Pengukuran Kinerja Karyawan dengan Menggunakan Metode 360 Degree Feedback di PT. Kharisma Pemasaran Bersama

(1)

PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN

DENGAN MENGGUNAKAN METODE 360 DEGREE

FEEDBACK DI PT. KHARISMA PEMASARAN BERSAMA

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

T. FAHLANI TIARA 050403083

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

(3)

(4)

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah sebagai rasa Syukur tak terhingga penulis panjatkan Kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini dengan baik.

Kegiatan penelitian ini dilakukan di PT. Kharisma Pemasaran Bersama yang beralamat di Jalan Balai Kota yang dijadikan sebagai salah satu dari beberapa syarat yang telah ditentukan untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Teknik di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Adapun judul Tugas Sarjana ini adalah “Pengukuran Kinerja Karyawan dengan Menggunakan Metode 360 Degree Feedback di PT. Kharisma Pemasaran Bersama”.

Penulis menyadari bahwa Tugas Sarjana ini belum sepenuhnya sempurna dan masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk kesempurnaan Tugas Sarjana ini dan penulis berharap agar laporan ini bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.

Desember 2010

(5)

UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillah yang tak hentinya terucap atas selesainya Tugas Sarjana ini, banyak pihak yang telah membantu baik itu berupa bimbingan ataupun berupa bantuan moril dan materil, sehingga Tugas Sarjana ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

Pada kesempatan ini pula, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Harmein Nasution,MSie, selaku Dosen Pembimbing I atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk bimbingan, arahan, dan masukan serta ilmu yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

2. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT, selaku Dosen Pembimbing II atas kesediaannya meluangkan waktu untuk bimbingan, arahan, dan masukan serta ilmu yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

3. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri yang telah memberikan izin pelaksanaan Tugas Sarjana ini.

4. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM, selaku koordinator Tugas Akhir. 5. Pimpinan PT. Kharisma Pemasaran Bersama, Bapak Admi Sembiring, Bapak

Mulyadi, serta karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama yang telah memberikan izin dan bantuan kepada penulis untuk mengadakan penelitian dan meluangkan waktu untuk bimbingan penulis selama melaksanakan penelitian.

(6)

6. Papa, mama, abang, dan adik-adik penulis yang selalu memberikan dukungan dalam segala hal.

7. Pegawai administrasi Departemen Teknik Industri, Kak Dina, Bang Mijo, Bang Nur, Bang Ridho, dan Bu Ani yang telah membantu penulis dalam melakukan urusan administrasi di Departemen Teknik Industri USU. Bang Kumis dan Kak Rahma atas kebaikan hatinya meminjamkan buku demi kelancaran pembuatan laporan Tugas Akhir ini.

8. Afriani Melda Dewi, ST, Nella Siregar, ST, Reviana Riza, ST, dan Dwi Indriyani, ST selaku teman terdekat penulis yang tidak bosan selalu memberikan dukungan dan semangat agar laporan ini diselesaikan.

9. Muhammad Reza selaku teman dekat penulis yang selalu memberikan semangat dan dukungan kepada penulis sehingga laporan ini dapat diselesaikan.

10.Seluruh teman-teman angkatan 2005.

Kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan laporan ini dan tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, penulis ucapkan terima kasih. Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Medan, Desember 2010

(7)

DAFTAR ISI

BAB Halaman LEMBAR PENGESAHAN

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA

KATA PENGANTAR ... i

UCAPAN TERIMA KASIH ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

ABSTRAK ... xiii

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Rumusan Masalah ... I-2 1.3. Tujuan Penelitian ... I-3 1.4. Manfaat Penelitian ... I-3 1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan ... I-4 1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir ... I-4

(8)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha... II-3 2.3. Organisasi dan Manajemen ... II-3 2.3.1. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-3 2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-4 2.3.3. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan ... II-14

III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Pengertian Kinerja ... III-1 3.2. Performance Appraisal (Penilaian Kinerja) ... III-1 3.3. Metode Penilaian Kinerja ... III-2 3.4. Langah-langkah Pengukuran Kinerja ... III-5 3.5. Kerangka Pengukuran Kinerja ... III-6 36. Evaluasi Kinerja ... III-7

3.7. Kriteria Performane Appraisal ... III-8 3.8. Penilaian Kinerja 360º Feedback ... III-9 3.9. Penilaian Kinerja Tradisional vs Penilaian Kinerja 360º Feedback ... III-10 3.10. Desain Sistem Penilaian Kinerja 360º Feedback yang Efisien ... III-12 3.11. Tahap Pelaksanaan Penilaian Kinerja 360º Feedback ... III-17

(9)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman 3.12. Uji Validitas ... III-20 3.13. Uji Reliabilitas... III-21 3.14. Analisis Gap ... III-22

IV METODOLOGI PENELITIAN...IV-1 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ...IV-1 4.2. Rancangan Penelitian ...IV-1 4.3. Objek Penelitian ...IV-1 4.4. Variabel Penelitian ...IV-2 4.5. Populasi dan Sampel ...IV-3 4.6. Metode Pengumpulan Data ...IV-4 4.7. Pengolahan Data ...IV-5 4.8. Analisis Pemecahan Masalah ...IV-6 4.9. Kesimpulan dan Saran ...IV-7

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1 5.1. Pengumpulan Data ...V-1 5.2. Pengolahan Data...V-1 5.2.1. Uji Validitas...V-1 5.2.1.1. Uji Validitas Kuesioner I (Atasan sebagai penilai) ...V-1

(10)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman 5.2.1.2 Uji Validitas Kuesioner II

(Diri sendiri sebagai penilai) ...V-4 5.2.1.3 Uji Validitas Kuesioner III

(Rekan kerja sebagai penilai) ...V-7 5.2.1.4. Uji Validitas Kuesioner IV

(Bawahan sebagai penilai) ...V-10 5.2.2. Uji Reliabilitas ...V-12 5.2.2.1. Uji ReliabilitasKuesioner I (Atasan sebagai penilai) ..V-12 5.2.2.2 Uji ReliabilitasKuesioner II

(Diri sendiri sebagai penilai) ...V-15 5.2.2.3 Uji ReliabilitasKuesioner III

(Rekan kerja sebagai penilai) ...V-17 5.2.2.4. Uji ReliabilitasKuesioner IV

(Bawahan sebagai penilai) ...V-20 5.2.3. Hasil Penilaian Kinerja Karyawan ...V-12 5.2.3.1. Penilaian Kinerja Karyawan I ...V-23 5.2.3.2 Penilaian Kinerja Karyawan II ...V-34 5.2.3.3 Penilaian Kinerja Karyawan I ...V-45

(11)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1

6.1. Analisis Penilaian Kinerja Karyawan I ... VI-1 6.2. Analisis Penilaian Kinerja Karyawan II ... VI-5 6.3. Analisis Penilaian Kinerja Karyawan III ... VI-9

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(12)

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman 2.1. Jumlah Karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama

Kantor Cabang Medan ... II-13 2.2. Ketentuan Jam Kerja Karyawan PT. KPB... II-14 3.1. Tradisional Feedback vs 360 Feedback ... III-8 3.2. 360° Feedback Appraisal Process: A Practioner’s Model ... III-13 3.3. Jenis Data yang Diperoleh dari Sistem Penilaian Kinerja

360° Feedback ... III-16 5.1. Hasil Uji Validitas Kinerja ... V-3 5.2. Hasil Uji Validitas Kinerja ... V-6 5.3. Hasil Uji Validitas Kinerja ... V-8 5.4. Hasil Uji Validitas Kinerja ... V-11 5.5. Perhitungan Varians ... V-13 5.6. Perhitungan Varians ... V-15 5.7. Perhitungan Varians ... V-18 5.8. Perhitungan Varians ... V-20 5.9. Jumlah Reponden untu karyawan I ... V-23 5.10. Penilaian Kinerja Oleh Atasan ... V-23 5.11. Penilaian Kinerja Oleh Diri Sendiri ... V-24 5.12. Penilaian Kinerja Oleh Rekan Kerja ... V-25 5.13. Penilaian Kinerja Oleh Bawahan ... V-27 5.14. Rekapitulasi Penilaain Kinerja Karyawan II ... V-29

(13)

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

Tabel Halaman 5.15. Jumlah Reponden untu karyawan II ... V-34 5.16. Penilaian Kinerja Oleh Atasan ... V-34 5.17. Penilaian Kinerja Oleh Diri Sendiri ... V-35 5.18. Penilaian Kinerja Oleh Rekan Kerja ... V-36 5.19. Penilaian Kinerja Oleh Bawahan ... V-38 5.20. Rekapitulasi Penilaain Kinerja Karyawan III ... V-45 5.21. Jumlah Reponden untu karyawan III ... V-45 5.22. Penilaian Kinerja Oleh Atasan ... V-45 5.23. Penilaian Kinerja Oleh Diri Sendiri ... V-46 5.24. Penilaian Kinerja Oleh Rekan Kerja ... V-47 5.25. Penilaian Kinerja Oleh Bawahan ... V-48 5.26. Rekapitulasi Penilaain Kinerja Karyawan III ... V-51 6.1. Hasil Kinerja Karyawan I ... VI-1 6.2. Hasil Kinerja Karyawan II ... VI-2 6.3. Hasil Kinerja Karyawan III ... VI-3

(14)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1. Struktur Organisasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama ... II-5 4.1. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-6 4.2. Blok Diagram Metodologi Penelitian ... IV-8 5.1. Spider Diagram Penilaian Kinerja I ... V-33 5.2. Spider Diagram Penilaian Kinerja II ... V-44 5.3. Spider Diagram Penilaian Kinerja III ... V-55

(15)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Kuesioner Atasan sebagai Penilai ...L-1 2. Kuesioner Diri Sendiri sebagai Penilai...L-2 3. Kuesioner Rekan Kerja sebagai Penilai ...L-3 4. Kuesioner Bawahan sebagai Penilai ...L-4 5. Hasil Rekapitulasi Kuesioner ...L-5 6. Hasil Uji Validitas dengan SPSS ... L-6 7. Hasil Uji Reliabilitas dengan SPSS ... L-7

(16)

ABSTRAK

Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan sangat tergantung dari kualitas Sumber Daya Manusia yang dimiliki. Mengingat pentingnya peran aktif SDM, maka perlu adanya pengelolan SDM sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. PT. Kharisma Pemasaran Bersama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri agrobisnis. Saat ini PT. Kharisma Pemasaran Bersama (KPB) telah melakukan penilaian kinerja terhadap 3 orang asisten managernya dengan metode tradisional, hasil dari penilaian kinerja dengan metode tradisional belum optimal dalam pemanfaatan dan pengembangan karyawan.

Metode 360 Degree Feedback adalah metode penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan berbagai sumber penilai, dimana seorang pegawai dinilai tidak hanya oleh atasan melainkan ditambah dari sudut pandang lain yaitu diri sendiri, rekan kerja dan bawahan. Penilaian kinerja dengan menggunakaan metode 360 Degree Feedback ini bertujuan untuk mengetahui kinerja karyawan secara keseluruhan, sehingga dapat dilakukan perbaikan dan pengembangan karyawan secara optimal. Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja dari masing-masing pegawai PT. KPB tergolong dalam klasifikasi baik yang range nilainya berkisar pada angka 3-5. Kinerja karyawan David Bangun (Ass. Manager Penjualan) sangat baik dimata atasannya, tetapi penilaian dari diri sendiri menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan diskusi dengan atasan, rekan kerja dan bawahan tentang kinerjanya sehingga tidak ada perbedaan pemahaman dan pelaksanaan pekerjaan. Kinerja karyawan Syafrina (Ass. Manager Teh&Kakao) sangat baik menurut dirinya, tetapi penilaian dari atasan, rekan kerja dan bawahannya menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan evaluasi diri agar karyawan lebih mengerti dan memahami atasan, rekan kerja maupun bawahannya, sehingga tercipta lingkungan kerja yang baik. Kinerja karyawan Elvi Era Sastra (Ass. Manager Sawit&Karet) sangat baik menurut rekan kerjanya, tetapi penilaian dari atasannya menunjukkan angka yang rendah, sehingga perlu dilakukan diskusi dengan atasannya agar tidak ada perbedaan pemahaman dan pelaksanaan pekkerjaan. Hasil penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan metode 360 Degree Feedback lebih efektif daripada metode penilaian kinerja tradisional, hasil penilaian kinerja dengan metode 360 Degree Feedback menggambarkan kinerja karyawan secara objektif dari beberapa sumber sehingga dapat dijadikan acuan untuk pengembangan karir karyawan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh perusahaan sebagai acuan untuk melakukan penilaian kinerja berikutnya di PT. KPB.

(17)

ABSTRAK

(18)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Semakin kompetitif dan ketatnya persaingan dunia usaha dalam era globalisasi, menuntut perusahaan untuk dapat mengembangkan seluruh kompetensinya agar mampu bertahan dan mengalami pertumbuhan.. Kompetisi global yang intensif, teknologi yang berubah cepat, pergeseran demografi, fluktuasi ekonomi dan kondisi dinamis lainnya mengharuskan perusahaan menjadi lebih adaptif dan tangkas dalam mengembangkan perusahaannya. Untuk itu, perusahaan harus mampu meningkatkan seluruh faktor produksi yang ada. Salah satu faktor produksi yang sangat penting dalam perusahaan adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Keberadaan SDM memegang peranan penting dalam menciptakan daya saing yang tinggi, hal ini disebabkan manusia memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan berkembang, serta mampu menciptakan nilai pada produk atau jasa yang dihasilkannya.

Mengingat pentingnya peran aktif dari sumber daya manusia, maka perlu adanya pengelolaan SDM dari pihak manajemen sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. Salah satu cara untuk mengoptimalkan hasil kerja karyawan yaitu dengan mengadakan penilaian kinerja karyawan agar mendorong sumber daya manusia untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan lebih baik.. Perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan karyawan sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan

(19)

mempertahankan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktifitas dan pengembangan karyawan sehingga kinerja karyawan pada setiap perusahaan harus dioptimalkan demi majunya perusahaan tersebut.

PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri agrobisnis, yaitu memasarkan hasil-hasil perkebunan. Saat ini, PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan telah melakukan penilaian kinerja dengan menggunakan penilaian kinerja tradisional, dimana penilaian kinerja hanya dilakukan oleh seorang atasan kepada bawahannya. Penilaian kinerja tradisional yang diterapkan oleh PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan belum optimal karena hasil penilaian kinerja tersebut hanya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk analisa jabatan saja. Hasil penilaian kinerja tradisional hanya menggambarkan kinerja seorang karyawan dari sudut pandang satu orang atasan.

Berdasarkan hal diatas, maka perlu dilakukan penilaian kinerja 360° feedback. Penilaian kinerja 360° feedback memungkinkan karyawan untuk memperoleh feedback dari beberapa sudut pandang, baik itu dari atasan, bawahan, rekan kerja, dan dirinya sendiri. Hal ini bisa memberikan feedback yang signifikan terhadap karyawawan. 360° feedback juga menghemat waktu manajer karena banyak orang yang terlibat dalam proses tersebut.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah belum optimalnya pemanfaatan hasil

(20)

penilaian kinerja, sehingga perlu dilakukan penilaian kinerja seorang karyawan menggunakan metode 360° feedback. Metode penilaian kinerja 360° feedback memungkinkan seseorang untuk dinilai oleh banyak pihak mulai dari atasan, diri sendiri, rekan sejawat, dan bawahan, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat melihat perilaku karyawan dari sudut pandang yang berbeda-beda dan informasi yang terkumpul akan lebih menggambarkan kinerja karyawan secara luas, sehingga dapat dilakukan upaya-upaya pengembangan karir karyawan.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan umum penelitian ini adalah untuk mengetahui hasil kinerja karyawan dari sudut pandang atasan, rekan kerja, bawahan dan diri sendiri. Sedangkan tujuan khusus penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran kinerja karyawan dan melihat perbedaan penilaian antara penilaian diri sendiri dengan penilaian sumber lain di PT. Kharisma Pemasaran Bersama berdasarkan variabel-variabel kinerja.

a. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini yaitu:

1. Dapat memberikan informasi yang dapat digunakan sebagai masukan bagi perusahaan untuk mengetahui seberapa besar potensi karyawan yang mereka miliki.

2. Menjadi masukan bagi perusahaan sebagai upaya dalam peningkatan kinerja karyawan.

(21)

1. Batasan dan Asumsi yang Digunakan

Batasan - batasan yang digunakan pada penelitian ini adalah:

1. Penelitian hanya dilakukan pada karyawan level Asisten Manager di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan.

2. Responden pada penelitian ini adalah pihak-pihak yang memiliki hubungan perintah langsung dengan objek penelitian, yaitu atasan, bawahan dan rekan kerja.

Asumsi-asumsi yang digunakan pada penelitian ini adalah:

1.5.Penilaian yang diberikan oleh responden tidak berdasarkan tekanan dari pihak lain.

1.6. Tingkat kepercayaan yang digunakan dalam

penelitian ini sebesar 5%.

1. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Adapun sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang permasalahan, rumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, serta sistematika penulisan tugas akhir.

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini berisi sejarah dan gambaran umum perusahaan, proses produksi perusahaan dan manajemen.

(22)

BAB III LANDASAN TEORI

Dalam bab ini diuraikan mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang mendukung permasalahan dan analisis pemecahan masalah.

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan penjelasan tiap tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini memuat data-data hasil penelitian yang diperoleh dari hasil pengamatan dan pengukuran yang dilakukan di lapangan sebagai bahan untuk melakukan pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

Bab ini memuat analisis dan pembahasan hasil dari pengolahan data dengan cara membandingkan dengan teori-teori yang ada. Disamping itu, juga diupayakan untuk memberikan perbandingan kondisi kerja yang ada dengan kondisi kerja yang diusulkan.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan yang dapat diambil oleh penulis dari hasil penelitian ini serta rekomendasi saran-saran yang perlu bagi perusahaan.

(23)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

Pendirian KPB PTPN adalah merupakan hasil dari sejarah panjang upaya peningkatan efektifitas dan efisien pemasaran komoditas BUMN perkebunan yang dilaksanakan pemerintah. PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara

(PT.KPBN) mulai berdiri sejak tahun 1958. Pada saat itu PT.KPBN masih bernama Perusahaan Perkebunan Negara (PPN). PPN kemudian berganti nama menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPU-PPN) sejak tahun 1961. Pendirian BPU-PPN ini dimaksudkan untuk memperbaiki dan meningkatkan pengawasan fungsi pemasaran. Pada tahun 1963-1968 BPU-PPN dipecah oleh pemerintah menjadi 5 badan hukum yang menangani fungsi pemasaran, yaitu BPU-PPN karet, BPU-PPN aneka tanaman, BPU-PPN Gula, BPU-PPN tembakau dan BPU-PPN Serat. Kemudian pada tahun 1968 pemerintah membubarkan seluruh BPU-PPN dan membentuk 28 Perusahaan Negara

Perkebunan (PNP) menjadi Perseroan Terbatas Perkebunan (PTP).

Untuk mencegah timbulnya persaingan diantara PTP maka dibentuklah Kantor Pemasaran Bersama (KPB). KPB dibentuk untuk menangani pemasaran komoditi perkebunan yang dihasilkan oleh kelompok PTP yang berada dalam satu wilayah.

(24)

Selanjutnya Kantor pemasaran Bersama yang semula merupakan badan hukum berubah menjadi Perseroan Terbatas (PT) pada tahun 2009. Kemudian nama Kantor Pemasaran Bersama berubah menjadi PT. Kharisma Pemasaran Bersama.Nusantara (PT. KPBN). PT. KPB Nusantara didirikan di Jakarta berdasarkan Akta Notaris N. M. Dipo Nusantara Pua Upa, S.H. No. 4 tanggal 16 Nopember 2009, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. AHU-60488.AH.01.01.Tahun 2009 pada tanggal 11 Desember 2009. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan dan keputusan-keputusan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas, Keputusan Badan Musyawarah Direksi tanggal 14 Agustus 2009, Surat Dewan Komisaris PTPN I s.d PTPN XIV dan PT RNI, dan Surat Persetujuan Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tanggal 30 September 2009 Nomor: S-674/MBU/2009.

PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara memiliki visi dan misi sebagai berikut, yaitu:

Visi

Menjadi pusat pasar bursa komoditi perkebunan Indonesia. Misi

Unguul dalam pelayanan informasi, innovasi, sumber daya manusia dan pemasaran perkebunan.

(25)

Bidang usaha utama PT. Kharisma Pemasaran Bersama adalah sebagai berikut :

1.5. Melakukan pemasaran dan usaha-usaha dibidang perdagangan komoditas agro industri PT. Perkebunan Nusantara I s/d XIV dan PT. Rajawali Nusantara Indonesia (PT. RNI).

1.6. Melakukan pengelolaan komoditas agro industri (handling, blending, branding, packaging).

1.7. Melakukan pengelolaan

gudang,fasilitas, penimbunan, dan transportasi.

2.3. Organisasi dan Manajemen PT. Kharisma Pemasaran Bersama 2.3.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan suatu bagan yang menunjukkan aspek-aspek pokok, hubungan antara bagian, seluruh pengawasan dan masing-masing bertanggung jawab terhadap tugasnya. Karena itu penyusunan struktur organisasi dalam suatu perusahaan sangatlah penting untuk dilakukan. Kerjasama dan koordinasi yang baik dalam organisasi sangat penting dalam menciptakan suatu kesatuan tindak usaha atau keharmonisan dari berbagai fungsi yang berbeda-beda untuk dapat menciptakan tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

(26)

Suatu struktur organisasi dapat dipandang sebagai skema yang menghubungkan fungsi-fungsi yang ada dalam badan usaha dan menunjukkan hubungan yang tetap diantara pegawai-pegawai yang melaksanakan fungsi-fungsi tersebut.

Struktur organisasi yang digunakan PT Kharisma Pemasaan Bersama adalah tipe organisasi lini dimana dalam organisasi ini wewenang dari puncak pimpinan dillimpahkan pada satuan-satuan di bawahnya (para manajer) dalam bidang kerja (fungsi) tertentu, dan pimpinan dalam bagian itu dapat memerintah karyawan dari satuannya dan meminta pertanggungjawaban sehubungan dengan bidang kerjanya. Bagan struktur organisasi yang digunakan dapat dilihat pada gambar 2.1.

2.3.2. Uraian tugas dan Tanggung Jawab

Adapun uraian tugas dan tanggung jawab dari setiap bagian adalah sebagai berikut:

a. Kepala Cabang

1 Membantu direktur dan wakil direktur pelaksana dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasli kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan KPB cabang medan.

2 Mengkoordinir penyusunan, pelaksanaan dan evaluasi RKAP tingkat KPB cabang medan.

3 Mengelola sumber daya manusia dan keuangan tingkat KPB cabang medan.

(27)

4 Memantau persiapan barang-barang dan kelengakapan dokumen ekspor yang akan dikapalkan sesuai kontrak.

5 Meneliti letter of credit (lc) yang diterima dari pembeli, memantau pencairan wesel, serta memindahbukukan kepada PTPN terkait

6 Memantau bagian jasa penjualan KPB jakarta dalam penyelesaian klaim 7 Mengkoordinir pelaksanaan pameran

8 Melaksanakan dan mengevaluasi sistem, administrasi dan pelaporan

9 Melaksanakan tugas-tugas khusus dari direktur dan wakil direktur pelaksana

b. Asisten Manager Logistik I Sawit dan Karet

1. Membantu kepala KPB cabang medan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasli kebijakan, system dan prosedur di bidang sawit dan nyiur

2. Mengkoordinir penyusunan, pelaksanaan dan evaluasi RKAP tingkat urusan

3. Mengelola sumber daya manusia dan keuangan tingkat urusan

4. Menyiapkan dan mengadministrasikan kontrak-kontrak minyak sawit dan nyiur yang dibuat oleh kantor pusat dan PTPN

5. Menyiapkan dokumen pengapalan/ekspor sesuai persyaratan l/c

6. Memantau persediaan minyak sawit dan nyiur di terminal tanki timbun di PT SAN belawan, dumai dan siak sri indrapura

(28)

7. Melaksanakan dan mengevaluasi sistem, administrasi dan pelaporan di bagian tata usaha

8. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari kepala KPB cabang medan

c. Asisten Manager Logistik II Teh dan Kakao

1. Membantu kepala KPB cabang medan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasli kebijakan, system dan prosedur di bidang teh dan kakao

2. Mengkoordinir penyusunan, pelaksanaan dan evaluasi RKAP tingkat urusan

3. Mengelola sumber daya manusia dan keuangan tingkat urusan 4. Menyiapkan dan mengadministrasikan kontrak-kontrak teh dan

kakao yang dibuat oleh kantor pusat dan PTPN, serta dokumen pengapalan/ekspor sesuai persyaratan l/c

5. Menerima dan meneliti l/c, serta surat jaminan atas pengapalan dengan pembayaran tidak melalui pembukaan l/c

6. Memantau persediaan karet di pelabuhan

7. Memantau pelaksanaan pemuatan barang mulai dari stuffing sampai ke dalam kapal

8. Memantau pencairan hasil penjualan serta memindahbukukan kepada PTPN terkait

9. Melaksanakan dan mengevaluasi sistem, administrasi dan pelaporan di bagian tata usaha

(29)

10.Melaksanakan tugas-tugas khusus dari kepala KPB cabang medan

d. Asisten Manager Keuangan, SDM, Umum

1. Membantu Asisten Manager TU/keuangan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang pengelolaan TU/keuangan

2. Melaksanakan rencana kerja urusan TU/keuangan 3. Melaksanakan administrasi pengelolaan TU/keuangan

4. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan TU/keuangan

5. Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan pengelolaan TU/keuangan

6. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager TU/keuangan

e. Asisten Manager Penjualan

1. Melaksanakan tender atau lelang 2. Menyiapkan berita acara hasil

tender

3. Memonitoring realisasi hasil ekspor

4. Menyiapkan kontrak penjualan

(30)

a. Membantu Asisten Manager pengapalan karet/latex dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang pengelolaan after shipment karet/latex

b. Melaksanakan administrasi pengelolaan after shipment karet/late

c. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager pengapalan karet/ latex

g. Karyawan Pimpinan After Shipment Komoditi Sawit

a. Membantu Asisten Manager sawit/nyiur dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang pengelolaan sawit/nyiur

b. Melaksanakan administrasi pengelolaan sawit/nyiur

c. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager sawit/nyiur

h. Karyawan Pimpinan Pra Shipment Komoditi Karet

1.5. Membantu Asisten Manager karet/latex dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang pengelolaan karet/latex

(31)

1.6. Melaksanakan administrasi pengelolaan karet/latex

1.7. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager karet/latex

i. Karyawan Pimpinan After Shipment Teh dan Kakao

1.5. Membantu Asisten Manager

teh/kakao dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang pengelolaan teh/kakao

1.6. Melaksanakan administrasi

pengelolaan teh/kakao

1.7. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager teh/kakao

j. Karyawan Pimpinan Bidang SDM/Personalia

1. Membantu Asisten Manager TU dan Keuangan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi

(32)

kebijakan, sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan TU – SDM

2. Melaksanakan administrasi Pengelolaan TU – SDM

3. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager TU dan Keuangan

k. Karyawan Pimpinan Bidang Akuntansi/Verifikasi

1.5. Membantu Asisten Manager TU dan Keuangan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan TU – Pembukuan/Verifikasi

1.6. Melaksanakan administrasi

Pengelolaan TU – Pembukuan/Verifikasi 1.7. Melaksanakan tugas-tugas khusus

dari Asisten Manager TU dan Keuangan

l. Karyawan Pimpinan Bidang Urusan Rumah Tangga (URTA)

1.6. Membantu Asisten Manager TU dan Keuangan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan,

(33)

sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan TU – Rumah Tangga

1.7. Melaksanakan administrasi

Pengelolaan TU – Rumah Tangga

1.8. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager TU dan Keuangan

m. Karyawan Pimpinan Bidang Modal Kerja & Kasir

1.5. Membantu Asisten Manager TU dan Keuangan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan Modal Kerja dan Pajak

1.6. Melaksanakan administrasi

Pengelolaan TU – Modal Kerja dan Pajak 1.7. Melaksanakan tugas-tugas khusus

dari Asisten Manager TU dan Keuangan

n. Karyawan Pimpinan Penjualan

1. Membantu Asisten Manager Penjualan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi kebijakan, sistem dan prosedur di bidang Pengelolaan penjualan

(34)

3. Melaksanakan tugas-tugas khusus dari Asisten Manager penjualan

o. Karyawan Pelaksana After Shipment Komoditi Karet

1. Melaksanakan rencana kerja after shipment karet/latex

2. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan ptpn tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan after shipment karet/latex

3. Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan pengelolaan after shipment karet/latex

p. Karyawan Pelaksana After Shipment Komoditi Sawit

a. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan sawit/nyiur

b. Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan pengelolaan sawit/nyiur

(35)

q. Karyawan Pelaksana Pra Shipment Komoditi Karet 1. Melaksanakan rencana kerja urusan karet/latex

2. Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan ptpn tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan karet/latex

3. Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan pengelolaan karet/latex

r. Karyawan Pelaksana After Shipment Teh dan Kakao • Melaksanakan rencana kerja urusan teh/kakao

• Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan ptpn tentang kebijakan, sistem dan prosedur pengelolaan teh/kakao

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan pengelolaan teh/kakao

s. Karyawan Pelaksana Bidang SDM/Personalia

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – SDM

• Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU –SDM

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan Pengelolaan TU/Keuangan

(36)

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – Pembukuan/Verifikasi • Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN

tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU – Pembukuan/ Verifikasi

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan Pengelolaan TU – Pembukuan/Verifikasi

u. Karyawan Pelaksana Bidang Urusan Rumah Tangga (URTA)

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – Rumah Tangga • Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN

tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU – Rumah Tangga

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan Pengelolaan TU – Rumah Tangga

v. Karyawan Pimpinan Bidang Modal Kerja & Kasir

• Melaksanakan Rencana Kerja Urusan TU – Modal Kerja dan Pajak

• Menyiapkan bahan-bahan sosialisasi dan konsultansi dengan PTPN tentang kebijakan, sistem dan prosedur Pengelolaan TU – Modal Kerja dan Pajak

• Menyiapkan bahan-bahan evaluasi sistem, administrasi dan pelaporan Pengelolaan TU – Modal Kerja dan Pajak

(37)

1. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan

Hingga saat ini seluruh pegawai tetap dan pegawai honor PT Kharisma Pemasaran Bersama Kantor Cabang Medan berjumlah 57 orang. Untuk lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Jumlah Karyawan PT Kharisma Pemasaran Bersama Kantor Cabang Medan

No. Jabatan Jumlah

(Orang)

1 Manager 1

2 Asisten Manager 4

3 Karyawan Pelaksana 39

4 Karyawan Honor 6

5 Satpam 1

6 Supir 3

7 Pelayan 3

Jumlah 57

Sumber: PT Kharisma Pemasaran Bersama Kantor Cabang Medan

2. Jam Kerja

Jam kerja karyawan PT Kharisma Pemasaran Bersama adalah seperti pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Ketentuan Jam Kerja Karyawan PT. KPB

Karyawan Ketentuan Jam Kerja

Senin-Kamis Jumat

Pukul 08.00-16.00 Istirahat: 12.00-13.00 Pukul 08.00-17.00 Istirahat: 11.30-13.00

(38)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata job informance atau actual performance, yaitu prestasi kerja atau prestasi yang sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya (Mangkunegara, 2004 : 67). Menurut Bernardin dan Russell, kinerja merupakan catatan out come yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu (Sulistiani, dkk. 2003 : 223). Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi beberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan yang disajikan.

3.2. Performance Appraisal (Penilaian Kinerja)

Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan

(39)

kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.

3.3. Metode Penilaian Kinerja

Metode yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian kinerja adalah dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. 1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu

Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut :

a. Skala peringkat (rating scale)

Penilaian prestasi dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi.

b. Daftar pertanyaan (checklist)

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

(40)

c. Metode dengan pilihan terarah (forced choice method)

Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai yang sama.

d. Metode peristiwa kritis (critical incident method)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek didalam melaksanakan pekerjaan.

e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchored rating scale)

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

g. Metode peninjauan lapangan (field review method)

Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

(41)

h. Tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation) Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.

2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan

Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup :

a. Penilaian diri sendiri (self appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)

Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.

(42)

c. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO

MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan dari penilaian kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandinagn hasil, ukuran dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias.

d. Penilaian dengan psikolog

Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.

e. Pusat penilaian

Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi ganda dan nilai-nilai ganda.

3.4. Langkah-langkah Pengukuran Kinerja

Adapun langkah-langkah yang diterapkan dalam mengukur kinerja perusahaan,diantaranya:

1. Manajemen harus memutuskan untuk melakukan pengukuran dengan sepenuh hati sehingga tidak menimbulkan kerugian dari segi biaya maupun waktu.

(43)

2. Pihak manajemen harus menetapkan elemen-elemen yang harus diukur dengan pertimbangan bahwa elemen-elemen tersebut besar pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.

3. Adanya keseluruhan dalam menentukan objek penelitian.

4. Identifikasi indikator-indikator yag mewakili kondisi yang sebenarnya sehingga keberhasilan pengukuran dapat dicapai dengan baik.

5. Memperhatikan hasil pengukuran melalui analisis dari masing-masing indicator sehingga segera mengimplementasikan guna peningkatan kinerja di masa datang.

6. Keberhasilan dalam pengukuran kinerja merupakan hasil kerja semua pihak sehingga perlu diberikan penghargaan yang layak.

3.5. Kerangka Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja kegiatan yang dilakukan dengan memanfaatkan data kinerja yang diperoleh melalui data internal yang ditetapkan oleh instansi maupun data eksternal yang berasal dari luar instansi. Pengumpulan data kinerja dilakukan untuk memperoleh data yang akurat, lengkap, tepat waktu, dan konsisten, yang berguna dalam pengambilan keputusan. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja kegiatan yang terdiri dari indikator-indikator masukan, keluaran, dan hasil, dilakukan secara terencana dan sistematis untuk mengukur kehematan, efektivitas, efisiensi, dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data kinerja untuk indikator manfaat dan dampak dapat diukur pada akhir periode selesainya

(44)

suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi pemerintah. Pengukuran kinerja mencakup kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dari masingmasing kelompok indikator kinerja kegiatan dan tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dan masing-masing indikator sasaran yang telah ditetapkan dalam dokumen rencana kerja. Pengukuran tingkat pencapaian sasaran didasarkan pada data hasil pengukuran kinerja kegiatan.

3.6. Evaluasi Kinerja

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan pengukuran kinerja kegiatan, dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan dimasa yang akan datang. Evaluasi kinerja dilakukan terhadap analisis effisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasinya. Evaluasi dilakukan pula pengukuran/ penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat, atau dampak. Evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya kendala maupun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.

(45)

3.7. Kriteria Performance Appraisal

Ada 3 macam kriteria yang paling sering digunakan dalam menilai kinerja karyawan, yaitu hasil kerja individu, perilaku dan traits (Robbins, 2005). 1. Hasil Kerja Individu

Jika hasil kerja adalah aspek kerja yang diutamakan pada jabatan tersebut, maka hasil kerja individu dapat dijadikan kriteria penilaian.

2. Perilaku

Pada banyak jabatan, sulit menentukan keluaran tertentu yang dapat dijadikan kriteria penilaian. Pada jabatan semacam ini, pihak manajemen dapat menggunakan perilaku sebagai kriteria penilaian. Sebab, perilaku merupakan faktor penentu efektifitas kerja karyawan. Perilaku yang dinilai tidak selalu perilaku yang secara langsung berkaitan dengan produktivitas. Yang penting perilaku tersebut membantu efektivitas kerja organisasi.

3. Traits

Traits adalah karakteristik individu yang sering tampil dan menggambarkan tingkah laku individu. Trait adalah kriteria penilaian yang paling lemah karena dari ketiga kriteria yang ada, trait adalah yang paling jauh dari performa individu yang sebenarnya. Sifat yang “baik” atau “dapat diharapkan” adalah kriteria yang tidak terkait dengan performa kerja. Di dalam interaksi sosial sifat-sifat semacam ini cenderung untuk diperhatikan orang lain, termasuk oleh atasan langsung.

Untuk memilih kriteria dalam penilaian kinerja, dimensi-dimensi yang menjadi kriteria haruslah dimensi yang benar-benar penting pada jabatan tersebut.

(46)

Sehingga yang menjadi dasar untuk menentukan dimensi yang akan diukur adalah melalui analisa jabatan.

3.8. Penilaian Kinerja 360° Feedback

Menurut Edward dan Ewan (1996), penilaian 360° feedback merupakan proses penilaian dengan melibatkan internal dan eksternal customer sebagai sumber informasi. Eksternal customer terdiri dari client, supplier, consultant dan community official sedangkan internal customer tediri dari supervisor, top management, subordinate, coworker, representative department dan self assessment. Dengan menggunakan proses penilaian kinerja 360° feedback, seluruh personel perusahaan bertanggung jawab menilai kinerja karyawan. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak eksternal lainnya. Karyawan mendapatkan feedback dari berbagai sumber termasuk dari diri sendiri dalam mengevaluasi kontribusi kepada perusahaan. Melalui feedback karyawan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Sedangkan menurut Waldman, Atwater dan Antonioni (1998:103), program penilaian kerja 360° feedback digunakan untuk meningkatkan target kinerja karyawan atau manajer melalui berbagai sumber informasi yaitu downward dari supervisor, upward dari subordinate, lateral dari coworker dan self assessment.

Dengan menggunakan banyak sumber dalam menilai, perusahaan dapat melihat perilaku karyawan dari sudut pandang yang berbeda-beda dan informasi

(47)

yang terkumpul akan lebih menggambarkan kinerja karyawan secara luas (Dallesio, 1998).

Salah satu prinsip yang harus dipegang dalam pelaksanaan proses 360° feedback adalah kerahasiaan identitas penilai (edward & Ewen, 1996). Prinsip anonimitas ini akan membawa kenyamanan dan keamanan bagi penilai dalam memberikan penilaian, sehingga kualitas penelitian dapat terjaga dan proses penilaian menjadi berarti serta tidak sia-sia.

Menurut Antonioni (1996:124), perusahaan dalam mengembangkan proses penilaian kinerja 360° feedback mendapatkan manfaat positif, seperti : a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser

b. Meningkatkan perilaku dan kinerja appraiser

c. Meningkatkan peninjauan secara informal terhadap pelaksanaan penilaian d. Meningkatkan management learning dan mengurangi penilaian buruk atau

prasangka terhadap perilaku aapraiser.

3.9. Penilaian Kinerja Tradisional vs Penilaian Kinerja 360° Feedback Metode penilaian kinerja yang sering digunakan saat ini adalah metode tradisional. Metode tradisional mewajibkan atasan (sebagai penilai) untuk menilai kinerja bawahan (Edward & Ewen, 1996). Lawler III (1994:78) mengemukakan bahwa penilaian tradisional tidak mengarahkan perkembangan kompetensi dan kemampuan individu. Penerapan penilaian ini memicu perilaku disfungsional antara atasan dan bawahan sehingga diperlukan inovasi dalam menembangkan sistem penilaian yang efektif. Menurut Ghorpade dan Chen (1995) penggunaan

(48)

metode tradisional dalam memberikan feedback kepada karyawan memunculkan penilaian bias yang dapat diakibatkan oleh penerapan penilaian kinerja yang bersifat subjektif, mengandung unsur politis, hanya berorientasi kepada output dan bukan pada kualitas proses bagaimana individu melaksanakan tugas. Berbeda dengan sistem penilaian kinerja 360° feedback, dimana karyawan dinilai oleh beberapa sumber yaitu atasan, bawahan, karyawan itu sendiri, rekan kerja, konsumen, distributor dan pemasok. Menurut Robbins (2005), 360° feedback adalah suatu pendekatan terkini untuk mengevaluasi kinerja. Metode ini adalah metode yang memberikan kesempatan kepada “lingkaran penuh” di sekitar individu yang akan dinilai, untuk memberikan penilaian. ”lingkarn penuh” tersebut meliputi atasan, bawahan, rekan sejawat, dan diri sendiri. Ivancevich (2001) menambahkan bahwa 360° feedback adalah sebuah pendekatan penilaian kinerja karyawan yang melibatkan multi-source yang terdiri dari diri sendiri dan orang lain (atasan, rekan sejawat, bawahan, dan customer).

Bagaimanapun juga, penilaian kinerja menggunakan 360° feedback dianggap sebagai penilaian kinerja yang efektif bagi perusahaan karena didasarkan pada penilaian multi-source sehingga lebih besifat obyektif dan meminimalkan bias (Antonioni, 1996:55). Untuk lebih jelasnya, perbedaan antara penilaian kinerja tradisional dan penilaian 360° feedback diringkas dalam Tabel 3.1.

(49)

Tabel 3.1.Tradisional Feedback vs 360° Feedback

No. Keterangan Tradisional 360° feedback

1. Fokus Penilaian Penilaian manajemen

Penilaian manajemen, karyawan, dan

konsumen

2. Proses Feedback Kerjasama antar manajemen

Dilakukan secara bersama antar

manajemen, karyawan dan konsumen

3. Sumber Feedback Atasan

Berbagai sumber (atasan, bawahan, rekan kerja, karyawan itu sendiri, konsumen, pemasok)

4. Sifat Penilaian Subyektif Obyektif

5. Tujuan Penilaian Evaluasi Pengembangan

Sumber : Majalah Usahawan, hal : 32

3.10. Desain Sistem Penilaian Kinerja 360° Feedback yang Efisien

Agar penilaian kinerja 360° feedback dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan, dan mengevaluasi selama proses penilaian. Metode penilaian kinerja 360° feedback menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses, dan output. Pada sisem penilaian kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses penilaian menjadi efektif sehingga menghasilkan output yang diinginkan.

(50)

a. Input

Input meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum appraisers menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh feedback. Dalam model ini ada 9 komponen utama input yaitu :

1. Tujuan Penilaian 360° Feedback

Tujuan utama penilaian kinerja 360° feedback adalah untuk pengembangan. Tujuan lainnya adalah untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan.

2. Perlengkapan-perlengkapan 360° Feedback

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah waktu dan biaya.

3. Pentingnya Feedback Secara Tertulis

Feedback secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki perilaku karyawan.

4. Pentingnya Appraiser yang memiliki anonimity atau accountability

Artinya seorang appraisers tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair.

5. Rekan Kerja yang Dipilih

Pemilihan rekan kerja harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut.

(51)

6. Pelatihan Bagi Appraisers

Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti halo effect, central tendency dan harshness.

7. Pelatihan Bagi Appraisees

Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target perbaikan, mengendalikan perasaan bila ia menerima feedback negatif, membahas hasil kesimpulan dengan appraisersnya, dan menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan.

8. Pelatihan Bagi Coaches

Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area perbaikan, mengendalikan perasaan dan reaksi bila mendapat feedback negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan, dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru.

9. Laporan Hasil Ringkasan Penilaian Kinerja 360° Feedback

Hasil penilaian kinerja 360° feedback dipresentasikan pada appraisees disertai dengan komentar tertulis.

b. Proses

Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan kesadaran appraisees terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti appraisees harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian kinerja 360° feedback dengan appraiser-nya.

(52)

Ada 10 komponen utama dalam proses yaitu: 1. Penilaian Diri Sendiri

Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima feedback negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri. 2. Reaksi Terhadap Feedback yang Diharapkan dan Tidak Diharapkan 3. Pengarahan untuk Perbaikan

Penilaian kinerja 360° feedback memberikan kesempatan bagi appraisees untuk berbagi rasa dan berdiskusi mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri.

4. Penargetan Area Perbaikan Sementara

Appraisees dan appraisers perlu bertemu untuk mencari tambahan informasi yang dapat membantu appraisees menentukan tujuan yang lebih spesifik.

5. Mengembangkan Rencana Tindakan

Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat appraisee meninjau hasil penilaian kinerja 360° feedback dengan supervisor, dan setelah appraiser membagi hasil dengan appraisee.

6. Pengembalian Laporan Hasil Ringkasan Kepada Appraisers

Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan komunikasi bagi appraiseers untuk menyampaikan hasil penilaian kepada appraisee.

(53)

7. Penentuan Tujuan Spesifik Perbaikan dan rencana Tindakan

Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian kinerja 360° feedback menyebabkan perilaku kerja appraisees menjadi kurang baik. 8. Pelatihan Just in Time

Pelatihan ini bertujuan agar appraisee bersedia untuk memperbaiki diri. 9. Mini-appraisal dan Rencana Tindak lanjut

Semakin sering penilaian dilakukan maka semakin memudahkan appraisers untuk mengevaluasi appraisees.

10.Pertanggung Jawaban atas Perbaikan Kinerja

Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin appraisees bersedia untuk memperbaiki diri.

c. Output

Proses penilaian kinerja 360° feedback memberi beberapa hasil positif yaitu : 1. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser melalui

proses komunikasi.

2. Perbaikan perilaku appraisee dalam bekerja sehubungan dengan adanya pelatihan dan pengarahan.

3. Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya tentang perilaku yang tidak diharapkan dari appraisers.

4. Peningkatan dalam peninjauan kinerja 360° feedback secara informal melalui feedback yang dihasilkan.

5. Peningkatan dalam management training melalui keterbukaan informasi dan belajar dari kesalahan.

(54)

Tabel 3.2. 360° Feedback Appraisal Process : A Practioner’s Model

- Appraisal objectives INPUT

- Appraisal instruments - Feedback

- Anonymity for appraisers - Selection of peer

appraisers

- Appraisal training - Training for coaches - Feedback report

- Self appraisal PROCESS - Reaction to feedback - Coaching for

improvement areas - Developing action plans - Reporting result back to

appraisal - Communication - Specific improvement

goal and action plans - JIT Training

- Mini appraisal and follow up

- Recognition for improvement - accountability

- Increase awareness of appraiser’s expectation

OUTPUT

- Improvement work behaviour and performance - Reduction of undiscussable spesifically

- Increasing periodic informal 360° feedback

performance reviews - Increase in

management training

Sumber : Antonioni, 1996

3.11. Tahapan Pelaksanaan Peilaian Kinerja 360° Feedback

Adapun tahapan pelaksanaan penilaian kinerja dengan sistem penilaian 360° feedback adalah sebagai berikut (Richard Lepsinger & Anntoniette D. Luci : 1998) :

1. Mengembangkan kuesioner : kuesioner yang digunakan untuk sistem penilaian kinerja 360° feedback memuat pertanyaan-pertanyaan dengan menggunakan sistem skala 1-5. Item dalam kuesioner ini dikembangkan untuk mengukur dimensi yang berbeda dari job performance (misalnya: komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan, inisiatif, dll.). Dalam kuesioner juga terdapat satu atau lebih pertanyaan terbuka untuk mendapatkan umpan balik secara tertulis.

(55)

2. Memastikan kepercayaan dari para partisipan : langkah-langkah harus diambil untuk memastikan kepercayaan terhadap hasil umpan balik yang didapatkan. Contohnya, umpan balik penilaian dari berbagai bawahan dapat dikombinasikan untuk menutupi identitas dari si pemberi jawaban. Kepercayaan ini diharapkan akan menolong untuk memastikan bahwa hasil yang dicapai akan tetap apa adanya.

3. Menyediakan pelatihan atau orientasi : seringkali proses umpan balik melibatkan satu atau lebih kuesioner, informasi yang rahasia dan keterlibatan dari berbagai divisi di dalam organisasi. Oleh karena itu, pelatihan dan orientasi untuk proses umpan balik dibutuhkan untuk memfasilitasi kelancaran proses umpan balik. Selama pelatihan dan orientasi ini, karyawan harus diberitahu apa itu 360° feedback dan mengapa sistem penilaian 360° feedback ini dilaksanakan di dalam organisasinya.

4. Pengawasan umpan balik dari kuesioner : distribusikan kuesioner dengan mencantumkan instruksi sehiingga mencegah kesalah pahaman.

5. Analisis data : analisis data akan meliputi penilaian rata-rata. Semakin rumit analisis maka meliputi analisis jawaban dan faktor analisis. Jenis analisis meliputi ringkasan dimensi kerja, ringkasan kerja vs kinerja yang diharapkan, penilaian kinerja individual, group & organizational ranking, rekomendasi untuk pengembangan, dll. Analisis data dapat juga mencakup kelebihan dan kekurangan dari kelompok dan organisasi. Hal ini dapat digunakan untuk mendukung pelatihan dan pengembangan organisasi.

(56)

6. Mengembangkan dan mendistribusikan hasil : hasil umpan balik seharusnya dibicarakan dengan karyawan. Hal ini merupakan salah satu bagian dari pembahasan kinerja dengan karyawan. Kebanyakan hasil yang diberikan kepada karyawan meliputi perbandingan antara penilaian diri sendiri, penilaian dari atasan dan rata-rata penilaian dari pihak lain (customers, rekan kerja, dll.).

Lebih lanjut dikemukakan jenis data yang dapat dikumpulkan oleh sistem penilaian kinerja 360° feedback dapat dilihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3. Jenis Data yang Diperoleh dari Sistem Penilaian Kinerja 360° Feedback

Ketrampilan

Terampil dalam mengerjakan tugas, tingkat kemahiran (misalnya: kemampuan untuk berpikir strategis, komunikasi scara tertulis, pendelegasian pekerjaan, kemampuan untuk mempengaruhi, negoisasi, mengoperasikan mesin).

Pengetahuan

Pengenalan terhadap subjek atau lapangan pekerjaan (misalnya: pengetahuan mengenai industri atau bisnis).

Tingkah laku (habit)

Pola karakteristik atau cara untuk merespon lingkungan eksternal (misalnya: rasa percaya diri, tingkat semangat, kemampuan untuk berdiri sendiri dan stabilitas emosional)

(57)

3.12. Uji Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana skor/nilai/ukuran yang diperoleh benar-benar menyatakan hasil pengukuran/ pengamatan yang ingin diukur (Agung, 1990). Validitas pada umumnya dipermasalahkan berkaitan dengan hasil pengukuran psikologis atau non fisik. Berkaitan dengan karakteristik psikologis, hasil pengukuran yang diperoleh sebenarnya diharapkan dapat menggambarkan atau memberikan skor/nilai suatu karakteristik lain yang menjadi perhatian utama. Macam validitas umumnya digolongkan dalam tiga kategori besar, yaitu validitas isi (content validity), validitas berdasarkan kriteria (criterion-related validity) dan validitas konstruk. Pada penelitian ini akan dibahas hal menyangkut validitas untuk menguji apakah pertanyaan-pertanyaan itu telah mengukur aspek yang sama, untuk itu dipergunakanlah validitas konstruk.

Uji validitas dilakukan dengan mengukur korelasi antara variabel/ item dengan skor total variabel. Cara mengukur validitas konstruk yaitu dengan mencari korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total menggunakan rumus teknik korelasi product moment, sebagai berikut :

1 1 1

2 2

1 1 1 1

N N N

i i i i

i i i

N N N N

i i i i

N X Y X Y

N X X N Y Y

= = =

= = ==

  ₋ 

   

   

 _ _   _ _ 

− −

 _ _   _ _ 

   

   

   

∑

∑ ∑

∑

dimana : r = koefisien korelasi product moment X= skor tiap pertanyaan/ item

Y = skor total

(58)

Setelah semua korelasi untuk setiap pertanyaan dengan skor total diperoleh, nilai-nilai tersebut dibandingkan dengan nilai kritik. Selanjutnya, jika nilai koefisien korelasi product moment dari suatu pertanyaan tersebut berada diatas nilai tabel kritik, maka pertanyaan tersebut signifikan.

3.13. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1989). Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran relatif konsisten dari waktu ke waktu. Dalam penelitian ini teknik untuk menghitung indeks reliabilitas yaitu dengan teknik belah dua. Teknik ini diperoleh dengan membagi item-item yang sudah valid secara acak menjadi dua bagian. Skor untuk masing-masing item pada tiap belahan dijumlahkan, sehingga diperoleh skor total untuk masing-masing item belahan. Selanjutnya skor total belahan pertama dan belahan kedua dicari korelasinya dengan menggunakan teknik korelasi product moment.

Angka korelasi yang dihasilkan lebih rendah daripada angka korelasi yang diperoleh jika alat ukur tersebut tidak dibelah. Cara mencari reliabilitas untuk keseluruhan item adalah dengan mengkoreksi angka korelasi yang diperoleh menggunakan rumus :

( )

2 1

t t t o t

t t

r r

r =

Dimana : rtot = angka reliabilitas keseluruhan item

(59)

3.14. Analisis Gap

GAP dapat muncul dalam usaha perbaikan kualitas pelayanan jasa. Untuk mengetahui penyebab perbedaan persepsi dalam memberikan kualitas jasa maka Parasuraman, Zeithaml, dan Berry membentuk model kualitas jasa yang mengidentifikasikan adanya 5 kesenjangan (gap) yang mengakibatkan kegagalan penyampaian kualitas jasa sebagai berikut :

1. Gap Persepsi Manajemen.

Yaitu adanya perbedan antara penilaian pelayanan menurut pengguna jasa dan persepsi manajemen mengenai harapan pengguna jasa. Kesenjangan ini terjadi karena kurangnya orientasi penelitian pemasaran, pemanfaatan yang tidak memadai atas temuan penelitian, kurangnya interaksi antara pihak manajemen dan pelanggan, komunikasi dari bawah ke atas yang kurang memadai. Serta terlalu banyaknya tingkatan manajemen.

2. Gap Spesifikasi Kualitas.

Yaitu kesenjangan antara persepsi manajemen mengenai harapan pengguna jasa dan spesifikasi kualitas jasa. Kesenjangan terjadi antara lain karena tidak memahami komitmen manajemen terhadap kualits jasa. Persepsi mengenai ketidaklayakan, tidak memadai ketidaklayakan, tidak memadai standarisasi tugas, dan tidak adanya penyusunan tujuan.

3. Gap Penyampaian Pelayanan.

Yaitu kesenjangan spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa (Servis delivery). Kesenjangan ini terutama disebabkan oleh faktor-faktor :

(60)

a. Ambiguitas peran, yaitu sejauh mana pegawai dapat melakukan tugasnya sesuai dengan harapan manajer tetapi memuaskan pelanggan.

b.Konflik Peran, yaitu sejauh mana pegawai meyakini bahwa mereka dapat memuaskan semua pihak.

c. Kesesuaian pegawai dengan tugas yang harus dikerjakan. d.Kesesuaian teknologi yang digunakan pegawai.

e. Sistem pengendalian dari atasan, yaitu tidak memadai sistem pengendalian dengan sistem imbalan.

f. Perceived control, yaitu sejauh mana pegawai merasakan kebebasan atau fleksibilitas untuk menentukan cara pelayanan.

g.Team Work, yaitu sejauh mana pegawai dan manajemen merumuskan tujuan bersama di dalam memauaskan pelanggan secara bersama-sama.

4. Gap Komunikasi Pemasaran.

Yaitu kesenjangan antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal. Ekspektasi pelanggan mengenai kualitas pelayanan dipengaruhi oleh pernyataan yang dibuat oleh perusahaan melalui komunikasi ekstenal pemasaran. Kesenjangan ini terjadi karena :

a. Tidak memadai komunikasi horisontal

b.Adanya kecenderungan untuk memberikan janji yang berlebihan. Dalam hal ini komunikasi eksternal telah mendistorsi harapan nasabah.

5. Gap dalam Pelayanan yang Dirasakan.

Yaitu perbedaan persepsi antara jasa yang dirasakan dan yang diharapakan oleh pelanggan. Jika keduanya terbukti sama, maka perusahaan akan memperoleh

(61)

citra dan dampak positif. Namun, bila yang diterima lebih rendah dari yang diharapkan, maka kesenjangan ini akan menimbulkan permasalahaan bagi perusahaan.

(62)

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian merupakan prosedur yang berisi tahapan-tahapan yang jelas dan disusun secara sistematis dalam proses penelitian. Tiap tahapan merupakan bagian yang menentukan tahapan selanjutnya.

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada salah satu perusahaan, yaitu PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan. Yang berlokasi di Jalan Balai Kota, Medan, Sumatera Utara. Penelitian dilakukan selama 1 bulan.

4.2. Rancangan penelitian

Penelitian ini dilakukan menggunakan desain penelitian survey dengan menggambarkan suatu kinerja karyawan yang berkaitan dengan ketrampilan, pengetahuan dan gaya. Penelitian ini dilakukan dengan metode 360° feedback, yaitu dengan menggunakan responden yang hubungannya sangat dekat dengan karyawan.

4.3. Objek Penelitian

Objek penelitian yang diamati adalah kinerja karyawan di PT. Kharisma Pemasaran Bersama.

(63)

Adapun karyawan yang menjadi objek penelitian yaitu:

1. Asst. Manager Komoditi Teh dan Kakao (Syafrina, SmHk) 2. Asst. Manager Komoditi Sawit dan Karet (Elvi Era Sastra, SE) 3. Asst. Manager Penjualan (David Bangun. SE)

4.4. Variabel Penelitian

Variabel dependen adalah variabel yang terkait atau bergantung pada variabel lain, pada penelitian ini yang disebut variabel dependen adalah kinerja karyawan. Sedangkan variabel independen yang akan diukur dalam penelitian ini adalah :

1. Ketrampilan 2. Pengetahuan

3. Tingkah laku (habit)

Untuk pengukuran variabel digunakan skala likert, dalam skala ini respon subjek terhadap objek dibagi atas lima kategori jawaban yang menunjukkan derajat kesetujuan dan ketidaksetujuan. Dari lima kategori tersebut diberi nilai 1 sampai 5. Nilai tertinggi diberikan terhadap kategori jawaban yang sesuai dengan persoalan yangditeliti, dan nilai terendah untuk sebaliknya.

Jawaban Skala Likert

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Ragu-ragu 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak Setuju 1

4.5. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang memiliki kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

(64)

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiono, 1997:57). Dengan kata lain, populasi dapat diartikan sebagai kumpulan unsur atau elemen yang menjadi obyek penelitian, berupa lembaga, individu, kelompok, dokumen atau konsep. Sesuai dengan pengertian populasi yang dimaksud, maka dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah seluruh karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama yang saat ini berjumlah 57 orang.

Dalam menentukan jumlah responden (sample) yang dipakai, digunakan jenis pengambilan sampel non probability sampling, yakni Judgement Sampling. Untuk pengambilan sampel dengan cara ini diperlukan tenaga ahli yang akan menentukan anggota populasi yang akan menjadi anggota sampel. Dari penelitian ini, responden akan ditunjuk langsung oleh pihak perusahaan yakni pihak yang paham mengenai kinerja suatu karyawan yang akan dinilai. Adapun responden dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Untuk Karyawan I (David Bangun, SE)

Responden Jumlah

Atasan 1

Bawahan 3

Rekan Kerja 2

Diri Sendiri 1

Total 7

(65)

Responden Jumlah

Atasan 1

Bawahan 8

Rekan Kerja 2

Diri Sendiri 1

Total 12

Untuk Karyawan III (Elvi Era Sastrs, SE)

Responden Jumlah

Atasan 1

Bawahan 10

Rekan Kerja 2

Diri Sendiri 1

Total 14

4.6. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara langsung dengan individu responden, yang secara langsung berhadapan dengan responden (face to face).

Prosedur pengumpulan data melalui kuesioner adalah sebagai berikut:

a. Penentuan apa yang akan diukur

Langkah awal ini berupa penentuan apa yang akan diukur berdasarkan perumusan masalah yang dibuat serta tujuan dari penelitian yang akan dilakukan.

(66)

Langkah ini bertujuan untuk mencari informasi awal dari literatur yang diberikan yang berkaitan dengan masalah, melakukan observasi secara langsung ataupun melalui wawancara.

c. Pengumpulan data

Data yang dikumpulkan digunakan sebagai bahan dalam membangun kuesioner yang akan digunakan sebagai alat pengumpulan data. Data tersebut diperoleh dari hasil diskusi dengan level top management. Diskusi ini dilakukan untuk mendapatkan indikator dan variabel performance yang akan digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk membuat kuesioner, sehingga cakupan kuesioner lebih baik.

d. Pembuatan kuesioner tertutup

Pada tahap ini setelah sebuah hierarki awal terbentuk maka akan memudahkan dalam pembuatan sebuah kuesioner pembobotan. Data yang digunakan dalam pembobotan ini adalah hierarki awal yang telah dibuat. Kuesioner ini pula yang kemudian digunakan untuk pengumpulan data pembobotan terhadap masing-masing indikator.

4.7. Pengolahan Data

Adapun langkah-langkah pengolahan data adalah:

1. Melakukan uji validitas dan reliabilitas untuk kuesioner.

2. Melakukan perhitung nilai rerata dari masing-masing indikator untuk setiap penilai (apraiseer).

3. Membuat tabel hasil penilaian kinerja karyawan. 4. Membuat spider diagram kinerja karyawan.

(67)

Block Diagram pengolahan data dapat dilihat pada gambar 4.1. berikut:

Mulai

Uji Validitas dan Reliabilitas

Menghitung nilai rerata indikator kinerja

Membuat tabel Hasil Kinerja

Membuat spider Digram

Selesai

Gambar 4.1. Block Diagram Pengolahan Data

4.8. Analisa Pemecahan Masalah

Analisis data yang dilakukan adalah untuk mempelajari bagaimana kinerja seorang karayawan berdasarkan indikator-indikator yang diteliti. Metode yang digunakan untuk analisis data dalam hal ini adalah metode deskriptif kualitatif, yaitu analisis yang berwujud keterangan dan uraian yang menggambarkan objek penelitian pada perusahaan berdasarkan kinerja pegawai sebagaimana adanya, yang digambarkan dengan kalimat untuk memperoleh kesimpulan.

(68)

4.9. Kesimpulan dan Saran

Pada tahap akhir dari penelitian ini ditarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil pengolahan data dan analisis yang dilakukan pada tahap sebelumnya. Selanjutnya akan diberikan saran-saran yang dianggap penting dan mungkin untuk ditindaklanjuti baik untuk kepentingan praktisi maupun untuk penyempurnaan bagian penelitian selanjutnya.

Adapun block diagram untuk metodologi penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.2.

(69)

Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan dan Pengolahan Data

Analisis dan Evaluasi

Kesimpulan dan Saran Latar Belakang

Perumusan masalah dan tujuan penelitian

Penentuan ruang lingkup penelitian

Penetuan Objek Penelitian

Pembuatan Kuesioner Teknik dan Cara Pengolahan Data Identifikasi Variabel Penelitian

(70)

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.2.2. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara langsung dengan individu responden, yang secara langsung berhadapan dengan responden (face to face). Setiap pertanyaan yang digunakan dalam pembuatan kuesioner ini diperoleh berdasarkan beberapa literatur baik dari buku, jurnal-juranal penilaian kinerja, serta masukan dari pihak perusahaan. Langkah awal dalam pembuatan pertanyaan adalah menentukan dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dari ketiga variabel kinerja karyawan yaitu skill atau ketrampilan, pengetahuan, dan kepribadian. Berdasarkan survei yang dilakukan kepada responden, maka diperoleh data kinerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 2.

5.2.3. Pengolahan Data

Setelah dilakukan penyebaran kuesioner pada tahap uji coba tersebut, selanjutnya dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner tersebut.

5.2.1. Uji Validitas

5.2.2.1. Uji Validitas Kuesioner I (Atasan Sebagai Penilai)

Kuesioner yang dijadikan sampel dalam uji validitas ini adalah seluruh kuesioner yang diisi oleh atasan, yang berjumlah 3 kuesioner.

(1)

Kuesioner

Penilaian kinerja karyawan

Oleh Diri Sendiri

Sehubungan dengan diadakannya penelitian tentang kinerja karayawan di PT. Kharisma Pemasaran Bersama, saya mohon bantuan Bapak/Ibu untuk dapat mengisi kuesioner berikut dengan memberikan tanda check list (√) pada kotak yang sesuai dengan tingkah laku Bapak/Ibu.

Adapun ketentuan penilaian dalam kuesioner ini adalah sebagai berikut : 6. Sangat tidak setuju

7. Tidak setuju 8. Ragu-ragu 9. Setuju 10.Sangat setuju Nama yang dinilai :

Jabatan :

Bagian/Departemen :

No. Pernyataan 1 2 3 4 5

1. Dapat menerima kritik dan saran dari orang lain.

2. Mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan (rekan kerja,bawahan, dll).

Meminta pendapat orang lain dalam memecahkan suatu masalah/mengambil keputusan

4. Selalu memberikan informasi penting dan membuat orang lain selalu update

5. Selalu memberikan penjelasan tertulis secara jelas dan ringkas

6. Memiliki motivasi yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaan.

7. Bertanggung jawab pada semua tindakan yang dilakukan

Memiliki kemampuan memotivasi, mengarahkan dan membimbing bawahan dalam menyelesaikan pekerjaannya

9. Selalu memberikan motivasi kepada orang lain untuk mencapai tujuan organisasi

10. Menghargai hasil kerja orang lain

11. Memiliki rasa percaya diri dan harga diri yang tinggi

(2)

12.

Memberikan masukan yang dibutuhkan orang lain untuk meningkatkan kinerja dari pekerjaan mereka

13. Membantu orang lain dalam mengambil keputusan

14. Membagi tugas dan tanggung jawab dengan adil

15. Bekerja secara terorganisir 16.

Memberikan kepercayaan kepada orang lain dalam melaksanakan tugas mereka masing-masing

17. Mampu mengemukakan ide-ide baru untuk meningkatkan kualitas pekerjaan.

18. Memiliki pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan.

19. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

20. Berusaha untuk terlibat dengan orang-orang yang memiliki perspektif yang berbeda 21.

Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan instruksi, pedoman dan prosedur kerja yang telah ditetapkan.

22. Memiliki skill dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam pekerjaannya

23. Paham akan isu-isu besar yang sedang terjadi

24. Bereaksi secara tepat terhadap situasi dan mampu mengendalikan diri

25. Disiplin dalam hal penyelesaian pekerjaan dan kehadiran (absensi).

(3)

Kuesioner

Penilaian kinerja karyawan

Oleh Rekan Kerja

11.Sangat tidak setuju 12.Tidak setuju 13.Ragu-ragu 14.Setuju 15.Sangat setuju

Identitas Bapak/Ibu tidak dicantumkan dalam kuesioner ini, untuk itu saya mohon penilaian sejujurnya untuk peningkatan kinerja rekan kerja Bapak/Ibu. Atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih.

Nama yang dinilai :

Jabatan :

Bagian/Departemen :

No. Pernyataan 1 2 3 4 5

1. Dapat menerima kritik dan saran dari orang lain. 2. Mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan

(rekan kerja,bawahan, dll).

3. Mampu mengapresiasi bawahan yang terlibat dalam penyelesaian pekerjaan.

4. Mampu memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk menyelesaikan hasil kerjanya. 5.

Mampu secara berkala memikirkan,

mendiskusikan, dan melakukan pengukuran terhadap hasil kerja anak buah atau tim kerja dan juga dirinya sendiri.

Mampu menemukan cara penyelesaian masalah atau cara pengerjaan tugas yang lebih efisien dan/atau efektif.

Mampu mencocokkan karakteristik orang dan pekerjaan (job-person matches) untuk

meningkatkan kinerja.

8. Berani mengambil keputusan sesuai dengan resiko yang telah diperhitungkan.

(4)

Selalu meminta masukan atau pendapat dari anggota kelompoknya dalam proses pengambilan keputusan bersama.

10.

Memberikan penghargaan/pengakuan atas kontribusi anggota kelompoknya dalam pencapaian tujuan bersama.

11.

Selalu bersama dengan anggota kelompok yang lain untuk menentukan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan untuk menyelesaikan masalah atau konflik bersama.

12.

Selalu memikirkan dan mempertimbangkan implikasi atau konsekuensi dari keputusan atau tindakan yang dilakukannya.

13.

Mampu menganalisis situasi atau informasi secara sistematis untuk menentukan penyebab atau akibat dari suatu masalah.

14.

Memikirkan dan menyusun langkah-langkah penyelesaian tugas atau pemecahan masalah secara berurutan.

15. Mampu menangani krisis yang dialami secara efisien dan efektif.

16. Memberikan instruksi, saran, penjelasan, dan dukungan lainnya kepada bawahan.

17. Selalu mencari informasi yang dibutuhkan melalui berbagai sumber data.

18. Mampu mengidentifikasi atau menemukan inti permasalahan dalam situasi yang kompleks.

19. Mampu membantu mengembangkan prestasi rekan kerja dalam pekerjaan.

20. Mampu memberikan masukan kepada rekan kerja dalam penyelesaian pekerjaannya.

21. Memiliki pengetahuan luas, yang tidak hanya berorientasi kepada pekerjaannya saja.

22. Memiliki rasa percaya diri dan semangat yang tinggi.

23. Mampu mengemukakan ide-ide baru untuk meningkatkan kualitas pekerjaan.

24. Disiplin dalam hal penyelesaian pekerjaan dan kehadiran (absensi).

25. Jujur dan adil

(5)

Kuesioner

Penilaian kinerja karyawan

Oleh Bawahan

Adapun ketentuan penilaian dalam kuesioner ini adalah sebagai berikut : 16.Sangat tidak setuju

17.Tidak setuju 18.Ragu-ragu 19.Setuju 20.Sangat setuju

Identitas Bapak/Ibu tidak dicantumkan dalam kuesioner ini, untuk itu saya mohon penilaian sejujurnya untuk peningkatan kinerja Atasan Bapak/Ibu. Atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih.

Nama yang dinilai :

Jabatan :

Bagian/Departemen :

No. Pernyataan 1 2 3 4 5

1. Adil dalam memperlakukan bawahan, tanpa ada pilih kasih.

2. Selalu memberikan bantuan dan arahan kepada bawahan dalam mengerjakan tugas.

3. Selalu bersedia untuk mengemukakan dan mencoba ide-ide baru.

Selalu menjaga komunikasi, baik dengan Departemennya sendiri maupun dengan Departemen lain.

5. Selalu jujur.

6. Merupakan seseorang yang sabar, diplomatis dan kompeten.

7. Membangun dan selalu menjaga tanggung jawab dalam bekerja.

8. Menghargai hasil kerja orang lain, terutama bawahan.

9. Memiliki komunikasi skill yang baik. 10. Memiliki jiwa kepemimpinan yang baik.

11. Selalu mendiskusikan masalah kinerja bawahan, dan memberikan solusi yang terbaik.

(6)

12.

Memberikan dorongan kepada bawahan untuk mengkomunikasikan dan menyelesaikan masalah yang ada dengan siapa saja.

13.

Membantu bawahan untuk menginterprestasikan aturan-aturan yang ada

dalam pencapaian target/tujuan.

14. Mudah untuk didekati dan selalu ada jika dibutuhkan

15. Mampu mengatasi masalah sebelum masalah tersebut menjadi besar

16. Dapat bekerja sama dengan baik dengan semua tipe kepribadian orang

17. Bekerja secara terorganisir

18. Berusaha untuk terlibat dengan orang-orang yang memiliki perspektif yang berbeda

19. Berani mengakui kesalahan yang telah dibuatnya dalam pengambilan keputusan.

20. Selalu mengevaluasi kinerja bawahan dalam kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.

21. Memiliki skill dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam pekerjaannya

22. Paham akan isu-isu besar yang sedang terjadi 23. Membuka diri untuk menerima feedback dari

orang lain

24. Bereaksi secara tepat terhadap situasi dan mampu mengendalikan diri

25. Memberikan pelatihan atau orientasi kepada bawahan.

Pengukuran Kinerja Karyawan dengan Menggunakan Metode 360 Degree Feedback di PT. Kharisma Pemasaran Bersama