawannya

0 0 51 42 16 3,68

Mean Skor Keseluruhan 3,72

Sumber: Data diolah

Berdasarkan tabel 4.5, diketahui bahwa pernyataan “Pihak Honda Jemursari Surabaya memberikan upah lembur kepada karyawannya” memiliki nilai rata-rata tertinggi sebesar 3,9, yang berarti responden setuju bahwa pihak Honda Jemursari Surabaya memberikan upah lembur kepada karyawannya. Sedangkan secara keseluruhan rata-rata tanggapan responden terhadap kompensasi (X2) sebesar 3,72 yang berarti responden setuju bahwa kompensasi yang diberikan Honda Jemursari Surabaya kepada karyawannya selama ini cukup baik

50

4.1.4. Deskripsi Kinerja Karyawan (Y)

Kinerja Karyawan (Y) merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut. Hasil tanggapan responden terhadap Kinerja Karyawan (Y) dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.6.

Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan (Y)

Skor Jawaban No Pertanyaan

1 2 3 4 5 Mean

Skor

1

Sebagai Kepala Divisi Honda Jemursari Surabaya, bagaimanakah penilaian anda terhadap kualitas hasil kerja karyawan anda

0 0 35 40 34 3,99

2

Sebagai Kepala Divisi Honda Jemursari Surabaya, bagaimanakah penilaian anda terhadap kuantitas kerja karyawan jika dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan

0 0 43 34 32 3,9

Mean Skor Keseluruhan 3,94

Sumber: Data diolah

Berdasarkan tabel 4.6, diketahui bahwa pernyataan “Sebagai Kepala Divisi Honda Jemursari Surabaya, bagaimanakah penilaian anda terhadap kualitas hasil kerja karyawan anda” memiliki nilai rata-rata tertinggi sebesar 3,99, yang berarti responden setuju bahwa penilaian kepala divisi Honda Jemursari Surabaya terhadap kualitas hasil kerja karyawannya cukup baik. Sedangkan secara keseluruhan rata-rata tanggapan responden terhadap kinerja karyawan (Y) sebesar 3,94 yang berarti responden setuju bahwa hasil kerja karyawan Honda Jemursari

4.2. Analisis Data

4.2.1. Uji Outlier Multivariate

Outlier adalah observasi atau data yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda jauh dari observasi-observasi lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim untuk sebuah variabel tunggal atau variabel kombinasi atau

mutivariate (Hair, 1998).

Evaluasi terhadap outlier multivariate (antar variabel) perlu dilakukan sebab walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outliers pada tingkat

univariate, tetapi observasi itu dapat menjadi outliers bila sudah saling dikombinasikan. Jarak antara Mahalanobis untuk tiap-tiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional (Hair.dkk, 1998; Tabachnick & Fidel, 1996).

Uji outliers multivariate dilakukan dengan menggunakan jarak mahalanobis pada tingkat p < 1%. Jarak Mahalanobis dievaluasi menggunakan χ² (chi kuadrat) pada derajat bebas sebesar jumlah variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Hasil dari uji outliers tampak pada tabel berikut ini :

52

Tabel 4.7.

Residuals Statistics

Min Max Mean Std.

Deviation N

Predicted Value 35,845 84,947 55,000 9,836 109

Std. Predicted Value -1,947 3,045 0,000 1,000 109 Standard Error of Predicted

Value 6,330 13,751 9,391 1,462 109

Adjusted Predicted Value 29,906 84,852 55,097 10,552 109

Residual -64,401 55,921 0,000 30,040 109

Std. Residual -2,053 1,782 0,000 0,957 109

Stud. Residual -2,183 1,860 -0,001 1,006 109

Deleted Residual -72,852 61,330 -0,097 33,173 109 Stud. Deleted Residual -2,226 1,884 -0,002 1,011 109 Mahalanobis Distance [MD] 3,405 19,754 8,917 3,117 109

Cook's Distance 0,000 0,066 0,011 0,012 109

Centered Leverage Value 0,032 0,183 0,083 0,029 109 (a) Dependent Variable : NO. RESP

Sumber : Lampiran 3

Deteksi terhadap multivariat outliers dilakukan dengan menggunakan kriteria Jarak Mahalanobis pada tingkat p < 0,001. Jarak Mahalanobis itu dievaluasi dengan menggunakan 2 pada derajat bebas sebesar jumlah variabel yang digunakan dalam penelitian. Bila kasus yang mempunyai Jarak Mahalanobis lebih besar dari nilai chi-square pada tingkat signifikansi 0,001 maka terjadi

multivariate outliers. Nilai 20.001 dengan jumlah indikator 9 adalah sebesar 27,877. Hasil analisis Mahalanobis diperoleh nilai 19,754 yang lebih kecil dari

2

tabel 27,877 tersebut. Dengan demikian tidak terjadi multivariate outliers.

4.2.2. Uji Reliabilitas

Koefisien cronbach’s alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala (variabel atau indikator observasian). Sementara itu item to total

correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi item-item yang kehadirannya akan memperkecil koefisien cronbach’s alpha yang dihasilkan. Hasil selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 4.8.

Pengujian Reliability Consistency Internal

Konstrak Indikator Item to Total

Correlation Koefisien Cronbach's Alpha X11 0,517 X12 0,536 Komitmen Organisasi

(X1)

X13 0,646 -0,060 X21 0,634 X22 0,462 X23 0,683 Kompensasi

(X2)

X24 0,766

0,465

Y1 0,783 Kinerja Karyawan

(Y) Y2 0,799 0,401

: tereliminasi Sumber : Lampiran 3

Proses eleminasi diperlakukan pada item to total correlation pada indikator yang nilainya < 0,5 [Purwanto,2003]. Tidak terjadi eliminasi karena nilai item to total correlation indikator seluruhnya ≥ 0,5. Indikator yang tereliminasi tidak disertakan dalam perhitungan cronbach's alpha. Perhitungan cronbach's dilakukan setelah proses eliminasi

Hasil pengujian reliabilitas konsistensi internal untuk setiap construct di atas menunjukkan cukup baik dimana koefisien cronbach’s alpha yang diperoleh belum seluruhnya memenuhi rules of thumb yang disyaratkan yaitu ≥ 0,7 [Hair et.al.,1998].

54

4.2.3. Evaluasi Validitas

Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapai oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur, karena indikator multidimensi, maka uji validitas dari setiap latent variable / construct akan diuji dengan melihat loading factor dari hubungan antara setiap observed variable dan latent variable. Hasil analisis tampak pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.9.

Standardize Faktor Loading dan Construct dengan

Confirmatory Factor Analysis

Faktor Loading Konstrak Indikator

1 2 3

X11 0,776

X12 -0,195

Komitmen Organisasi (X1)

X13 0,011

X21 0,587

X22 -0,104

X23 0,504

Kompensasi (X2)

X24 0,995

Y1 0,889

Kinerja Karyawan

(Y) Y2 0,282

Sumber : Lampiran 3

Berdasarkan hasil confirmatory factor analysis terlihat bahwa factor loadings masing masing butir pertanyaan yang membentuk setiap construct belum seluruhnya ≥ 0,5, sehingga butir-butir instrumentasi setiap konstruk tersebut dapat dikatakan validitasnya cukup baik

61

4.3.2. Pengaruh Kompensasi (X2) Terhadap Kinerja Karyawan (Y)

Berdasarkan tabel 4.16 dapat diketahui bahwa kompensasi berpengaruh tidak signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya karena memiliki nilai probabilitas kausal (p) sebesar 0,229, dimana nilai tersebut lebih besar dari batas signifikansi (0,10). Sehingga hipotesis 2 yang menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, tidak dapat diterima (ditolak).

Hal ini dapat diartikan bahwa meskipun kompensasi yang diberikan pihak PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya kepada karyawannya (yang meliputi: gaji, upah, insentif dan tunjangan) sudah terpenuhi dengan baik, tetapi hal ini belum mampu memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan di PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan- kebijakan yang ditetapkan PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya yang cenderung menekan dan tidak berpihak pada karyawan, sehingga karyawan merasa kurang enjoy dalam melaksanakan dan menjalankan tugas- tugasnya sehari-harinya. Selain itu harga mobil honda yang terpaut lebih mahal jika dibandingkan dengan merek- merek lain seperti toyota dan daihatsu. Hal inilah yang menyebabkan pihak sales Honda cukup kesulitan dalam menjual mobil Honda, sehingga nantinya akan ada kecenderungan penurunan pada kinerja mereka.

62

Hal ini tidak sesuai dan bertentangan dengan pernyataan Panggabean (2002: 77) yang menyatakan bahwa salah satu dari bentuk kompensasi adalah insentif yang merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan, dan pernyataan Atmajawati (2008) yang menyatakan bahwa kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan, contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa dan bantuan perumahan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini disimpulkan sebagai berikut:

1. Komitmen organisasi yang tinggi mampu meningkatkan kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

2. Kompensasi yang memadai tidak mampu meningkatkan kinerja karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor (Honda Jemursari) Surabaya.

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka ada beberapa saran yang diberikan untuk dijadikan bahan pertimbangan oleh perusahaan antara lain :

1. Diharapkan kepada karyawan untuk selalu mematuhi segala prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Honda Jemursari Surabaya

2. Diharapkan kepada pihak Honda Jemursari Surabaya untuk lebih menambah upah lembur karyawan.

3. Diharapkan kepada karyawan untuk meningkatkan kuantitas kerjanya sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

Anderson, J.C. and D.W. Gerbing, 1988. Structural Equation Modeling in Practice : A Review and Recommended Two-Step Approach, Psycological Bulletin. 103 (3) : 411-23.

Atmosoeprapto, Kisdarto, 2000, Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan. Jakarta, PT Elex Media Komputindo-Kelompok Gramedia.

Bentler, P.M. and C.P. Chou, 1987. Practical Issue in Structural Modeling, Sociological Methods and Research. 16 (1) : 78-117

Bill Creech (terjemahan Alexander Sindoro), 2000, Lima Pilar (Manajemen Mutu terpadu) Cara Membuat Total Quality Management Bagi Anda, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta.

Baron, Robert A, Jerald Greenberg, 1996, Behavior in Organizations, Understanding and Managing The Human Side of Work, Allin and Bacon. A Division of Schuster Massachuscets, Third Edition.

Bernardin, H. John and Joyce. E.A Russel, 1998, Human Resources Management : An Experientak Aproach, Mc Graw-Hill, International, Inc. New York. Cascio, Wayne F., 2000, Managing Human Resources: Productivity, Quality

Work of Life, Profits, Fourth Edition, New York : Mc Graw-Hill, Inc. Davis, Keith dan John W. Newstrom, 2001, Human Behavior at Work:

Organizational Behavior, Ninth Edition, Singapore. Mc. Graw-Hill International Edition.

Dessler, Gary, 1997, Management Personalia (Terjemahan), Erlangga, Jakarta. Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian

Manajemen, Edisi 2, Penerbit BP UNDIP, Semarang.

Gibson, Ivancevich, Donelly, 2000, Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, Jilid 2, Edisi Ke Dua, Jakarta, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta

Gomez, Luis R., Balkin, David B. and Cardy, Robert L, 2000, Managing Human Resources, Prentice Hall International.

Handoko T. Hani, 2002, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, PT. Gunung Agung, Jakarta.

Hair, J.F. et. al., 1998, Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.

Hartline, Michael D. and O.C. Ferrell, 1996, “The Management of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal of Marketing. 60 (4) : 52-70.

Hersey, Paul dan Kenneth H. Blanchard, 2000, Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Edisi keempat. Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Luthans, Fred, 2001, Organization Behaviors. Management and Organization Series. Seventh Edition. McGraw Hill. International Editions.

Mamik, 2010, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan”, Jurnal Ekonomi, Tahun XX, No. 1 April 2010

Mathis, dan Jackson, 2002, Human Behavior At Work : Organizational Behavior, New Delhi, McGraw-Hill Publishing Company.

Miner, John B. 1997, Industrial-Organizational Psychology. Singapore: Mc Graw-Hill, Inc.

Ninuk Muljani, 2002, “Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan”, Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 4, No. 2, September 2002

Notoatmodjo, Soekidjo, 1998, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta : Penerbit Rineka Cipta.

Purwanto, BM, 2003. Does Gender Moderate the Effect of Role Stress on Salesperson's Internal States and Performance ? An Application of Multigroup Structural Equation Modeling [MSEM], Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi FE UPN "Veteran" Yogyakarta. 6 (8) : 1-20

Simamora, Henry, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia, Cetakan Pertama, Penerbit STIE YKPN, Yogyakarta.

Soeprihanto, John, 2003, Penilaian Pelaksanaan Kerja dan Pengembangan Karyawan, Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.

Staw, Barry M, 2001, Psychological Dimensions of Organizational Behavior. Second Edition. Singapore. Mc-Graw Hill International Editions.

Steers, Richard M. and Porter, Luman W, 2001, Motivations and Work Behavior, Fifth Edition, Me Graw-Hill International.

Sugiyono, 2008, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R & D, Penerbit Alfabeta, Bandung

Tabachnick B.G. and Fidel, L.S., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, Harper Collins College Publisher, New York.

Yayah Atmajawati, 2008, “Pengaruh Variabel Kompensasi, Motivasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Keluar Masuk Pegawai (Labour Turnover) Pada PT. Jasaraharja Putera Surabaya”, Jurnal Riset Ekonomi & Manajemen, Vol. 7, No. 3, September 2007

Yukl, Gary, 1998, Kepemimpinan dalam Organisasi, Edisi Bahasa Indonesia, PT. Prehallindo, Jakarta