Pengukuran Kinerja Karyawan Dengan Menggunakan Integrasi Sistem 3600 Feedback Dan Metode AHP Di PT Sinar Sosro Cabang Deli Serdang

PENGUKURAN KINERJA SUPERVISOR DENGAN

MENGGUNAKAN INTEGRASI DARI

SISTEM 360

0

FEEDBACK DAN METODE AHP

DI PT. SINAR SOSRO CABANG DELI SERDANG

DRAFT SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh:

Anderson Layasi Sitepu NIM. 080403054

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

KATA PENGANTAR

Dengan segala kerendahan hati, penulis memanjatkan puji ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, atas berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan baik dan tepat pada waktunya.

Penulisan Tugas Akhir ini merupakan salah satu persyaratan yang harus dipenuhi untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik di Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara. Penulisan Tugas Akhir ini disusun berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang yaitu perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan minuman ringan dalam botol dan kemasan.

Dalam penulisan Tugas Akhir ini penulis memilih judul “ Pengukuran

Kinerja Karyawan dengan Menggunakan Integrasi Sistem 3600 Feedback dan Metode AHP di PT Sinar Sosro Cabang Deli Serdang ”

Penulis juga menyadari bahwa Tugas Akhir ini masih ada kekurangannya

dikarenakan keterbatasan waktu, pengetahuan, dan pengalaman penulis. Oleh

karena itu, penulis mengharapkan kritik serta saran-saran yang sifatnya dapat membangun. Akhir kata, semoga Tugas Akhir ini dapat berguna bagi seluruh pembaca.

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI MEDAN, FEBRUARI 2015

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama penulis panjatkan terima kasih kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala waktu dan kesempatan yang telah diberikan kepada penulis sehingga Tugas Akhir ini dapat selesai dengan baik.

Penulis banyak menerima bantuan baik secara materiil maupun moral dari berbagai pihak dalam penulisan Tugas Akhir ini. Pada kesempatan ini, penulis dengan segala kerendahan hati mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini, khususnya kepada :

1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT sebagai Ketua Departemen Teknik Industri. 2. Bapak Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, M.SIE sebagai Dosen Pembimbing

I dan Bapak Erwin Sitorus, ST, MT sebagai Dosen Pembimbing II yang telah rela meluangkan waktu dan memberikan bimbingan kepada penulis.

3. Bapak Ir. Ukurta Tarigan, MT sebagai Dosen Penguji I dan Bapak

Buchari, ST, M.Kes sebagai Dosen Penguji II.

4. Seluruh anggota keluarga yang telah memberikan kasih sayang serta

dukungan kepada penulis, khususnya kepada Ayahanda E. Sitepu dan Ibunda tercinta E. br. Tarigan.

5. Seluruh pegawai jurusan Departemen Teknik Industri.

6. Rekan-rekan mahasiswa Teknik Industri stambuk 2008, terkhusus kepada Andi Andreas, Chandra Siburian, Ulwan Yusuf, Soni Saragih, Renji,

Edward Butar-Butar, dan masih banyak lagi yang tidak dapat penulis sebutkan

7. Terkhusus kepada teman-teman yang ikut serta memberikan dukungan

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

KATA PENGANTAR ... i

UCAPAN TERIMA KASIH ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xiii

ABSTRAK ... xiv

I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Rumusan Masalah... I-5 1.3. Tujuan Penelitian ... I-5 1.4. Manfaat Penelitian ... I-6 1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan ... I-6 1.6. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... 1-7

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Ruang Lingkup Usaha ... II-3 2.3. Lokasi Perusahaan ... II-3

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

2.4. Daerah Pemasaran ... II-4 2.5. Proses Produksi... II-4 2.5.1. Bahan yang Digunakan ... II-5 2.6. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-10 2.7. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-10 2.7.1. Tenaga Kerja ... II-10 2.7.2. Jam Kerja ... II-11 2.7.3. Sistem Pengupahan Dan Fasilitas yang Digunakan ... II-12

III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Pengertian Kinerja ... III-1 3.2 PengukuranKinerja ... III-2 3.2.1. Faktor Pengukuran Kinerja ... III-3 3.2.2. Metode Pengukuran Kinerja ... III-10 3.3. Evaluasi Kinerja ... III-14 3.4. Pengukuran Kinerja 3600Feedback ... III-15 3.4.1. Desain Sistem Penilaian Kinerja 3600Feedback ... III-17 3.4.2. Tahapan Pelaksanaan Penilaian Kinerja 3600Feedback ... III-21 3.5. Analytical Hierarchy Process (AHP) ... III-22 3.5.1. Tahapan AHP ... III-23

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

3.6. Uji Validitas ... III-25 3.7. Uji Reliabilitas ... III-26 3.8. Mengubah Data Ordinal ke Data Interval dengan Metode MSI ... III-26 3.8.1. Perhitungan MSI ... III-26 3.8.1. Akibat-akibat Kalau Bukan Data Interval yang Digunakan ... III-28

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1. Jenis Penelitian ... IV-1 4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.3. Variabel Penelitian ... IV-2 4.4. Defenisi Operasional ... IV-5 4.5. Kerangka Konseptual ... IV-7 4.6. Populasi dan Sampel ... IV-8 4.7. Metode Pengumpulan Data ... IV-10 4.7.1. Pengumpulan Data Primer ... IV-10 4.7.2. Pengumpulan Data Sekunder ... IV-11 4.8. Pengolahan Data ... IV-12 4.9. Analisis dan Pembahasan ... IV-13 4.10. Kesimpulan dan Saran ... IV-13

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1

5.1.1. Pengumpulan Data Tahap I ... V-1 5.1.2. Pengumpulan Data Tahap II ... V-7 5.2. Pengolahan Data ... V-8 5.2.1. Penentuan Bobot Variabel dan Subvariabel ... V-8 5.2.1.1. Perhitungan Rata-rata Pembobotan ... V-8

5.2.1.2. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks V-13

5.2.1.3. Penentuan Bobot Prioritas untuk Alternatif ... V-23 5.2.1.4. Perhitungan Total Bobot Variabel... V-26 5.2.2. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Integrasi 3600 dan

AHP ... V-26 5.2.2.1. Perancangan Kuesioner 3600 Feedback ... V-28 5.2.2.2. Perancangan Prosedur Pengukuran Kinerja Integrasi V-29 5.3. Penilaian Kinerja Supervisor dengan Metode 3600 Feedback... V-34 5.3.1. Transformasi Data Ordinal ke Data Interval ... V-34 5.3.2. Uji Validitas ... V-36 5.3.2.1. Uji Validitas Penilaian Supervisor Keuangan ... V-36 5.3.2.2. Uji Validitas Penilaian Supervisor Personalia ... V-38 5.3.2.3. Uji Validitas Penilaian Supervisor QC ... V-38

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

5.3.2.4. Uji Validitas Penilaian Supervisor Produksi ... V-39 5.3.2.5. Uji Validitas Penilaian Supervisor Logistik ... V-40 5.3.3. Uji Reliabilitas ... V-40 5.3.3.1. Uji Reliabilitas Penilaian Supervisor ... V-41 5.3.4. Hasil Penilaian Kinerja dengan 3600 Feedback ... V-42 5.3.4.1. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... V-42 5.3.4.2. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Personalia... V-44 5.3.4.3. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor QC ... V-45 5.3.4.4. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... V-47 5.3.4.5. Hasil Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... V-49 5.4. Nilai Kinerja Supervisor Berdasarkan Hasil Integrasi 3600 Feedback

dan AHP ... V-50 5.4.1. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Keuangan ... V-50 5.4.2. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Personalia... V-51 5.4.3. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor QC ... V-52 5.4.4. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Produksi ... V-53 5.4.5. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Logistik ... V-53

VI. ANALISIS PEMBAHASAN HASIL ... VI-1 6.1. Analisis Penentuan Variabel/Subvariabel Kinerja ... VI-1

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

6.2. Analisis dan Pembahasan Bobot Variabel dan Subvariabel ... VI-2 6.3. Analisis Rasio Konsistensi ... VI-3 6.4. Indikator Subvariabel Pengukuran Kinerja Individu (Supervisor) ... VI-3 6.5. Kriteria, Derajat, dan Periode Pengukuran Kinerja Individu ... VI-5 6.6. Analisis dan Pembahasan Penilaian Kinerja Supervisor dengan Metode

3600 Feedback... VI-10 6.6.1. Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... VI-10 6.6.2. Penilaian Kinerja Supervisor Personalia ... VI-11 6.6.3. Penilaian Kinerja Supervisor QC ... VI-12 6.6.4. Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... VI-14 6.6.5. Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... VI-15 6.7. Analisis Penilaian Hasil Kinerja Integrasi ... VI-16

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-3

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

3.1. Subvariabel Keahlian Kognitif Menurut Younus Vakil Alroaia ... III-4 3.2. Subvariabel Keahlian Teknis Menurut Younus Vakil Alroaia ... III-5 3.3. Subvariabel Keahlian Pribadi Menurut Younus Vakil Alroaia ... III-5 3.4. Subvariabel HumanSkills Menurut Younus Vakil Alroaia... III-5 4.1. Daftar Referensi Variabel dan Subvariabel Pengukuran Kinerja Individu .... IV-3 4.2. Data Responden Pendahuluan dan AHP ... IV-9 4.3. Responden Penilaian Supervisor Keuangan ... IV-10 4.4. Responden Penilaian Supervisor Personalia ... IV-10 4.5. Responden Penilaian Supervisor Quality Control ... IV-11 4.6. Responden Penilaian Supervisor Produksi ... IV-11 4.7. Responden Penilaian Supervisor Logistik ... IV-12 5.1. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Karakteristik Pribadi Usulan

Peneliti ... V-2 5.2. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Keahlian Teknis Usulan

Peneliti ... V-3 5.3. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Keahlian Hubungan

Antar-Manusia Usulan Peneliti ... V-4 5.4. Rata-rata Pembobotan Variabel Kinerja Karyawan ... V-7

TABEL HALAMAN 5.5. Rata-rata Pembobotan Subvariabel Karakteristik Pribadi ... V-8 5.6. Rata-rata Pembobotan Subvariabel Keahlian Teknis ... V-9 5.7. Rata-rata Pembobotan Subvariabel Keahlian Hubungan Antar-Manusia ... V-10 5.8. Bobot Parsial Variabel Kinerja Karyawan ... V-11 5.9. Bobot Parsial Subvariabel Karakteristik Pribadi ... V-13 5.10. Bobot Parsial Subvariabel Keahlian Teknis ... V-15 5.11. Bobot Parsial Subvariabel Keahlian Hubungan Antar-Manusia ... V-17 5.12. Rekapitulasi Bobot Parsial ... V-19 5.13. Perhitungan Bobot Prioritas Level 3 ... V-20 5.14. Perhitungan Bobot Prioritas Level 2 ... V-21 5.15. Perhitungan Total Bobot Variabel Kinerja Karyawan ... V-21 5.16. Rekapitulasi Bobot Prioritas Variabel/Subvariabel Pengukuran Kinerja

Karyawan ... V-22 5.17. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Keuangan ... V-37 5.18. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Personalia ... V-38 5.19. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Quality Control ... V-39 5.20. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Produksi ... V-39 5.21. Validitas Subvariabel Penilaian Supervisor Logistik ... V-40

TABEL HALAMAN 5.22. Perhitungan Manual σ untuk Subvariabel Pertama ... V-41 5.23. Nilai σ untuk Setiap Subvariabel ... V-41 5.24. Hasil Uji Reliabilitas Penilaian Supervisor ... V-42 5.25. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Keuangan ... V-43 5.26. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Keuangan... V-43 5.27. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... V-44 5.28. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Personalia ... V-44 5.29. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Personalia ... V-45 5.30. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Personalia ... V-45 5.31. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Quality Control ... V-46 5.32. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Quality Control ... V-46 5.33. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Quality Control ... V-47 5.34. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Produksi ... V-47 5.35. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Produksi ... V-48 5.36. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... V-48 5.37. Penilaian Kinerja untuk Supervisor Logistik ... V-49 5.38. Rata-rata Penilaian Kinerja untuk Supervisor Logistik ... V-49 5.39. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... V-50 5.40. Format Penilaian Kinerja Integrasi ... V-50

TABEL HALAMAN 5.41. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Keuangan ... V-51 5.42. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Personalia ... V-51 5.43. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Quality Control ... V-52 5.44. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Produksi ... V-53 5.45. Nilai Kinerja Integrasi Supervisor Logistik ... V-53 6.1. Indikator Subvariabel Pengukuran Kinerja Individu ... VI-4 6.2. Kriteria dan Derajat Pengukuran Kinerja ... VI-6 6.3. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Keuangan ... VI-11 6.4. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Personalia ... VI-12 6.5. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Quality Control ... VI-13 6.6. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Produksi ... VI-14 6.7. GAP Penilaian Kinerja Supervisor Logistik ... VI-15 6.8. Hasil Kinerja Integrasi ... VI-16

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-8 4.2. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-14 4.3. Blok Diagram Metodologi Penelitian ... IV-16 5.1. Hierarki Variabel dan Subvariabel Pengukuran Nilai Kinerja Individu ... V-5 5.2. Blok Diagram Prosedur Pengukuran Kinerja Karyawan melalui Integrasi

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menghitung nilai kinerja integrasi

supervisor-supervisor yang bekerja di PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang. Pengukuran nilai kinerja integrasi dilakukan dengan menggunakan metode 3600 feedback dan AHP.

Penilaian yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan tiga kuesioner, yaitu kuesioner pendahuluan (bersifat semi-terbuka) yang digunakan untuk memperoleh subvariabel-subvariabel penilaian kinerja, kuesioner AHP yang digunakan untuk memperoleh bobot prioritas dari masing-masing subvariabel/variabel, serta kuesioner 3600 feedback untuk memperoleh nilai kinerja supervisor.

Hasil dari penilaian dengan menggunakan AHP menunjukkan bahwa variabel keahlian teknis memiliki bobot prioritas paling tinggi yaitu sebesar 0,4523; variabel karakteristik pribadi sebesar 0,3807, serta variabel keahlian teknis dengan bobot terkecil sebesar 0,167.

Hasil dari penilaian dengan menggunakan metode 3600 feedback

menunjukkan adanya gap (perbedaan) yang terjadi dalam menilai kinerja

supervisor yang melibatkan atasan dan bawahan supervisor. Gap yang bernilai positif menunjukkan adanya kesesuaian antara penilaian supervisor dengan atasan maupun bawahan, sedangkan gap bernilai negative menunjukkan adanya ketidaksesuaian dari hasil penilaian yang dampaknya kurang baik bagi kinerja

supervisor.

Nilai kinerja integrasi yang diperoleh supervisor keuangan sebesar 3,45;

supervisor personalia 3,37; supervisor quality control 3,41; supervisor produksi 3,39; serta supervisor logistic 3,31. Nilai kinerja integrasi yang diperoleh

supervisor-supervisor di atas masih tergolong baik.

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menghitung nilai kinerja integrasi

supervisor-supervisor yang bekerja di PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang. Pengukuran nilai kinerja integrasi dilakukan dengan menggunakan metode 3600 feedback dan AHP.

Penilaian yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan tiga kuesioner, yaitu kuesioner pendahuluan (bersifat semi-terbuka) yang digunakan untuk memperoleh subvariabel-subvariabel penilaian kinerja, kuesioner AHP yang digunakan untuk memperoleh bobot prioritas dari masing-masing subvariabel/variabel, serta kuesioner 3600 feedback untuk memperoleh nilai kinerja supervisor.

Hasil dari penilaian dengan menggunakan AHP menunjukkan bahwa variabel keahlian teknis memiliki bobot prioritas paling tinggi yaitu sebesar 0,4523; variabel karakteristik pribadi sebesar 0,3807, serta variabel keahlian teknis dengan bobot terkecil sebesar 0,167.

Hasil dari penilaian dengan menggunakan metode 3600 feedback

menunjukkan adanya gap (perbedaan) yang terjadi dalam menilai kinerja

supervisor yang melibatkan atasan dan bawahan supervisor. Gap yang bernilai positif menunjukkan adanya kesesuaian antara penilaian supervisor dengan atasan maupun bawahan, sedangkan gap bernilai negative menunjukkan adanya ketidaksesuaian dari hasil penilaian yang dampaknya kurang baik bagi kinerja

supervisor.

Nilai kinerja integrasi yang diperoleh supervisor keuangan sebesar 3,45;

supervisor personalia 3,37; supervisor quality control 3,41; supervisor produksi 3,39; serta supervisor logistic 3,31. Nilai kinerja integrasi yang diperoleh

supervisor-supervisor di atas masih tergolong baik.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam abad ke-21 yang semakin canggih dan berkembang, setiap perusahaan dihadapkan dengan era globalisasi dimana harus mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain, tidak hanya di dalam negeri, namun dengan perusahaan di luar negeri. Semakin ketatnya persaingan dalam dunia usaha mengharuskan perusahaan untuk meningkatkan seluruh kinerja dan kompetensinya agar mampu bertahan dan memiliki daya saing yang tinggi. Perkembangan teknologi yang sangat cepat dan tidak terduga serta pengembangan metode-metode kinerja yang terbaru membuat berbagai perusahaan menjadi lebih kreatif untuk mendapatkan perhatian dari konsumennya. Oleh sebab itu, setiap perusahaan harus lebih fleksibel, adaptif, dan bijaksana dalam mengambil keputusan guna mengembangkan usahanya,

Salah satu faktor produksi yang sangat penting bagi setiap perusahaan adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Sumber Daya Manusia yang berkualitas sangat membantu perusahaan dalam meningkatkan mutu usaha yang menciptakan daya saing tinggi bagi perusahaan lain. Selain itu, kinerja dari SDM yang dimiliki perusahaan juga menjadi tolak ukur bagi suatu perusahaan untuk memperoleh hasil yang maksimal.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan adalah dengan melakukan penilaian kinerja karyawan secara

terus-menerus. Hal ini wajib dilakukan oleh setiap perusahaan mengingat sifat dan kemampuan karyawan yang selalu dinamis. Setiap karyawan memiliki kemampuan untuk berkembang, beradaptasi, dan berkreativitas dalam menciptakan barang atau jasa yang berguna bagi perusahaan.

Penelitian yang pernah dilakukan oleh Lokman Effendi Ramli di Malaysia mengenai analisis kinerja manusia dengan menggunakan integrasi sistem 3600

feedback dan metode AHP, menunjukkan bahwa keterampilan, pengetahuan, serta etika yang baik harus dimiliki setiap karyawan untuk memperoleh kinerja yang maksimal bagi perusahaan (Lokman Effendi Ramli dan Aahad m. Osman, 2013). Hasil penelitian oleh Younus Vakil Alroaia mengenai pengukuran kinerja karyawan dengan integrasi sistem 3600 feedback dan AHP di kota Tabas, Iran, menunjukkan bahwa setiap karyawan harus memiliki kemampuan kognitif, kemampuan teknis, keterampilan pribadi, dan kemampuan bersosial dalam menjalankan pekerjaannya sehari-hari di perusahaan (Younos Vakil Alroaia dan Zahran Najafi, 2012).

PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan minuman ringan dalam botol dan kemasan. Selama ini, manajemen PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang melakukan evaluasi kinerja terhadap karyawan dengan menggunakan penilaian kinerja tradisional berdasarkan skala peringkat (rating scale).

Penilaian kinerja dengan skala peringkat pada PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang hanya memfokuskan penilaian dari satu pihak berdasarkan fungsinya masing-masing, seperti direktur melakukan penilaian terhadap

bawahannya, manajer melakukan penilaian terhadap bawahannya, atau seorang supervisor melakukan penilaian langsung terhadap bawahannya. Penilaian seperti ini hanya berorientasi pada evaluasi kinerja karyawan saja. Namun, apabila focus penilaian karyawan dari pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan objek penelitian, misalnya melibatkan atasan, rekan kerja, serta bawahan seperti pada metode penilaian kinerja 3600 feedback, maka hasil penilaian tidak hanya dapat dilakukan sebagai bahan evaluasi, dan juga dapat sebagai pedoman dalam melakukan pengembangan.

Penilaian kinerja dengan skala peringkat yang diterapkan ini juga lebih bersifat subjektif (kurang objektif) karena tidak melibatkan objek yang dinilai sehingga hasil penilaian masih susah dijadikan acuan untuk mengembangkan sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Namun apabila objek yang dinilai ikut dilibatkan ( adanya umpan balik) serta melibatkan pihakk-pihak langsung yang terkait dengan objek penelitian, maka hasil penelitian lebih objektif sehingga lebih mudah diterima dan dievaluasi untuk melakukan pengembangan yang diperlukan demi meningkatkan kesejahteraan perusahaan.

Penilaian kinerja yang diterapkan PT. Sinar Sosro hanya mengacu kepada tindakan yang dilakukan bawahan. Hal ini mengakibatkan variabel penilaian kinerja tidak bervariasi/monoton. Variabel penilaian yang diterapkan PT. Sinar Sosro yaitu daftar kehadiran, tanggung jawab kerja, dan kualitas kerja. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan ketiga variabel di atas hanya memberikan informasi tentang tindakan yang dilakukan oleh bawahan, tidak mencakup prioritas variabel-variabel serta subvariabel yang penting untuk melakukan

penilaian kinerja. Kurangnya informasi untuk melakukan penilaian kinerja dapat menjadi faktor utama kurang berkualitasnya kinerja yang dilakukan seorang karyawan. Hal ini dapat mengakibatkan nilai kinerja yang ada menjadi stagnan (statis), bahkan dapat menurun dikarenakan kurangnya informasi yang perlu diprioritaskan untuk meningkatkan kinerja.

Penurunan nilai kinerja telah dialami oleh PT. Sinar Sosro dalam tiga tahun terakhir. Hal ini dapat dilihat dari kinerja supervisor-supervisor yang ada di PT Sinar Sosro dimana sebagian besar nilai kinerjanya turun sesuai dengan hasil penilaian kinerja yang dilakukan sesuai dengan metode yang dierapkan. Misalnya pada supervisor keuangan, nilai kinerja pada tahun 2011 berada di skala 4 dimana masih tergolong baik, namun pada tahun 2012 dan 2013 nilai kinerjanya turun menjadi 3 (cukup baik).

Berdasarkan hal di atas, maka perlu dilakukan penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan integrasi sistem 3600 feedback dan AHP sebagai bahan pertimbangan yang lebih berorientasi ke masa depan. Penilaian kinerja dengan

menggunakan sistem 3600 feedback melibatkan banyak orang dalam proses

penilaiannya. Penilaian kinerja yang dilakukan tidak hanya melibatkan atasan, namun juga melibatkan rekan kerja, bawahan, serta diri sendiri. Kinerja yang dinilai meliputi karakteristik pribadi (personal characteristic), keahlian teknis (technical skills),dan keahlian hubungan antar-manusia (human skills). Hal ini dapat memberikan feedback yang signifikan dan bersifat objektif bagi karyawan. Metode AHP digunakan untuk membobotkan variabel kinerja sehingga dapat

menentukan prioritas variabel kinerja yang perlu diperhatikan dalam setiap level objek yang diukur.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sistem penilaian kinerja yang dilakukan oleh pihak manajemen PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang saat ini kurang optimal (signifikan) dan objektif dikarenakan penilaian kinerja yang dilakukan hanya berdasarkan skala peringkat yang dilakukan sendiri oleh atasan terhadap bawahan. Sistem ini hanya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan analisis jabatan, bukan sebagai pengembangan kinerja karyawan.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan umum dilakukan penelitian ini adalah untuk mengukur nilai kinerja karyawan (dalam hal ini supervisor) sehingga dapat dievaluasi serta dijadikan pedoman dalam meningkatkan kinerja yang lebih baik. Sedangkan tujuan khusus dilakukan penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Untuk menentukan variabel/subvariabel yang diperlukan dalam melakukan penilaian kinerja.

2. Untuk menentukan prioritas dari variabel/subvariabel penilaian kinerja sehingga memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengembangan.

3. Memperoleh Gap penilaian kinerja yang dilakukan sehingga membantu

4. Untuk mengukur kinerja supervisor secara terintegrasi sehingga mengetahui nilai kinerja integrasi yang dimilki sekarang.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Memberikan informasi bagi perusahaan yang dapat digunakan sebagai

masukan untuk mengetahui seberapa besar potensi yang dimiliki oleh karyawan.

2. Mengetahui prioritas variabel kinerja karyawan yang dapat digunakan

sebagai acuan dalam melakukan evaluasi bagi karyawan.

3. Menjadi masukan bagi perusahaan dalam upaya peningkatan kinerja

karyawan.

1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan

Batasan-batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Penelitian hanya dilakukan pada karyawan level supervisor.

2. Responden dalam penelitian ini adalah pihak-pihak yang memiliki

hubungan perintah langsung terhadap objek penelitian, yaitu atasan, rekan kerja, bawahan, dan diri sendiri.

3. Variabel kinerja yang akan dinilai adalah variabel karakteristik pribadi, variabel keahlian teknis, dan variabel keahlian hubungan antar-manusia.

Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Responden yang dipilih sudah mempunyai pengalaman kerja dan paham

mengenai kinerja objek yang diteliti.

2. Penilaian yang diberikan responden tidak berdasarkan tekanan dari pihak

lain.

3. Tingkat kepercayaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebesar

95%.

1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Adapun sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut. BAB I PENDAHULUAN, membahas tentang latar belakang permasalahan yaitu penjelasan mengenai hal-hal yang melatarbelakangi dalam pengambilan judul penelitian, kemudian rumusan permasalahan yaitu mengenai permasalahan dalam penelitian , kemudian tujuan penelitian yaitu berisi tujuan-tujuan dilakukannya penelitian, kemudian manfaat penelitian yaitu apa saja manfaat yang akan diperoleh dari penelitian , kemudian batasan masalah yaitu mengenai batasan-batasan yang digunakan dalam penelitian serta asumsi-asumsi yang digunakan, serta sistematika penulisan tugas akhir yaitu tahapan dalam pengerjaan tugas akhir.

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN, berisi sejarah dan gambaran umum perusahaan yaitu menceritakan sejarah berdirinya perusahaan , dan

manajemen perusahaan yaitu mengenai struktur organisasi perusahaan, rincian tenaga kerja dan pembagian jam kerja.

BAB III LANDASAN TEORI, mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang mendukung permasalahan dan analisis pemecahan masalah. BAB IV METODOLOGI PENELITIAN, berisi metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan penjelasan tiap tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA, memuat data-data

hasil penelitian yang diperoleh dari hasil pengamatan dan pengukuran yang dilakukan di lapangan sebagai bahan untuk melakukan pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH, memuat analisis dan

pembahasan hasil dari pengolahan data dengan cara membandingkan dengan teori-teori yang ada. Disamping itu, juga diupayakan untuk memberikan perbandingan kondisi kerja yang ada dengan kondisi kerja yang diusulkan.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN, berisikan kesimpulan yang dapat diambil oleh penulis dari hasil penelitian ini serta rekomendasi saran-saran yang perlu bagi perusahaan.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

Perusahaan minuman Sosro pada awalnya merupakan perusahaan keluarga yang didirikan oleh Bapak Sosrodjojo (alm) pada tahun 1940. Merek Sosro yang dipakai merupakan singkatan dari nama Bapak Sosrodjojo yang mulai merintis usaha teh wangi melati pada tahun 1940 di Slawi. Teh wangi melati diperkenalkan pertama kali bermerek Cap Botol. Tahun 1965 teh wangi melati Cap Botol yang sudah terkenal di daerah Jawa dan mulai diperkenalkan di Jakarta.

Generasi kedua Sosro dimulai dengan inovasi teh siap minum dengan pendistribusian secara nasional dan mempunyai kantor di daerah Cakung, suatu daerah perbatasan antara Jakarta Timur dan Bekasi. Pada saat Sosro memasuki generasi ketiga (1990), dimulai pengembangan usaha minuman ke berbagai variasi cita rasa, target, segmen, benefit dan kemasan. Cakupan distribusi produk telah menambah kawasan internasional dan tetap menempati kantor usaha di wilayah Cakung. Salah satu dari beberapa pabrik Teh Botol Sosro yang berada di bawah Sosro Group adalah PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang yang berlokasi di Tanjung Morawa. Perusahaan ini merupakan perusahaan PMDN (Penanaman Modal Dalam Negeri) yang bergerak di bidang minuman ringan yang tidak menggunakan bahan pengawet dan zat pewarna.

Sosro Kencono menjadi PT. Reksobudi Adijaya. Hal ini terjadi karena adanya pergantian mesin produksi, dimana mesin milik PT. Sinar Sosro Kencono dibawa ke Unggaran (Jawa Tengah) sedangkan mesin penggantinya dibawa dari Jakarta, sehingga PT. Sinar Sosro Kencono berpindah alamat ke Unggaran. Perpindahan mesin ini didasarkan pada kapasitas produksi dan permintaan konsumen. PT. Reksobudi Adijaya hanya 5 tahun beroperasi, karena pada tanggal 1 Januari 2000 terjadi penggabungan (merger) dari seluruh pabrik/perusahaan yang berada di bawah Sosro Group. Penggabungan ini bertujuan untuk memperkuat asset dan bisnis dibidang minuman ringan dalam rangka menghadapi era globalisasi perdangangan pasar bebas, sehingga PT. Reksobudi Adijaya berganti nama menjadi PT. Sinar Sosro dengan status cabang di setiap unit pabrikan, sedangkan kantor pusat tetap berada di Cakung Jakarta Timur.

Pabrik Teh Botol Sosro yang berada di bawah Sosro Group adalah sebagai berikut :

1. PT. Sinar Sosro Cakung (kantor Pusat), Cakung – Jakarta Timur 2. PT. Sinar Sosro Pabrik Tambun, Bekasi – Jawa Barat

3. PT. Sinar Sosro Pabrik Gresik, Surabaya – Jawa Timur 4. PT. Sinar Sosro Pabrik Pandeglang, Banten

5. PT. Sinar Sosro Pabrik Unggaran, Semarang – Jawa Tengah 6. PT. Sinar Sosro Pabrik Gianyar, Gianyar – Bali

7. PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang, Tanjung Morawa – Sumatera Utara 8. PT. Sinar Sosro Pabrik Cibitung, Jawa Barat

Sehubungan dengan semakiDn besarnya permintaan pasar terhadap hasil produksi maka tanggal 7 Juni 2000, diresmikan pemakaian mesin produksi yang baru (lini II) di PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang.s Mesin ini merupakan mesin pertama yang digunakan untuk memproduksi Teh Botol Sosro.

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha

PT. Sinar Sosro Cabang Deli Serdang menghasilkan minuman Teh Botol Sosro berukuran 220 ml, Fuit Tea Botol, Fruit Tea Genggam, dan AMDK (Air Minum Dalam Kemasan) dengan merek Prima dalam ukuran galon 19 liter. Sedangkan jenis-jenis produk lainnya diproduksi oleh PT. Sinar Sosro cabang lainnya.

Pendistribusian produk PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab dari PT. Sinar Sosro Pabrik SUMUT & NAD. Perusahaan ini merupakan distributor tunggal produk Sosro untuk kawasan Sumatera dan masih berada di bawah naungan Sosro Group. Bahan baku yang

dipakai untuk memproduksi Teh Botol Sosro adalah teh wangi melati (jasmine

tea), air dan gula pasir.

2.3. Lokasi Perusahaan

PT. Sinar Sosro pada dasarnya terdiri atas delapan Pabrik, dan untuk wilayah Sumatera Utara PT. Sinar Sosro Pabrik Deli Serdang terletak di km 14,5 Tanjung Morawa - Sumatera Utara. Dan sebagai kantor pusat dari PT. Sinar Sosro berada di Cakung - Jakarta Timur.

2.4. Daerah Pemasaran

Pada era 90-an, PT. Sinar Sosro memasuki generasi ke III dengan pengembangan usaha minuman ke berbagai cita rasa, target, segmen, benefit dan kemasan. Setelah itu, cakupan distribusi produknya telah merambah ke kawasan Internasional dan tetap menempati kantor pusat di wilayah Cakung – Jakarta Timur. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen agar mendapat produk terbaik dengan mutu tetap terjaga, maka Sosro melakukan langkah sertifikasi produk. Saat ini, setiap produk Sosro dijamin halal oleh POM MUI dan dengan standar higienis yang dijamin DEPKES RI. Adapun kualitas pengolahan dan produknya terjaga melalui sertifikasi ISO 9001 : 2000.

2.5. Proses Produksi

Untuk menghasilkan produk minuman Teh Botol Sosro, pabrik PT. Sinar Sosro ditunjang oleh tiga bagian utama, yaitu :

1. Air, merupakan bahan baku utama dalam proses pembuatan Teh Botol

Sosro. Dalam proses pembuatannya perusahaan ini banyak menggunakan Air, karena digunakan juga sebagai bahan pendukung proses seperti: Sanitasi tangki, boiler mesin washer (pencuci botol), sanitasi filter dan untuk keperluan mandi.

2. Teh, digunakan pada proses pembuatan Teh Botol Sosro adalah teh wangi

melati (jasmine tea) yang terbuat dari teh hijau yang dicampur dengan bunga melati yang baru mekar.

3. Gula, Standar gula yang digunakan untuk pembuatan Teh Botol Sosro mempunyai tingkat kemanisan sekitar > 9° brix (° brix merupakan persentase sukrosa yang terkandung pada gula)

b. Standar Mutu Teh

Standar Mutu Teh adalah teh wangi melati (jasmine tea) yang terbuat dari teh hijau yang dicampur dengan bunga melati yang baru mekar yang didatangkan dari Perkebunan Teh di Slawi – Jawa Tengah.

c. Standar Mutu Gula

Standar gula yang digunakan untuk pembuatan Teh Botol Sosro mempunyai

tingkat kemanisan sekitar > 9° brix (° brix merupakan persentase sukrosa yang terkandung pada gula). Gula didatangkan dari Inggris, Thailand, Malaysia dan lain-lain.

2.5.1. Bahan yang Digunakan

Bahan yang digunakan oleh PT. Sinar Sosro untuk menghasilkan Teh Botol Sosro, akan dikelompokkan berdasarkan proses produksinya, yaitu : Bahan baku adalah bahan yang digunakan sebagai bahan utama dalam proses produksi, dimana sifat dan bentuknya akan mengalami perubahan fisik maupun kimia yang langsung ikut di dalam proses produksi sampai dihasilkan produk jadi.

Bahan Tambahan adalah semua bahan yang digunakan pada proses produksi untuk memberikan nilai tambah pada suatu produk dimana komponen ini

tidak dapat dibedakan secara jelas dengan produk akhirnya. Bahan Penolong adalah bahan-bahan yang digunakan dalam proses produksi yang digunakan langsung atau tidak langsung dalam suatu proses produksi untuk mendapatkan produk yang diinginkan tetapi bahan itu tidak ikut pada proses produksi.

a. Bahan Baku

Bahan baku adalah bahan utama yang digunakan sebagai bahan utama dalam proses produksi. Berikut ini adalah data bahan baku yang digunakan dalam pembuatan minuman Teh Botol Sosro dan kegunaannya masing – masing.

1. Air

Air merupakan bahan baku utama dalam proses pembuatan Teh Botol Sosro. Dalam proses pembuatannya perusahaan ini banyak menggunakan Air, karena digunakan juga sebagai bahan pendukung proses seperti: Sanitasi tangki, boiler mesin washer (pencuci botol), sanitasi filter dan untuk keperluan mandi. Air yang digunakan berasal dari 2 sumur bor yang mempunyai kedalaman 200 m dari permukaan tanah. Sebelum digunakan, air sumur bor ini mendapat perlakuan pendahuluan terlebih dahulu, tujuannya untuk menurunkan tingkat kesadahannya. Karena tingkat kesadahan dapat merusak kesehatan yang pada akhirnya akan merugikan perusahaan, selain tingkat kesadahan yang tinggi dapat menyebabkan kerak pada mesin dan peralatan yang digunakan.

2. Teh

Teh yang digunakan pada proses pembuatan Teh Botol Sosro adalah teh wangi melati (jasmine tea) yang terbuat dari teh hijau yang dicampur dengan bunga melati yang baru mekar. Digunakan bunga melati yang baru mekar karena bunga yang baru mekar akan menimbulkan wangi yang maksimal sehingga akan mempengaruhi aroma pada proses pembuatan teh wangi melati. Teh wangi melati ini didatangkan dari PT. Gunung Slamet, Slawi, Tegal (Jawa Tengah) yang setiap kemasannya 25.5 kg/goni.

3. Gula

Untuk keperluan produksi, PT. Sinar Sosro Indonesia menggunakan gula yang didatangkan dari Inggris, karena untuk saat ini gula yang berasal dari Inggris yang memenuhi standar PT. Sinar Sosro. Standar gula yang digunakan untuk pembuatan Teh Botol Sosro mempunyai tingkat kemanisan sekitar > 9° brix (° brix merupakan persentase sukrosa yang terkandung pada gula) dan kemasannya 50 kg/goni.

b. BahanTambahan

Bahan tambahan adalah bahan yang ditambahkan pada proses produksi untuk melengkapi dan memperbaiki mutu produk serta merupakan bagian dari produk akhir. Bahan tambahan yang digunakan adalah sebagai berikut:

Tepung yang digunakan pada cosmos filter untuk menyaring Teh Cair Pahit dan sirup sehingga berwarna bening.

2. Chlorine

Digunakan untuk proses pengolahan air untuk membunuh bakteri, membilas botol dan sanitasi peralatan.

3. Pasir Silika

Digunakan sebagai media penyaring pada sand filter pada proses

pengolahan air agar dapat menyaring benda – benda asing yang terlarut dalam air yang diolah.

4. Kaustik Soda (NaOH)

Produksi / Supplier : PT. Duta Kimia dan Mkarindo Jaya Chemical Kemasan : 25 kg / Zald

Pemesanan : 1000 kg per bulan

Digunakan pada saat proses pencucian botol pada bottle washer sebagai deterjen.

c. Bahan Penolong

Bahan penolong adalah bahan yang digunakan langsung atau tidak langsung dalam rangka memperlancar proses produksi tetapi tidak ikut dalam produk akhir. Bahan penolong yang digunakan adalah sebagai berikut:

1. Botol

Botol merupakan kemasan untuk menyimpan teh cair manis. Botol juga berfungsi sebagai pengenal produk (brand image).

Produksi : PT. Mulia Glass

Jenis : Botol Teh Botol Sosro Ukuran 220 ml Kemasan : Botol Kosong dan Palet Botol 2. Crown Cork

Crown Cork digunakan sebagai penutup botol agar teh cair manis tidak

tumpah saat didistribusikan. Pada crown cork sudah tercantum merek

perusahaan.

Produksi : PT. Ancol Terang Jenis : Crown Cork TBS Bahan Baku : Tin Free Steel

Lapisan dalam Crown Cork : PVC (Poly Vinyl Chlonide) Kemasan : Dus Karton dengan ukuran 500 x 330 mm

3. Krat

Satuan produksi minuman ringan adalah krat. 1 krat berisi 24 botol Teh Botol Sosro.

Produksi : PT. Mulia Glass Jenis : TBS Krat Merah 4. Ink Solution

Ink (tinta) digunakan sebagai bahan untuk mencetak kode produksi untuk setiap botol.

2.6. Struktur Organisasi Perusahaan

Sebelum menjalankan suatu aktivitas dalam perusahaan, sangat penting untuk mencantumkan struktur organisasi yang ada sebagai landasan kerja bagi seluruh pegawai yang ada dalam perusahaan. Sesuai dengan asal kata organisasi atau organizing yaitu organis/organ, yang memiliki arti suatu struktur dengan bagian-bagian yang diintegrasikan sedemikian rupa sehingga satu dan lainnya saling berhubungan dan saling mempengaruhi dengan adanya hubungan sebagai satu kesatuan.

PT. Sinar Sosro mempunyai struktur organisasi berbentuk garis dan fungsional dimana setiap atasan berwewenang memberi perintah kepada setiap bawahan sepanjang ada hubungan dengan fungsi atasan tersebut. Struktur organisasi ini juga disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan dan pembagian kerja didasarkan pada spesialisasi setiap jabatan untuk mengerjakan tugasnya sesuai dengan spesialisasinya.

2.7. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja 2.7.1. Tenaga Kerja

Tenaga kerja di PT. Sinar Sosro direkrut dari tenaga kerja dalam negeri, dan sebagian besar dari penduduk sekitar pabrik. Jumlah tenaga kerja sampai Maret 2014 sebanyak 271 orang.

2.11.2. Jam Kerja

Agar perusahaan dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai maka diperlukan pengaturan jam kerja yang baik. Sesuai dengan ketentuan DEPNAKER bahwa jam kerja seorang karyawan adalah 40 jam/minggu selebihnya diperkirakan sebagai lembur.

Maka dari itu, jam kerja PT. Sinar Sosro dibagi menjadi yaitu :

1. Bagian kantor

Waktu kerja Senin – kamis : 08.00 – 12.00; 13.00 – 16.00 Jumat : 08.00 – 12.00; 13.30 – 16.00

Sabtu : 08.00 – 13.00

2. Shift

Shift ini digunakan untuk karyawan yang bekerja di lantai produksi (pabrik):

- Shift I jam 00.00 – 08.00 - Shift II jam 08.00 – 16.00 - Shift III jam 16.00 – 24.00

Untuk setiap shift diberlakukan jam istirahat selama 1 jam. Dengan hari kerja selama 25 hari dan pergantian shift dilakukan setiap 1 minggu sekali. Namun jika terjadi hal – hal diluar jam kerja yang mengharuskan seorang karyawan untuk bekerja, maka waktu penambahan ini dihitung sebagai lembur dan akan mendapat upah kerja lembur. Kapasitas produksi yang digunakan merupakan kapasitas optimal tanpa menambah shift kerja (lembur). Perhitungan waktu kerja perminggu adalah sebagai berikut :

Jam kerja efektif satu hari = 23 jam dan 1 jam daily maintenance

Jumlah Produksi = 1 minggu = 7 hari kerja x 23 jam/hari = 161 jam/minggu

2.7.3. Sistem Pengupahan dan Fasilitas yang Digunakan A. Sistem Pengupahan

Pemberian upah kepada karyawan PT. Sinar Sosro dilakukan setiap akhir bulan. Adapun komponen pengupahan pada karyawan di PT. Sinar Sosro adalah sebagai berikut:

฀ Upah / gaji bulanan, diberikan kepada pekerja tetap, yang besarnya tetap

setiap bulannya sesuai dengan bidang masing – masing.

฀ Upah Lembur, diberikan kepada tenaga kerja yang bekerja melebihi jam

kerja biasa,

฀ Tunjangan – tunjangan , terdiri dari:

a. Tunjangan jabatan

b. Tunjangan akhir Tahun

c. Tunjangan perjalanan dinas, yang diberikan kepada pegawai yang

melakukan perjalanan dinas perusahaan. Biaya – biaya selama perjalanan akan dikembalikan melalui formulir surat pertanggumg jawaban.

d. Tunjangan Hari raya keagamaan

Semua pegawai yang mempunyai masa kerja yang tidak terputus selama tiga bulan pada waktu pembayaran, berhak mendapat pembayaran tahunan sebesar satu bulan gaji

e. Tunjangan meninggal dunia

f. Uang penghargaan masa kerja (UPMK)

B. Kesejahteraan Sosial

Untuk meningkatkan gairah kerja dan mengurangi beban buruh, perusahaan mrmberikan kesejahteraan dikalangan karyawan dalam bentuk material maupun mental spiritual. Kesejahteraan sosial antara lain :

- Jamsostek, bagi pekerja dan staff perusahaan

- Asuransi kesehatan, bagi pekerja dn staf perusahaan

- Pakaian seragam dan alat keselamatan kerja untuk perkerja

- Fasilitas keagamaan

- Fasilitas olah raga

- Rekreasi seluruh karyawan dan keluarga perusahan

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Kinerja1

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau

actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Defenisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusryanto (1993:3) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya (Mangkunegara,

2004:67). Menurut Bernardin dan Russell, kinerja merupakan catatan out come

yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu (Sulistiani, dkk. 2003 : 223).

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi beberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan yang disajikan. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja

atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM

persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

1A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2009. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT. Refika Aditama (hal 9)

3.2. Pengukuran Kinerja2

Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu pengukuran yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak. Pengukuran tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau pengukuran dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap

pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar

untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan sealama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Hendrastuti, 2011).

Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai upaya untuk melakukan pengukuran tehadap kualitas aktifitas kerja yang dilakukan. Menurut Neely (2011), pengukuran kinerja adalah suatu set matrik yang digunakan untuk menghitung efisiensi dan efektifitas dalam suatu rangkaian tindakan. Pengukuran kinerja juga dapat diartikan sebagai penentuan secara periodik efektifitas operasional bagian organisasi dan personilnya berdasarkan standar dan kriteria.

2Hendrastuti. 2011. Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode Integrated Performance Measurement System : Institut Pertanian Bogor.

3.2.1. Faktor Pengukuran Kinerja

Beberapa peneliti mengatakan bahwa pengukuran kinerja dapat dilihat dari berbagai aspek yang sesuai dengan kepentingan dan tujuan penelitian. Hal tersebut menyebabkan faktor pengukuran menjadi banyak dan bervariasi. Ada yang melihat dari aspek pekerjaannya saja, ada yang melihat dari aspek kepribadiannya saja, dan ada juga yng melihat dari aspek sosialnya saja.

Menurut Robert L. Katz, setiap manajer membutuhkan tiga keahlian dasar sebagai berikut.

1. Keahlian Teknis (Technical Skills)

Pengetahuan dan keterampilan yang berhubungan dengan sebuah pekerjaan yang spesifik , yang diperlukan untuk dapat menjalankan dan menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan baik. Keahlian teknis sangat penting bagi manajer lini pertama.

2. Keahlian Hubungan Antar-Manusia (Human Skills)

Kemampuan bekerja sama secara baik dengan orang lain, secara perorangan maupun kelompok. Manajer semacam ini tahu cara berkomunikasi, memotivasi, memimpin, dan membangkitkan antusiasme dan kepercayaan.

3. Keahlian Konseptual (Conceptual Skills)

Kemampuan berpikir dan memahami hal-hal yang bersifat abstrak dan kompleks. Melalui keahlian ini, seorang manajer dapat memandang organisasi dari perspektif keseluruhan, memahami hubungan di antara bagian organisasi/departemen, dan bagaimana organisasi dapat membaur dengan baik dengan lingkungannya.

Menurut P. Korkky, dalam bukunya “management practices that work’, keahlian-keahlian penting bagi manajemen :

1. Mendelegasikan secara efektif (pekerjaan benar-benar terselesaikan secara baik)

2. Mampu berkomunikasi secara efektif.

3. Berpikir secara kritis

4. Mengelola beban pekerjaan/waktu

5. Memahami batasan-batasan yang jelas antara karyawan dengan

perusahaan.

6. Menciptakan suasana keterbukaan, membangkitkan kepercayaan dan

tantangan.

Menurut Younus Vakil Alroaia, dalam penelitiannya di kota Tabas, Iran (2012), variabel pengukuran kinerja adalah sebagai berikut.

1. Keahlian Kognitif (CognitiveSkills)

Tabel 3.1. Subvariabel Keahlian Kognitif Menurut Younus Vakil Alroaia

No Subvariabel

1. Penghematan Sumber Daya

2. Komitmen Bekerja Lembur

3. Kualitas Pekerjaan

4. Bertanggung jawab

5. Ketepatan waktu

6. Setia

7. Mampu Menjaga Rahasia

8. Kreatif dan inovatif

9. Kemampuan Mengambil Keputusan

2. Keahlian Teknis (TechnicalSkills)

No Subvariabel

1. Berpengalaman

2. Kualitas Hasil Pekerjaan

3. Keahlian dalam Bidang Terkait

4. Kemampuan dalam Menyelesaikan Tugas

5. Kuantitas Pekerjaan yang dapat diselesaikan

6. Akses Informasi terbaru

7. Penggunaan Teknologi

3. Keahlian Pribadi (PersonalSkills)

Tabel 3.3. Subvariabel Keahlian Pribadi Menurut Younus Vakil Alroaia

No Subvariabel

1. Penampilan yang Baik

2. Kejujuran dan kerja Keras

3. Pembicara yang Baik

4. Kemampuan Mengkritik Bagus

5. Fleksibel

6. Memiliki etika

7. Dapat Dipercaya

4. Keahlian Hubungan Antar-Manusia (HumanSkills)

Tabel 3.4. Subvariabel HumanSkills Menurut Younus Vakil Alroaia

No Subvariabel

1. Kemampuan Berbagi Ilmu

2. Aktif dalam kegiatan Sosial

3. Motivator

4. Keterampilan berkoordinasi

5. Kepatuhan

Sementara itu, menurut Mangkunegara (2001), ada empat faktor yang harus diukur dalam pengukuran kinerja, yaitu :

1. Kualitas kerja : ketepatan waktu, teliti, mahir, dan bersih. 2. Kuantitas kerja : output dan penyelesaian pekerjaan. 3. Kecakapan : patuh, inisiatif, hati-hati, dan rajin.

4. Sikap : kepada atasan, rekan kerja, pekerjaan, dan kerja sama. Keseluruhan faktor-faktor di atas, menurut Mangkunegara dapat dijadikan tolak ukur pegawai. Seorang pegawai dikatakan berkinerja jika memenuhi keseluruhan faktor-faktor pengukuran tersebut.

Menurut Bernardian dan Russel (1993), suatu kinerja pada dasarnya diukur dengan kriteria : kualitas, kuantitas, ketepatan, penghematan biaya, dan kemandirian dalam bekerja.

Menurut Flippo (1996), pengukuran prestasi kinerja dapat dilakukan melalui pengukuran beberapa hal sebagai berikut.

1. Kualitas kerja, dimana berkaitan dengan ketepatan, keterampilan, ketlitian, dan kerapian pelaksanaan pekerjaan.

2. Kuanitas kerja, dimana berkaitan dengan pelaksanaan tugas reguler dan

tambahan.

3. Ketangguhan, dimana berkaitan dengan ketaatan mengikuti perintah,

kebiasaan mengikuti peraturan, keselamatan, inisiatif, dan ketepatan waktu kehadiran.

4. Sikap, yakni menunjukkan seberapa jauh tanggung jawab terhadap

pelaksanaan pekerjaan serta bagaimana tingkat kerja sama dengan teman dan atasan dalam menyelesaikan pekerjaan.

Menurut Mc. Kenna dan Beach (1995), menyatakan bahwa ada delapan faktor yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja, yaitu :

1. Pengetahuan

3. Sikap kerja 4. Kualitas kerja 5. Jumlah hasil kerja 6. Interaksi

7. Komunikasi

8. Keterampilan berhubungan dengan orang lain

Kinerja juga dapat diukur melalui dimensi kerja. Menurut Gomes (1995), membagi dimensi kerja menjadi delapan bagian, yaitu :

1. QuantityofWork

Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan

2. Qualityof Work

Kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat dan kesiapannya 3. JobKnowledge

Luasnya pengetahuan menegenai pekerjaan dan keterampilannya 4. Creativeness

Keaslian gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul

5. Cooperation

Kesetiaan untuk bekerja sama dengan orang lain 6. Dependability

Kesadaran dan kepercayaan dalam kehadiran dan penyelesaian kerja 7. Initiative

Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya

8. PersonalQuality

Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integrasi pribadi. Berdasarkan hasil penelitian Nurmianto dan Nurhaidi (2006), faktor pengukuran prestasi kerja dibagi menjadi tujuh item, yaitu : disiplin, pengabdian, hasil kerja, proaktif, komitmen kepada organisasi, kepemimpinan, dan kerja sama.

Menurut Rivai dan Basri (2005), yang harus dinilai dalam pengukuran kinerja adalah hasil kerja yang berhubungan dengan kompetensi, tingkah laku, kepemimpinan, motivasi, maupun faktor-faktor yang berhubungan dengan kepentingan organisasi.

Grote (2002) menyimpulkan bahwa secara umum ada empat faktor yang harus diukur dari hasil kerja, yaitu : kualitas, kuantitas, biaya, dan waktu penyelesaian. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Schuler dan Jackson (1996) yang membagi faktor-faktor pengukuran kinerja menjadi enam, yaitu kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, kehadiran, tanggung jawab, dan kerja sama.

Ruky (2000) menyebutkan bahwa ada enam karakteristik kepribadian atau disebut juga sebagai karakteristik inti yang berlaku bagi semua orang yang bekerja di perusahaan perbankan, yaitu : teliti, akurat, taat aturan dan prosedur, gesit/cepat, penuh konsentrasi, dan ramah/sopan.

Menurut A. Noel (2000) di dalam bukunya Human Resource Management

menyebutkan ada sepuluh faktor pengukuran terkait dengan dimensi kerja, yaitu pengetahuan, komunikasi, keputusan, kepemimpinan, kualitas kinerja, kerja sama,

keterampilan hubungan antar-manusia, inisiati, kreativitas, dan pemecahan masalah.

Menurut As’ad (1997) menyebutkan empat kriteria karakteristik pengukuran kinerja, yaitu : pengetahuan kerja, motivasi, hubungan antar-individu, dan supervisi.

Menurut Erwin Sitorus (2008) dalam penelitiannya yang berbasis kinerja menyebutkan bahwa terdapat tujuh faktor dalam pengukuran kinerja, yaitu : kualitas kerja, kuantitas kerja, kemandirian kerja, kepatuhan pada peraturan, kepatuhan pada prosedur kerja, absensi yang sah, dan absensi yang tidak sah. Di lain pihak, Peraturan Pemerintah Indonesia No. 10 Tahun 1979 tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) PNS membagi faktor pengukuran kinerja menjadi delapan, yaitu : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa, dan kepemimpinan.

Berdasarkan teori-teori di atas, dapt diambil kesimpulan bahwa pengukuran kinerja suatu karyawan dapat dibagi menjadi tiga aspek utama, yaitu : aspek karkteristik pribadi, aspek keahlian teknis, dan aspek keahlian hubungan antar-manusia.

3.2.2. Metode Pengukuran Kinerja

Metode yang dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja adalah dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. 1. Metode pengukuran kinerja berorientasi masa lalu

Metode pengukuran kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik pengukuran ini adalah sebagai berikut :

a. Skala peringkat (rating scale)

Pengukuran prestasi dimana para penilai diharuskan melakukan suatu pengukuran yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi.

b. Daftar pertanyaan (checklist)

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

c. Metode dengan pilihan terarah (forced choice method)

Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah pengukuran dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai yang sama.

d. Metode peristiwa kritis (critical incident method)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek didalam melaksanakan pekerjaan.

e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchored

rating scale)

Metode ini merupakan suatu cara pengukuran prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

g. Metode peninjauan lapangan (field review method)

Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

h. Tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation)

Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, pengukuran prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.

2. Metode pengukuran kinerja berorientasi masa depan

Metode pengukuran kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan karyawan. Metode pengukuran kinerja berorientasi masa depan mencakup :

Pengukuran diri sendiri adalah pengukuran yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)

Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk pengukuran dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.

c. Implikasi pengukuran kinerja individu dengan pendekatan MBO

MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan dari pengukuran kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandinagn hasil, ukuran dan standar yang jelas, selain pengukuran harus bebas dari bias.

d. Pengukuran dengan psikolog

Pengukuran dengan menggunakan psikolog untuk melakukan pengukuran potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.

e. Pusat pengukuran

Pengukuran ini sebagai suatu bentuk pengukuran pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai.

f. 3600Feedback System

Pengukuran 360° feedback merupakan proses pengukuran dengan melibatkan

terdiri dari client, supplier, consultant dan community official sedangkan internal customer tediri dari supervisor, top management, subordinate, coworker,

representative department dan self assessment. Dengan menggunakan proses

pengukuran kinerja 360° feedback, seluruh personel perusahaan bertanggung

jawab menilai kinerja karyawan. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak

eksternal lainnya. Karyawan mendapatkan feedback dari berbagai sumber

termasuk dari diri sendiri dalam mengevaluasi kontribusi kepada perusahaan.

Melalui feedback karyawan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara

keseluruhan.

3.3. Evaluasi Kinerja3

Evaluasi kinerja adalah pengukuran yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara cepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan pengukuran kinerja kegiatan, dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka

pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan dimasa yang akan datang. Evaluasi kinerja dilakukan terhadap analisis effisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasinya. Evaluasi dilakukan pula pengukuran/ penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat, atau dampak. Evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya kendala maupun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.

3.4. Pengukuran Kinerja 360° Feedback

Menurut Edward dan Ewan (1996), pengukuran 360° feedback merupakan

proses pengukuran dengan melibatkan internal dan eksternal customer sebagai sumber informasi. Eksternal customer terdiri dari client, supplier, consultant dan

community official sedangkan internal customer tediri dari supervisor, top management, subordinate, coworker, representative department dan self assessment.

Dengan menggunakan proses pengukuran kinerja 360° feedback, seluruh personel perusahaan bertanggung jawab menilai kinerja karyawan. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak eksternal lainnya. Karyawan mendapatkan feedback dari berbagai sumber termasuk dari diri sendiri dalam mengevaluasi kontribusi kepada perusahaan. Melalui feedback karyawan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Menurut Dale Furtwengler (2000: 95) sistem pengukuran yang dinamakan umpan balik 360° adalah sistem yang mengikutsertakan pengukuran dari boss Anda, rekan kerja Anda, dan bawahan Anda. Istilah 360° menggambarkan fakta bawha Anda dievaluasi oleh orang-orang disekeliling Anda. Sedangkan menurut Waldman, Atwater dan Antonioni (1998:103), program pengukuran kerja 360°

feedback digunakan untuk meningkatkan target kinerja karyawan atau manajer melalui berbagai sumber informasi yaitu downward dari supervisor, upward dari

subordinate, lateral dari coworker dan self assessment. Dengan menggunakan banyak sumber dalam menilai, perusahaan dapat melihat perilaku karyawan dari sudut pandang yang berbeda-beda dan informasi yang terkumpul akan lebih menggambarkan kinerja karyawan secara luas (Dallesio, 1998).

Salah satu prinsip yang harus dipegang dalam pelaksanaan proses 360°

feedback adalah kerahasiaan identitas penilai (Edward & Ewen, 1996). Prinsip anonimitas ini akan membawa kenyamanan dan keamanan bagi penilai dalam memberikan pengukuran, sehingga kualitas penelitian dapat terjaga dan proses pengukuran menjadi berarti serta tidak sia-sia.

Menurut Antonioni (1996:124), perusahaan dalam mengembangkan proses pengukuran kinerja 360° feedback mendapatkan manfaat positif, seperti :

a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser

b. Meningkatkan perilaku dan kinerja appraiser

c. Meningkatkan peninjauan secara informal terhadap pelaksanaan pengukuran

d. Meningkatkan management learning dan mengurangi pengukuran buruk atau

Armstrong (2009) menyatakan bahwa pendekatan 360° feedback tepat dalam pengembangan kepemimpinan kualitas dan manajemen. Proses ini merupakan siklus lengkap yang menyajikan ringkasan umpan balik dari semua staf (supervisor, bawahan dan rekan) tentang berbagai aspek kepemimpinan gaya manajemen organisasi dan kinerja. Beberapa organisasi melakukan umpan balik sistematis dan hanya untuk satu bagian dari organisasi.

3.4.1. Desain Sistem Pengukuran Kinerja 360° Feedback yang Efisien

Agar pengukuran kinerja 360° feedback dapat berjalan dengan sukses

maka diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses pengukuran. Metode pengukuran kinerja 360°

feedback menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses, dan output. Pada sistem pengukuran kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses pengukuran menjadi efektif sehingga menghasilkan output yang diinginkan.

a. Input

Input meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum

appraisers (penilai) menyelesaikan survei pengukuran dan sebelum mereka memperoleh feedback. Dalam model ini ada 9 komponen utama input yaitu :

1. Tujuan Pengukuran 360° Feedback

Tujuan utama pengukuran kinerja 360° feedback adalah untuk

pengembangan. Tujuan lainnya adalah untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan.

2. Perlengkapan-perlengkapan 360° Feedback

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah waktu dan biaya.

3. Pentingnya Feedback Secara Tertulis

Feedback secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki perilaku karyawan.

4. Pentingnya Appraiser (penilai) yang memiliki anonimity atau

accountability. Artinya seorang appraisers (penilai) tidak boleh mengkaitkan pengukuran dengan perasaan pribadi agar pengukuran menjadi fair.

5. Rekan Kerja yang Dipilih

Pemilihan rekan kerja harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut.

6. Pelatihan Bagi Appraisers (penilai)

Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti

halo effect, central tendency dan harshness. 7. Pelatihan Bagi Appraisees (objek yang dinilai)

Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target

perbaikan, membahas hasil kesimpulan dengan appraisersnya, dan

menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan.

8. Pelatihan Bagi Coaches

Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area perbaikan, mengendalikan perasaan dan

reaksi bila mendapat feedback negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan, dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru.

9. Laporan Hasil Ringkasan Pengukuran Kinerja 360° Feedback

Hasil pengukuran kinerja 360° feedback dipresentasikan pada appraisees.

b. Proses

Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan kesadaran appraisees terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk

memperbaiki area target. Hal ini berarti appraisees harus dilatih mengenai

bagaimana membagi dan membahas hasil pengukuran kinerja 360° feedback

dengan appraiser-nya. Ada 10 komponen utama dalam proses yaitu:

1. Pengukuran Diri Sendiri

Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima

feedback negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri.

2. Reaksi Terhadap Feedback yang Diharapkan dan Tidak Diharapkan

3. Pengarahan untuk Perbaikan

Pengukuran kinerja 360° feedback memberikan kesempatan bagi appraisees

untuk berbagi rasa dan berdiskusi mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri.

4. Pentargetan Area Perbaikan Sementara

Appraisees dan appraisers perlu bertemu untuk mencari tambahan informasi yang dapat membantu appraisees menentukan tujuan yang lebih spesifik.

5. Mengembangkan Rencana Tindakan

Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat

appraisee meninjau hasil pengukuran kinerja 360° feedback dengan supervisor dan setelah appraiser membagi hasil dengan appraisee.

6. Pengembalian Laporan Hasil Ringkasan Kepada Appraisers

Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan komunikasi bagi appraiseers untuk menyampaikan hasil pengukuran kepada

appraisee.

7. Penentuan Tujuan Spesifik Perbaikan dan rencana Tindakan

Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam pengukuran kinerja 360°

feedback menyebabkan perilaku kerja appraisees menjadi kurang baik.

8. Pertanggungjawaban atas Perbaikan Kinerja

Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin appraisees bersedia untuk

memperbaiki diri.

c. Output

Proses pengukuran kinerja 360° feedback memberi beberapa hasil positif yaitu :

1. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser melalui

proses komunikasi.

2. Perbaikan perilaku appraisee dalam bekerja sehubungan dengan adanya

3. Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya tentang perilaku yang tidak diharapkan dari appraisers.

4. Peningkatan dalam peninjauan kinerja 360° feedback secara informal

melalui feedback yang dihasilkan.

5. Peningkatan dalam management training melalui keterbukaan informasi

dan belajar dari kesalahan.

3.4.2. Tahapan Pelaksanaan Pengukuran Kinerja 360° Feedback

Adapun tahapan pelaksanaan pengukuran kinerja dengan sistem

pengukuran 360° feedback adalah sebagai berikut (Richard Lepsinger &

Anntoniette D. Luci : 1998) :

1. Mengembangkan kuesioner

Kuesioner yang digunakan untuk sistem pengukuran kinerja 360° feedback

memuat pertanyaan-pertanyaan dengan menggunakan sistem skala 1 s.d. 5. Item

dalam kuesioner ini dikembangkan untuk mengukur dimensi yang berbeda dari

job performance (misalnya: komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan, inisiatif, dll.). Dalam kuesioner juga terdapat satu atau lebih pertanyaan terbuka untuk mendapatkan umpan balik secaratertulis.

2. Memastikan kepercayaan dari para partisipan

Langkah-langkah harus diambil untuk memastikan kepercayaan terhadap hasil umpan balik yang didapatkan. Contohnya, umpan balik pengukuran dari berbagai bawahan dapat dikombinasikan untuk menutupi identitas dari si pemberi jawaban. Kepercayaan ini diharapkan akan menolong untuk memastikan bahwa hasil yang dicapai akan tetap apa adanya.

3. Pengawasan umpan balik dari kuesioner

Distribusikan kuesioner dengan mencantumkan instruksi sehiingga mencegah kesalah pahaman.

4. Analisis data

Analisis data akan meliputi pengukuran rata-rata. Semakin rumit analisis maka meliputi analisis jawaban dan faktor analisis. Jenis analisis meliputi ringkasan dimensi kerja, ringkasan kerja vs kinerja yang diharapkan, pengukuran kinerja individual, group & organizational ranking, rekomendasi untuk pengembangan, dll. Analisis data dapat juga mencakup kelebihan dan kekurangan dari kelompok dan organisasi. Hal ini dapat digunakan untuk mendukung pelatihan dan pengembangan organisasi.

5. Mengembangkan dan mendistribusikan hasil

Hasil umpan balik seharusnya dibicarakan dengan karyawan. Hal ini merupakan salah satu bagian dari pembahasan kinerja dengan karyawan. Kebanyakan hasil yang diberikan kepada karyawan meliputi perbandingan antara pengukuran diri sendiri, pengukuran dari atasan dan rata-rata pengukuran dari pihak lain (customers, rekan kerja, dll.).

3.5. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang

bersangkutan pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cocok dengan perkiraan kita secara intuitif sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat (Kastowo, Banu. 2008).

3.5.1. Tahapan Analytical Hierarchy Process (AHP)

Dalam metode AHP dilakukan langkah-langkah sebagai berikut (Kadarsyah Suryadi dan Ali Ramdhani, 1998) :

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.

Dalam tahap ini kita berusaha menentukan masalah yang akan kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah dipahami. Dari masalah yang ada kita coba tentukan solusi yang mungkin cocok bagi masalah tersebut. Solusi dari masalah mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi tersebut nantinya kita kembangkan lebih lanjut dalam tahap berikutnya.

2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama.

Setelah menyusun tujuan utama sebagai level teratas akan disusun level hirarki yang berada di bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok untuk mempertimbangkan atau menilai alternatif yang kita berikan dan menentukan alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai intensitas yang berbeda-beda. Hirarki dilanjutkan dengan subkriteria (jika mungkin diperlukan).

3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan

kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Matriks yang digunakan bersifat sederhana,

memiliki kedudukan kuat untuk kerangka konsistensi, mendapatkan informasi lain yang mungkin dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan pertimbangan. Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. Untuk memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah kriteria dari level paling atas hirarki

4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah

pengukuran seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan. Hasil perbandingan dari masingmasing elemen akan berupa angka dari 1 sampai 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen. Apabila suatu elemen dalam matriks dibandingkan dengan dirinya sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai 1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen. Hasil perbandingan tersebut diisikan pada sel yang bersesuaian dengan elemen yang dibandingkan. Penghitungan dilakukan lewat cara menjumlahkan nilai setiap kolom dari matriks, membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks, dan menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata. Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan

keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau sama dengan 10 %.

3.6. Uji Validitas4

Validitas menunjukkan sejauh mana skor/nilai/ukuran yang diperoleh benar-benar menyatakan hasil pengukuran/ pengamatan yang ingin diukur (Agung, 1990). Validitas pada umumnya dipermasalahkan berkaitan dengan hasil pengukuran psikologis atau non fisik. Berkaitan dengan karakteristik psikologis, hasil pengukuran yang diperoleh sebenarnya diharapkan dapat menggambarkan atau memberikan skor/nilai suatu karakteristik lain yang menjadi perhatian utama. Uji validitas dilakukan dengan mengukur korelasi antara variabel/ item dengan skor total variabel.

Dimana : r = koefisien korelasi

X = skor tiap pertanyaan/item Y = skor total

N = jumlah responden

4

3.7. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1989). Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran relatif konsisten dari waktu ke waktu. Koefisien Alpha Cronbach digunakan untuk mengukur reliabilitas intrumen yang pertanyaan-pertanyaannya menggunakan skor dalam rentangan tertentu. Rumus yang digunakan dalam menghitung koefisien Alpha Cronbach adalah sebagai berikut.

Dimana : r = Koefisien Alpha Cronbach

k = jumlah pertanyaan

∑σb2 = jumlah varians pertanyaan

σt2 = varians total

3.8. Mengubah Data Ordinal ke Data Interval dengan Metode Suksesif Interval (MSI)5

3.8.1. Perhitungan MSI

Metode suksesif interval merupakan proses mengubah data ordinal menjadi data interval. Data ordinal adalah data kualitatif atau bukan angka sebenarnya.

5

Al Rasyid, H, 1994, Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala, Program Pascasarjana Universitas Padjajaran, Bandung.

1. Angka 1 mewakili “sangat tidak setuju” 2. Angka 2 mewakili “ tidak setuju” 3. Angka 3 mewakili “netral” 4. Angka 4 mewakili “setuju” 5. Angka 5 mewakili “sangat setuju”

Dalam banyak prosedur statistik seperti regresi, korelasi Pearson, uji t dan lain sebagainya mengharuskan data berskala interval. Oleh karena itu, jika kita hanya mempunyai data berskala ordinal, maka data tersebut harus diubah kedalam bentuk interval untuk memenuhi persyaratan prosedur-prosedur tersebut. Kecuali jika kita menggunakan prosedur, seperti korelasi Spearman yang mengujinkan data berskala ordinal, maka kita tidak perlu mengubah data yang sudah ada tersebut.

Berikut adalah langkah-langkah mengubah data ordinal ke data interval : 1. Menghitung frekuensi setiap skala ordinal yaitu angka 1 s.d. angka 5 yang

menunjukkan banyaknya tanggapan responden dalam memilih skala tersebut.

2. Menghitung proporsi (P) yaitu dengan membagikan setiap frekuensi

dengan jumlah seluruh data ordinal.

3. Menghitung proporsi komulatif (PK) yaitu dengan menjumlahkan proporsi

secara berurutan untuk setiap nilai.

4. Mencari nilai Z yaitu nilai yang diperoleh dari tabel distribusi normal baku (critical value of Z) dengan asumsi bahwa proporsi komulatif berdistribusi normal.

5. Menghitung densitas F (z) yang dihitung dengan menggunakan rumus :

6. Menghitung scale value (SV) dengan rumus :

7. Menghitung nilai penskalaan yang dihitung dengan mengubah nilai Sv

terkecil diubah menjadi sama dengan 1, kemudian data berikutnya ditambahkan dengan jumlah skala terkecil dan nilai mutlak Sv terkecil. Contoh : Sv terkecil adalah -1,8629

Nilai 1 diperoleh dari : -1,8629 + X = 1, maka X = 1 + 1,8629 X = 2,8629

Sehingga , data interval pertama = -1,8629 + 2,8629 = 1 data interval kedua = (Sv ke-2) + 2,8629, dan seterusnya.

3.8.2. Akibat-Akibat Kalau Bukan Data Interval Digunakan Dalam Prosedur yang Mengharuskan Adanya Data Interval

Penggunaan data ordinal atau nominal dalam prosedur yang mengharuskan data berskala interval akan mengecilkan koefesien korelasi. Akibatnya model yang dibuat peneliti salah dan tidak memenuhi persyaratan sebagaimana diharuskan dalam model fit. Hal ini dapat dipahami dalam konteks regresi linier.

Salah satu cara melihat kelayakan model regresi ialah dengan cara melihat nilai r² dalam regresi. Semakin mendekati 1 nilai r² maka kesesuaian model semakin tingi sebaliknya nilai r² semakin rendah kecocokan model makin rendah. Nilai r² merupakan nilai koefesien korelasi Pearson yang dikuadratkan. Oleh karena itu, jika koefesien korelasi kecil maka nilai r² juga akan kecil. Kesimpulannya dengan menggunakan data ordinal atau nominal akan berakibat model yang dibuat oleh peneliti tidak layak atau salah. Itulah sebabnya jika data ordinal yang digunakan maka sebelum di digunakan dalam prosedur yang mengharuskan data berskala interval, maka data harus diubah ke dalam bentuk data interval dengan menggunakan method of successive interval (MSI).

Salah satu keuntungan mengubah data ini ialah hasil analisis yang menggunakan prosedur-prosedur yang mengharuskan penggunaan data berskala interval akan menjadi signifikan. Pelanggaran terhadap masalah ini akan berdampak pada:

1. Pelanggaran asumsi yang mendasari prosedur yang kita pergunakan

2. Hasil analisis tidak signifikan

3. Kita dapat melakukan kesalahan Tipe I (Alpha), yaitu gagal menerima H0

karena hasil analisis yang kita lakukan mengatakan ada perbedaan atau ada pengaruh sedang sebenarnya tidak ada karena kita keliru menggunakan data yang sesuai dengan persyaratan prosedur tersebut.

4. Kesimpulan yang kita buat dalam pengujian hipotesis dapat terbalik atau keliru.

Tabel 6.8. menunjukkan bahwa seluruh supervisor memiliki kinerja yang baik dalam periode ini. Namun, terdapat beberapa subvariabel yang harus dikperhatikan dan diperbaiki karena memiliki nilai integrasi yang relative kecil dibandingkan subvariabel yang lainnya, yaitu khususnya dalam variabel keahlian hubungan antar-manusia dimana kemampuan komunikasi, kemampuan memotivasi sesame karyawan. Bertingkah laku di perusahaan serta bekerja sama perlu ditingkatkan lagi.

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Dari penelitian yang telah dilakukan dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut.

1. Supervisor merupakan salah satu unsur penting dalam menjalankan suatu badan usaha atau organisasi karena berperan di bagian lini tengah yang menjembatani antara atasan (pembuat kebijakan) dan bawahan yang berhubungan langsung dengan operasional (pelaksana lapangan).

2. Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa variabel pengukuran kinerja supervisor yang dapat digunakan adalah karakteristik pribadi, keahlian teknis, dan keahlian hubungan antar-manusia. Masing-masing variabel tersebut memiliki empat subvariabel. Karakteristik pribadi terdiri atas subvariabel kejujuran, disiplin, loyalitas dan anggung jawab. Keahlian teknis terdiri atas subvariabel kemandirian kerja, kepemimpinan, kualitas kerja, an kuantitas kerja. Keahlian hubungan antar-manusia terdiri atas subvariabel komunikasi, etika/tingkah laku, kemampuan motivasi, dan kerja sama. Hasil perhitungan AHP menunjukkan bobot masing-masing subvariabel, yaitu : kualitas kerja (0,1366), kuantitas kerja (0,1153), tanggung jawab (0,108), disiplin (0,1047), kepemimpinan (0,1009), kemandirian kerja (0,0995), kejujuran (0,0949), loyalitas (0,0731), kerja sama (0,0541), etika (0,0509), komunikasi (0,0342), dan kemampuan

motivasi (0,0305). Berdasarkan bobot subvariabel di atas, maka disusun Nilai Kinerja Individu (NKI) supervisor sebagai berikut :

NKI = 0,0949X1.1 + 0,1047X1.2 + 0,0731X1.3 + 0,108X1.4 + 0,0995X2.1 + 0,1009X2.2 + 0,1366X2.3 + 0,1153X2.4 + 0,0342X3.1 + 0,0509X3.2 + 0,0305X3.3 + 0,0514X3.4

3. Kinerja supervisor keuangan terdapat gap yang positif yang menunjukkan adanya kesesuain terhadap penilaian sendiri dengan atasan maupun bawahan.

4. Kinerja supervisor personalia terdapat gap yang negatif yang menunjukkan adanya perbedaan terhadap penilaian sendiri dengan atasan maupun bawahan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja supervisor personalia masih belum sesuai dengan yang diharaapkan atasan maupun bawahan.

5. Kinerja supervisor quality control terdapat gap yang negatif yang menunjukkan ketidaksesuaian kinerja sendiri dengan yang diharapkan oleh atasan maupun bawahan. Namun,

6. Penilaian atasan maupun bawahan dari supervisor produksi menunjukkan adanya ketidaksesuaian dari apa yang diharapkan supervisor produksi. Hal ini ditunjukkan dengan adanya gap negatif yang terjadi untuk seluruh variabel penilaian kinerja yang dilakukan.

7. Kinerja supervisor logistik terdapat gap yang positif yang menunjukkan adanya kesesuain terhadap penilaian sendiri dengan atasan maupun bawahan. Namun, supervisor logistic diharapkan dapat meningkatkan

hubungan antar sesama karyawan dikarenakan penilaian bawahan tidak sesuai dengan yang diharapkan.

8. Nilai kinerja integrasi supervisor tergolong baik, namun bagi supervisor personalia, quality control, dan produksi perlu lebih meningkatkan kinerjanya lagi karena masih memiliki gap negatif yang lebih besar dibandingkan supervisor keuangan maupun logistic.

7.2. Saran

Beberapa saran yang dapat diberikan setelah melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut.

a. Bagi Perusahaan

1. Perusahaan perlu mempertimbangkan pengukuran kinerja karyawan dengan menggunakan integrasi metode 3600 dan AHP dibandingkan dengan metode skala peringkat karena lebih efektif untuk melakukan evaluasi dan peningkatan kinerja.

2. Perusahaan perlu mempertimbangkan untuk mengadakan pengukuran kinerja secara berkala sehingga dapat mengevaluasi subvariabel kinerja secara berkesinambungan.

3. Perusahaan dapat melakukan pengukuran kinerja dengan sistem ini terhadap level karyawan lainnya.

b. Bagi Peneliti

Seluruh kalangan yang ingin meneliti tentang kinerja karyawan dengan menggunakan integrasi metode 3600 dan AHP dapat menggunakan hasil rancangan peneliti sebelumnya, yaitu hasil rancangan kuesioner 3600 dan prosedur pengukuran kinerja.

DAFTAR PUSTAKA

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2009. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT. Refika Aditama

Al Rasyid, H, 1994, Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala, Program Pascasarjana Universitas Padjajaran, Bandung.

Copyright © Februari 2010 Syaifullah08.Wordpress.Com

Dale Furtwengler. 2002. Penilaian Kinerja. Perpustakaan Nasional: Katalog dalam terbitan (KDT)

Hendrastuti. 2011. Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode Integrated

Performance Measurement System : Institut Pertanian Bogor.

Peraturan Pemerintah Indonesia No. 10 Tahun 1979 tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) PNS

Powell, Daryl. 2010. Towards Integrated Performance Measurement System for

Cellular Manufacturing : Norwegian University.

Sinulingga, Sukaria. 2011. Edisi 1. METODE PENELITIAN. USU Press.

Thomas L. Saaty.1986. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. (terjemahan, edisi kedua) Jakarta : PT. Gramedia

Younus, Vakil Alroaia. 2012. Pengukuran Kinerja dengan 3600 Feedback di Teheran, Iran.