PERENCANAAN KAPASITAS WAKTU PRODUKSI BOGIE DENGAN METODE CAPACITY REQUIREMENT PLANNING (CRP) DI PT. BARATA INDONESIA GRESIK.

GRESIK

SKRIPSI

Diajukan Oleh :

APRIANA KARTIKA PUTRI 0732010026

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ”VETERAN”

JAWA TIMUR

PERENCANAAN KAPASITAS WAKTU PRODUKSI DENGAN

MENGGUNAKAN METODE CAPACITY REQUIRMENT

PLANNING (CRP)

DI PT. BARATA INDONESIA-GRESIK

Oleh :

APRIANA KARTIKA PUTRI NPM : 0732010026

Telah Disetujui untuk mengikuti Seminar II Skripsi

Surabaya, November 2011

Mengetahui, Mengetahui,

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Ir. Yustina Ngatilah, MT Ir. M. Anang Fahrodji, MT. NIP. 19570306 198803 2 001 NIP. 19580405 198803 1 001

LEMBAR JUDUL

LAMBAR PENGESAHAN KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR GAMBAR ... iv

DAFTAR TABEL ...iiv

ABSTRAK ...iiiv

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ……….……… 1

1.2. Perumusan Masalah ………...……….. 3

1.3. Batasan Masalah ……….…... 3

1.4. Asumsi - asumsi ……….………. 3

1.5. Tujuan Penelitian ……… 3

1.6. Manfaat Penelitian ……….. 4

1.7. Sistematika Penulisan ………. 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Proses Pembuatan Bogie ……….………... 7

2.2. Definisi Kapasitas ….………..………... 8

2.3. Konsep Kapasitas ………..………..…… 10

2.4. Perencanaan Kapasitas ……… 11

2.5. Beberapa Definisi Kapasitas Dengan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas .………....….……….. 21 2.6. Hubungan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas Dengan Beban 24 2.7. Analisa Perencanaan Kebutuhan Kapasitas …..………. 27 2.8. Manufacturing Resources Planning …………..……… 30 2.8.1. Tujuan Manufacturing Resources Planning …………. 33

2.8.2. Perencanaan Dalam Proses Masnufacturing Resources Planning ………..……. 34 2.8.3. Hasil Implementasi Manufacturing Resources Planning 36 2.9. Teknik Peramalan……….. 40

2.9.1. Jenis Pola Data ………..………. 41 2.9.2. Metode –Metode Dalam Peramalan...…………. 42 2.9.3. Pengukuran Ketepatan Metode Peramalan……..…... 44 2.9.4. Verifikasi dan Pengendalian Peramalan …..……….. 47 2.9.5. Moving Range Chart………...……… 48 2.9.6. Uji Kondisi Diluar Kendali……….. 49 2.10. Penelitian Terdahulu... 51

3.5. Langkah-langkah Pemecahan Masalah ... 64

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Pengumpulan Data ... 72

4.1.1. Data Permintaan Produk ... 72

4.1.2. Data Produksi Bogie ... 73

4.1.3. Struktur Produk ... 73

4.1.4. Routing Data Mesin ... 75

4.1.5. Data Kapasitas dan Waktu Produksi ... 75

4.1.6. Utilitas dan Efisiensi ... 76

4.2. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas Waktu dengan Metode Perusahaan ... 77

4.3. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas Waktu dengan Metode CRP ... 81

4.4. Perbandingan Kekurangan Kapasitas Waktu Metode Perusahaan dengan Metode CRP ... 86

4.5. Perhitungan Kapasitas Waktu Produksi Bulan Januari 2010 – November 2011 ... 86

4.5.1. Diagram Pencar data permintaan Januari 2010 – November 2011 ... 86

4.5.4. Data Hasil Peramalan Permintaan Bulan Desember 2011-Desember 2012 ... 89 4.5.5. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas Waktu bulan Desember 2011-Desember 2012 ... 90 4.6. Hasil dan Pembahasan ... 94 4.7. Usulan Perbaikan ... 96

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ... 100 5.2. Saran ... 100

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

Gambar 2.3. Struktur Produk ………38

Gambar 2.4. Input Sistem Material Requirement Planning ………..39

Gambar 2.5. Jenis-jenis waktu pola data ………..41

Gambar 2.6. MRC (Moving Range Chart) Untuk Kondisi diluar Kendali ………50

Gambar 4.1. Struktur Produk Bogie ………..74

Gambar 4.2. Alur Produksi dari tiap mesin ………..75

Gambar 4.3. Diagram Pencar Data Permintaan Bogie ………..87.

Tabel 4.2. Data Produksi Bogie bulan Januari 2010-Desember 2010 ……….73

Tabel 4.3. Data Kapasitas waktu produksi ………75

Tabel 4.4. Kebutuhan Kapasitas waktu yang diperlukan (Wp) ………78

Tabel 4.5. Kapasitas Waktu tersedia ……….79

Tabel 4.6. Kekurangan Kapasitas Waktu Metode Perusahaan ……….80

Tabel 4.7. Kebutuhan kapasitas waktu yang diperlukan (Wu) ……….82

Tabel 4.8. Jumlah jam kerja setiap bulan ……….83

Tabel 4.9 Kapasitas waktu tersedia ……….84

Tabel 4.10. Kekurangan Kapasitas waktu ……….85

Tabel 4.11. Total Kekurangan Kapasitas waktu usulan ………86

Tabel 4.12. Perbandingan Tingkat kesalahan MSE setiap metode ………87

Tabel 4.13. Data Permintaan bulan Desember 2011 -Desember 2012 ...89

Tabel 4.14. Kebutuhan Kapasitas Waktu ……….91

Tabel 4.15. Jam Kerja perbulan ………92

Tabel 4.16. Kapasitas waktu tersedia ………...93

Tabel 4.17. Kekurangan kapasitas waktu ……….94

Tabel 4.18. Kekurangan Kapasitas waktu ………95

Tabel 4.19. Jam kerja perbulan ………97

Tabel 4.20. Kapasitas waktu tersedia ………...98

kelancaran jadwal produksi sehingga akan menimbulkan kerugian dari segi waktu dan produksi. Untuk itu diperlukan metode perencanaan kebutuhan kapasitas waktu produksi yang sesuai untuk memaksimumkan output produksi guna memenuhi permintaan pasar.

PT. Barata Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak di bidang konstruksi baja yang salah satunya memproduksi bogie. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah sering terjadinya keterlambatan proses produksi pada produk Bogie, sehingga mengganggu kelancaran jadwal produksi dan menimbulkan kerugian dari segi waktu dan produksi. Hal ini tentunya akan sangat mempengaruhi upaya PT. Barata Indonesia untuk meningkatkan hasil produksinya, sehingga pemenuhan permintaan konsumen menjadi terhambat.

Dengan adanya permasalahan tersebut maka dilakukan penelitian dengan metode Capacity Requirement Planning (CRP), dengan harapan PT. Barata Indonesia dapat melakukan perencanaan dan pelaksanan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan pesanan sesuai dengan kapasitas waktu yang tersedia dengan mengidentifikasi area pusat kerja yang melebihi kapasitas dan yang berada dibawah kapasitas yang tersedia sehingga waktu proses pembuatan produk lebih cepat.

Pada perhitungan kekurangan kapasitas waktu pada bulan Januari 2010-November 2011 dapat diketahui bahwa dengan metode perusahaan mengalami total kekurangan kapasitas waktu sebesar 774 jam, sedangkan menggunakan metode CRP mengalami kekurangan kapasitas waktu sebesar 244,5 jam, sehingga metode CRP lebih baik, karena kekurangan kapasitas waktu yang dihasilkan lebih kecil dibandingkan dengan metode yang selama ini digunakan oleh perusahaan. Dalam memenuhi permintaan pada bulan Desember 2011 – Desember 2012 dengan menggunakan jam kerja 8 jam/shift, ternyata perusahaan masih mengalami kekurangan kapasitas waktu sebesar 253,6 jam, untuk mengatasi hal tersebut maka diberikan usulan penambahan jam kerja menjadi 9 jam/hari, sehingga kekurangan kapasias waktu dapat diatasi.

Kata kunci : Perencanaan Kebutuhan kapasitas, Capacity Requirement Planning (CRP)

not optimum, then it will disturb the production-scheduled and caused loss profit for the time and process session. So, it will be needed a planning method to the time capacity for a good production that suitable for the maximum output to fulfill market-demand.

PT. Barata Indonesia is one of the companies that go to the steel-manufactory which produces Bogie. A problem that faced to the company is the lateness of the production process to the Bogie product, until it disturbs the scheduled of making the product and it caused loss-profit, by affecting the time and process side. This thing really affects the way of PT. Barata Indonesia to improve its production, and the filling of the consumer needs is disturbed.

The way this problem exists makes this research uses Capacity Requirement Planning (CRP), with a hope that PT. Barata Indonesia can handle the planning and the process to suit the level of the request is suitable with the time capacity that available by identifying the center of the working area which is over and below capacity that available, so it makes the processing of the product can be faster.

For the counting of the lacking to the time capacity on Januari 2010-November 2011, it can be known that by using company method valuing to the sum of lacking to the time capacity up to 774 hours, and by using CRP method valuing to the sum of lacking to the time capacity up to 244,5 hour, so the CRP method is better than company’s method, Because of lacking to the time capacity that produces a little than company’s method. In filling the request in December 2011 – December 2010 by using work-hours 8 hour/shift, proved the company still in the loss-profit stages in the time capacity up to 253,6 hour, to fix this up, so it will be given the idea to an addition of work-hour becomes 9 hour/day, it makes the lacking of time capacity solved.

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Setiap perusahaan memerlukan sumber daya dalam melaksanakan proses produksinya. Seringkali sumber daya ini menjadi kurang efektif dan efisien karena berbagai sebab, Sehingga dalam perencanaan produksi akan menimbulkan permasalahan dan keuntungan yang didapat oleh perusahaan akan menjadi kurang optimal. Oleh sebab itu, perusahaan hendaknya mampu mengelola sumber daya yang akan digunakan agar optimal dalam pencapaian tujuan serta dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan tepat dan cepat.

PT. Barata Indonesia didirikan pada tahun 1871 dengan nama PT. BARATA METALWORKS & ENGINEERING. Pada awal brdirinya PT. BARATA INDONESIA berpusat disurabaya menempati area seluas 6.7Ha di jalan ngagel N0.109 yang mana dalam perkembangannya dari waktu ke waktu telah menjadi wilayah pusat kota yang padat penduduk. Dengan pertimbangan untuk pengembangan kedepan dimana dibutuhkan ketersediaan lahan yg lebih luas maka PT. Barata Indonesia melakukan relokasi kantor pabrik ke Gresik di Jl. Veteran No. 241 pada tahun 2005 dengan menempati lahan seluas 22Ha. Pabrik ini mempunyai beberapa cabang yaitu di Tegal, Cilegon, Bandung, Sukabumi, Makassar dan Medan, sedangkan cabang utamanya terletak di gresik. Sebagai perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tetap konsisten dalam bisnis konstruksi baja serta pembuatan peralatan industry seperti bogie.

Dalam proses produksi, perusahaan dituntut untuk dapat mensupply produk dengan tepat waktu kapanpun dan jumlah berapapun. Apabila pengelolaan sumber daya, dalam hal ini perencanaan kebutuhan kapasitas produksi tidak optimal, maka akan mengganggu kelancaran jadwal produksi. Sehingga akan menimbulkan kerugian baik dari segi waktu maupun biaya sehingga permintaan produksi menjadi terhambat. Untuk itu diperlukan metode pengendalian perencanaan kebutuhan kapasitas produksi yang sesuai untuk memaksimumkan output produksi guna memenuhi permintaan pasar. Hal ini mutlak diperlukan mengingat PT. BARATA INDONESIA adalah sebuah perusahaan, dimana masalah perencanaan kebutuhan kapasitas produksi sangat kompleks.

Dengan adanya permasalahan tersebut maka dilakukan penelitian dengan metode Capacity Requirement Planning (CRP), Capacity Requirement Planning (CRP) adalah suatu metode yang bisa digunakan untuk merencanakan kebutuhan kapasitas waktu produksi, sehingga proses produksi pada suatu perusahaan dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan rencana produksi yang telah direncanakan oleh suatu perusahaan.

Dengan penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan pada PT. Barata Indonesia mengenai perencanaan kebutuhan kapasitas waktu produksi, sehingga perusahaan dapat melakukan perencanaan dan pelaksanan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan pesanan sesuai dengan kapasitas waktu yang tersedia dengan mengidentifikasi area pusat kerja yang melebihi kapasitas dan yang berada dibawah kapasitas yang tersedia sehingga waktu proses pembuatan produk lebih cepat.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

“ Bagaimana merencanakan kebutuhan kapasitas waktu yang optimal pada proses pembuatan produk Bogie di PT. Barata Indonesia? ”

1.3. Batasan Masalah

Agar permasalahan yang akan di pecahkan tidak terlalu meluas maka diperlukan batasan sebagai berikut:

1. Data permintaan yang di ambil adalah bulan Januari 2010 sampai November 2011.

2. Data produksi yang di ambil adalah bulan Januari 2010 - Desember 2010.

1.4. Asumsi-Asumsi

Dalam menyelesaikan penelitian dan untuk mencapai hasil yang diinginkan, maka digunakan asumsi-asumsi berikut :

1. Kualitas bahan baku sesuai dengan yang diharapkan. 2. Kondisi mesin yang digunakan dalam keadaan baik.

1.5. Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan diatas, maka tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut:

2. Memberikan usulan perbaikan untuk mengurangi terjadinya keterlambatan produksi pada Bogie.

1.6. Manfaat Penelitian

Dengan melaksanakan penelitian skripsi didalam perusahaan, maka manfaat yang didapat adalah antara lain :

1. Bagi Penulis

Menambah wawasan dan kemampuan dalam mengaplikasikan ilmu – ilmu teknik industri untuk memecahkan masalah – masalah nyata ( real ) dalam dunia industri terutama dalam industri manufaktur untuk memaksimalkan output produksi dalam perencanaan kapasitas produksi dengan menggunakan metode CRP.

2. Bagi Perusahaan

a. Penelitian ini juga bermanfaat bagi pihak perusahaan, antara lain : Memberikan usulan strategi yang menyeluruh mengenai perencanaan kapasitas produksi dengan mengaplikasikan metode CRP.

b. Memberikan usulan pada perusahaan untuk memperbaiki perencanaan kebutuhan kapasitas produksi, sehingga mampu memaksimalkan output produksi.

3. Bagi UPN “Veteran” Jawa Timur

Diharapkan dapat menambah wawasan dan ilmu pengetahuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan topik penelitian ini, serta sebagai literatur acuan yang

nantinya dapat digunakan untuk penelitian yang mempunyai permasalahan sama di masa mendatang.

1.7. Sistematika Penulisan

Untuk pembahasan dan penyusunan laporan tugas akhir ini, maka penyusun akan menguraikan sistematika pembahasannya, sehingga dengan demikian pembahasan tersebut diharapkan akan dapat dipahami secara menyeluruh dan jelas. Adapun sistematikanya adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini diuraikan mengenai latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, asumsi masalah dan sistematika penulisan laporan tugas akhir. BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi tentang studi kepustakaan yang berhubungan dengan masalah yang diteliti, yaitu teori mengenai metode perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP).

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini Berisi tentang langkah – langkah rencana analisa perencanaan kapasitas produksi PT. Barata Indonesia dan langkah – langkah rencana analisa perencanaan kapasitas produksi PT. Barata Indonesia dengan metode CRP.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi data – data yang diperlukan dalam analisa perencanaan kapasitas produksi dan pengolahannya dengan menggunakan metode CRP untuk menghasilkan solusi yang optimal. Selain itu, disertai pula pembahasanya.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini penulis mencoba untuk menarik kesimpulan dari uraian yang telah dibahas pada bab sebelumnya. Sebagai pelengkap penulis mencoba pula mengajukan saran–saran yang mungkin berguna bagi perusahaan dalam perkembangan selanjutnya.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Proses Pembuatan Bogie

Proses Produksi :

Order melalui Pemasaran : PT. INKA PT. KAI

Beban Maximum untuk Bogie : 34/8 ton = 4,25 ton = 4250 kg. Dari pemasaran kemudian diserahkan kebagian Scop (pengerjaan) : 1. Model (Pattern) : Mencetak Model Produk (Bogie)

2. Cetak inti (Core) : Mencetak bulatan-bulatan Bogie. 3. Cetak Tanah ( Hand Moulding).

4. Melting : Peleburan Bahan-bahan untuk pembuatan Bogie. 5. Shake Out : Pencampuran

6. Shoot Blashting : Tembakan pasir agar serbuk-serbuk bekas pengecoran hilang/bersih.

7. Pemotongan : pemotongan pinggiran bogie setelah pencetakan. 8. Grinding : Penghalusan bogie sisa pemotongan.

9. Heat Treatment : Perataan dengan Pemanasan. 10.Shoot Blashting (bila diperlukan)

11.Machining : Perataan dengan mesin (sama dengan shoot blashting) bila belum rata.

13.Packing.

2.2. Definisi Kapasitas

Suatu tingkat keluaran, suatu kuantitas keluaran dalam periode tertentu, dan merupakan kuantitas keluaran tertinggi yang mungkin selama periode waktu tersebut.

Beberapa definisi kapasitas secara umum adalah sebagai berikut:

 Desaign capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu pabrik yang

dirancang

 Rated capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukkan

bahwa fasilitas secara teoritik mempunyai kemampuan memproduksinya

 Standard capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang ditetapkan

sebagai “sasaran” pengoperasian bagi manajemen, supervisi dan para operator mesin

 Actual/operating capacity, yaitu tingkat keluaran rata-rata per satuan waktu

selama periode-periode waktu yang telah lewat

 Peak capacity, yaitu jumlah keluaran per satuan waktu yang dapat dapat

dicapai melalui maksimasi keluaran, dan mungkin dilakukan dengan kerja lembur, menambah tenaga kerja, menghapus penundaan-penundaan, mengurangi jam istirahat, dll.

Perusahaan biasanya menggunakan tingkat kapasitas nyata atau kapasitas pengoperasian yang ditentukan dari laporan-laporan atau catatan-catatan pusat kerja. (http://peni.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/5774/TransKapasitas.doc)

Kapasitas merupakan tingkat dimana system manufacturing (tenaga kerja, pusat

kerja, departemen, pabrik) berproduksi. Dengan kata lain, kapasitas merupakan tingkat

output yang dicapai dengan spesifikasi produk, produk mix, tenaga kerja, dan peralatan

yang ada sekarang (Gasperz.2005).

Kapasitas adalah batas kemampuan dari unit produksi untuk berproduksi dalam kurun waktu tertentu, biasanya dinyatakan dengan istilah unit keluaran per unit waktu (Elwod S. Buffa, 1999).

Menurut Lockyer, Kapasitas ialah kemampuannya untuk menghasilkan apa yang diminta (diperlukan) konsumen. Dan tentunya, harus ada kesesuaian antara kebutuhan yang diberi ciri oleh ramalan pasar dan kemampuan kapasitas. Kapasitas dibedakan antara tiga level yang berbeda, antara lain :

 Kapasitas Potensial, (Potential Capacity) ialah kapasitas yang dapat diadakan dalam horizon keputusan eksekutif senior.

 Kapasitas Segera, (Immediete Capacity) ialah kapasitas yang dapat disediakan dalam periode anggaran sekarang.

 Kapasitas Efektif, (Effective Capacity) ialah kapasitas yang digunakan didalam periode anggaran sekarang. (Lockyer, et.all, 1987)

Kapasitas dapat juga didefinisikan sebagai jumlah output per unit dalam suatu satuan waktu yang mampu dihasilkan oleh suatu sistem produkitivitas yang terdiri atas : Pekerja, Mesin, Pusat Kerja, departement dan fasilitas lainnya..(McLeavy dan Marasimhan, 1995)

2.3. Konsep Kapasitas

Material Requirement Planning mengasumsikan bahwa apa yang

dijadwalkan, dapat diterapkan, tanpa memperhatikan keterbatasan kapasitas. Kadang – kadang asumsi ini valid, tetapi kadang – kadang pula tidak dapat dipenuhi. Capacity Requirement Planning menguji asumsi ini dan

mengidentifikasikan area yang melebihi kapasitas (Overload) dan area yang mengalami kekurangan kapasitas (Underload). Sehingga perencana dapat mengambil tindakan yang tepat. Capacity Requirement Planning membandingkan load yang ditetapkan pada setiap Work Center melalui Open and Planned Order yang diciptakan oleh Material Requirement Planning. Dengan kapasitas yang tersedia pada tiap Work Center dalam setiap periode waktu dari horison perencanaan.(Edward. et al, 1998)

Kapasitas (Orlicky, 1994) mengukur kemampuan dari suatu fasilitas produksi (Work Center, Departement, atau fasilitas lainnya) untuk mencapai jumlah kerja tertentu dalam waktu tertentu dan merupakan fungsi dari banyaknya sumber daya yang tersedia, seperti : peralatan, mesin, personel atau karyawan, ruang dan fasilitas penunjang aktivitas produksi serta jam kerja. Perencanaan kapasitas menunjukkan berapa banyak orang, mesin dan sumber – sumber daya fisik yang dibutuhkan untuk melengkapi atau memenuhi tugas produksi. Banyak faktor yang berdampak pada kapasitas, diantaranya adalah beberapa faktor yang berhubungan dengan pengawasan atau kebijaksanaan manajemen, antara lain : tanah atau area, tenaga kerja (Man Power), fasilitas – fasilitas penunjang kegiatan produksi, mesin dan peralatan, jam kerja per hari, jam kerja per minggu, Overtime

atau jam lembur, subkontrak, perawatan dan pencegahan, dan lain – lain. Manager Operasi harus menghadapi masalah yang komplex yaitu efisiensi operasi pabrik, minimasi investasi Inventory dan meningkatkan layanan pelanggan.

2.4. Perencanaan Kapasitas (Capacity Planning)

Perencanaan kapasitas adalah proses untuk menentukan jumlah kebutuhan orang (pekerja), mesin, dan sumber daya fisik untuk menentukan object produksi dari suatu organisasi perusahaan..(Mcleavy, et all, 1995).

Perencanaan kapasitas juga menentukan level fungsi dari kapasitas yang dibutuhkan dalam melaksanakan jadwal produksi, membandingkannya dengan kapasitas yang tersedia, perencanaan penting yang dibutuhkan untuk mengatur tingkat atau jadwal kapasitas. Elemen kritis kapasitas yang direncanakan antara lain : pekerja, jam mesin, fasilitas, kapasitas gudang, dan peralatannya. .(McLeavy dan Marasimhan, 1995)

Disini akan dijelaskan empat prosedur untuk perencanaan kapasitas. Teknik yang pertama adalah perencanaan kapasitas dengan menggunakan keseluruhan faktor (Capacity Planning Using Overall Factor / CPOF) adalah yang termudah dimana hanya berdasarkan perhitungan data. Yang kedua, struktur kapasitas (Bill Of Capacity / BOF), yang membutuhkan informasi produk yang lebih detail. Yang ketiga profil sumber daya (Resource Profiles) yang menambahkan dimensi waktu yang spesifik dari kebutuhan akan kapasitas . Dari tiga prosedur yang pertama adalah pendekatan kasar dan dapat diaplikasi pada jenis usaha dengan atau menggunakan sistem MRP. Yang ke empat adalah

perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirement Planning / CRP), yang digunakan dalam menghubungkan antara tahapan waktu data MRP dan data sistem operasi yang dihitung dengan kebutuhan kapasitas untuk menghasilkan antara permintaan operasi (jadwal penerimaan produk) dan perencanaan permintaan (Vollmann, et all, 1998)

2.4.1. Capacity Planning Using Overall Factor.

Capacity Planning Using Overall Factor (CPOF) / faktor perencanaan

kapasitas adalah unit yang mengkonversi yang digunakan untuk mengkonversi output yang direncanakan kedalam jumlah unit dari beberapa sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi outputnya. Capacity Planning Using Overall

Factor (CPOF) dibedakan oleh fakta bahwa tidak seperti teknik perencanaan

kapasitas yang lain, unit konversi ini tidak langsung diperoleh dari data historis

aggregat yang langsung bertentangan, analisis rincinya dari sumber daya yang

dibutuhkan untuk dihasilkan pada tiap komponen dari suatu produk akhir. Beberapa batasan dari teknik ini mengikuti antara lain :

 Tidak memperhatikan pada lead time yang dibutuhkan dalam memproduksi sebuah produk dan komponennya, sehingga beban yang diasumsikan dalam melengkapi produk diberikan perbulan yang mungkin secara aktual akan jatah pada awal bulan.

 Tidak memperhatikan secara langsung pada persediaan yang tersedia dan bahan dalam proses pada tiap komponen, yang mungkin mengurangi kebutuhan jam kerja orang pada perencanaan produksi.

 Rata – rata waktu per unit yang digunakan bahwa pada Mix Product yang sama berdasarkan pengalaman yang lalu akan dilanjutkan diwaktu yang akan datang. Perubahan campuran atau prosesnya akan merubah waktu rata – rata dan pengaruh pada total waktu yang diperlukan.

 Total waktu standart yang diproduksi pada periode dasar mungkin termasuk dalam produksi dari servis bagian – bagian yang rusak dan pengerjaan ulang.

Jika demikian waktu per unit dari perhitungan produk secara aktual adalah jumlah waktu atau unit dari produk ditambah beberapa servis komponen dan pengerjaan ulang (Mc Leavy, et all, 1995)

Pendekatan Capacity Planning Using Overall (CPOF) menurut Vollmann, dkk. Relatif mudah mengarah ke perencanaan kapasitas kasar (RCCP) yang secara khusus didalam dasar perhitungan manualnya. Adapun data yang dimasukkan dari MPS yang lebih cukup dari perencanaan material yang lebih detail. Prosedur ini umumnya berdasarkan pada faktor perencanaan yang diambil dari standart atau data historis dari produk akhir . Ketika faktor perencanaan ini akan diaplikasikan pada MPS, secara keseluruhan pekerja atau kebutuhan kapasitas jam mesin dapat diperkirakan. Hal ini memperkirakan secara keseluruhan adalah setelah secara keseluruhan dialokasikan di tiap – tiap pusat kerja pada dasar data historis pada beban kerja. Perencanaan Capacity Planning Using Overall (CPOF) umumnya dinyatakan dalam jangka mingguan atau bulanan pada periode waktu dan direvisi seperti perubahan pada MPS. Prosedur Capacity Planning Using Overall (CPOF) atau variasinya digunakan pada beberapa perusahaan, adapun langkah aplikasinya antara lain :

 Langkah pertama dari prosedur Capacity Planning Using Overall (CPOF) meliputi perhitungan kapasitas yang dibutuhkan pada jadwal untuk semua lantai produksi.

 Langkah kedua meliputi penggunaan rasio yang telah lalu untuk mengalokasikan total kapasitas yang dibutuhkan setiap periode pada tiap pusat kerja. prosentase yang lalu dari jumlah tenaga kerja langsung sampai jam kerja ditiap pusat kerja yang utama digunakan pada tiap tahun, untuk menjelaskan rasio alokasinya.( Vollmann, et all, 1998)

2.4.2. Bill Of Capacity.

Bill Of Capacity (BOC) atau struktur kapasitas adalah metode Rough Cut

atau perencanaan kasar yang memberikan langsung banyak jaringan antara tiap produk akhir ke dalam MPS dan kebutuhan kapastas untuk tiap pusat kerja. Hal ini dimasukkan kedalam beberapa shift dalam produk campuran (Product Mix). Konsekuensinya lebih banyak data daripada prosedur Capacity Planning Using

Overall (CPOF). Data yang dibutuhkan antara lain : Bill Of Material (BOM), Routing Data, Jam kerja langsung atau data jam mesin juga harus tersedia untuk

tiap operasi.

Untuk membangun struktur kapasitas dapat menggunakan data struktur produk. Juga dibutuhkan Routing dan data waktu standart operasi. Struktur dari kapasitas mengindikasikan waktu standart total yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk akhir ditiap pusat kerja yang dibutuhkan dalam perusahaan tersebut meliputi banyak nilai total waktu per unit yang diindikasikan

penggunaannya dalam perencanaan material. Struktur kapasitas dapat direncanakan dari data teknis, seperti yang telah diketahui, beberapa data yang sama terdapat dalam sistem biaya standart. (Vollmann, et all, 1998).

2.4.3. Resource Profiles / Time Phased Bill Of Capacity.

Resource profile juga dikenal dengan Time Phased Bill Of Capacity

(TPBOC) yang mirip dengan BOC, kecuali bahwa Time Bucket dimana beban yang terjadi dijelaskan oleh Backward Schedulling dari MPS menggunakan lead

time standart.

Time Phased Bill Of Capacity (TPBOC) mengatasi satu dari kelemahan

dari Bill Of Capacity (BOC), dimana Time Phased Bill Of Capacity (TPBOC) mengambil lead time kedalam perhitungan kapan beban akan terjadi. Bagaimananpun juga terdapat kelemahan yang lain, seperti halnya Bill Of

Capacity (BOC) perhitungan persediaan langsung dan persediaan komponen

dalam proses tidak diambil dalam perhitungan. Untuk lebih lanjut metode ini tidak menghadapi pengaruh spesifik bahwa pengukuran lot pada pesanan untuk komponenn tidak akan dijelaskan kapan beban akan terjadi dan jumlah dari setup. (Mc Leavy, et all, 1995)

Antara prosedur Capacity Planning Using Overall Factor CPOF dan perancangan kapasitas memasukkan perhitungan waktu yang spesifik pada proyeksi beban kerja pada tiap pusat – pusat kerja. dalam membuat resource

profiles, data lead time produksi diambil kedalam perhitungan untuk menyediakan

Resource profiles ini menyediakan pendekatan yang lebih mengarah pada

perencanaan kapasitas produksi kasar (Rough Cut Capacity Planning). Sehingga dalam mengaplikasikan metode ini kita menggunakan Bill Of Material (BOM), Routing dan informasi waktu standart, serta menambahkan lead time untuk tiap produk akhir dan bagian komponennya dalam data base. (Vollmann, et all, 1998)

2.4.4. Capacity Requirement Planning.

Pada dasarnya, Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP) membandingkan kapasitas yang dibutuhkan terhadap Projected Available Capacity untuk Open

Manufacturing Orders dan Planned Manufacturing Orders yang dihasilkan oleh

sistem MRP. CRP menggunakan Routing Files dan informasi pusat kerja untuk menghitung beban yang dijadwalkan pada pusat – pusat kerja, dengan mengasumsikan kapasitas tak terbatas. Apabila CRP mengindikasikan bahwa beban dari pesanan yang dikeluarkan ditambah jadwal MRP dari pesanan yang direncanakan adalah layak dari sudut pandang kapasitas, pesanan – pesanan yang direncanakan itu dikeluarkan ke PAC untuk dilaksanakan (Gasperz.2005).

CRP berbeda dari prosedur perencanaan kapasitas kasar dalam empat hal,

Pertama utilitas CRP dalam fase waktu informasi perencanaan material dihasilkan

dari suatu sistem MRP. Ini termasuk pertimbangan dari semua ukuran lot yang aktual, sebaik seperti lead time antara untuk pesanan shop order order (jadwal penerimaan) dan pesanan yang direncanakan untuk pesanan periode ke depan.

Kedua, sistem MRP fitur untuk menentukan kebutuhan kasar sampai kebutuhan

jumlah komponen dan produk rakitan. Ketiga, sistem pengendalian proses operasi menjumlahkan status langsung dari semua pekerjaan kedalam proses dilantai produksi. Ke empat, diambil dalam perhitungan kebutuhan untuk servis bagian – bagian yang sudah ,mulai rusak, dan kebutuhan lain yang mungkin tidak dihitung dalam MPS dan beberapa tambahan kapasitas yang mungkin dibutuhkan oleh perencana MRP untuk mengurangi scrap, data item yang salah, dan lain – lain. (Vollmann, et all, 1998)

Sebagai suatu sistem perencanaan kapasitas dalam MRP II yang lebih besar, CRP memiliki input, proses, output dan umpan balik. Sistem CRP ditunjukkan dalam gambar dibawah ini.

Gambar 2.1. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas ( Sumber : Gasperz, 2005 )

a. Input Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Dalam perencanaan kebutuhan kapasitas atau Capacity Requirement

Planning (CRP) diperlukan beberapa inputan atau masukan data – data yang

dibutuhkan, antara lain sebagai berikut :

 Jadwal Perencanaan Pesanan Kerja (Schedule Of Planned Factory Order

Release); jadwal ini merupakan salah satu output dari MRP. CRP memiliki

dua sumber utama dari load data, yaitu : (1) Schedule Receipt (synonim:

Open Orders) yang berisi data Order Due Date, Order Quantity, Operation Completed, Operation Remaining dan (2) Planned Order Quantity yang

berisi data Planned Order Release Date, Planned Order Receipt Date,

Planned Order Quantity. Sumber – sumber lain seperti : Production Network, Quality Recalls, Engineering Prototype, Excess Scrap dan lain – lain, harus

diterjemahkan ke dalam satu dari dua jenis pesanan yang digunakan oleh CRP.

 Status Pesanan Kerja(Work Order Status); informasi ini diberikan untuk semua Open Orders yang ada dengan operasi yang masih harus diselesaikan,

Work center yang terlibat, dan perkiraan waktu.

 Data Routing(Routing Data); memberikan jalur yang direncanakan untuk

factory Orders melalui proses produksi dengan perkiraan waktu operasi.

Setiap Parts, Assembly, dan Produk yang dibuat memiliki Routing yang Unik, terdiri dari satu atau lebih operasi. Informasi yang diperlukan yang diperlukan untuk CRP adalah : Operation Number, Operation Planned work

Time Per Unit, Tooling Needed at Each Work Center, dan lain – lain. Routing

memberikan petunjuk pada proses CRP sebagaimana layaknya BOM memberikan petunjuk pada proses MRP.

 Data Pusat Kerja(Work Center Data); data ini berkaitan dengan setiap

Production Work Center, termasuk sumber – sumber daya, standart utilisasi

dan efisiensi, serta kapasitas. Elemen – elemen data pusat kerja adalah : identifikasi dan deskripsi, banyaknya mesin atau stasiun kerja, banyaknya hari per periode, banyaknya shift yang dijadwalkan perhari, banyaknya jam kerja per shift, faktor utilisasi, faktor efisiensi, rata – rata waktu antrian, rata – rata waktu menunggu dan bergerak. (Gasperz.2005)

b. Proses Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Dalam proses perencanaan kebutuhan kapasitas atau Capacity Requirement Planning (CRP) dilakukan beberapa proses perhitungan. Berikut ini merupakan proses dalam sistem CRP, antara lain :

 Menghitung kapasitas Pusat Kerja (Work Center). Kapasitas pusat kerja ditentukan berdasarkan sumber – sumber daya mesin dan manusia, faktor faktor jam operasi, efisiensi, dan utilisasi. Kapasitas pusat kerja biasanya ditentukan secara manual. Termasuk dalam penentuan kapasitas pusat kerja adalah : identifikasi dan definisi pusat kerja, serta perhitungan kapasitas pusat kerja.

 Menentukan Beban (Load). Perhitungan Load pada setiap pusat kerja dalam setiap periode waktu dilakukan dengan menggunakan Backward Schedulling, menggunakan Infinite Loading, menggandakan Load untuk setiap item

melalui kuantitas dari item yang dijadwalkan untuk suatu periode waktu. Dengan demikian Load ditetapkan pada setiap pusat kerja untuk periode waktu mendatang yang diakumulasikan berdasarkan pada Open Orders

(Scheduled Receipt) dan Planned Factory Orders Releases. Proses ini

menggunakan komputer.

 Menyeimbangkan Kapasitas dan Beban. Apabila nampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, salah satu dari kapasitas atau beban harus disesuaikan kembali untuk memperoleh jadwal yang seimbang. Apabila penyesuaian – penyesuaian rutin tidak cukup memadai, penjadwalan ulang dari MRP atau MPS perlu dilakukan. Hal ini biasanya merupakan Human

Judgement dan dilakukan secara intensif (berulang atau berkali – kali.)

bersama dengan laporan beban pusat kerja (Work Center Load Report) dari CRP. Dengan kata lain proses akan diulang sampai memperoleh beban yang dapat diterima (Acceptable Load). (Gasperz.2005)

c. Output Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Berdasarkan data masukan dan proses dalam perencanaan kebutuhan kapasitas atau Capacity Requirement Planning (CRP) maka dihasilkan beberapa data yang akan dianalisa. Berikut ini merupakan Output dalam sistem CRP, antara lain :

 Laporan Beban Pusat Kerja (work center load report); laporan ini menunjukkan hubungan antara kapasitas dan beban. Apabila dalam laporan ini tampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, maka proses CRP proses secara keseluruhan perlu diulang. Work Center Load Profile seiring

ditampilkan dalam bentuk grafik batang (Bar Chart) yang sangat bermanfaat untuk melihat antara beban yang diproyeksikan (Projected Load) dan kapasitas yang tersedia, sekaligus mengidentifikasikan apakah terjadi

overloads ataukah underloads. CRP biasanya menghasilkan Work Center Load Profile untuk setiap pusat kerja yang diidentifikasikan dalam pabrik.

Pertimbangan antara beban dan kapasitas dapat juga ditampilkan dalam format kolom.

 Perbaikan schedule of planned order release; Perbaikan jadwal ini menggambarkan bahwa output dari MRP disesuaikan terhadap Spesific

Release Dates, untuk Factory Orders berdasarkan perhitungan keterbatasan

kapasitas.perbaikan Schedule Of Planned Factory Order Release merupakan output tidak langsung (InDirect Output) dari proses CRP sebab mereka adalah hasil dari Human Jugdments yang berdasarkan analisis dari output laporan beban pusat kerja (Work Center Load Reports). Salah satu pilihan penyesuaian yang mungkin, disamping perubahan kapasitas, mengubah

Planned Start Dates yang dibuat melalui rencana MRP. Hal ini mempunyai

pengaruh terhadap pergeseran beban diantara periode waktu untuk mencapai keseimbangan yang lebih baik. (Gasperz.2005)

2.5. Beberapa Definisi Kapasitas Terkait Dengan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Agar dapat menyesuaikan tingkat kebutuhan kapasitas untuk menanggapi naik turunnya permintaan pasar, perlu dilakukan fore-cast penjualan dan

merencanakan perubahan-perubahan kapasitas yang dibutuhkan. Bila hal ini tidak dilakukan, perubahan-perubahan cenderung terjadi secara tiba-tiba dan derastik, sehingga akan lebih memakan biaya.

Dalam CRP perlu juga dikemukakan beberapa definisi yang akan banyak dipergunakan dalam pembahasan yang terkait dengan perencanaan kapasitas, antara lain :

 Pusat Kerja (Work Center)

Merupakan suatu fasilitas produksi spesifik yang terdiri satu atau lebih orang dan atau mesin dengan kemampuan yang atau identitas yang dapat dipertimbangkan sebagai satu unit untuk tujuan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) dan penjadwalan terperinci (Detailed Scheduleing). Dalam lingkungan Job Shop Manufacturing, pusat – pusat kerja (Work Centers) sering memisahkan departemen – departemen dan mungkin dipertimbangkan sebagai departemen tersendiri.

 Pesanan Manufaktur (Manufacturing Order)

Merupakan suatu dokumen atau identitas jadwal yang memberikan kewenangan untuk membuat Part tertentu atau produk dalam jumlah tertentu. Pesanan manufakturing dapat berupa salah satu : Open Orders, Already In

Proses, atau Planned Orders, sebagaimana dijadwalkan melalui proses MRP.

 Routing

Merupakan sekumpulan informasi yang merinci metode pembuatan item tertentu, termasuk operasi yang dilakukan, sekuens operasi, berbagai pusat

kerja yang terlibat, serta standart untuk waktu Setup (Setup Time) dan waktu pelaksanaan kerja (Run Time).

 Beban (Load)

Adalah banyaknya kerja yang dijadwalkan untuk dilakukan oleh fasilitas manufakturing dalam periode waktu yang ditetapkan. Beban (Load) biasa dinyatakan dalam ukuran jam kerja atau unit produksi. Load merupakan volume kerja yang dikerjakan. Sebagaimana yang biasa digunakan dalam CRP, beban (Load) menggambarkan waktu setup (Setup Time) dan waktu pelaksanaan (Run Time) yang dibutuhkan dari suatu pusat kerja, tidak termasuk waktu menunggu (Waiting Time), waktu antri (Queue Time), dan waktu bergerak (Move Time)

 Kapasitas ( Capacity or Available Capacity)

Merupakan tingkat dimana sistem manufakturing (Tenaga kerja, mesin, pusat kerja, departeman, pabrik) berproduksi. Dengan kata lain, kapasitas merupakan tingkat output yang dapat dicapai dengan spesifikasi produk,

Product Mix, tenaga kerja, dan peralatan yang ada sekarang. Dalam CRP,

kapasitas berkaitan dengan tingkat output kerja dalam setiap pusat kerja.

 Kapasitas Maksimal (Maximum Capacity)

Adalah kapasitas secara teoritis atau kapasitas potensial dari suatu sistem produksi. Hal ini berdasarkan asumsi dari kondisi ideal seperti : tiga shift per hari kerja, tujuh hari kerja per minggu, opreasi tanpa mengalami downtime.

 Kapasitas yang dibutuhkan (Required Capacity)

Adalah kapasitas yang diperlukan untuk membangun suatu penjadwalan produksi.. (McLeavy dan Marasimhan, 1995).

2.6. Hubungan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas dengan Beban

Menurut gasperz, tujuan utama CRP adalah menunjukkan perbandingan antara beban yang ditetapkan pada pusat – pusat kerja melalui pesanan kerja yang ada dan kapasitas dari setiap pusat kerja selama periode waktu tertentu.

Melalui identifikasi overloads atau underloads, jika ada, tindakan perencanaan kembali (Replanning) dapat dilakukan untuk menghilangkan situasi itu guna mendapatkan keseimbangan antara beban dan kapasitas (Balanced Load). Jika arus kedatangan melebihi kapasitas, beban akan meningkat, yang ditandai yang berada didalam antrian kerja yang tidak diproses didepan pusat kerja. Sebaliknya jika arus kedatangan pesanan lebih sedikit daripada kapasitas yang ada, beban (pesanan yang menunggu untuk diproses) akan berkurang.

Tujuan dari perencanaan kapasitas pada level ke tiga dari hierarki perencanaan kapasitas adalah berusaha mengatur bersama pesanan kerja yang datang dan atau kapasitas dari pusat kerja untuk mencapai suatu aliran yang mantap atau seimbang. Apabila beban bertambah, yang ditandai oleh banyaknya antrian, maka waktu tunggu pusat kerja (work Centre Lead Time) akan lebih panjang. Sebaliknya, apabila beban dikurangi, waktu tunggu akan lebih pendek karena aliran kerja bergerak melalui pusat kerja tanpa membutuhkan antrian kerja yang panjang. Penanganan hubungan antara kapasitas dan beban didasarkan pada

kemampuan sistem perencanaan dan pelaksanaan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan dan kapasitas. Unit pengukuran dari beban dan kapasitas terbanyak menggunakan jam kerja selama interval waktu tertentu. (Gasperz.2005)

Ada tiga teknik pengukuran kapasitas yaitu :

 Theoretical Capacity (Synonym : Maximum Capacity, Design Capacity)

Merupakan kapasitas maksimum yang mungkin dari sitem manufakturing yang didasarkan pada asumsi mengenai adanya kondisi ideal seperti : tiga Shift per hari, tujuh hari per minggu, tidak ada Downtime mesin, dll. Dengan demikian theoretical capacity diukur berdasarkan pada jam kerja yang tersedia untuk melakukan pekerjaan, tanpa suatu kesempatan untuk berhenti atau istirihat, Downtime mesin atau alasan lainnya. Sebagai contoh : jika suatu pusat kerja memiliki 4 mesin dan dijadwalkan untuk beroperasi dalam satu

shift selama 8 jam kerja, dalam periode 5 hari per minggu, maka kapasitas

teoritisnya : 4 x 8 x 5 = 160 jam / perminggu. Jam kerja ini selanjutnya diterjemahkan kedalam unit produksi dengan menggunakan jam kerja standart. Sebagai misal : untuk memproduksi 1 produk membutuhkan waktu standart 0,2 jam (12 menit), maka secara teoritis 160 jam kerja / minggu akan menghasilkan 160 jam / minggu x 1 unit / 0,2 jam = (160 jam / 0,2 jam) x 1 unit / minggu = 800 unit / minggu. Kapasitas produksi teoritis tidak pernah dapat dicapai, dan karena itu tidak umum dipergunakan dalam penentuan kapasitas.

 Demonstrated Capacity (Synonym : Actual Capacity, Effective Capacity)

Merupakan tingkat output yang dapat diharapkan berdasarkan pada pengalaman, yang mengukur produksi secara aktual dari pusat kerja di waktu lalu, yang biasanya diukur menggunakan angka rata – rata beban kerja normal. Sebagai contoh : jika suatu pusat kerja menghasilkan rata – rata 650 unit per periode kerja, sedangkan jam kerja standart adalah 0,2 jam per unit produk, maka Demonstrated Capacity dihitung sebagai : 650 unit / periode x 0,2 jam standart / unit = 130 jam standart / periode waktu.

 Rated Capacity (synonym : Calculated Capacity, Nominal Capacity)

Diukur berdasarkan penyesuaian kapsitas teoritis dengan faktor produktivitas yang telah ditentukan oleh Demonstrated Capacity. Dihitung melalui penggandaan waktu kerja yang telah tersedia dengan faktor utilisasi dan efisiensi. (Gasperz.2005)

Waktu kerja yang tersedia (Available Work Time, synonym : Productivity

Capacity or Scheduled Capacity) adalah banyaknya jam kerja aktual yang

dijadwalkan atau tersedia, pada pusat kerja selama periode waktu dihitung sebagai banyaknya orang atau mesin x jam per shift x shift x hari kerja per periode.

Utilisasi adalah pecahan yang menggambarkan persentase clock time yang tersedia dalam pusat kerja yang secara aktual digunakan untuk produksi berdasarkan pengalaman yang lalu. Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin atau tenaga kerja, atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan kondisi aktual di perusahaan. Perlu dicatat, bahwa angka Utilisasi tidak dapat melebihi 1,0 (100%). Formula untuk menghitung utilisasi adalah :

jadwal menurut tersedia yang Jam produksi untuk digunakan yang aktual Jam Utilisasi _ _ _ _ _ _ _ _ _ 

Jadwal Standart Mesin adalah faktor yang mengukur performansi aktual mesin tiap harinya sesuai standart yang di terapkan.

Jam Standart yang di peroleh mesin

= Jam aktual - xWaktu setUp

setUp Waktu dart s ja Jam aktual Jam _ _ tan _ ker _ _     

Efisiensi adalah faktor yang mengukur performansi aktual dari pusat kerja relatif terhadap standart yang diterapkan. Faktor efisiensi dapat lebih besar dari 1,0. formula untuk menghitung efisiensi adalah :

produksi untuk digunakan yang aktual Jam diproduksi atau diperoleh yang dart s Jam Efisiensi _ _ _ _ _ _ _ _ _ tan _ 

Dengan demikian Rated (or Calculated Capacity) Capacity dihitung :

Calculated Capacity per periode = banyaknya orang atau mesin x jam per shift x shift per hari x hari kerja per periode x utilisasi x efisiensi = waktu yang tersedia per periode waktu x utilisasi x efisiensi. (Gasperz.2005)

2.7. Analisa Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Analisis CRP membutuhkan perhitungan yang terpisah berkaitan dengan kebutuhan Setup Time dan Run Time. Analisis CRP lebih terperinci dibanding RCCP, dimana dalam analisis CRP dibutuhkan informasi tentang Standard Setup

Times dan Standard Run Times per unit item yang akan dibuat. Perhitungan Operation Time per unit dalam analisis CRP menggunakan formula berikut :

} _ _ : ) / _ {( / _ / _ / _ _ _ _ Size Lot Average Lot Time Setup Unit time Run unit time Setup Unit Time Run Unit per Time Operation   

Pada dasarnya terdapat beberapa langkah yang diperlukan untuk melaksanakan analisis CRP, yaitu :

a. Langkah 1 : Memperoleh informasi tentang Planned Order Release dari MRP

Informasi yang berkaitan dengan Planned Order Release untuk tiap komponen per periode waktu berdasarkan informasi dari MRP yang telah dijadwalkan, dicantumkan dalam sebuah tabel. Sebagai contoh informasi yang berkaitan dengan Planned Order Release untuk part 1, 2, ...., n selama periode waktu 4 minggu berdasarkan informasi dari MRP telah dijadwalkan.

Tabel.2.1 Planned Order release dari Part 1, 2, .., n (Sumber : Gasperz, 2005)

Parts Minggu 1 Minggu 2 Minggu 3 Minggu 4

1 2 . . n

b. Langkah 2 : Memperoleh informasi tentang Standard Run Time per Unit dan Standard Setup time per Lot Size.

Tiap pusat kerja (Work Center) dengan informasi tentang Standard Setup Time per Lot Size dan Standard Run Time per Unit dicantumkan pada dalam

informasi tentang Standard Setup Time per Lot Size dan Standard Run Time per

Unit part 1, 2,.., n

c. Langkah 3 : Menghitung kapasitas yang dibutuhkan dari masing – masing pusat kerja

Perhitungan kapasitas yang dibutuhkan dari masing – masing pusat kerja (Work Center) dilakukan dengan menggunakan formula :

} _ _ : ) / _ {( / _ / _ / _ _ _ _ Size Lot Average Lot Time Setup Unit time Run unit time Setup Unit Time Run Unit per Time Operation   

- Setup Time / Unit (Menit) =

Size Lot (Menit) Lot / Time Setup

- Operation Time / Unit = Setup Time / Unit + Run Time / Unit - Total Operation Time = Lot Size x Operation Time / Unit

d. Langkah 4 : Membuat Laporan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Perhitungan kebutuhan sumber daya spesifik diatas adalah penggunaan jam mesin perlu mempertimbangkan kondisi aktual dari perusahaan seperti tingkat efisiensi dan utilisasi penggunaan sumber daya itu. Selanjutnya hasil-hasil dari CRP ditampilkan dalam suatu diagram yang dikenal sebagai Load Profile. Load

Profile merupakan metode yang umum dipergunakan untuk menggambarkan kapasitas yuang dibutuhkan versus kapasitas yang tersedia. Dengan demikian

Load Profile didefinisikan sebagai tampilan dari kebutuhan kapasitas di waktu mendatang berdasarkan pesanan-pesanan yang direncanakan dan dikeluarkan sepanjang suatu periode waktu tertentu.

Rumusnya :

 Kebutuhan Kapasitas Waktu = Permintaan x Kebutuhan_waktu_perunit

 Kapasitas Waktu Tersedia = utilitas x efisiensi x kebutuhan_waktu_per_unit x Jumlah_Produksi

 Kekurangan Kapasitas Waktu = Kapasitas_Waktu_Tersedia – Kebutuhan_Kapasitas_Waktu_yang_dibutuhkan

 Selisih Kekurangan Kapasitas Waktu =

Kekurangan_Kapasitas_Waktu_Metode_Perusahaan – Kekurangan_Kapasitas_Waktu_Metode_CRP

 Jumlah Jam Kerja Perbulan = Jumlah_Hari_Perbulan x Jumlah_Shift x Jam_Kerja_Perhari

 Kapasitas waktu tersedia = utilitas x efisiensi x kebutuhan waktu per unit x Jumlah Data Produksi

2.8. Manufacturing Resources Planning

Material Requirement Planning (MRP) telah digunakan secara meluas pada industri – industri manufakturing dan menghasilkan pengurangan persediaan rata – rata sebesar 20 – 30%. Keberhasilan MRP tersebut mengakibatkan perluasan aplikasinya pada bidang selain produksi. Meskipun aplikasi ini lebih sulit diterapkan pada industri jasa (Service), tetapi bidang jasa tertentu telah membuktikan keefektifan MRP. Penyebab utama sulitnya penerapan konsep MRP pada bidang jasa adalah variasi permintaan konsumen yang beragam. Hal ini mengakibatkan kombinasi kegiatan produksi dan konsumsi material menjadi

rumit. Meskipun demikian organisasi jasa menghasilkan jadwal induk yang mendetail sehingga dapat digunakan dalam mengaplikasikan MRP. Aplikasi – aplikasi tersebut memperluas konsep MRP lebih dari sekedar proses penentuan kebutuhan material, menjadi proses penentuan kebutuhan Sumber Daya Manufaktur, yang disebut Manufacturing Resources Planning, atau MRP II (Nasution, 1998)

Sehingga dapat didefinisikan bahwa MRP II adalah suatu sistem informasi

manufakturing formal dan eksplisit yang mengintegrasikan fungsi – fungsi utama dalam dalam manufaktur, seperti keuangan, pemasaran, dan produksi. Sistem MRP II mencakup dan mengintegrasikan semua aspek bisnis dari perusahaan industri manufaktur, sejak perencanaan strategi bisnis pada tingkat atau level manajemen puncak (Top Management) sampai pengendalian terperinci pada tingkat manajemen menengah dan supervisor. (Gasperrz, 2005). Sehingga sistem MRP II dapat digambarkan seperti gambar dibawah ini :

Gambar 2.2 Sistem Manufacturing Resources Planning ( MRP II ) ( Sumber : Gasperz, 2005 )

Melnyk dan kawan – kawan (1983) menjabarkan ciri – ciri utama MRP II sebagai berikut :

a. MRP II adalah sistem dari atas kebawah (a top – down sistem), dimulai dari memformulasikan perencanaan strategi bisnis yang diformalkan dan dikemukakan kembali sebagai strategi fungsional.

b. MRP II menggunakan basis data umum untuk mengevaluasi alternatif – alternatif kebijaksanaan yang mungkin. Data manufaktur dapat dikonversikan menjadi data keuangan, dan prsedur – prosedur formal diadakan untuk menjaga keakuratan perubahan data. Kmampuan “What – If” digunakan Keterangan :

= Hubungan dua arah, termasuk umpan balik MPS = Master Production Schedule

CRP = Capacity Requirement Planning MRP = Material Resource Planning PAC = Production Activity Control

sebagai kebiasaan dalam mengevaluasi perencanaan alternatif. Sistem ini mampu mengolah data detail kebutuhan sumber daya untuk proses evaluasi. c. MRP II adalah sistem perusahaan secara keseluruhan (a total company

sistem), dimana kelompok – kelompok fungsional berinteraksi secara formal seperti biasanya dan membuat keputusan – keputusan bersama.

d. MRP II adalah sistem nyata bagi pengguna (user transparent). Penggunaan pada seluruh tingkatan harus mengerti dan menerima logika dan realisme dari sistem tersebut dan tidak bekerja diluar sistem yang telah diformalkan.(Nasution, 1998).

2.8.1. Tujuan Manufacturing Resources Planning

Sedangkan tujuan sasaran MRP II adalah menentukan serta menempatkan prioritas permintaan dan Delivery, menyediakan Decision Support untuk Capacity

Planning, penjadwalan untuk aliran material, menjamin keakuratan informasi, dll. (Scott,1994).

Keuntungan atau benefit yang diperoleh dengan menerapkan MRP II diantara yaitu berhubungan dengan Inventory, Lead times, Delivery Performance, serta meningkatkan Costumer Satisfaction. Dengan Costumer Satisfaction maka akan meningkatkan juga penjualan atau dalam kompetisi maksudnya kemampuan untuk menjaga level penjualan. Perbaikan dalam bidang jasa dapat juga dengan memberi respon yang cepat pada kebutuhan konsumen melalui pengurangan Lead

Time sehingga dapat memenuhi jadwal, tepat waktu pengiriman sehingga Due

2.8.2.Perencanaan Dalam Proses Manufacturing Resources Planning

Pada dasarnya perencanaan manufaktur mencakup perencanaan terhadap

output dan input dari operasi manufakturing yang dikelompokkan dalam dua jenis perencanaan, yaitu : perencanaan prioritas (Priority Planning), yang berkaitan dengan perencanaan output dan perencanaan kapasitas (Capacity Planning) yang berkaitan dengan perencanaan input. Perencanaan prioritas menentukan produk – produk atau prioritas – prioritas dari operasi manufakturing untuk memenuhi permintaan pasar, seperti produk yang dibutuhkan, berapa banyak yang dibutuhkan, termasuk spesifikasi kualitas dan lain – lain. Perencanaan kapasitas menentukan sumber daya atau tingkat kapasitas yang dibutuhkan oleh operasi

manufakturing untuk memenuhi jadwal produksi atau output yang diinginkan, membandingkan kebutuhan produksi dengan kapasitas yang tersedia, dan menyesuaikan tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Perencanaan kapasitas mencakup kebutuhan sumber daya manufaktur seperti jam mesin, jam tenaga kerja, fasilitas peralatan, ruang untuk tempat penyimpanan (warehousing space) , rekayasa (Engineering), energi dan sumber daya keuangan.

Dalam MRP II, perencanaan kapasitas tidak mencakup material, karena perencanaan material ditangani oleh fungsi perencanaan prioritas melalui penjadwalan produksi induk / Master Production Schedulling (MPS) dan perencanaan kebutuhan material / Material Requirement Planning (MRP I). Keberhasilan perencanaan dan pengendalian manufakturing membutuhkan perencanaan kapasitas yang efektif, agar mampu memenuhi jadwal produksi yang ditetapkan.

Kekurangan kapasitas akan menyebabkan kegagalan memenuhi target produksi, keterlambatan pengiriman ke pelanggan, dan kehilangan kepercayaan dalam sistem formal yang mengakibatkan reputasi dari perusahaan akan menurun. Pada sisi lain, kelebihan kapasitas akan mengakibatkan tingkat utilisasi sumber – sumber daya yang rendah, biaya meningkat, harga pokok menjadi tidak kompetif, kehilangan pangsa pasar, penurunan keuntungan dan lain – lain.

Dengan demikian, kekurangan kapasitas maupun kelebihan kapasitas akan memberikan dampak negatif bagi sistem manufaktur, sehingga perencanaan kapasitas yang efektif adalah menyediakan kapasitas sesuai dengan kebutuhan pada waktu yang tepat. Sistem manufakturing tidak dapat memproduksi prioritas (output) yang diinginkan tanpa memiliki kapasitas (input) yang cukup. Karena itu, dalam sistem manufakturing modern aktivitas perencanaan prioritas (Priority

Planning) sejajar dengan aktivitas perencanaan kapasitas, sehingga terdapat suatu hirarki dari rencana – rencana kapasitas (Capacity Planning) yang sejajar dan sesuai dengan hirarki dari rencana – rencana prioritas (Priority Plans).

Pada dasarnya terdapat empat tingkat dalam hirarki dalam hirarki perencanaan prioritas dan kapasitas yang terintegrasi, antara lain :

a. Perencanaan Produksi dan Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya

b. Penjadwalan Produksi Induk ( MPS ) dan Rough Cut Capacity Planning ( RCCP ).

c. Perencanaan Kebutuhan Material ( MRP ) dan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas / Capasity Requirement Planning ( CRP )

d. Pengendalian Aktivitas Produksi / Production Activity Planning ( PAC ) dan Pengendalian Input / Output serta Operation sequencing. (Gasperz.2002)

2.8.3. Hasil Implementasi Manufacturing Resources Planning

Dengan mengintegrasikan seluruh proses perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas, maka MRP II menjadi proses yang sangat efektif untuk mengaitkan proses proses perencanaan jangka panjang dengan rencana produksi jangka pendek. Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan Top – Bottom, sehingga garis perencanaan dan pencapaian dapat menggunakan seluruh sumber daya perusahaan yang tersedia. Umpan balik mengalir secara Bottom – Up pada saat terjadi hal – hal yang luar biasa. Proses ini menjamin agar tingkat validitas rencana dapat tetap dipertahankan. Proses umpan balik ini akan menjadi jembatan untuk renacana tingkat atas dengan pekerjaan aktual yang dilakukan di pabrik.

Manfaat lain yang diperoleh dari MRP II ialah perencanaan financial yang lebih baik. Dengan menggunakan data yang tersedia, perencanaan finansial dapat dengan mudah ke dalam bentuk satuan mata uang sehingga proses perencanaan keuangan dapat dilakukan dengan eksak. Seringkali pihak perencana keuangan perlu menetapkan asumsi – asumsi untuk melakukan perencanaan finansial. Dengan menggunakan MRP II, asumsi – asumsi yang digunakan dapat lebih dibatasi (Gasperz,2005)

Menurut Teguh Baroto 2002 ada tiga input yang dibutuhkan oleh sistem MRP. Ketiga input itu adalah sebagai berikut.

 Catatan keadaan persediaan

 Struktur produk

Jadwal induk produksi merupakan proses alokasi untuk membuat sejumlah produk yang diinginkan dengan memperhatikan kapasitas yang dipunyai (yaitu mesin, peralatan, pekerja dll). Perencanaan jadwal induk produksi dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama adalah menentukan besarnya kapasitas atau kecepatan operasi yang diinginkan. Tahap kedua adalah menentukan jumlah total tenaga kerja yang dibutuhkan disetiap periode, jumlah mesin, dan jumlah shift kerja yang diperlukan untuk penjadwalan.

Catatan keadaan persediaan menggambarkan status semua item yang ada dalam persediaan. Setiap item persediaan harus didifinisikan untuk menjaga kekeliruan perencanaan. Catatan persediaan ini harus dijaga agar tetap up to date, dengan selalu melakukan pencatan pada setiap transaksi yang terjadi, yaitu penerimaan, pengeluaran, produk gagal, dll.

Strutur produk berisi informasi tentang hubungan antara komponen – komponen dalam suatu perakitan. Informasi ini sangat penting dalam penentuan kebutuhan kotor dan kebutuhan bersih. Struktur produk juga memberikan informasi tentang item, seperti nomer item, jumlah yang dibutuhkan dalam setiap perakitan, dan berapa jumlah akhir yang harus dibuat.

Disamping ketiga input diatas, sistem MRP memerlukan input lain sebagai berikut.

 Pesanan komponen perusahaan lain

Pesanan komponen perusahaan lain adalah bahwa selain menjual produk jadi, perusahanan juga menjual komponen untuk perusahaan lain. Termasuk dalam pengertian ini adalah peramalan dari service part, pesanan antar perusahaan, dan pesanan untuk kepentingan – kepentingan eksperimen, promosi, pemeliharaan serta kepentingan lainnya.

Peramalan atas sistem yang bersifat independent adalah komponen – komponen yang dibutuhkan, namun berada diluar jalur sistem MRP. Program khusus dimaksudkan untuk menambah hasil peramalan yang telah dibuat pada perhitungan kebutuuhan kotor dalam sistem MRP. Peramalan di sini termasuk peramalan atas komponen dari perusahaan laindan peramalan atas item yang

independent.

Gambar 2.3. Struktur Produk ( Arman Hakim Nasution, 2008 ) Z

A _B C _D

Gambar 2.4. Input Sistem Material Requirement Planning ( Sumber Teguh Baroto, 2002 )

Output dari sistem MRP adalah berupa rencana pemesanan atau rencana produksi yang dibuat atas dasar Lead Time. Lead time dari suatu item yang dibeli adalah rentang waktu sejak pesanan dilakukan sampai barang diterima. Lead time

item yang dibuat adalah rentang waktu sejak perintah pembuatan sampai dengan item selesai diproses.

Rencana pemesanan memiliki dua tujuan yang hendak dicapai yaitu: 1. Menentukan kebutuhan bahan pada tingkat lebih bawah.

2. Memproyeksikan kebutuhan kapasitas. Peramalan

Permintaan Independen

Jadwal Induk Produksi

Catatan Persediaan

SISTEM

MRP Struktur Produk Pesanan Komponen

dari Luar

Output :

 Apa yang dipesan/diproduksi

 Berapa jumlahnya

2.9. Teknik Peramalan

Menurut Arman Hakim Nasution, 2003. Peramalan adalah proses untuk memperkirakan beberapa kebutuhan dimasa yang akan datang yang meliputi kebutuhan kuantitas, kualitas, waktu dan lokasi yang dibutuhkan dalam rangka memenuhi permintaan barang, atau jasa. Peramalan permintaan merupakan input utama bagi fungsi-fungsi lainnya dalam system perencanaan operasional fungsi lain akan merubah peramalan tersebut menjadi kebutuhan material daftar komponen-komponen, kebutuhan tenaga kerja, jadwal, dan keputusan-keputusan lainnya, semua rencana harus dimulai dari estimasi yang dimuat tersebut dapat saja merupakan keputusan yang bersifat objectif atau tidak berdasarkan ilmu pengetahuan, tetapi pada kenyataan semua perencanaan aktifitas perusahaan lainnya. Tergantung pada estimasi dari volume bisnis yang akan dilakukan

Menurut Vincent Gasperz, 2005 pada dasar nya metode peramalan dikelompokan menjadi dua bagian yaitu metode kualitatif dan metode kuantitatif dimana pada dasarnya kualitatif ditunjukan untuk peramalan untuk produk baru, proses baru, pasar baru, perubahan social dari masyarakat, perubahan teknologi, atau penyesuaian terhadap ramalan-ramalan berdasarkan metode kuantitatif. Sedangkan metode kuantitatif sering digunakan pada model-model deret waktu (time series) dimana model ini menetapkan rata-rat bergerak (moving averge), perumusan exponensial (exponential smoothing) dan proyeksi kecenderungan (trend projection).

2.9.1 Jenis Pola Data

Menurut Teguh Baroto, 2002 pola data dapat di bedakan menjadi empat jenis :

1. Variasi Acak/Random (R)

Permintaan suatu produk dapat mengikuti pola bervariasi secara acak karena adanya bencana alam, bangkrutnya perusahaan pesaing, promosi khusus, dan kejadian-kejadian lainnya yang tidak memiliki pola tertentu.

2. Kecenderungan/Trend (T)

Trend merupakan sifat dari permintaan masa lalu terhadap wktu terjadinya, apakah permintaan itu cenderung naik, turun, atau konstan.

3. Pola Musiman/Season (S)

Fluktuasi permintaan suatu produk dapat naik turun disekitar garis trend dan biasanya berulang setiap tahun.

4. Siklus/cycle (C)

Permintaan suatu produk dapat memiliki siklus yang berulang secara periodic, biasanya lebih dari satu tahun sehingga pola inji tidak perlu dimasukan dalam peramalan jangka pendek.

2.9.2 Metode-Metode Dalam Peramalan

Metode yang digunakan dalam peramalan yaitu : 1. Metode Simple Moving Average

Adalah metode time series yang paling sederhana. Pada metode ini diasumsikan bahwa pola time series hanya terdiri dari komponen Average

level dan komponen Random Error.

Menurut Lalu Simayang, 2004 rumusnya sebagai berikut : Rumusnya : A_t=

N D D

D_t  _t1... _t(N1)

Kalau diasumsikan komponen Time Series adalah Average Level maka peramalan pada periode t + 1 adalah sama dengan rata-rata Demand sebelumnya.

t t A

F_1 

Keterangan : Dt = Data Demand pada periode t

F_t1 = Ramalan demand pada periode t + 1 E_t D_t F_t = Error Peramalan pada periode t At = Rata-rata demand selama periode t

Menurut Teguh Baroto, 2002 rumusnya sebagai berikut : Rumusnya =

m

f f

f f

f t t t t M

t

 

 

   

 1 2 3 ...

Keterangan : m = adalah jumlah periode yang digunakan sebagai dasar peramalan ( nilai m ini bila minimal 2 dan maksimal tidak ada ditentukan secara subjectif)

t

f



= ramalan permintaan (real) untuk periode t

t

f = permintaan actual pada periode t

2. Metode Double Exponential Smoothing (DES)

Model peramalan Time series dalam bentuk lain untuk mendapatkan tanggapan yang lebih cepat, dilakukan dengan cara memberikan bobot lebih pada data-data periode yang terbaru dari pada periode yang terdahulu. Menurut Lalu Sumayang, 2004 rumusnya sebagai berikut :

Rumusnya : Ft1  At W1Dt W2Dt1...WNDtN1 Dengan kondisi



N_ 

i i

W 1

1

Menurut Teguh Baroto,2002 rumusnya sebagai berikut : Rumusnya : f(t)C₁f_t1 C₂f_t2 C_mf_tm

Keterangan : f_t = Ramalan permintaan (real) untuk periode t

t

f = Permintaan actual pada periode t 1

C = Bobot masing-masing data yang digunakan (



c1), ditentukan secara subjektif

m = jumlah periode yang digunakan untuk peramalan (subjektif)

3. Metode Single (simple) Eksponential Smoothing Exponential Smoothing

Adalah salah satu jenis metode peramalan Time series yang didasarkan pada asumsi bahwa angka rata baru dapat diperoleh dari angka rata-rata lama dan data demand yang terbaru.

Menurut Lalu Sumayang, 2004 rumusnya sebagai berikut : Rumusnya : At ..Dt (1)At1

Menurut Teguh Baroto, 2002 rumusnya sebagai berikut : Rumusnya : f_t f₁ (1) f_t1

Keterangan : f_t = perkiraan pada periode t

 = suatu nilai (0 1)yang ditentukan secara subjektif

t

f = permintaan actual pada periode t

1

 

t

f = perkiraan permintaan pada periode t-1

2.9.3 Pengukuran Ketepatan Metode Peramalan

Didalam pengukuran peramalan pada data histories yang tersedia, perlu dilakukan pengukuran kesesuaian metode tertentu untuk suatu kumpulan data yang diberikan. Dalam banyak situasi peramalan, ketepatan (accuracy) dipandang sebagai criteria penolakan untuk metode peramalan.

Ukuran statistic yang sering digunakan untuk pengukuran ketepatan metode peramalan dimana terdapat nilai pengamatan dan peramalan untuk n periode serta n buah kesalahan adalah (Arman Hakim, 2003)

Jika Xi merupakan data actual untuk periode da Fi merupakan ramalan (nilai kecocokan/fitted value) untuk periode yang sama, maka didefinisikan sebagai berikut :

Fi Xi ei 

Jika terjadi nilai pengamatan dan ramalan untuk n periode waktu, maka akan terdapat n buah kesalahan dan ukuran statistic standar berikutnya dapat didefinisikan sebagai berikut :

1. Kesalahan Rata-rata (Mean Error) ME =





n i n

ei 1

2. NIlai tengah kesalahan absolute (Mean Absolute Error)

MAE =





n i n

ei 1

3. Jumlah kuadrat kesalahan (SUM Of Square Error)

SSE =



 n i ei 1 2

4. Nilai tengah kesalahan kuadrat (mean Square Error)

MSE =



 n i n ei 1 2

MSE dihitung dengan menjumlahkan kuadrat semua kesalahan peramalan pada setiap periode dan membaginya dengan jumlah periode peramalan.

5. Deviasi standard kesalahan (standard deviation error) dan deviasi absolute rata-rata (MAD)

Rumusnya dari standard deviasi kesalahan adalah :

SDE =



 

n i n

ei

1 2

1

MAD merupakan rata-rata kesalahan mutlak selama periode tertentu tanpa memperhatikan apakah hasil peramalan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan kenyataan. Secara sistematis, dirumuskan sebagai berikut :

MAD =





n F A_{t t}

6. Rata- rata kesalahan Peramalan ( Mean Forecast Error = MFE)

MFE sangat efektif untuk mengetahui apakah suatu hasil peramalan selama periode tertentu terlalu tinggi atau terlalu rendah. Bila hasil peramalan tidak bisa, maka nilai MFE akan mendekati nol. MFE dihitung dengan menjumlahkan semua kesalahan peramalan selama periode peramalan dan membaginya dengan jumlah periode peramalan. Secara sistematis, MFE dinyatakan sebagai berikut :

MFE =





n F A_{t t}) (

7. Rata-rata Persentase Kesalahan Absolut (Mean Absolute Percentage Error = MAPE)

MAPE merupakan ukuran kesalahan relative. MAPE biasanya lebih berarti dibandingkan MAD karena MAPE menyatakan persentase kesalahan hasil peramalan terhadap permintaan actual selama periode tertentu yang akan

memberikan informasi persentase kesalahan terlalu tinggi atatu terlalu rendah. Secara sistematis, MAPE dinyatakan sebagai berikut :

MAPE =



_

          

t t t

A F A n

100

Dalam banyak situasi peramalan, perbandingan dari masing-masing metode peramalan yang dicoba adalah dijadikan sebagai acuan pemilihan dan pilihan diambil berdasarkan nilai MSE paling minimum. Bila dihubungkan dengan penetuan konstanta pemulusan pada metode smoothing, maka besar kecil nya nilai  dan  ini dapat dilakukan dengan cara trial and error atatu dapat dibantu dengan program/software computer untuk nilai yang baik.

2.9.4 Verifikasi Dan Pengendalian Peramalan

Langkah penting setelah peramalan dibuat adalah melakukan verifikasi peramalan sedemikian rupa sehingga hasil peramalan tersebut benar-benar mencerminkan data masa lalu dan system sebab akibat yang mendasari permintaan tersebut. Sepanjang aktualitas peramalan tersebut dapat dipercaya, hasil peramalan akan terus digunakan. Jika selama prose verifikasi tersebut ditemukan keraguan validitas metode peramalan yang digunakan, harus dicari metode lainnya yang lebih cocok. Validitas tersebut harus ditentukan dengan uji statistika yang sesuai. Setelah peramalan dibuat, selalu timbul keraguan mengenai kapan kita harus membuat suatu metode peramalan baru. Peramalan harus selalu dibandingkan denagn permintaan actual secara teratur.

Banyak alat yang digunakan untuk memverifikasi peramalan dan mendrteksi perubahan system sebab akibat yang melatar belakangi perubahan pola permintaan. Bentuk yang paling sederhana adalah peta control peramalan yang mirip dengan peta control kualitas. Peta control peramalan ini dapat dibuat dalam kondisi data yang tersedia minim.

2.9.5 Moving Range Chart

Moving Range Chart dirancang untuk membandingkan nilai permintaan

actual dengan nilai peramalan. MRC tersebut akan dikembangkan sampai periode yang akan datang, sehingga kita dapat membandingkan data peramalan dengan data permintan actual. Selama periode dasar MRC digunakan untuk melakukan verifikasi teknik dan parameter peramalan. Setelah metode peramalan ditentukan, MRC digunakan untuk menguji kestabilan system sebab akibat yang mempengaruhi permintaan. MR dapat didefinisikan sebagai berikut :

      _              1 1 t t t

t y y y

y MR

Dimana :

t

y



= data permintaan atau penjualan riil periode t

t

y = dat ramalan permintaan periode t

1

 

t

y = data permintaan atau penjualan riil periode t-1 1



t

Adapun rata-rata Moving Range didefinisikan sebagai berikut :



_



1

n MR MR

Garis tengah peta Moving Range adalah pada titik nol. Batas control atas dan bawah pada peta Moving Range adalah :

Batas Kontrol Atas = +2,66 MR Batas Kontrol Bawah = -2,66MR

Dalam penetuan batas control tersebut paling sedikit digunakan 10 dan atau lebih 20 nilai MR. Sementara itu, variable yang akan diplotkan kedalam peta

Moving Range (MRC) adalah ytyt



2.9.6 Uji Kondisi Diluar Kendali

Uji yang paling tepat bagi kondisi diluar kendali adalah adanya titik diluar batas kendali. Teknik yang digunakan berikut ini dirancang agar dapat digunakan dengan jumlah data yang seminimal mungkin. Uji ini dilakukan dengan cara membagi peta kandali ke dalam enam bagian dengan selang yang sama.

Daerah A = Bagian sebelah luar 2/3 (2,66MR )

1,77MR (diatas +1,77 MR atau dibawah -1,77 MR )

Daerah B = Bagian sebelah luar 1/3 (2,66MR )

0,89MR (diatas +0,89 MR atau dibawah -0,89 MR )

Uji kondisi diluar kendali adalah :

a. Dari tiga titik berturut-turut, ada dua atau lebih titik yang berada didaerah A b. Dari lima titik berturut-turut, ada empat atau lebih titik yang berada didaerah B c. Ada delapan titik berturut-turut, titk yang berada disalah satu sisi (diatas atau

dibawah garis tengah)

Moving Range Chart (MRC) untuk kondisi diluar kendali ini dapat dilihat

dibawah ini :

Gambar 2.6. MRC (Moving Range Chart) Untuk Kondisi Diluar Kendali

Sumber : Nasution, Arman Hakim, 2003, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Guna Widya, Jakarta, Hal 57

2.10. Penelitian Terdahulu

Berikut ini merupakan penelitian – penelitian sebelumnya yang digunakan sebagai acuan dalam penelitian ini :

1. Dedy Setyanto, 2007, perencanaan kebutruhan kapasitas pada produksi hand body lotion di PT. Filma Utama Soap dengan pendekatan metode capacity requirement planning, UPN “ Veteran” Jawa Timur.

Resume :

- PT. Filma Utama Soap adalah salah satu perusahaan dibawah TEMPO Group yang bergerak dalam bidang industri kosmetika yang memproduksi berbagai jenis dan ukuran dari produk Hand and Body Lotion sejak awal tahun 2006. Produk yang dihasilkan berupa Marina Hand and Body Lotion dari berbagai variant. Sedangkan bahan baku yang digunakan untuk memproduksi produk – produk tersebut terdiri atas bahan – bahan kecantikan yang diformulasikan khusus untuk produk kecantikan dan ditambah dengan bahan – bahan pembantu lainnya.

- Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1.Berdasarkan perhitungan kapasitas pada bab sebelumnya, bahwa pada analisis kebutuhan kapasitas awal dengan menggunakan 6 hari kerja dengan 3 shift per hari, maka terdapat banyak kekurangan kapasitas mesin, dibulan ke 2 hingga 12 pada plan area 1 yang memproduksi HBL dengan ukuran kemasan 100ml. Dengan selisih kekurangan 161.578 menit. Sedangkan pada plan area 2, kekurangan

kapasitas mesin pada bulan ke 4 hingga ke 8, dan bulan ke 11 Dengan selisih kekurangan 4.237 menit.

2.Setelah diadakan revisi dengan melakukan penambahan jam kerja, pada plan area 1, kekurangan kapasitas mesin hanya pada bulan ke 4 hingga bulan ke 12 dengan selisih kekurangan 99.198 menit, tetapi pada plan area 2 penambahan jam kerja terjadi pada bulan ke 5 hingga bulan ke 11. Pada plan area kerja 2 juga mengalami kelebihan kapasitas, dengan selisih kelebihan 16.557 menit

2. Ani Rahmawati Setiyah, 2010, perencanaan kapasitas untuk memenuhi produk dengan menggunakan metode capacity requirement planning (CRP) di PT. Varia Usaha Beton, Waru – Sidoarjo, UPN “ Veteran” Jawa Timur. Resume :

- PT. Varia Usaha Beton adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi beton mensory atau beton ringan diantaranya adalah genteng beton yang terdiri dari genteng nusantara, genteng elabama, genteng wuwung royal dan genteng wuwung nusantara.

- Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1.Berdasarkan perhitungan kapasitas tesedia pada bab sebelumnya, bahwa kebutuhan kapasitas dengan menggunakan 6 hari kerja dengan 2 shift per hari yaitu : Plant area 1 (Genteng Nusantara) yaitu work center 1 sampai work center 6 sebesar 4231.68 Jam , Plant Area 2 (Genteng Elabama) yaitu work center 1 sampai work center 6 sebesar 4231.68 Jam , Plant Area 3 (Genteng Ww Royal) yaitu work center 1

sampai work center 6 sebesar 4231.68 Jam , Plant 4 (Genteng Ww Nusantara) yaitu work center 1 sampai work center 6 sebesar 4231.68 Jam.

2.Kebutuhan kapasitas yang diperlukan pada setiap Plant area adalah : a) Plant Area 1 (Genteng Nusantara) yaitu Work center 1 ; 595 Jam ,

work center 2 ; 595 Jam , work center 3 ; 1983.32 Jam , work center 4 ; 694.12 Jam, work center 5 ; 8726.64 Jam , work center 6 ; 20428.32 Jam.

b) Plant Area 2 (Genteng Elabama) yaitu Work center 1; 599.2 Jam, work center 2; 599.2 Jam, work center 3; 1997.82 Jam, work center 4; 698.99 Jam , work center 5; 8788.22 Jam , work center 6; 20572.48 Jam.

c) Plant Area 3 (Genteng Ww Royal) yaitu Work center 1 ; 131.74 Jam, work center 2 ; 131.74 Jam , work center 3 ; 460.48 Jam, work center 4 ; 163.22 Jam, work center 5 ; 698.7 Jam , work center 6 ; 1635.64 Jam.

d) Plant Area 4 (Genteng Ww Nusantara) yaitu Work center 1; 132.72 Jam, work center 2 ; 132.72 Jam, work center 3 ; 463.91 Jam, work center 4 ; 160 Jam, work center 5 ; 703.91 Jam, work center 6 ; 1648 Jam.

3. Basith Maharani, 2010, perencanaan kebutuhan kapasitas kain bordir dengan metode capacity requirement planning di PT. Lotus Indah Textile Industries Surabaya, UPN “ veteran ” Jawa Timur.

Perhitungan Bulan Desember 2011

Jam kerja setiap bulan = Jumlah hari/bulan x Shift x Jam Kerja/hari Jam kerja Bulan Desember 2011 = 27 hari × 2 shift × 9 jam = 486 jam.

Tabel 4.19. Jam Kerja per Bulan

No Bulan Jumlah hari Per bulan

Jumlah Shift

Jam kerja Per shift

Jam kerja Per bulan

(jam) 1 Desember 2011 27 2 9 486 2 Januari 2012 27 2 9 486 3 Februari 2012 24 2 9 432 4 Maret 2012 27 2 9 486 5 April 2012 26 2 9 468

6 Mei 2012 27 2 9 486

7 Juni 2012 26 2 9 468

8 Juli 2012 27 2 9 486

9 Agustus 2012 27 2 9 486 10 September 2012 26 2 9 468 11 Oktober 2012 27 2 9 486 12 November 2012 26 2 9 468 13 Desember 2012 27 2 9 486

Sedangkan untuk perhitungan jam kerja per bulan pada bulan yang lain dapat di lihat pada lampiran 15

Setelah melakukan perhitungan jam kerja per bulan, selanjutnya menghitung Kapasitas waktu tersedia setiap bulan, adapun rangkuman perhitungan pada bulan Desember 2011 – Desember 2012 seperti pada tabel di bawah ini :

Perhitungan Bulan Desember 2011

Kapasitas tersedia setiap Bulan = Utilitas × Efesiensi × jam kerja per bulan Bulan Desember 2011 = 0,87 × 0,96 × 486 jam = 405,9 jam

Tabel 4.20. Kapasitas Waktu Tersedia

No Bulan Utilitas Efisiensi Jam kerja Per bulan

(jam)

Kapasitas Waktu Tersedia

(jam) 1 Desember 2011 0,87 0,96 486 405,9 2 Januari 2012 0,87 0,96 486 405,9 3 Februari 2012 0,87 0,96 432 360,8 4 Maret 2012 0,87 0,96 486 405,9 5 April 2012 0,87 0,96 468 390,9 6 Mei 2012 0,87 0,96 486 405,9 7 Juni 2012 0,87 0,96 468 390,9 8 Juli 2012 0,87 0,96 486 405,9

9 Agustus 2012 0,87 0,96 486 405,9

10 September 2012 0,87 0,96 468 390,9 11 Oktober 2012 0,87 0,96 486 405,9 12 November 2012 0,87 0,96 468 390,9 13 Desember 2012 0,87 0,96 _{486 405,9}

Sedangkan untuk perhitungan kapasitas waktu tersedia pada bulan yang lain dapat di lihat pada lampiran 16

Setelah melakukan perhitungan kebutuhan kapasitas waktu dan perhitungan kapasitas waktu tersedia, selanjutnya melakukan perhitungan kekurangan kapasitas waktu produksi, adapun perhitungan Kekurangan Kapasitas waktu pada bulan Desember 2011 – Desember 2012 seperti tabel di bawah ini :

Kekurangan/Kelebihan Kapasitas Waktu = Kapasitas waktu Tersedia – Kebutuhan Kapasitas waktu

Bulan Desember 2011 = 405.9 – 381,5 = 24.4 jam

Tabel 4.21. Kekurangan Kapasitas Waktu Produksi No Bulan Kapasitas Waktu Tersedia (jam) Kebutuhan Kapasitas Waktu (jam) Kekurangan/Kelebihan Kebutuhan Kapasitas Waktu/bulan (jam) Kelebihan Kebutuhan kapasitas waktu/hari (jam) 1 Desember 2011 405.9 381,5 24,4 0,9 2 Januari 2012 405.9 381,5 24,4 0,9 3 Februari 2012 360.8 339,5 21,3 0,8 4 Maret 2012 405.9 381,5 24,4 0,9 5 April 2012 390.9 367,6 23,3 0,8 6 Mei 2012 405.9 381,5 24,4 0,9 7 Juni 2012 390.9 367,6 23,3 0,8 8 Juli 2012 405.9 _{381,5 24,4} 0,9 9 Agustus 2012 405.9 _{381,5 24,4} 0,9 10 September 2012 390.9 367,6 23,3 0,8 11 Oktober 2012 405.9 381,5 24,4 0,9 12 November 2012 390.9 367,6 23,3 0,8 13 Desember 2012 405.9 381,5 24,4 0,9

Sedangkan untuk perhitungan kekurangan kapasitas waktu pada bulan yang lain dapat di lihat pada lampiran 17.

Dari perhitungan menggunakan metode CRP dapat dilihat setelah penambahan jam kerja lembur tiap bulannya, pada produk Bogie bulan yang mengalami kekurangan kapasitas waktu yaitu terjadi pada bulan Desember 2011 sampai desember 2012, untuk memenuhi permintaan pada bulan-bulan yang masih mengalami kekurangan kapasitas waktu bisa di penuhi pada bulan-bulan yang mengalami kelebihan kapasitas waktu.

100

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

Pada perhitungan kekurangan kapasitas waktu pada bulan Januari 2010-November 2011 dapat diketahui bahwa dengan metode perusahaan mengalami total kekurangan kapasitas waktu sebesar 774 jam, sedangkan menggunakan metode

Capacity Requirement Planning (CRP)

mengalami kekurangan kapasitas

waktu sebesar 244,5 jam, sehingga metode

Capacity Requirement Planning

(CRP) lebih baik, karena kekurangan kapasitas waktu yang dihasilkan lebih kecil dibandingkan dengan metode yang selama ini digunakan oleh perusahaan. Dalam memenuhi permintaan pada bulan Desember 2011-Desember 2012 dengan menggunakan jam kerja 8 jam/hari, ternyata perusahaan masih mengalami kekurangan kapasitas waktu sebesar 253,6 jam, untuk mengatasi hal tersebut maka diberikan usulan penambahan jam kerja menjadi 9 jam/hari, sehingga kekurangan kapasias waktu dapat diatasi.

5.2. Saran

Saran – saran yang dapat diberikan pada perusahaan adalah :

1. Untuk mengatasi kekurangan kapasitas waktu, maka sebaiknya perusahaan melakukan penambahan jam kerja atau lembur, sehingga kebutuhan kapasitas dapat terpenuhi.

2. Perusahaan harus lebih memperhatikan jadwal permintaan produk yang akan datang, sehingga perusahaan dapat mengatasi apabila terjadi fluktuasi permintaan.

DAFTAR PUSTAKA

Gasperz, Vincent, 2005, “PPIC berdasarkan Pendekatan Sistem Terintergrasi MRP II dan JIT menuju manufacturing 21”, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.on, 1995, “Pr

Buffa, S. Elwod, 1999, “Manajemen Operasi Dan Produksi Modern”, Binapura Aksara, Jakarta.

Lockyer. Keith, Alan. Muhlemann, John Oakland, 1987, “ Manajemen Produksi dan Operasi Edisi Kelima”, Elex Media, Jakarta.

McLeavey, Dennis. W, Seetharama.L.Marasimhan, Peter.J.Billington, 1995, “ Production Planning And Inventory Control Hand Book”, Prentice Hall Internasional, New Jersey.

Edward. A, Pyke.F.David, Peterson.Rein, 1998, “Inventory Manajement And Production Planning And Scedulling 3rd Edition " , Willey International, New York.

Vollman, Thomas, 1998, “Manufacturing Planning and Control System”,Richard D. Irwin

Nasution, Arman Hakim, 1998, “Perencanaan dan Pengendalian Produksi”, Guna Widya, Jakarta.

Scott Bill, 1994, “Manufacturing Planning System”, Mc. Graw Hill, London.

Nasution, Arman Hakim, 2008, “Perencanaan dan Pengendalian Produksi”, Guna Widya, Jakarta.

Baroto. Teguh. 2002, “Perencanan dan Pengendalian Produksi”, Ghalia, Indonesia.