AKUNTANSI MANAJE MEN LANJUTAN PENGGUNAAN
AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK
PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK PELANGGAN
Kelompok 6:
Putu Sri Mae Yanti Dewi
(1707612016)
David Lee
(1707612017)
I Gusti Ayu Puspita Dewi
(1707612018)
Sang Ayu Putu Syaninditha
(1707612019)
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018
A. Pendahuluan
Persaingan saat ini semakin dinamis dan mengglobal. Untuk menghadapi kondisi tersebut
suatu perusahaan memerlukan cara handal yaitu manajemen stratejik. Output dari manajemen
stratejik ini adalah pengambilan keputusan stratejik. Pengambilan keputusan merupakan
suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai
situasi. Keputusan stratejik mempersoalkan apa yang didapat dibuat untuk mencapai tujuan.
Perusahaan saat ini tidak hanya berpatokan pada tujuan keuangan, tetapi sudah mengarah
pada pelanggan. Bagaimana suatu perusahaan dapat memberikan kepuasan bagi
pelanggannya, seperti yang diungkapkan dalam konsep Balalance Scorecard dengan empat
persfektifnya, yang salah satunya adalah persfektif pelanggan. Pelanggan yang puas
cenderung dapat meningkatkan loyalitasnya terhadap produk maupun perusahaannya.
Pelanggan yang loyal memilih membeli kembali dan juga biasanya mempromosikan, serta
merekomendasikannya kepada calon pelanggan.
Konsep Customer Relationship Management (CRM) mengatakan daripada mencari
produk maupun pelanggan baru, lebih baik bagi perusahaan untuk menjalin hubungan yang
lebih erat lagi dengan pelanggan yang ada dan berusaha untuk menyediakan produk atau jasa
apapun yang mereka inginkan. Namun loyalitas pelanggan tidak dapat dijadikan fokus utama
oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan pelanggan lama bisa saja merugikan perusahaan, karena
semakin berani bernegosiasi. Sehingga, perusahaan harus melihat dari sisi lain selain
loyalitas, yaitu profitabilitas.
B. Permasalahan Dalam Perhitungan Profitabilitas Pelanggan
Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (Customer Profitability
Analysis - CPA) telah menjadi salah satu aspek perencanaan strategis yang penting untuk
manajer (Kaplan dan Norton, 1996; Foster et al., 1996)). Konsisten dengan nilai tambah
tujuan akuntansi manajemen, CPA membantu manajer:
1) Mengidentifikasi individu atau kelompok pelanggan yang diferensial mendorong
profitabilitas secara keseluruhan; dan
2) Mengembangkan strategi untuk memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat
sepadan perhatian dari organisasi (Horngren et al, 2008).
CPA merupakan suatu pendekatan manajemen biaya dan manfaat dari melayani pelanggan
atau kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan profitabilitas organisasi secara
1
keseluruhan. Kebanyakan sistem akuntansi manajemen tidak berfokus pada pelanggan
melainkan pada produk, departemen atau wilayah geografis. Jarang sistem akuntansi
manajemen memberikan informasi mengenai angka profitabilitas pelanggan.
CPA menjadi hal yang sangat penting. Alasannya, karena setiap rupiah pendapatan tidak
memberikan kontribusi yang sama terhadap laba. Profitabilitas tidak hanya bergantung biaya
unit produk/jasa, tetapi juga pada ‘Back End’ alias sektor hilir perusahaan (pemasaran
distribusi dan customer service).
Ilustrasi contoh. Sering kali perusahaan memperoleh pendapatan neto yang berbeda
dengan harga jual yang diberikan kepada pelanggan. Misalnya, dari harga jual yang tertera,
perusahaan kemudian akan memberikan berbagai macam diskon, seperti diskon untuk
volume pembelian, diskon untuk pembayaran tepat waktu, allowance yang diberikan pada
distributor, sampai dengan ongkos angkut. Banyaknya kebocoran-kebocoran ini (disebut
dengan pricing waterfall), yang menyebabkan pendapatan bersih yang diterima perusahaan
bisa secara signifikan berbeda dengan harga jual brutonya.
Masalahnya, dalam sistem akuntansi perusahaan, pengurangan-pengurangan tersebut
tidak dikaitkan langsung dengan akun masing-masing pelanggan, namun dicatat sebagai
agregat pada catatan keuangan perusahaan, sehingga sulit untuk melihat berapa sebenarnya
pendapatan bersih perusahaan.
Dalam pelaksanaannya, CPA ini perlu didukung dengan menggunakan sistem Activity
Based Costing (ABC) dan Customer Lifetime Value. Sistem ini akan memberikan analisis
biaya secara lebih mendalam dan informasi lebih akurat mengenai harga pokok penjualan tiap
tipe produk dan biaya pelayanan untuk masing-masing pelanggan.
C. Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan ABC
ABC membantu perusahaan untuk mengidentifikasi biaya yang dibutuhkan untuk
melayani pelanggan. Kali ini, obyek biaya yang dipakai adalah pelanggan. Aktivitas-aktivitas
ini bergantung pada jumlah pelanggan yang dimiliki. Semakin banyak pelanggan, semakin
tinggi biaya dan aktivitas tingkatan ini.
Untuk memulai analisis profitabilitas, sebaiknya pelanggan dikelompok dulu. Ada
berbagai cara mengelompokkan misalnya berdasarkan jumlah penjualan (besar, sedang,
kecil) ataupun menurut Cooper dan Kaplan (1999), seperti berikut:
2
Gambar 1. Margin and high or low cost to serve customer
Berdasarkan Gambar di atas, terlihat bahwa pelanggan berdasarkan jenisnya dibagi menjadi
empat, yaitu:
1.
Cheap
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang rendah dan tidak mau membayar
mahal, sehingga marjin yang diperoleh perusahaan adalah rendah. Namun belum
tentu merugikan, karena mereka beranggapan tidak banyak mengkonsumsi aktivitas
yang dilakukan perusahaan. Untuk memastikan untung dan rugi, maka dibutuhkan
perhitungan profitabilitas pelanggan dengan menggunakan ABC.
2.
Passive
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang rendah, namun demikian perusahaan
memiliki marjin yang tinggi dari pelanggan ini. Pelanggan ini adalah pelanggan
yang paling menguntungkan bagi perusahaan.
3.
Savvy
Perusahaan
mendaptakan
marjin
yang
tinggi,
namun
perusahaan
harus
mengeluarkan biaya pelayanan yang tinggi. Karena tingginya biaya, apabila
perusahaan tidak berhati-hati, maka jenis pelanggan ini dapat merugikan perusahaan.
4.
Aggressive
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang tinggi, namun memiliki marjin yang
rendah. Pelanggan ini kemungkinan besar akan merugikan perusahaan.
3
Penggolongan pelanggan berdasarkan profitabilitas dan cost to serve akan membuat
perusahaan memahami gambaran pelanggan yang saat ini mereka miliki, dan kemudian
perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat dalam mengelola pelanggan tersebut.
D. Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan
Terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas pelanggan, diantaranya adalah:
1.
Memperbaiki proses, dengan cara mengefisiensikan aktivitas-aktivitas melayani
pelanggan. Misalnya, aktivitas yang bersifat batch, pelanggan memesan dalam
jumlah sedikit atau tidak memesan sejumlah batch. Sehingga perlu diarahkan
pelanggan membeli sejumlah batch, yang ada kalanya diberi diskon untuk
memengaruhinya.
2.
ABC adalah menentukan harga berdasarkan aktivitas. Perusahaan dapat memberikan
pilihan-pilihan harga yang didasarkan pada aktivitas. Misalnya, pemesanan
mendadak tentu akan ada aktivitas tambahan, sehingga perlu ditingkatkan harga
produknya.
3.
Mengelola hubungan dengan pelanggan dengan tujuan untuk membujuk pelanggan
membeli lebih banyak lagi produk atau jasa perusahaan. Salah satu melayani
pelanggan yang tinggi adalah biaya perolehan dan biaya mempertahankan
pelanggan. Biaya ini biasanya bersifat tetap, sehingga untuk menutupi biaya ini,
perusahaan harus menjual dalam jumlah yang banyak.
4.
Lebih disiplin dalam memberikan diskon dan hadiah untuk memberikan kepuasan
kepada pelanggan. Namun perlu diseleksi dengan cermat pelanggan yang mana yang
sebaiknya diberikan.
E. Menghubungkan Profitabilitas Dan Loyalitas Pelanggan
Menghubungkan profitabilitas pelanggan dengan loyalitas pelanggan akan menghasilkan
empat golongan pelanggan, yaitu:
1.
Butterflies
Pelanggan yang memiliki loyalitas yang rendah, namun memiliki profitabilitas yang
tinggi bagi perusahaan. Sulit pelanggan ini untuk dirubah menjadi loyal, sehingga
menjalin hubungan sangatlah sulit. Perusahaan harus memastikan bahwa pelanggan
4
puas, lalu perusahaan juga mendapatkan keuntungan dari setiap transaksi yang
dilakukan.
2.
True-Friends
Pelanggan yang loyal dan menguntungkan bagi perusahaan. Fokus perusahaan
adalah mempertahankan pelanggan jenis ini. Diharapkan perusahaan dapat
membujuk pelanggan ini untuk membeli secara intensif. Komuniksi kontinyu juga
diperlukan, namun jangan terlalu sering karena bisa membuat pelanggan risih.
3.
Barnacles
Jenis pelanggan ini loyalitas namun perusahaan tidak memperoleh profitabilitas
yang tinggi. Fokus perusahaan adalah mencari jalan untuk meningkatkan
profitabilitas dari pelanggan ini, apalagi pelanggan ini memiliki size of wallet besar.
Sebaliknya, jika kecil maka perusahaan harus menerapkan kontrol biaya yang ketat
terhadap pelanggan ini agar tidak merugi.
4.
Strangers
Pelanggan yang loyalitasnya dan profitabilitasnya rendah. Jenis pelanggan ini tidak
perlu diperhatikan dan tidak perlu mencoba membangun hubungan dengan
pelanggan jenis ini.
F. Customer Lifetime Value
Cara lainnya untuk mengukur profitabilitas pelanggan adalah dengan mempergunakan
konsep Customer Lifetime Value (CLV). Konsep ini akan menghitung berapa profitabilitas
pelanggan perusahaan bukan hanya dalam satu periode, namun dari beberapa periode. Biaya
yang besar ketika perusahaan sedang mencari pelanggan. Harapannya, agar pelanggan tidak
hanya bertransaksi satu kali, namun juga berkali-kali dalam beberapa periode.
Misalnya, biaya perolehn pelanggan A adalah Rp50.000.000,- dan diperkirakan
pelanggan A akan melakukan transaksi selama 3 tahun dengan keuntungan Rp30.000.000,per tahun. Sedangkan biaya perolehan pelanggan B sama, namun diperkirakan akan
melakukan transaksi selama 2 tahun dengan keuntungan diperkirakan Rp40.000.000,- per
tahun. Jika hanya dilihat satu periode saja, maka pelanggan B terlihat lebih menguntungkan.
Namun jika dilihat bukan hanya satu periode saja, maka pelanggan A lebih menguntungkan.
Karena itu dibutuhkan perhitungan profitabilitas pelanggan selama masa bertransaksi dengan
perusahaan tersebut. Metode tersebut dinamakan Customer Lifetime Values (CLV).
Rumusnya adalah sebagai berikut:
5
6
G. KASUS: BLUE RIDGE MANUFACTURING
Blue Ridge Manufacturing memproduksi dan menjual handuk olahraga di pasar Amerika
Serikat. Perusahaan ini memproduksi semua handuk yang dijualnya dan mengalokasikan
biaya produksi handuk secara terpisah dari biaya untuk handuk custom. Tujuh puluh lima
persen pesanannya terdiri dari logo desain, sementara sisanya hanya dicetak dan memerlukan
pembayaran biaya lisensi untuk logo yang digunakan.
Siklus produksi normal untuk pesanan handuk putih adalah tiga hari. Jika seorang pelanggan
ingin handuk berwarna, handuk putih yang dibuat oleh Blue Ridge dikirim ke unit pewarnaan
perusahaan selama 3 hari lebih.
Perusahaan menjual produknya kepada 986 pelanggan yang berbeda, yang dibagi menjadi 3
jenis kelompok: pelanggan besar (8), pelanggan sedang (154), dan pelanggan kecil (824).
Mereka menggunakan pendekatan berbeda untuk melayani pelanggan yang berbeda:
a. Pelanggan Besar, merupakan jaringan ritel nasional;
b. Pelanggan Sedang, merupakan jaringan ritel yang lebih kecil, toko ritel besar, agen
berlisensi, tim olahraga; dan
c. Pelanggan Kecil, terutama toko eceran, yang tertarik dengan iklan di majalah dan surat
kabar.
Exhibit 2 menampilkan rangkuman data dari tiga kelompok pelanggan ini. Panel A, exhibit 2
memperlihatkan data yang sebenarnya, sementara panel B menampilkan data dalam bentuk
persentase. Catatan mengenai tiga kelompok pelanggan tersebut, dapat disajikan sebagai
berikut:
-
Jumlah rata-rata unit terjual per order : large = 754, mid = 69, small = 23
-
Persentase handuk dengan bordiran yang terjual : large = 5,9%, mid = 11%, small = 25%
-
Persentase handuk dengan pewarna yang terjual : large = 20,5%, mid = 17%, small =
10,5%
-
Rata-rata harga jual per unit terjual : large = $3.08; mid = $3.14; small = $2.71
EXHIBIT 2. PROFILE OF CUSTOMER GROUPINGS OF BLUE RIDGE
Panel A
Large
Midsize
Small
Number of customers
8
154
824
Unit of sold
100.250
58.544
117.406
Sale volume $
$308.762
$183.744
$318.024
Number of orders received
133
845
5.130
Numbers of shipments
147
923
5.431
7
Numbers of units embroidered
5.959
6.490
29.391
Numbers of units dyed
20.536
9.935
12.328
Panel B
Large
Midsize
Small
Number of customers
0.8%
15.6%
83.6%
Unit of sold
36.3
21.2
42.5
Sale volume $
38.1
22.7
39.2
Number of orders received
2.2
13.8
84.0
Numbers of shipments
2.3
14.2
83.5
14.2
15.5
70.3
48.0
23.2
28.8
Numbers
of
units
embroidered
Numbers of units dyed
Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar untuk
menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga
tersebut, Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.
Activity Based Costing
Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer
service untuk mencatat bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya
perusahaan. Fokus awal dari penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada
profitabilitas masing masing pelanggan dalam kelompok tersebut.
Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi,
dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan aktivitas dan
driver-nya:
Cost Pools
Cost Driver
Order pembelian
Jumlah order
Aktivitas shipping
Jumlah shipment
Faktur
Jumlah faktur
Sampel & catalog produk
Penjualan (dolar)
Pemasaran (tipe pelanggan)
Penjualan (dolar)
Profitabilitas Pelanggan Besar
Kesimpulan utama dari analisis ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar
memiliki kontibusi paling banyak terhadap total pendapatan operasi Blue Ridge, seperti yang
ditunjukkan oleh tabel berikut :
8
% Pendapatan
% Pendapatan Operasi
Pelanggan besar
38.1%
67.3%
Pelanggan menengah
22.7%
32.8%
Pelanggan kecil
39.2%
-0.1%
Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa
pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa
menguntungkannya para pelanggan besar tersebut dan oleh karena itu mereka mungkin akan
melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.
Memahami Profitabilitas
Untuk memahami profitabilitas pelanggan besar dapat dilihat dari exhibit 3.
EXHIBIT 3. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE
Panel A: Peringkat berdasarkan Pendapatan
Customer
Revenue
Operating
Cummulative
Cummulative Revenue %
Income
Revenue
Total Revenue of Large Customers
23,2%
A
$ 71,632
$ 21,662
$ 71, 632
B
64,531
37,616
136,163
44,1
C
44,153
15,707
180,316
58,4
D
39,521
23,407
219,837
71,2
E
30,915
-4,209
250,752
81,2
F
25,627
13,654
276,379
89,5
G
18,279
-10,874
294,888
95,4
H
14,104
5,699
308,762
100
Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba Operasi
Customer
Operating Income
Cummulative
Cummulative %
Income
Operating Income of Large
Customers
B
$ 37,616
$ 37,616
36,6%
9
D
23,407
61,023
59,4
A
21,662
82,685
80,5
C
15,707
98,392
95,8
F
13,654
112,046
109,1
H
5,699
117,745
114,7
E
-4,209
113,536
110,6
G
-10,874
102,662
100
Untuk lebih memahami profitabilitas pelanggan besar dapat dilihat dari Exhibit 4
yang menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam bentuk grafik.
EXHIBIT 4. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE (Dalam Diagram)
Panel A: Peringkat Berdasarkan Pendapatan
Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba
Operasi
Untuk memahami profitabilitas kelompok pelanggan besar, dilakukan sebuah
penelitian terhadap masing masing pelanggan di kelompok tersebut. Exhibit 3 Menunjukkan
angka profitabilitas masing masing pelanggan didalam kelompok besar. Panel A dari exhibit
3 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan, sedangkan panel B
menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan laba operasi.
Exhibit 4 menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam exhibit 3 dalam bentuk
grafik. Panel A exhibit 4 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan dengan
laba operasi yang ditunjukkan kolom kedua. Panel B exhibit 4 menunjukkan peringkat
pelanggan berdasarkan laba operasi.
Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Panel B exhibit 3, tiga dari delapan pelanggan
besar (B, D, dan A) berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok
10
pelanggan besar. Dua dari delapan pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian
operasi.
Pilihan dalam Meningkatkan Profitabilitas
Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan profitabilitasnya
1.
Mengurangi set up time: Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan
mengurangi set up time.
2.
Mengganti cara pemesanan: Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan untuk
mengurangi biaya dan mempercepat proses.
3.
Mengganti opsi pelanggan: Mengganti opsi yang tersedia untuk pelanggan (contohnya
menghilangkan opsi bordir).
4.
Mengenakan biaya untuk setiap tambahan: Menetapkan biaya untuk setiap opsi.
5.
Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan: Menjaga konsistensi dalam
pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam sebuah penelitian, seorang
pelanggan yang tidak menguntungkan tidak akan menerima potongan yang besar. Karena
hal ini akan menyebabkan pendapatan tanpa profitabilitas.
6.
Identifikasi beberapa pelanggan istimewa: Identifikasi karakteristik utama dari pelanggan
istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapan strategi penjualan.
7.
Memotivasi tenaga penjual: Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue Ridge
berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung berdasarkan ABC.
8.
Memotivasi pelanggan secara tepat: Mengubah perilaku pelanggan Blue Ridge (contoh:
mendorong mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang besar).
9.
Mengalihkan distribusi (outsourching) ke entitaaas lain untuk beberapa pelanggan:
Mengalihkan penjualan dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada
distributor independen.
Manfaat Analisis Customer Profitability Analysis (CPA)
Beberapa manfaat dari aplikasi Customer Profitability Analysis (CPA) sebagai alat lebih
lanjut dari Analisis ABC, beberapa tindakan harus diambil menjadi pertimbangan oleh
perusahaan:
1. Lindungi pelanggan yang sangat menguntungkan yang sudah ada. Berdasarkan analisis di
atas dapat dilihat kelompok pelanggan mana yang paling menguntungkan. Informasi ini
dapat memberikan keunggulan kompetitif karena perusahaan dapat menggunakannya
11
dalam upaya memperkuat hubungan dengan pelanggan berukuran besar, dengan
menyediakan lebih banyak diskon, layanan tambahan, layanan pengiriman yang lebih
baik, dan lain-lain.
2. Memberikan diskon kepada kelompok pelanggan berukuran besar untuk mendapatkan
pangsa pasar. Begitu pasar telah tersegmentasi, maka perusahaan dapat menekan biaya
pelayanan pelanggan. Perusahaan akan dikenai biaya ekstra untuk pemberian diskon ini,
tetapi akan lebih banyak manfaatnya jika perusahaan berhasil perusahaan dalam
melakukan segmentasi pasar.
3. Bernegosiasi dengan pelanggan yang tidak menguntungkan untuk menekan tingginya
biayas pelayanan pelanggan. Berdasarkan analisis di atas, perusahaan juga dapat menilai
kelompok pelanggan mana yang layak untuk dipertahankan dan mana yang harus
dibelokkan. Untuk kelompok pelanggan yang layak untuk dipertahankan, perusahaan
akan mampu merumuskan strategi-strategi khusus untuk mendekati mereka dalam
melakukan bisnis bersama.
4. Melepaskan pelanggan berukuran kecil kepada pesaing. Akan ada sekelompok pelanggan
yang pasti ingin disingkirkan oleh perusahaan karena kelompok ini tidak mungkin
menjadi menguntungkan. Jadi, strateginya adalah "mengirim" mereka ke pesaing. Namun,
melakukan hal ini membutuhkan strategi yang baik yang tidak dipahami oleh pesaing,
seperti menurunkan kualitas layanan pelanggan yang disediakan. Tindakan ini pada
akhirnya akan memotivasi pelanggan untuk mencari pemasok lain.
12
Daftar Pustaka
Hansen & Mowen. 2013. Akuntansi Manajerial Cetakan kedelapan. Jakarta: Salemba Empat
IAI. 2016. Modul Chartered Accountant Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta Pusat: IAI.
Sumber Internet:
Haviz, I.I. 2011. file:///D:/Perkuliahan/Perkuliahan%20PPAk/Mata%20Kuliah/7.%20Akunta
nsi%20Manajemen%20Lanjutan/Temu%20IV/%E2%80%98Customer%20Profitability%20A
nalysis_%20Challenges%20and%20New%20Directions%E2%80%99%20_%20free.html.
Diakses tanggal 25 September 2016.
13
PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK
PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK PELANGGAN
Kelompok 6:
Putu Sri Mae Yanti Dewi
(1707612016)
David Lee
(1707612017)
I Gusti Ayu Puspita Dewi
(1707612018)
Sang Ayu Putu Syaninditha
(1707612019)
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018
A. Pendahuluan
Persaingan saat ini semakin dinamis dan mengglobal. Untuk menghadapi kondisi tersebut
suatu perusahaan memerlukan cara handal yaitu manajemen stratejik. Output dari manajemen
stratejik ini adalah pengambilan keputusan stratejik. Pengambilan keputusan merupakan
suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai
situasi. Keputusan stratejik mempersoalkan apa yang didapat dibuat untuk mencapai tujuan.
Perusahaan saat ini tidak hanya berpatokan pada tujuan keuangan, tetapi sudah mengarah
pada pelanggan. Bagaimana suatu perusahaan dapat memberikan kepuasan bagi
pelanggannya, seperti yang diungkapkan dalam konsep Balalance Scorecard dengan empat
persfektifnya, yang salah satunya adalah persfektif pelanggan. Pelanggan yang puas
cenderung dapat meningkatkan loyalitasnya terhadap produk maupun perusahaannya.
Pelanggan yang loyal memilih membeli kembali dan juga biasanya mempromosikan, serta
merekomendasikannya kepada calon pelanggan.
Konsep Customer Relationship Management (CRM) mengatakan daripada mencari
produk maupun pelanggan baru, lebih baik bagi perusahaan untuk menjalin hubungan yang
lebih erat lagi dengan pelanggan yang ada dan berusaha untuk menyediakan produk atau jasa
apapun yang mereka inginkan. Namun loyalitas pelanggan tidak dapat dijadikan fokus utama
oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan pelanggan lama bisa saja merugikan perusahaan, karena
semakin berani bernegosiasi. Sehingga, perusahaan harus melihat dari sisi lain selain
loyalitas, yaitu profitabilitas.
B. Permasalahan Dalam Perhitungan Profitabilitas Pelanggan
Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (Customer Profitability
Analysis - CPA) telah menjadi salah satu aspek perencanaan strategis yang penting untuk
manajer (Kaplan dan Norton, 1996; Foster et al., 1996)). Konsisten dengan nilai tambah
tujuan akuntansi manajemen, CPA membantu manajer:
1) Mengidentifikasi individu atau kelompok pelanggan yang diferensial mendorong
profitabilitas secara keseluruhan; dan
2) Mengembangkan strategi untuk memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat
sepadan perhatian dari organisasi (Horngren et al, 2008).
CPA merupakan suatu pendekatan manajemen biaya dan manfaat dari melayani pelanggan
atau kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan profitabilitas organisasi secara
1
keseluruhan. Kebanyakan sistem akuntansi manajemen tidak berfokus pada pelanggan
melainkan pada produk, departemen atau wilayah geografis. Jarang sistem akuntansi
manajemen memberikan informasi mengenai angka profitabilitas pelanggan.
CPA menjadi hal yang sangat penting. Alasannya, karena setiap rupiah pendapatan tidak
memberikan kontribusi yang sama terhadap laba. Profitabilitas tidak hanya bergantung biaya
unit produk/jasa, tetapi juga pada ‘Back End’ alias sektor hilir perusahaan (pemasaran
distribusi dan customer service).
Ilustrasi contoh. Sering kali perusahaan memperoleh pendapatan neto yang berbeda
dengan harga jual yang diberikan kepada pelanggan. Misalnya, dari harga jual yang tertera,
perusahaan kemudian akan memberikan berbagai macam diskon, seperti diskon untuk
volume pembelian, diskon untuk pembayaran tepat waktu, allowance yang diberikan pada
distributor, sampai dengan ongkos angkut. Banyaknya kebocoran-kebocoran ini (disebut
dengan pricing waterfall), yang menyebabkan pendapatan bersih yang diterima perusahaan
bisa secara signifikan berbeda dengan harga jual brutonya.
Masalahnya, dalam sistem akuntansi perusahaan, pengurangan-pengurangan tersebut
tidak dikaitkan langsung dengan akun masing-masing pelanggan, namun dicatat sebagai
agregat pada catatan keuangan perusahaan, sehingga sulit untuk melihat berapa sebenarnya
pendapatan bersih perusahaan.
Dalam pelaksanaannya, CPA ini perlu didukung dengan menggunakan sistem Activity
Based Costing (ABC) dan Customer Lifetime Value. Sistem ini akan memberikan analisis
biaya secara lebih mendalam dan informasi lebih akurat mengenai harga pokok penjualan tiap
tipe produk dan biaya pelayanan untuk masing-masing pelanggan.
C. Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan ABC
ABC membantu perusahaan untuk mengidentifikasi biaya yang dibutuhkan untuk
melayani pelanggan. Kali ini, obyek biaya yang dipakai adalah pelanggan. Aktivitas-aktivitas
ini bergantung pada jumlah pelanggan yang dimiliki. Semakin banyak pelanggan, semakin
tinggi biaya dan aktivitas tingkatan ini.
Untuk memulai analisis profitabilitas, sebaiknya pelanggan dikelompok dulu. Ada
berbagai cara mengelompokkan misalnya berdasarkan jumlah penjualan (besar, sedang,
kecil) ataupun menurut Cooper dan Kaplan (1999), seperti berikut:
2
Gambar 1. Margin and high or low cost to serve customer
Berdasarkan Gambar di atas, terlihat bahwa pelanggan berdasarkan jenisnya dibagi menjadi
empat, yaitu:
1.
Cheap
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang rendah dan tidak mau membayar
mahal, sehingga marjin yang diperoleh perusahaan adalah rendah. Namun belum
tentu merugikan, karena mereka beranggapan tidak banyak mengkonsumsi aktivitas
yang dilakukan perusahaan. Untuk memastikan untung dan rugi, maka dibutuhkan
perhitungan profitabilitas pelanggan dengan menggunakan ABC.
2.
Passive
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang rendah, namun demikian perusahaan
memiliki marjin yang tinggi dari pelanggan ini. Pelanggan ini adalah pelanggan
yang paling menguntungkan bagi perusahaan.
3.
Savvy
Perusahaan
mendaptakan
marjin
yang
tinggi,
namun
perusahaan
harus
mengeluarkan biaya pelayanan yang tinggi. Karena tingginya biaya, apabila
perusahaan tidak berhati-hati, maka jenis pelanggan ini dapat merugikan perusahaan.
4.
Aggressive
Pelanggan ini memiliki biaya pelayanan yang tinggi, namun memiliki marjin yang
rendah. Pelanggan ini kemungkinan besar akan merugikan perusahaan.
3
Penggolongan pelanggan berdasarkan profitabilitas dan cost to serve akan membuat
perusahaan memahami gambaran pelanggan yang saat ini mereka miliki, dan kemudian
perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat dalam mengelola pelanggan tersebut.
D. Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan
Terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas pelanggan, diantaranya adalah:
1.
Memperbaiki proses, dengan cara mengefisiensikan aktivitas-aktivitas melayani
pelanggan. Misalnya, aktivitas yang bersifat batch, pelanggan memesan dalam
jumlah sedikit atau tidak memesan sejumlah batch. Sehingga perlu diarahkan
pelanggan membeli sejumlah batch, yang ada kalanya diberi diskon untuk
memengaruhinya.
2.
ABC adalah menentukan harga berdasarkan aktivitas. Perusahaan dapat memberikan
pilihan-pilihan harga yang didasarkan pada aktivitas. Misalnya, pemesanan
mendadak tentu akan ada aktivitas tambahan, sehingga perlu ditingkatkan harga
produknya.
3.
Mengelola hubungan dengan pelanggan dengan tujuan untuk membujuk pelanggan
membeli lebih banyak lagi produk atau jasa perusahaan. Salah satu melayani
pelanggan yang tinggi adalah biaya perolehan dan biaya mempertahankan
pelanggan. Biaya ini biasanya bersifat tetap, sehingga untuk menutupi biaya ini,
perusahaan harus menjual dalam jumlah yang banyak.
4.
Lebih disiplin dalam memberikan diskon dan hadiah untuk memberikan kepuasan
kepada pelanggan. Namun perlu diseleksi dengan cermat pelanggan yang mana yang
sebaiknya diberikan.
E. Menghubungkan Profitabilitas Dan Loyalitas Pelanggan
Menghubungkan profitabilitas pelanggan dengan loyalitas pelanggan akan menghasilkan
empat golongan pelanggan, yaitu:
1.
Butterflies
Pelanggan yang memiliki loyalitas yang rendah, namun memiliki profitabilitas yang
tinggi bagi perusahaan. Sulit pelanggan ini untuk dirubah menjadi loyal, sehingga
menjalin hubungan sangatlah sulit. Perusahaan harus memastikan bahwa pelanggan
4
puas, lalu perusahaan juga mendapatkan keuntungan dari setiap transaksi yang
dilakukan.
2.
True-Friends
Pelanggan yang loyal dan menguntungkan bagi perusahaan. Fokus perusahaan
adalah mempertahankan pelanggan jenis ini. Diharapkan perusahaan dapat
membujuk pelanggan ini untuk membeli secara intensif. Komuniksi kontinyu juga
diperlukan, namun jangan terlalu sering karena bisa membuat pelanggan risih.
3.
Barnacles
Jenis pelanggan ini loyalitas namun perusahaan tidak memperoleh profitabilitas
yang tinggi. Fokus perusahaan adalah mencari jalan untuk meningkatkan
profitabilitas dari pelanggan ini, apalagi pelanggan ini memiliki size of wallet besar.
Sebaliknya, jika kecil maka perusahaan harus menerapkan kontrol biaya yang ketat
terhadap pelanggan ini agar tidak merugi.
4.
Strangers
Pelanggan yang loyalitasnya dan profitabilitasnya rendah. Jenis pelanggan ini tidak
perlu diperhatikan dan tidak perlu mencoba membangun hubungan dengan
pelanggan jenis ini.
F. Customer Lifetime Value
Cara lainnya untuk mengukur profitabilitas pelanggan adalah dengan mempergunakan
konsep Customer Lifetime Value (CLV). Konsep ini akan menghitung berapa profitabilitas
pelanggan perusahaan bukan hanya dalam satu periode, namun dari beberapa periode. Biaya
yang besar ketika perusahaan sedang mencari pelanggan. Harapannya, agar pelanggan tidak
hanya bertransaksi satu kali, namun juga berkali-kali dalam beberapa periode.
Misalnya, biaya perolehn pelanggan A adalah Rp50.000.000,- dan diperkirakan
pelanggan A akan melakukan transaksi selama 3 tahun dengan keuntungan Rp30.000.000,per tahun. Sedangkan biaya perolehan pelanggan B sama, namun diperkirakan akan
melakukan transaksi selama 2 tahun dengan keuntungan diperkirakan Rp40.000.000,- per
tahun. Jika hanya dilihat satu periode saja, maka pelanggan B terlihat lebih menguntungkan.
Namun jika dilihat bukan hanya satu periode saja, maka pelanggan A lebih menguntungkan.
Karena itu dibutuhkan perhitungan profitabilitas pelanggan selama masa bertransaksi dengan
perusahaan tersebut. Metode tersebut dinamakan Customer Lifetime Values (CLV).
Rumusnya adalah sebagai berikut:
5
6
G. KASUS: BLUE RIDGE MANUFACTURING
Blue Ridge Manufacturing memproduksi dan menjual handuk olahraga di pasar Amerika
Serikat. Perusahaan ini memproduksi semua handuk yang dijualnya dan mengalokasikan
biaya produksi handuk secara terpisah dari biaya untuk handuk custom. Tujuh puluh lima
persen pesanannya terdiri dari logo desain, sementara sisanya hanya dicetak dan memerlukan
pembayaran biaya lisensi untuk logo yang digunakan.
Siklus produksi normal untuk pesanan handuk putih adalah tiga hari. Jika seorang pelanggan
ingin handuk berwarna, handuk putih yang dibuat oleh Blue Ridge dikirim ke unit pewarnaan
perusahaan selama 3 hari lebih.
Perusahaan menjual produknya kepada 986 pelanggan yang berbeda, yang dibagi menjadi 3
jenis kelompok: pelanggan besar (8), pelanggan sedang (154), dan pelanggan kecil (824).
Mereka menggunakan pendekatan berbeda untuk melayani pelanggan yang berbeda:
a. Pelanggan Besar, merupakan jaringan ritel nasional;
b. Pelanggan Sedang, merupakan jaringan ritel yang lebih kecil, toko ritel besar, agen
berlisensi, tim olahraga; dan
c. Pelanggan Kecil, terutama toko eceran, yang tertarik dengan iklan di majalah dan surat
kabar.
Exhibit 2 menampilkan rangkuman data dari tiga kelompok pelanggan ini. Panel A, exhibit 2
memperlihatkan data yang sebenarnya, sementara panel B menampilkan data dalam bentuk
persentase. Catatan mengenai tiga kelompok pelanggan tersebut, dapat disajikan sebagai
berikut:
-
Jumlah rata-rata unit terjual per order : large = 754, mid = 69, small = 23
-
Persentase handuk dengan bordiran yang terjual : large = 5,9%, mid = 11%, small = 25%
-
Persentase handuk dengan pewarna yang terjual : large = 20,5%, mid = 17%, small =
10,5%
-
Rata-rata harga jual per unit terjual : large = $3.08; mid = $3.14; small = $2.71
EXHIBIT 2. PROFILE OF CUSTOMER GROUPINGS OF BLUE RIDGE
Panel A
Large
Midsize
Small
Number of customers
8
154
824
Unit of sold
100.250
58.544
117.406
Sale volume $
$308.762
$183.744
$318.024
Number of orders received
133
845
5.130
Numbers of shipments
147
923
5.431
7
Numbers of units embroidered
5.959
6.490
29.391
Numbers of units dyed
20.536
9.935
12.328
Panel B
Large
Midsize
Small
Number of customers
0.8%
15.6%
83.6%
Unit of sold
36.3
21.2
42.5
Sale volume $
38.1
22.7
39.2
Number of orders received
2.2
13.8
84.0
Numbers of shipments
2.3
14.2
83.5
14.2
15.5
70.3
48.0
23.2
28.8
Numbers
of
units
embroidered
Numbers of units dyed
Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar untuk
menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga
tersebut, Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.
Activity Based Costing
Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer
service untuk mencatat bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya
perusahaan. Fokus awal dari penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada
profitabilitas masing masing pelanggan dalam kelompok tersebut.
Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi,
dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan aktivitas dan
driver-nya:
Cost Pools
Cost Driver
Order pembelian
Jumlah order
Aktivitas shipping
Jumlah shipment
Faktur
Jumlah faktur
Sampel & catalog produk
Penjualan (dolar)
Pemasaran (tipe pelanggan)
Penjualan (dolar)
Profitabilitas Pelanggan Besar
Kesimpulan utama dari analisis ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar
memiliki kontibusi paling banyak terhadap total pendapatan operasi Blue Ridge, seperti yang
ditunjukkan oleh tabel berikut :
8
% Pendapatan
% Pendapatan Operasi
Pelanggan besar
38.1%
67.3%
Pelanggan menengah
22.7%
32.8%
Pelanggan kecil
39.2%
-0.1%
Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa
pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa
menguntungkannya para pelanggan besar tersebut dan oleh karena itu mereka mungkin akan
melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.
Memahami Profitabilitas
Untuk memahami profitabilitas pelanggan besar dapat dilihat dari exhibit 3.
EXHIBIT 3. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE
Panel A: Peringkat berdasarkan Pendapatan
Customer
Revenue
Operating
Cummulative
Cummulative Revenue %
Income
Revenue
Total Revenue of Large Customers
23,2%
A
$ 71,632
$ 21,662
$ 71, 632
B
64,531
37,616
136,163
44,1
C
44,153
15,707
180,316
58,4
D
39,521
23,407
219,837
71,2
E
30,915
-4,209
250,752
81,2
F
25,627
13,654
276,379
89,5
G
18,279
-10,874
294,888
95,4
H
14,104
5,699
308,762
100
Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba Operasi
Customer
Operating Income
Cummulative
Cummulative %
Income
Operating Income of Large
Customers
B
$ 37,616
$ 37,616
36,6%
9
D
23,407
61,023
59,4
A
21,662
82,685
80,5
C
15,707
98,392
95,8
F
13,654
112,046
109,1
H
5,699
117,745
114,7
E
-4,209
113,536
110,6
G
-10,874
102,662
100
Untuk lebih memahami profitabilitas pelanggan besar dapat dilihat dari Exhibit 4
yang menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam bentuk grafik.
EXHIBIT 4. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE (Dalam Diagram)
Panel A: Peringkat Berdasarkan Pendapatan
Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba
Operasi
Untuk memahami profitabilitas kelompok pelanggan besar, dilakukan sebuah
penelitian terhadap masing masing pelanggan di kelompok tersebut. Exhibit 3 Menunjukkan
angka profitabilitas masing masing pelanggan didalam kelompok besar. Panel A dari exhibit
3 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan, sedangkan panel B
menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan laba operasi.
Exhibit 4 menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam exhibit 3 dalam bentuk
grafik. Panel A exhibit 4 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan dengan
laba operasi yang ditunjukkan kolom kedua. Panel B exhibit 4 menunjukkan peringkat
pelanggan berdasarkan laba operasi.
Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Panel B exhibit 3, tiga dari delapan pelanggan
besar (B, D, dan A) berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok
10
pelanggan besar. Dua dari delapan pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian
operasi.
Pilihan dalam Meningkatkan Profitabilitas
Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan profitabilitasnya
1.
Mengurangi set up time: Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan
mengurangi set up time.
2.
Mengganti cara pemesanan: Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan untuk
mengurangi biaya dan mempercepat proses.
3.
Mengganti opsi pelanggan: Mengganti opsi yang tersedia untuk pelanggan (contohnya
menghilangkan opsi bordir).
4.
Mengenakan biaya untuk setiap tambahan: Menetapkan biaya untuk setiap opsi.
5.
Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan: Menjaga konsistensi dalam
pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam sebuah penelitian, seorang
pelanggan yang tidak menguntungkan tidak akan menerima potongan yang besar. Karena
hal ini akan menyebabkan pendapatan tanpa profitabilitas.
6.
Identifikasi beberapa pelanggan istimewa: Identifikasi karakteristik utama dari pelanggan
istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapan strategi penjualan.
7.
Memotivasi tenaga penjual: Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue Ridge
berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung berdasarkan ABC.
8.
Memotivasi pelanggan secara tepat: Mengubah perilaku pelanggan Blue Ridge (contoh:
mendorong mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang besar).
9.
Mengalihkan distribusi (outsourching) ke entitaaas lain untuk beberapa pelanggan:
Mengalihkan penjualan dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada
distributor independen.
Manfaat Analisis Customer Profitability Analysis (CPA)
Beberapa manfaat dari aplikasi Customer Profitability Analysis (CPA) sebagai alat lebih
lanjut dari Analisis ABC, beberapa tindakan harus diambil menjadi pertimbangan oleh
perusahaan:
1. Lindungi pelanggan yang sangat menguntungkan yang sudah ada. Berdasarkan analisis di
atas dapat dilihat kelompok pelanggan mana yang paling menguntungkan. Informasi ini
dapat memberikan keunggulan kompetitif karena perusahaan dapat menggunakannya
11
dalam upaya memperkuat hubungan dengan pelanggan berukuran besar, dengan
menyediakan lebih banyak diskon, layanan tambahan, layanan pengiriman yang lebih
baik, dan lain-lain.
2. Memberikan diskon kepada kelompok pelanggan berukuran besar untuk mendapatkan
pangsa pasar. Begitu pasar telah tersegmentasi, maka perusahaan dapat menekan biaya
pelayanan pelanggan. Perusahaan akan dikenai biaya ekstra untuk pemberian diskon ini,
tetapi akan lebih banyak manfaatnya jika perusahaan berhasil perusahaan dalam
melakukan segmentasi pasar.
3. Bernegosiasi dengan pelanggan yang tidak menguntungkan untuk menekan tingginya
biayas pelayanan pelanggan. Berdasarkan analisis di atas, perusahaan juga dapat menilai
kelompok pelanggan mana yang layak untuk dipertahankan dan mana yang harus
dibelokkan. Untuk kelompok pelanggan yang layak untuk dipertahankan, perusahaan
akan mampu merumuskan strategi-strategi khusus untuk mendekati mereka dalam
melakukan bisnis bersama.
4. Melepaskan pelanggan berukuran kecil kepada pesaing. Akan ada sekelompok pelanggan
yang pasti ingin disingkirkan oleh perusahaan karena kelompok ini tidak mungkin
menjadi menguntungkan. Jadi, strateginya adalah "mengirim" mereka ke pesaing. Namun,
melakukan hal ini membutuhkan strategi yang baik yang tidak dipahami oleh pesaing,
seperti menurunkan kualitas layanan pelanggan yang disediakan. Tindakan ini pada
akhirnya akan memotivasi pelanggan untuk mencari pemasok lain.
12
Daftar Pustaka
Hansen & Mowen. 2013. Akuntansi Manajerial Cetakan kedelapan. Jakarta: Salemba Empat
IAI. 2016. Modul Chartered Accountant Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta Pusat: IAI.
Sumber Internet:
Haviz, I.I. 2011. file:///D:/Perkuliahan/Perkuliahan%20PPAk/Mata%20Kuliah/7.%20Akunta
nsi%20Manajemen%20Lanjutan/Temu%20IV/%E2%80%98Customer%20Profitability%20A
nalysis_%20Challenges%20and%20New%20Directions%E2%80%99%20_%20free.html.
Diakses tanggal 25 September 2016.
13