Strategi Pengembangan Usaha Restoran Ayam Penyet Jakarta di Jalan Dr.T. Mansyur Medan
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1
Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Strategi sering digunakan oleh organisasi dalam mencapai
tujuannya, begitu juga dalam dunia bisnis. Biasanya istilah strategi sering
digunakan dalam perang guna memenangkan suatu pertempuran dengan
lawannya, namun kali ini strategi digunakan oleh perusahaan dalam
memasarkan produknya ke konsumen. Menurut Wikipedia Strategi
adalah
pendekatan
secara
keseluruhan
yang
berkaitan
dengan
pelaksanaan, gagasan, perencanaan dan eksekusi sebuah aktivitas dalam
kurun waktu tertentu, dalam kondisi yang baik terdapat koordinasi tim
kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai
dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam
pendanaan dan memilik taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Menurut Januch dan Glueck (1991:9), strategi adalah rencana
yang disatukan, luas dan integrasi yang menghubungkan keunggulan
strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan itu dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh oraganisasi. Strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya
Rangkuti (2006:3).
Pada umumnya perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang
melaksanakan konsep pemasaran yang berorientasi kepada konsumen,
Universitas Sumatera Utara
karena perusahaan inilah yang mampu menguasai pasar dalam jangka
panjang dalam konteks bisnis, strategi menggambarkan arah bisnis yang
mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk
mengalokasikan sumber daya usaha suatu organisasi.
2.1.2 Konsep Strategi
Strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai
tujuan Solihin (2012:24). Sejalan dengan perkembangan konsep
manajemen strategik, strategik tidak hanya didefinisikan sebagai cara
untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategik
mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri yang diharapkan
akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaannya.
Pemahaman akan konsep strategi itu, sangatlah menentukan dalam
menyusun strategi dan pengimplementasian strategi yang telah di buat.
2.1.3 Strategi Bisnis
Strategi bisnis juga dikenal sebagai strategi bersaing, strategi
bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa yang
dilayani perusahaan David Hunger dan Thomas L. Wheellen (2003:245).
Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat
pada level unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk
meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam suatu
industri atau segmen pasar tertentu Solihin (2012:196). Strategi bisnis
sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Universitas Sumatera Utara
Pengembangan perencanaan pada level bisnis mencakup hal-hal berikut
yakni:
a. Tujuan unit bisnis
b. Pembuatan strategi dan struktur pengendalian pada bisnis.
2.1.4 Tipe strategi
Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan
suatu bisnis yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh
keunggulan kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri.
David (2006:224) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat
dilakukan
oleh
perusahaan
yang
dikelompokkan
dalam
empat
bagian,yaitu:
1. Strategi Integrasi
Integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan
kontrol atas distributor, pemasok dan pesaing.
a) Integrasi ke depan
Integrasi ke depan ialah memperoleh atau meningkatkan kendali
pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor
organisasi sangat mahal, mutu distributor terbatas, organisasi
bersaing dalam industri sedang bertumbuh, organisasi mempunyai
modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi,
distributor memperoleh laba yang besar.
b) Strategi ke belakang
Strategi kebelakang ialah strategi yang merujuk pada strategi
mencari kepemilikan dari atau kendali besar pada perusahaan
Universitas Sumatera Utara
pemasok. Strategi ini terutama tepat bila perusahaan pemasok saat
ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi horizontal
Strategi horizontal yaitu strategi yang merujuk pada strategi
mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan
pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh
karakteristik monopolistik dalam bidang atau wilayah tertentu,
organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh,
meningkatkan skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing
yang besar, organisasi mempunyai modal
dan sumber daya
manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan
perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan
manajerial.
2. Strategi intensif
Kelompok stategi ini disebut sebagai strategi intensif karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a.
Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar
untuk produk atau jasa yang sudah ada dipasar lewat usaha
pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan
sendiri atau dengan kombinasi strategi lain.
b.
Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa
yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
Universitas Sumatera Utara
c. Pengembangan produk, yaitu mencari kenaikan penjualan
dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diservikasi, yaitu konsentrik
(terfokus), horizontal, dan konglomerat.
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa
baru tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan
produk
baru
tetapi
berkaitan
secara
signifikan
akan
memperkuat penjualan produk yang sudah ada.
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru
tetapi tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada.
Strategi ini digunakan untuk meningkatkan pendapatan.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa
baru tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan
jika penjualan dan laba menurun.
4. Strategi Defensif
Strategi Defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan.
Adapun jenis strategi ini adalah sebagai berikut:
a. Retrechment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokan
lewat penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual suatu devisi atau bagian dari suatu
organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah
melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan
perbaikan yang diperlukan.
Universitas Sumatera Utara
c. Likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan tersebut.
Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan
strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.
2.1.5 Manfaat Strategi
Menurut Greenly dalam David (2002:19) bahwa manajemen
strategi menawarkan manfaat antara lain :
a. Memungkinkan
mengenali,
menetapkan
prioritas,
dan
memanfaatkan berbagai peluang
b. Menyediakan
pandangan
objektif
mengenai
masalah
manajemen
c. Menjadi kerangka kerja untuk memperbaiki koordinasi dan
pengendalian aktifitas
d. Meminimalkan pengaruh kondisi dan perubahan yang
merugikan
e. Memungkinkan keputusan utama yang lebih baik mendukung
sasaran yang telah ditetapkan
f. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih
efektif untuk mengenali peluang
g. Memungkinkan sumber daya yang lebih kecil dan waktu lebih
sedikit
dicurahkan
untuk
mengoreksi
kesalahan
atau
keputusan ad hoc
h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal
diantara staff
Universitas Sumatera Utara
2.1.6 Perumusan strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang
untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan,
dilihat dari kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Strategi yang
dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung kegiatan fungsional
manajemen Freddy Rangkuti (1997:14).
Perencanaan strategi merupakan bagian dari manajemen strategis.
Manajemen
(formulating),
strategis
adalah
seni
dan
penerapan(implementing)
ilmu
dan
untuk
evaluasi
pembuatan
(evaluating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapai tujuan di masa datang. Jadi perencanaan strategis
lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi,
falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan
jangka panjang Husein Umar (2001:17).
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan
misi suatu usaha, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, dan memilih strategi
tertentu untuk digunakan David (2004:1).
Tujuan dilakukan perumusan strategi adalah mengurangi resiko,
untuk bertahan, dan atau berkembang untuk memperoleh profit. Kegiatan
dalam perumusan strategi adalah mengembangkan visi dan misi bisnis,
mengenali peluang-ancaman eksternal, menetapkan kekuatan-kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi dan menetapkan strategi Harisudin, (2009).
Langkah-langkah dalam perumusan strategi dapat diuraikan sebagai
berikut:
Universitas Sumatera Utara
1. Analisis SWOT
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain
itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk
menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancamanancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal Hunger and
Wheleen (2003:193).
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang
(oppurtunities),
namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan
keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan
strategis (strategis planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi
yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model
yang populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT Rangkuti,
(2006:19).
a. Analisis Situasi Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan
dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan tidak secara khusus ada
dalam pengendalian jangka pendek dari menajemen puncak. Variabelvariabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi
ini hidup. lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan
kerja dan lingkungan sosial Hunger and Wheelen (2003:117).
Universitas Sumatera Utara
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren
perekonomian, sosial dan budaya, politik dan pemerinthan, konsumen dan
pemasok, tingkat teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan
atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang
dan ancaman sebagian besar di luar kendali suatu organisasi. Perusahaan
harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang
eksternal dan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal David (2002:26).
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan
perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam
menentukan peluang dan ancaman perusahaan sampai kepala pangkalnya.
Kemudian memastikan pengaruh eksternal dapat disalurkan melalui arah
yang positif dan dapat memberikan kontribusi optimal kepada perusahaan
Harisudin, (2009).
b. Analisis Situasi Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam
kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk.
Kekuatan dan kelemahan tersebut ada dalam kegiatan manajemen,
pemasaran,
keuangan/akutansi,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen di setiap perusahaan.
Setiap organisasi berusaha menerapkan strategi yang menonjolkan
kekuatan internal dan berusaha menghapus kelemahan internal David,
(2004,p.231).
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan
kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam
pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel
Universitas Sumatera Utara
tersebut merupakan bentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan.
Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya
organisasi Hunger and Wheelen, (2003).
Tujuan akhir dilakukannya analisis internal adalah terumuskannya
faktor-faktor strategis kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor internal
yang perlu dianalisis adalah manajemen internal, bauran pemasaran,
produksi, keuangan, penelitian dan pengembangan (litbang) Harisudin,
(2009).
2.1.7 Analisis Strategi
Teknik-teknik
perumusan
strategi
yang
penting
dapat
diintgrasikan kedalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap. Tahap 1
dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks EFI dan
Matriks Profit kompetitif (Competitive Profit Matriks-CPM) disebut
tahap masukan (Input Stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut Tahap
pencocokan (Matching Stage), fokus pada upaya menghasilkan strategi
alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan faktorfaktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari Matriks
Strength, Weakness, Oppurtunities, Threats (SWOT) atau Ancaman
Peluang, Kelemahan, Kekuatan, Matriks BCG (Boston Consulting
Group), Matriks Internal Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy
(Strategi Induk). Tahap 3 disebut tahap keputusan (Decision Stage),
menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic Planning
Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap 1
untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan
yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik
Universitas Sumatera Utara
relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk
memilih strategi spesifik David, (2004:230).
a. Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk
membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi. Keempat strategi
yang dimaksud adalah strategi SO (Strength-Oppurtunity), strategi WO
(Weakness-Oppurtunity), strategi ST (Strength-Threat) dan strategi WT
(Weakness-Threat). Pada matriks ini, menentukan key success factors
untuk lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian yang sulit
sehimgga dibutuhkan Judgement yang baik Umar, (2002)
Startegi
SO
atau
strategi
kekuatan-peluang
menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi
WO
atau
strategi
kelemahan-peluang
bertujuan
untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan
taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal David, (2004).
Matriks SWOT merupakan alat analisis situasi dengan kelebihan
mampu memberikan hasil atau implementasi yang sangat beragam jika
diaplikasikan oleh satu pihak dengan pihak yang lain meskipun dengan
faktor-faktor yang sama. Selain itu, matrik SWOT juga menghasilkan
banyak alternnatif strategi yang layak sesuai dengan kondisi internal,
dapat untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang, mengurangi
kelemahan dan ancaman, dan adanya keleluasaan pengguna untuk
Universitas Sumatera Utara
mengintegrasikan berbagai sumber informasi yang terkait Hasanudin,
(2009).
b. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang
didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik
relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis internal dan
eksternal David,(2004).
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi
untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan
key
success
factors
internal-eksternal
yang
telah
diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah
untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari
strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan
strategi mana yang dianggap peling baik untuk diimplimentasikan.
Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga
membutuhkan intutive judgement yang baik Umar, (2002:187).
2.2
Rumah makan atau Restoran
Rumah makan merupakan suatu tempat makanan yang siap saji
dengan adanya fasilitas-fasilitas yang dibuat untuk menarik konsumen.
Banyak yang melatarbelakangi bisnis restoran, salah satunya yaitu
perkembangan penduduk dan gaya hidup yang ingin serba cepat saji.
Berbagai macam alasan mengapa ingin berbisnis rumah makan antara
lain:
1. Makanan adalah kebutuhan pokok;
2. Orang butuh makan;
Universitas Sumatera Utara
3. Hobi masak atau hobi makan;
4. Melihat peluang bisnis ini masih besar;
5. Mempunyai resep khas yang mungkin akan banyak disukai karena
enak;
6. Pernah mengikuti pendidikan dalam bidang kuliner;
7. Tergiur denga profit yang cukup besar;
8. Melihat keberhasilan pengusaha rumah makan yang ada.
2.2.1 Pengertian Rumah Makan/ Restoran
Rumah makan adalah suatu tempat makanan yang siap saji
dengan adanya fasilitas-fasilitas yang dibuat untuk menarik bagi
konsumen.
2.2.2
Jenis – jenis restoran
Menurut Soekresno (2000:16-17), dilihat dari pengelolaan sistem
penyajian restoran dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu:
1. Restoran formal, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan
pelayanan ekslusif. Contoh : Main Dinning Room.
2. Restoran informal, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan lebih
mengutamakan kecepatan pelayanan, kepraktisan dan percepatan
frekuensi yang silih berganti. Contoh : Cafe, Coffee shop,Canteen .
3. Specialities restoran, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan
menyediakan makanan khas dan diikuti dengan penyajian yang khas
Universitas Sumatera Utara
dari suatu negara tertentu. Contoh : Japanese Restaurant, Chinese
Restaurant.
2.2.3 Kelebihan dan Kelemahan Bisnis Rumah Makan
Bisnis rumah makan mempunyai sisi kelebihan dan kelemahan
dalam operasional usahanya. Adapun kelebihan antara lain:
1. Apabila usaha rumah makan yang dijalankan sangat laris akan
memberikan keuntungan lebih karena profit untuk bisnis makanan
biasanya di atas 30%
2. Dapat memulai usaha dengan modal relatif minim dengan memilih
jenis usaha rumah makan skala kecil.
3. Dapat dijalankan secara sampingan dan rumahan tanpa mengganggu
pekerjaan utama.
Kelemahan :
1. Apabila rumah makan yang dikelola kurang laris banyak bahan
makanan yang tidak terpakai karena busuk atau basi sehingga
menyebabkan kerugian.
2. Rumah makan harus memperhatikan kualitas bahan yang higenis,
apabila kurang cermat dapat mengakibatkan keracunan pada
konsumen.
3. Apabila menu yang disajikan mempunyai rasa yang tidak disukai
otomatis usaha rumah makan tersebut kurang laris.
2.2.4 Cara Penghitungan Modal
Modal usaha dibagi atas 2 (dua) bagian, yaitu:
1. Modal Investasi
Universitas Sumatera Utara
Modal investasi adalah modal awal yang diperlukan untuk biaya
pembelian harta tetap atau disebut juga aset. Tanah, bangunan atau
gedung, mesin dan peralatan merupakan contoh dari modal investasi.
2.
Modal kerja
Modal kerja adalah modal yang diperlukan untuk biaya
operasional usaha, yaitu modal untuk biaya rutinitas dalam usaha. Modal
kerja dibagi atas dua jenis biaya, yaitu biaya tetap (biaya yang setiap
bulannya tetap), dan biaya Variabel (biaya yang pengeluaran setiap
bulannya tidak tetap, yang mungkin disebabkan oleh adanya order
tambahan atau pekerjaan tambahan Wulan Ayodia, (2012:42).
2.3
Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha dasarnya adalah tanggung jawab pengusaha
itu. Dalam pengembangan usaha, sangat membutuhkan suatu pandangan
ke depan (visi), motivasi dan tentu saja sebuah kreativitas (misi), jika ini
dilakukan oleh setiap pelaku usaha , maka besarlah harapan untuk dapat
menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah atau
bahkan menjadi sebuah usaha besar Pandji Anoraga (2007:66). Biasanya,
seorang pelaku usaha harus mampu mengasah kemampuannya melihat
suatu peluang dalam kehidupan ini, walaupun peluang itu kecil. Dalam
arti setiap kegiatan yang dilakukan oleh masyarakat, akan menimbulkan
ide-ide bisnis yang baru dan kreatif. Implikasi yang didapat pelaku usaha,
yang mampu menggunakan peluang adalah:
1) Seorang pelaku usaha harus lebih inovatif, dalam mencari, melahirkan
dan mengembangkan ide-ide baru. Mengembangkan jenis-jenis produk
baru yang belum ada dipasaran.
Universitas Sumatera Utara
2) Seorang pelaku usaha harus berani mengambil resiko untuk
mewujudkan ide-ide yang lahir
3) Seorang pelaku usaha haruslah memiliki kemampuan dan kompetensi
dalam mengelola suatu bisnis. Menurut penjelasan diatas dapat
disimpulkan bahwa, definisi Pengembangan Usaha adalah kumpulan
ide-ide bisnis yang dilahirkan atau diciptakan dan dikembangkan oleh
pelaku usaha dalam mengelola suatu bisnis.
4)
2.3.1 Jenis-Jenis Usaha Kecil Menengah (UKM)
Ada 3 jenis usaha yang bisa dilakukan oleh UKM untuk
menghasilkan laba. Ketiga jenis usaha tersebut adalah:
a. Usaha Manufaktur (Manufacturing Business)
Yaitu usaha yang mengubah input dasar menjadi produk yang bisa
dijual kepada konsumen. Kalau anda bingung, contohnya adalah konveksi
yang
menghasilkan
pakaian
jadi
atau
pengrajin
bambu
yang
menghasilkan mebel, hiasan rumah, souvenir, dan sebagainya.
b. Usaha Dagang (Merchanding Business)
Adalah usaha yang menjual produk kepada konsumen. Contohnya
adalah pusat jajanan tradisional yang menjual segala macam jajanan
tradisional atau toko kelontong yang menjual semua kebutuhan seharihari.
c. Usaha Jasa
Yakni usaha yang menghasilkan jasa, bukan menghasilkan produk
atau barang untuk konsumen. Sebagai contoh adalah jasa pengiriman
barang atau warung internet (warnet) yang menyediakan alat dan layanan
kepada konsumen agar mereka bisa browsing, blogging atau yang
lainnnya.
Universitas Sumatera Utara
2.4
Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan
untuk menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus
pembahasan ini. Memurut Umar (2008:5), manajemen strategi adalah
seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing)
dan
evaluasi
memungkinkan
(evaluating)
sebuah
keputusan-keputusan
organisasi
tercapai
antarfungsi
dimasa
yang
mendatang.
Perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak
menentukan visi , misi, falsafah dan startegi perusahaan untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
2.5
SWOT
2.5.1 Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari 4 (empat) faktor:
a. Strength (kekuatan)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi,
proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan
faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi. Atau strength adalah faktorfaktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan perusahaan
untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan organisasi Zimmerer (2002:42).
Defenisi tersebut menunjuk bahwa perusahaan memiliki faktor-faktor
yang dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Faktor-faktor ini harus benar-benar diketahui oleh perusahaan agar tidak
salah dalam merancang strategi dalam mencapai visi perusahaan.
b. Weakness (kelemahan)
Universitas Sumatera Utara
Weakness (kelemahan) ialah faktor-faktor internal negatif yang
merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan
tujuan Zimmerer (2002:42). Kelemahan dari sebuah perusahaan
hendaknya dapat diminimalisir, karena apabila kelemahan ini lebih
dominan dari kekuatan maka perusahaan tidak akan survive dalam
persaingan bisnis. Dengan kata lain perusahaan harus mampu
mengidentifikasikan
kelemahannya
sedini
mungkin
agar
dapat
meminimalkan kelemahan tersebut dan memaksimalkan kekuatan yang
dimiliki.
c. Opportunity (peluang)
Opportunity (peluang) adalah poin-poin eksternal positif yang
dapat dimanfaatkan oleh suatu bisnis untuk mencapai misi, cita-cita dan
tujuan Zimeerer (2002:43). Peluang merupakan lingkungan luar
perusahaan sehingga perusahaan tidak dapat menghilangkan atau
menciptakan sebuah peluang. Perusahaan hanya dapat mencari informasi
mengenai peluang-peluang yang ada di pasar. Perusahaan yang dapat
melihat dan memanfaatkan peluang dan memenangkan persaingan dalam
dunia bisnis. Oleh sebab itu, setiap
perusahaan hendaknya memiliki
informasi yang aktual dan akurat mengenai perkembangan dunia bisnis.
d. Threat (ancaman)
Threat (ancaman) adalah kekuatan-kekuatan luar negatif yang
merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan
tujuan Zimmerer (2002:44). Setiap perusahaan akan menghindari
ancaman yang ada, karena ancaman merupakan hal yang dapat
menggagalkan tujuan perusahaan. Dengan kata lain setiap perusahaan
akan berusaha dan bahkan mungkin menghilangkan ancaman. Akan tetapi
ancaman dalam dunia bisnis tidak dapat dihilangkan atau dihindari.
Universitas Sumatera Utara
Sebuah ancaman hanya dapat diminimalkan dengan kekuatan (strength)
yang dimiliki perusahaan. Perusahaan yang mampu menghadapi ancaman
dan dapat bertahan maka akan menjadi pemenang dalam persaingan
bisnis.
2.5.2 Fungsi SWOT (Strength Weakness OpportunityThreat)
Menurut Ferrel dan Harline (2005:48) fungsi analisis SWOT
adalah
untuk
mendapatkan
informasi
dari
analisis
situasi
dan
memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan
kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).
Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut
berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya
atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi
atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.
Analisis SWOT dapat digunakan berbagai cara untuk meningkatkan
volume penjualan perusahaan.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan
memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian
menerapkan dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan mampu mengambil keuntungan dari peluang yang
ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mencegah keuntungan
dan peluang, selanjutnya bagaimana kekuatan mampu menghadapi
ancaman yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi
kelemahan
yang mampu membutat ancaman menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru.
Universitas Sumatera Utara
2.6
Penelitian terdahulu
Penelitian-penelitian terdahulu yang digunakan sebagai bahan
refrensi dalam penelitian ini antara lain dapat dilihat pada tabel berikut:
1. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Adi (2008), dengan judul
strategi pengembangan usaha tani lele jumbo di kabupaten Boyolali,
tujuan
penelitian
menentukan
yaitu:
prioritas
merumuskan
strategi
yang
alternatif
dapat
strategi
diterapkan
dan
dalam
mengembangkan usahatani lele jumbo di Boyolali. Alternatif strategi
yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usaha tani lele jumbo di
Kabupaten
Boyolali
yaitu
mempertahankan
kualitas,
promosi
perikanan, jaringan distribusi lele dumbo, kemitraan, dan penanaman
modal
swasta,
untuk
menembus
pasar
ekspor,
optimalisasi
pemberdayaan, peningkatan jumlah unit-unit pembenihan (Unit
Pembenihan Rakyat) dan perbaikan sarana dan prasarana lokasi
budidaya serta meningkatkan kualitas sumber daya petani secara
teknis, moral dan spiritual melalui kegiatan pembinaan untuk
memaksimalkan produksi dan daya saing ikan lele dumbo. Prioritas
strategi yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usahatani lele
dumbo di Kabupaten Boyolali adalah meningkatkan kualitas sumber
daya petani secara teknis, moral dan spiritual melalui kegiatan
pembinaan untuk memaksimalkan produksi dan daya saing ikan lele
dumbo.
2. Anugerah (2008), dengan judul penelitian Strategi Pengembangan
Usaha Kecil Kue Kering "Jalilo Snack", Kecamatan Bogor Timur.
“Jalilo Snack” merupakan salah satu UKM yang mendapatkan
dukungan
Pemerintah
Daerah
Kota
Bogor.
Namun,
dalam
menjalankan usahanya mendapatkan kendala, baik kendala internal
Universitas Sumatera Utara
maupun eksternal. Dalam penelitian ini, Anugerah menganalisis
masalah yang ada dengan menggunakan alat analisis matriks IFE,
matriks EFE dan QSPM. Hasil analisis terhadap lingkungan internal
menunjukkan kekuatan utama perusahaan "Jalilo Snack" adalah
keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan, sedangkan kelemahan
utama yang dimiliki perusahaan adalah distribusi produk belum luas.
Hasil analisis lingkungan eksternal maka didapatkan peluang utama
perusahaan berupa dukungan Pemda Bogor dalam pelatihan dan
pengembangan UKM di Kota Bogor dan adanya program Gerakan
Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat (Garda Emas), sedangkan
ancaman utama yang dihadapi perusahaan berupa adanya kenaikan
tarif listrik dan BBM. Matrik IFE menunjukan posisi perusahaan
sedang mengatasi kelemahan dan memanfaatkan kekuatan yang ada,
sedangkan matrik EFE menunjukan posisi perusahaan yang sedang
mengatasi ancaman untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Hasil analisis matriks IE, didapatkan posisi perusahaan "Jalilo Snack"
pada kuadran IV. Pada posisi tersebut, strategi yang terbaik dilakukan
oleh perusahaan yaitu tumbuh dan bina (growth and built) atau strategi
intensif dengan alternatif pilihan strategi adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil QSPM
didaptkan
alternatif
strategi
bagi
perusahaan
“Jailo
Snack”
berdasarkan prioritas yaitu (1) melakukan penetrasi pasar; (2)
memanfaatkan dukungan Pemda Bogor dalam pengajuan pinjaman
modal kerja untuk pembiayaan operasional ; (3) memperkuat jaringan
yang sudah ada untuk pengembangan pasar ; (4) melakukan
perencanaan produksi dan efesiensi biaya ;(5) melakukan inovasi pada
rasa dan bentuk ; (6) memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
3. Penelitian yang dilakukan oleh Annisa (2008), dengan judul Analisis
Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang,
menyatakan bahwa persaingan dalam usaha restoran khas sunda di
daerah Pandeglang yang tinggi akan berdampak pada omzet penjualan
yang diperoleh. Untuk itu, dilakukan penilaian faktor-faktor yang
menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan melalui matrik
EFE, IFE dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis eksternal dan matrik
EFE, peluang utama bagi Restoran Cibaru adalah pertumbuhan jumlah
penduduk Pandeglang yang menunjukkan tersedianya pasar potensial
dan tenaga kerja. Ancaman utamanya adalah tingginya tingkat
persaingan dalam industri restoran. Total skor EFE berada di bawah
rata-rata, menunjukkan bahwa Restoran Cibaru belum memanfaatkan
peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal dengan baik.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan matrik IFE,
kekuatan utama bagi Restoran Cibaru adalah lokasi berada dalam
kawasan obyek wisata. Kelemahan utama bagi restoran Cibaru adalah
tidak melakukan riset pasar. Total skor dari analisis IFE berada di
bawah rata-rata, menggambarkan Restoran Cibaru lemah secara
internal. Analisis matrik IE menempatkan Restoran Cibaru berada
dalam kudran V, kondisi ini menunjukkan bahwa Restoran Cibaru
berada dalam posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara)
dimana strategi yang sesuai untuk perusahaan adalah strategi penetrasi
pasar dan pengembangan produk. Sedangkan berdasarkan analisis
QSPM, prioritas strategi Restoran Cibaru saat ini yaitu menjalin
kerjasama dengan biro perjalanan dengan STAS (Sum Total
Attractiveness Score) tertinggi.
Universitas Sumatera Utara
2.7
Kerangka Berpikir
Metode ini digunakan untuk mengetahui analisis SWOT pada
Restoran Ayam Penyet Jakarta sehingga dengan demikian hasil yang akan
diperoleh akan mengetahui strategi yang dapat diterapkan oleh Restoran
Ayam Penyet Jakarta dan mengetahui prioritas strategi dan alternatif
strategi yang bisa diaplikasikan dalam menjalankan strategi pengembangan
usaha Restoran Ayam Penyet Jakarta.
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
Restoran
Ayam Penyet Jakarta
(APJ)
Faktor
Eksternal
Faktor
Internal
Analisis SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang,
Ancaman)
Matriks SWOT
(Alternatif Strategi Pengembangan
Usaha Restoran APJ)
Matriks QSP
(Prioritas Strategi Pengembangan Usaha
Restoran APJ)
Sumber: Penulis
Universitas Sumatera Utara
KERANGKA TEORI
2.1
Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Strategi sering digunakan oleh organisasi dalam mencapai
tujuannya, begitu juga dalam dunia bisnis. Biasanya istilah strategi sering
digunakan dalam perang guna memenangkan suatu pertempuran dengan
lawannya, namun kali ini strategi digunakan oleh perusahaan dalam
memasarkan produknya ke konsumen. Menurut Wikipedia Strategi
adalah
pendekatan
secara
keseluruhan
yang
berkaitan
dengan
pelaksanaan, gagasan, perencanaan dan eksekusi sebuah aktivitas dalam
kurun waktu tertentu, dalam kondisi yang baik terdapat koordinasi tim
kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai
dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam
pendanaan dan memilik taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Menurut Januch dan Glueck (1991:9), strategi adalah rencana
yang disatukan, luas dan integrasi yang menghubungkan keunggulan
strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan itu dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh oraganisasi. Strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya
Rangkuti (2006:3).
Pada umumnya perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang
melaksanakan konsep pemasaran yang berorientasi kepada konsumen,
Universitas Sumatera Utara
karena perusahaan inilah yang mampu menguasai pasar dalam jangka
panjang dalam konteks bisnis, strategi menggambarkan arah bisnis yang
mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk
mengalokasikan sumber daya usaha suatu organisasi.
2.1.2 Konsep Strategi
Strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai
tujuan Solihin (2012:24). Sejalan dengan perkembangan konsep
manajemen strategik, strategik tidak hanya didefinisikan sebagai cara
untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategik
mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri yang diharapkan
akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaannya.
Pemahaman akan konsep strategi itu, sangatlah menentukan dalam
menyusun strategi dan pengimplementasian strategi yang telah di buat.
2.1.3 Strategi Bisnis
Strategi bisnis juga dikenal sebagai strategi bersaing, strategi
bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa yang
dilayani perusahaan David Hunger dan Thomas L. Wheellen (2003:245).
Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat
pada level unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk
meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam suatu
industri atau segmen pasar tertentu Solihin (2012:196). Strategi bisnis
sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Universitas Sumatera Utara
Pengembangan perencanaan pada level bisnis mencakup hal-hal berikut
yakni:
a. Tujuan unit bisnis
b. Pembuatan strategi dan struktur pengendalian pada bisnis.
2.1.4 Tipe strategi
Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan
suatu bisnis yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh
keunggulan kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri.
David (2006:224) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat
dilakukan
oleh
perusahaan
yang
dikelompokkan
dalam
empat
bagian,yaitu:
1. Strategi Integrasi
Integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan
kontrol atas distributor, pemasok dan pesaing.
a) Integrasi ke depan
Integrasi ke depan ialah memperoleh atau meningkatkan kendali
pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor
organisasi sangat mahal, mutu distributor terbatas, organisasi
bersaing dalam industri sedang bertumbuh, organisasi mempunyai
modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi,
distributor memperoleh laba yang besar.
b) Strategi ke belakang
Strategi kebelakang ialah strategi yang merujuk pada strategi
mencari kepemilikan dari atau kendali besar pada perusahaan
Universitas Sumatera Utara
pemasok. Strategi ini terutama tepat bila perusahaan pemasok saat
ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi horizontal
Strategi horizontal yaitu strategi yang merujuk pada strategi
mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan
pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh
karakteristik monopolistik dalam bidang atau wilayah tertentu,
organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh,
meningkatkan skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing
yang besar, organisasi mempunyai modal
dan sumber daya
manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan
perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan
manajerial.
2. Strategi intensif
Kelompok stategi ini disebut sebagai strategi intensif karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a.
Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar
untuk produk atau jasa yang sudah ada dipasar lewat usaha
pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan
sendiri atau dengan kombinasi strategi lain.
b.
Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa
yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
Universitas Sumatera Utara
c. Pengembangan produk, yaitu mencari kenaikan penjualan
dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diservikasi, yaitu konsentrik
(terfokus), horizontal, dan konglomerat.
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa
baru tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan
produk
baru
tetapi
berkaitan
secara
signifikan
akan
memperkuat penjualan produk yang sudah ada.
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru
tetapi tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada.
Strategi ini digunakan untuk meningkatkan pendapatan.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa
baru tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan
jika penjualan dan laba menurun.
4. Strategi Defensif
Strategi Defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan.
Adapun jenis strategi ini adalah sebagai berikut:
a. Retrechment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokan
lewat penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual suatu devisi atau bagian dari suatu
organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah
melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan
perbaikan yang diperlukan.
Universitas Sumatera Utara
c. Likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan tersebut.
Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan
strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.
2.1.5 Manfaat Strategi
Menurut Greenly dalam David (2002:19) bahwa manajemen
strategi menawarkan manfaat antara lain :
a. Memungkinkan
mengenali,
menetapkan
prioritas,
dan
memanfaatkan berbagai peluang
b. Menyediakan
pandangan
objektif
mengenai
masalah
manajemen
c. Menjadi kerangka kerja untuk memperbaiki koordinasi dan
pengendalian aktifitas
d. Meminimalkan pengaruh kondisi dan perubahan yang
merugikan
e. Memungkinkan keputusan utama yang lebih baik mendukung
sasaran yang telah ditetapkan
f. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih
efektif untuk mengenali peluang
g. Memungkinkan sumber daya yang lebih kecil dan waktu lebih
sedikit
dicurahkan
untuk
mengoreksi
kesalahan
atau
keputusan ad hoc
h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal
diantara staff
Universitas Sumatera Utara
2.1.6 Perumusan strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang
untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan,
dilihat dari kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Strategi yang
dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung kegiatan fungsional
manajemen Freddy Rangkuti (1997:14).
Perencanaan strategi merupakan bagian dari manajemen strategis.
Manajemen
(formulating),
strategis
adalah
seni
dan
penerapan(implementing)
ilmu
dan
untuk
evaluasi
pembuatan
(evaluating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapai tujuan di masa datang. Jadi perencanaan strategis
lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi,
falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan
jangka panjang Husein Umar (2001:17).
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan
misi suatu usaha, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, dan memilih strategi
tertentu untuk digunakan David (2004:1).
Tujuan dilakukan perumusan strategi adalah mengurangi resiko,
untuk bertahan, dan atau berkembang untuk memperoleh profit. Kegiatan
dalam perumusan strategi adalah mengembangkan visi dan misi bisnis,
mengenali peluang-ancaman eksternal, menetapkan kekuatan-kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi dan menetapkan strategi Harisudin, (2009).
Langkah-langkah dalam perumusan strategi dapat diuraikan sebagai
berikut:
Universitas Sumatera Utara
1. Analisis SWOT
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain
itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk
menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancamanancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal Hunger and
Wheleen (2003:193).
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang
(oppurtunities),
namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan
keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan
strategis (strategis planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi
yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model
yang populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT Rangkuti,
(2006:19).
a. Analisis Situasi Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan
dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan tidak secara khusus ada
dalam pengendalian jangka pendek dari menajemen puncak. Variabelvariabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi
ini hidup. lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan
kerja dan lingkungan sosial Hunger and Wheelen (2003:117).
Universitas Sumatera Utara
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren
perekonomian, sosial dan budaya, politik dan pemerinthan, konsumen dan
pemasok, tingkat teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan
atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang
dan ancaman sebagian besar di luar kendali suatu organisasi. Perusahaan
harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang
eksternal dan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal David (2002:26).
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan
perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam
menentukan peluang dan ancaman perusahaan sampai kepala pangkalnya.
Kemudian memastikan pengaruh eksternal dapat disalurkan melalui arah
yang positif dan dapat memberikan kontribusi optimal kepada perusahaan
Harisudin, (2009).
b. Analisis Situasi Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam
kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk.
Kekuatan dan kelemahan tersebut ada dalam kegiatan manajemen,
pemasaran,
keuangan/akutansi,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen di setiap perusahaan.
Setiap organisasi berusaha menerapkan strategi yang menonjolkan
kekuatan internal dan berusaha menghapus kelemahan internal David,
(2004,p.231).
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan
kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam
pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel
Universitas Sumatera Utara
tersebut merupakan bentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan.
Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya
organisasi Hunger and Wheelen, (2003).
Tujuan akhir dilakukannya analisis internal adalah terumuskannya
faktor-faktor strategis kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor internal
yang perlu dianalisis adalah manajemen internal, bauran pemasaran,
produksi, keuangan, penelitian dan pengembangan (litbang) Harisudin,
(2009).
2.1.7 Analisis Strategi
Teknik-teknik
perumusan
strategi
yang
penting
dapat
diintgrasikan kedalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap. Tahap 1
dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks EFI dan
Matriks Profit kompetitif (Competitive Profit Matriks-CPM) disebut
tahap masukan (Input Stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut Tahap
pencocokan (Matching Stage), fokus pada upaya menghasilkan strategi
alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan faktorfaktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari Matriks
Strength, Weakness, Oppurtunities, Threats (SWOT) atau Ancaman
Peluang, Kelemahan, Kekuatan, Matriks BCG (Boston Consulting
Group), Matriks Internal Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy
(Strategi Induk). Tahap 3 disebut tahap keputusan (Decision Stage),
menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic Planning
Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap 1
untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan
yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik
Universitas Sumatera Utara
relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk
memilih strategi spesifik David, (2004:230).
a. Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk
membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi. Keempat strategi
yang dimaksud adalah strategi SO (Strength-Oppurtunity), strategi WO
(Weakness-Oppurtunity), strategi ST (Strength-Threat) dan strategi WT
(Weakness-Threat). Pada matriks ini, menentukan key success factors
untuk lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian yang sulit
sehimgga dibutuhkan Judgement yang baik Umar, (2002)
Startegi
SO
atau
strategi
kekuatan-peluang
menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi
WO
atau
strategi
kelemahan-peluang
bertujuan
untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan
taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal David, (2004).
Matriks SWOT merupakan alat analisis situasi dengan kelebihan
mampu memberikan hasil atau implementasi yang sangat beragam jika
diaplikasikan oleh satu pihak dengan pihak yang lain meskipun dengan
faktor-faktor yang sama. Selain itu, matrik SWOT juga menghasilkan
banyak alternnatif strategi yang layak sesuai dengan kondisi internal,
dapat untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang, mengurangi
kelemahan dan ancaman, dan adanya keleluasaan pengguna untuk
Universitas Sumatera Utara
mengintegrasikan berbagai sumber informasi yang terkait Hasanudin,
(2009).
b. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang
didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik
relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis internal dan
eksternal David,(2004).
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi
untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan
key
success
factors
internal-eksternal
yang
telah
diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah
untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari
strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan
strategi mana yang dianggap peling baik untuk diimplimentasikan.
Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga
membutuhkan intutive judgement yang baik Umar, (2002:187).
2.2
Rumah makan atau Restoran
Rumah makan merupakan suatu tempat makanan yang siap saji
dengan adanya fasilitas-fasilitas yang dibuat untuk menarik konsumen.
Banyak yang melatarbelakangi bisnis restoran, salah satunya yaitu
perkembangan penduduk dan gaya hidup yang ingin serba cepat saji.
Berbagai macam alasan mengapa ingin berbisnis rumah makan antara
lain:
1. Makanan adalah kebutuhan pokok;
2. Orang butuh makan;
Universitas Sumatera Utara
3. Hobi masak atau hobi makan;
4. Melihat peluang bisnis ini masih besar;
5. Mempunyai resep khas yang mungkin akan banyak disukai karena
enak;
6. Pernah mengikuti pendidikan dalam bidang kuliner;
7. Tergiur denga profit yang cukup besar;
8. Melihat keberhasilan pengusaha rumah makan yang ada.
2.2.1 Pengertian Rumah Makan/ Restoran
Rumah makan adalah suatu tempat makanan yang siap saji
dengan adanya fasilitas-fasilitas yang dibuat untuk menarik bagi
konsumen.
2.2.2
Jenis – jenis restoran
Menurut Soekresno (2000:16-17), dilihat dari pengelolaan sistem
penyajian restoran dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu:
1. Restoran formal, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan
pelayanan ekslusif. Contoh : Main Dinning Room.
2. Restoran informal, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan lebih
mengutamakan kecepatan pelayanan, kepraktisan dan percepatan
frekuensi yang silih berganti. Contoh : Cafe, Coffee shop,Canteen .
3. Specialities restoran, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan
menyediakan makanan khas dan diikuti dengan penyajian yang khas
Universitas Sumatera Utara
dari suatu negara tertentu. Contoh : Japanese Restaurant, Chinese
Restaurant.
2.2.3 Kelebihan dan Kelemahan Bisnis Rumah Makan
Bisnis rumah makan mempunyai sisi kelebihan dan kelemahan
dalam operasional usahanya. Adapun kelebihan antara lain:
1. Apabila usaha rumah makan yang dijalankan sangat laris akan
memberikan keuntungan lebih karena profit untuk bisnis makanan
biasanya di atas 30%
2. Dapat memulai usaha dengan modal relatif minim dengan memilih
jenis usaha rumah makan skala kecil.
3. Dapat dijalankan secara sampingan dan rumahan tanpa mengganggu
pekerjaan utama.
Kelemahan :
1. Apabila rumah makan yang dikelola kurang laris banyak bahan
makanan yang tidak terpakai karena busuk atau basi sehingga
menyebabkan kerugian.
2. Rumah makan harus memperhatikan kualitas bahan yang higenis,
apabila kurang cermat dapat mengakibatkan keracunan pada
konsumen.
3. Apabila menu yang disajikan mempunyai rasa yang tidak disukai
otomatis usaha rumah makan tersebut kurang laris.
2.2.4 Cara Penghitungan Modal
Modal usaha dibagi atas 2 (dua) bagian, yaitu:
1. Modal Investasi
Universitas Sumatera Utara
Modal investasi adalah modal awal yang diperlukan untuk biaya
pembelian harta tetap atau disebut juga aset. Tanah, bangunan atau
gedung, mesin dan peralatan merupakan contoh dari modal investasi.
2.
Modal kerja
Modal kerja adalah modal yang diperlukan untuk biaya
operasional usaha, yaitu modal untuk biaya rutinitas dalam usaha. Modal
kerja dibagi atas dua jenis biaya, yaitu biaya tetap (biaya yang setiap
bulannya tetap), dan biaya Variabel (biaya yang pengeluaran setiap
bulannya tidak tetap, yang mungkin disebabkan oleh adanya order
tambahan atau pekerjaan tambahan Wulan Ayodia, (2012:42).
2.3
Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha dasarnya adalah tanggung jawab pengusaha
itu. Dalam pengembangan usaha, sangat membutuhkan suatu pandangan
ke depan (visi), motivasi dan tentu saja sebuah kreativitas (misi), jika ini
dilakukan oleh setiap pelaku usaha , maka besarlah harapan untuk dapat
menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah atau
bahkan menjadi sebuah usaha besar Pandji Anoraga (2007:66). Biasanya,
seorang pelaku usaha harus mampu mengasah kemampuannya melihat
suatu peluang dalam kehidupan ini, walaupun peluang itu kecil. Dalam
arti setiap kegiatan yang dilakukan oleh masyarakat, akan menimbulkan
ide-ide bisnis yang baru dan kreatif. Implikasi yang didapat pelaku usaha,
yang mampu menggunakan peluang adalah:
1) Seorang pelaku usaha harus lebih inovatif, dalam mencari, melahirkan
dan mengembangkan ide-ide baru. Mengembangkan jenis-jenis produk
baru yang belum ada dipasaran.
Universitas Sumatera Utara
2) Seorang pelaku usaha harus berani mengambil resiko untuk
mewujudkan ide-ide yang lahir
3) Seorang pelaku usaha haruslah memiliki kemampuan dan kompetensi
dalam mengelola suatu bisnis. Menurut penjelasan diatas dapat
disimpulkan bahwa, definisi Pengembangan Usaha adalah kumpulan
ide-ide bisnis yang dilahirkan atau diciptakan dan dikembangkan oleh
pelaku usaha dalam mengelola suatu bisnis.
4)
2.3.1 Jenis-Jenis Usaha Kecil Menengah (UKM)
Ada 3 jenis usaha yang bisa dilakukan oleh UKM untuk
menghasilkan laba. Ketiga jenis usaha tersebut adalah:
a. Usaha Manufaktur (Manufacturing Business)
Yaitu usaha yang mengubah input dasar menjadi produk yang bisa
dijual kepada konsumen. Kalau anda bingung, contohnya adalah konveksi
yang
menghasilkan
pakaian
jadi
atau
pengrajin
bambu
yang
menghasilkan mebel, hiasan rumah, souvenir, dan sebagainya.
b. Usaha Dagang (Merchanding Business)
Adalah usaha yang menjual produk kepada konsumen. Contohnya
adalah pusat jajanan tradisional yang menjual segala macam jajanan
tradisional atau toko kelontong yang menjual semua kebutuhan seharihari.
c. Usaha Jasa
Yakni usaha yang menghasilkan jasa, bukan menghasilkan produk
atau barang untuk konsumen. Sebagai contoh adalah jasa pengiriman
barang atau warung internet (warnet) yang menyediakan alat dan layanan
kepada konsumen agar mereka bisa browsing, blogging atau yang
lainnnya.
Universitas Sumatera Utara
2.4
Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan
untuk menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus
pembahasan ini. Memurut Umar (2008:5), manajemen strategi adalah
seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing)
dan
evaluasi
memungkinkan
(evaluating)
sebuah
keputusan-keputusan
organisasi
tercapai
antarfungsi
dimasa
yang
mendatang.
Perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak
menentukan visi , misi, falsafah dan startegi perusahaan untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
2.5
SWOT
2.5.1 Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari 4 (empat) faktor:
a. Strength (kekuatan)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi,
proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan
faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi. Atau strength adalah faktorfaktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan perusahaan
untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan organisasi Zimmerer (2002:42).
Defenisi tersebut menunjuk bahwa perusahaan memiliki faktor-faktor
yang dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Faktor-faktor ini harus benar-benar diketahui oleh perusahaan agar tidak
salah dalam merancang strategi dalam mencapai visi perusahaan.
b. Weakness (kelemahan)
Universitas Sumatera Utara
Weakness (kelemahan) ialah faktor-faktor internal negatif yang
merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan
tujuan Zimmerer (2002:42). Kelemahan dari sebuah perusahaan
hendaknya dapat diminimalisir, karena apabila kelemahan ini lebih
dominan dari kekuatan maka perusahaan tidak akan survive dalam
persaingan bisnis. Dengan kata lain perusahaan harus mampu
mengidentifikasikan
kelemahannya
sedini
mungkin
agar
dapat
meminimalkan kelemahan tersebut dan memaksimalkan kekuatan yang
dimiliki.
c. Opportunity (peluang)
Opportunity (peluang) adalah poin-poin eksternal positif yang
dapat dimanfaatkan oleh suatu bisnis untuk mencapai misi, cita-cita dan
tujuan Zimeerer (2002:43). Peluang merupakan lingkungan luar
perusahaan sehingga perusahaan tidak dapat menghilangkan atau
menciptakan sebuah peluang. Perusahaan hanya dapat mencari informasi
mengenai peluang-peluang yang ada di pasar. Perusahaan yang dapat
melihat dan memanfaatkan peluang dan memenangkan persaingan dalam
dunia bisnis. Oleh sebab itu, setiap
perusahaan hendaknya memiliki
informasi yang aktual dan akurat mengenai perkembangan dunia bisnis.
d. Threat (ancaman)
Threat (ancaman) adalah kekuatan-kekuatan luar negatif yang
merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan
tujuan Zimmerer (2002:44). Setiap perusahaan akan menghindari
ancaman yang ada, karena ancaman merupakan hal yang dapat
menggagalkan tujuan perusahaan. Dengan kata lain setiap perusahaan
akan berusaha dan bahkan mungkin menghilangkan ancaman. Akan tetapi
ancaman dalam dunia bisnis tidak dapat dihilangkan atau dihindari.
Universitas Sumatera Utara
Sebuah ancaman hanya dapat diminimalkan dengan kekuatan (strength)
yang dimiliki perusahaan. Perusahaan yang mampu menghadapi ancaman
dan dapat bertahan maka akan menjadi pemenang dalam persaingan
bisnis.
2.5.2 Fungsi SWOT (Strength Weakness OpportunityThreat)
Menurut Ferrel dan Harline (2005:48) fungsi analisis SWOT
adalah
untuk
mendapatkan
informasi
dari
analisis
situasi
dan
memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan
kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).
Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut
berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya
atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi
atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.
Analisis SWOT dapat digunakan berbagai cara untuk meningkatkan
volume penjualan perusahaan.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan
memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian
menerapkan dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan mampu mengambil keuntungan dari peluang yang
ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mencegah keuntungan
dan peluang, selanjutnya bagaimana kekuatan mampu menghadapi
ancaman yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi
kelemahan
yang mampu membutat ancaman menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru.
Universitas Sumatera Utara
2.6
Penelitian terdahulu
Penelitian-penelitian terdahulu yang digunakan sebagai bahan
refrensi dalam penelitian ini antara lain dapat dilihat pada tabel berikut:
1. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Adi (2008), dengan judul
strategi pengembangan usaha tani lele jumbo di kabupaten Boyolali,
tujuan
penelitian
menentukan
yaitu:
prioritas
merumuskan
strategi
yang
alternatif
dapat
strategi
diterapkan
dan
dalam
mengembangkan usahatani lele jumbo di Boyolali. Alternatif strategi
yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usaha tani lele jumbo di
Kabupaten
Boyolali
yaitu
mempertahankan
kualitas,
promosi
perikanan, jaringan distribusi lele dumbo, kemitraan, dan penanaman
modal
swasta,
untuk
menembus
pasar
ekspor,
optimalisasi
pemberdayaan, peningkatan jumlah unit-unit pembenihan (Unit
Pembenihan Rakyat) dan perbaikan sarana dan prasarana lokasi
budidaya serta meningkatkan kualitas sumber daya petani secara
teknis, moral dan spiritual melalui kegiatan pembinaan untuk
memaksimalkan produksi dan daya saing ikan lele dumbo. Prioritas
strategi yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usahatani lele
dumbo di Kabupaten Boyolali adalah meningkatkan kualitas sumber
daya petani secara teknis, moral dan spiritual melalui kegiatan
pembinaan untuk memaksimalkan produksi dan daya saing ikan lele
dumbo.
2. Anugerah (2008), dengan judul penelitian Strategi Pengembangan
Usaha Kecil Kue Kering "Jalilo Snack", Kecamatan Bogor Timur.
“Jalilo Snack” merupakan salah satu UKM yang mendapatkan
dukungan
Pemerintah
Daerah
Kota
Bogor.
Namun,
dalam
menjalankan usahanya mendapatkan kendala, baik kendala internal
Universitas Sumatera Utara
maupun eksternal. Dalam penelitian ini, Anugerah menganalisis
masalah yang ada dengan menggunakan alat analisis matriks IFE,
matriks EFE dan QSPM. Hasil analisis terhadap lingkungan internal
menunjukkan kekuatan utama perusahaan "Jalilo Snack" adalah
keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan, sedangkan kelemahan
utama yang dimiliki perusahaan adalah distribusi produk belum luas.
Hasil analisis lingkungan eksternal maka didapatkan peluang utama
perusahaan berupa dukungan Pemda Bogor dalam pelatihan dan
pengembangan UKM di Kota Bogor dan adanya program Gerakan
Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat (Garda Emas), sedangkan
ancaman utama yang dihadapi perusahaan berupa adanya kenaikan
tarif listrik dan BBM. Matrik IFE menunjukan posisi perusahaan
sedang mengatasi kelemahan dan memanfaatkan kekuatan yang ada,
sedangkan matrik EFE menunjukan posisi perusahaan yang sedang
mengatasi ancaman untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Hasil analisis matriks IE, didapatkan posisi perusahaan "Jalilo Snack"
pada kuadran IV. Pada posisi tersebut, strategi yang terbaik dilakukan
oleh perusahaan yaitu tumbuh dan bina (growth and built) atau strategi
intensif dengan alternatif pilihan strategi adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil QSPM
didaptkan
alternatif
strategi
bagi
perusahaan
“Jailo
Snack”
berdasarkan prioritas yaitu (1) melakukan penetrasi pasar; (2)
memanfaatkan dukungan Pemda Bogor dalam pengajuan pinjaman
modal kerja untuk pembiayaan operasional ; (3) memperkuat jaringan
yang sudah ada untuk pengembangan pasar ; (4) melakukan
perencanaan produksi dan efesiensi biaya ;(5) melakukan inovasi pada
rasa dan bentuk ; (6) memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
3. Penelitian yang dilakukan oleh Annisa (2008), dengan judul Analisis
Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang,
menyatakan bahwa persaingan dalam usaha restoran khas sunda di
daerah Pandeglang yang tinggi akan berdampak pada omzet penjualan
yang diperoleh. Untuk itu, dilakukan penilaian faktor-faktor yang
menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan melalui matrik
EFE, IFE dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis eksternal dan matrik
EFE, peluang utama bagi Restoran Cibaru adalah pertumbuhan jumlah
penduduk Pandeglang yang menunjukkan tersedianya pasar potensial
dan tenaga kerja. Ancaman utamanya adalah tingginya tingkat
persaingan dalam industri restoran. Total skor EFE berada di bawah
rata-rata, menunjukkan bahwa Restoran Cibaru belum memanfaatkan
peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal dengan baik.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan matrik IFE,
kekuatan utama bagi Restoran Cibaru adalah lokasi berada dalam
kawasan obyek wisata. Kelemahan utama bagi restoran Cibaru adalah
tidak melakukan riset pasar. Total skor dari analisis IFE berada di
bawah rata-rata, menggambarkan Restoran Cibaru lemah secara
internal. Analisis matrik IE menempatkan Restoran Cibaru berada
dalam kudran V, kondisi ini menunjukkan bahwa Restoran Cibaru
berada dalam posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara)
dimana strategi yang sesuai untuk perusahaan adalah strategi penetrasi
pasar dan pengembangan produk. Sedangkan berdasarkan analisis
QSPM, prioritas strategi Restoran Cibaru saat ini yaitu menjalin
kerjasama dengan biro perjalanan dengan STAS (Sum Total
Attractiveness Score) tertinggi.
Universitas Sumatera Utara
2.7
Kerangka Berpikir
Metode ini digunakan untuk mengetahui analisis SWOT pada
Restoran Ayam Penyet Jakarta sehingga dengan demikian hasil yang akan
diperoleh akan mengetahui strategi yang dapat diterapkan oleh Restoran
Ayam Penyet Jakarta dan mengetahui prioritas strategi dan alternatif
strategi yang bisa diaplikasikan dalam menjalankan strategi pengembangan
usaha Restoran Ayam Penyet Jakarta.
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
Restoran
Ayam Penyet Jakarta
(APJ)
Faktor
Eksternal
Faktor
Internal
Analisis SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang,
Ancaman)
Matriks SWOT
(Alternatif Strategi Pengembangan
Usaha Restoran APJ)
Matriks QSP
(Prioritas Strategi Pengembangan Usaha
Restoran APJ)
Sumber: Penulis
Universitas Sumatera Utara