Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Dalam Mencapai Laba di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan

Medan, Mei 2013 Kepada Yth

Bapak/ibu: ... Di tempat Dengan hormat,

Mohon di beri jawaban tentang angket yang berjudul: Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Dalam Mencapai Laba Pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan

Penelitian hanya untuk kalangan sendiri dan hanya untuk kepentingan ilmiah saja.

Profil Responden:

1. Nama :

2. Jabatan :

3. Jenis Kelamin : A. Laki-laki B. Perempuan

4. Pendidikan : A. SLTA B. Akademi

C. Sarjana D. Pascasarjana 5. Kelompok Usia : A. 20-30 tahun B. 31-40 tahun

C. 41-50 tahun D. Diatas 50 tahun 6. Masa Kerja : A. 1-5 tahun B. 6-10 tahun

C. 11-15 tahun D. 16-20 tahun E. 21-25 tahun F. 26-30 tahun

Lampiran 1. Daftar Pertanyaan

I. Pertanyaan Tentang Gaya Kepemimpinan (X1)

Jawaban Responden

No Pertanyaan SS S KS TS STS

1 Pimpinan melakukan pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang jelas

2 Pimpinan memberikan kesempatan untuk berpartisipasi aktif dalam pembuatan kebijakan

3 Pimpinan memberikan penjelasan kepada anggota atas tujuan yang harus dicapai

4 Pimpinan memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain 5 Pimpinan mempunyai hubungan kerja

yang baik dengan bawahan

II. Pertanyaan Tentang Kepuasan Kerja (X2)

Jawaban Responden

No Pertanyaan SS S KS TS STS

1. Besarnya gaji atau upah yang diterima karyawan cukup memuaskan

2. Elemen-elemen yang terdapat dalam pekerjaan karyawan cukup menyenangkan

3. Hubungan antar sesama karyawan cukup menyenangkan

4. Cara-cara atasan memberikan pengarahan atas pekerjaan cukup memuaskan

5. Perusahaan menerapkan sistem promosi jabatan yang adil berdasarkan prestasi kerja

III. Pertanyaan Tentang Kinerja (Y)

Jawaban Responden

No Pertanyaan SS S KS TS STS

1. Karyawan berupaya menyelesaikan pekerjaan melayani nasabah dengan cepat untuk memuaskan pelanggan 2. Karyawan mempunyai kualitas kerja

yang sesuai dengan keinginan pelanggan

3. Karyawan mampu membuat inisiatif dalam mengatasi kesulitan yang dihadapi pelanggan tanpa menunggu perintah dari atasan

4. Kerjasama antar karyawan untuk meningkatkan nilai (laba) bagi perusahaan cukup baik

5. Karyawan cukup patuh terhadap peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan

Keterangan:

SS = Sangat Setuju S = Setuju

KS = Kurang Setuju TS = Tidak Setuju

Lampiran 2. Bobot Jawaban Responden Atas Pertanyaan Gaya Kepemimpinan

Sampel 1 2 3 4 5 Total

1 5 5 5 4 3 22

2 4 3 4 3 5 19

3 3 4 4 4 4 19

4 5 4 4 4 5 22

5 5 3 2 3 5 18

6 4 3 4 3 4 18

7 1 3 3 3 1 11

8 2 2 2 2 2 10

9 5 4 4 4 5 22

10 1 1 1 1 5 9

11 4 3 4 4 4 19

12 5 1 5 1 4 16

13 5 5 5 5 4 24

14 2 2 2 2 4 12

15 2 1 3 1 2 9

16 1 1 1 1 3 7

17 3 3 3 3 1 13

18 4 4 4 3 4 19

19 4 3 4 3 4 18

20 3 3 3 3 4 16

21 4 4 4 4 4 20

22 5 4 4 4 5 22

23 5 5 5 5 3 23

24 5 5 5 1 5 21

25 4 2 1 2 4 13

26 2 2 2 2 3 11

27 5 3 3 3 5 19

28 5 5 5 2 2 19

29 4 4 4 4 3 19

30 4 3 4 3 4 18

31 2 2 2 2 3 11

32 4 3 3 4 4 18

33 4 4 4 3 4 19

34 3 3 4 3 2 15

35 2 2 2 4 3 13

36 2 1 1 2 2 8

37 3 2 3 2 2 12

38 1 1 1 1 5 9

39 3 3 4 3 1 14

40 5 3 4 3 5 20

41 4 3 4 3 1 15

42 5 5 5 4 4 23

43 1 2 2 2 1 8

44 5 3 3 3 5 19

45 4 4 4 3 3 18

46 3 4 4 4 3 18

Lampiran 3. Bobot Jawaban Responden Atas Pertanyaan Kepuasan Kerja Nomor

Sampel 1 2 3 4 5 Total

1 4 3 2 4 4 17

2 1 1 2 5 1 10

3 3 4 3 4 4 18

4 4 3 4 3 4 18

5 1 1 2 2 2 8

6 5 5 2 1 1 14

7 4 4 4 5 5 22

8 4 5 2 4 4 19

9 5 4 4 4 5 22

10 3 3 4 1 3 14

11 4 4 4 3 3 18

12 4 3 4 4 4 19

13 4 3 4 4 4 19

14 3 4 3 3 3 16

15 4 2 3 3 4 16

16 4 2 2 3 4 15

17 1 1 2 2 1 7

18 3 4 3 3 3 16

19 5 5 2 1 1 14

20 3 3 3 4 3 16

21 4 4 4 4 4 20

22 4 4 3 4 4 19

23 3 3 4 3 4 17

24 5 4 5 5 4 23

25 1 4 3 3 2 13

26 4 1 1 4 4 14

27 3 4 4 3 3 17

28 4 3 2 2 4 15

29 4 2 3 3 4 16

30 4 4 3 3 4 18

31 3 4 3 3 3 16

32 5 4 5 3 4 21

33 5 2 4 4 5 20

34 3 3 2 2 3 13

35 4 1 1 4 4 14

36 5 5 4 4 5 23

37 2 5 2 1 5 15

38 3 3 4 1 3 14

39 1 1 2 2 1 7

40 3 4 2 3 3 15

41 1 5 2 3 4 15

42 5 5 4 4 4 22

43 4 4 3 2 3 16

44 5 5 3 3 4 20

45 5 5 3 3 4 20

46 5 5 4 4 5 23

Lampiran 4. Bobot Jawaban Responden Atas Pertanyaan Kinerja Pegawai Nomor

Sampel 1 2 3 4 5 Total

1 3 4 2 3 2 14

2 5 1 5 1 5 17

3 4 4 4 4 4 20

4 3 4 3 4 3 17

5 2 1 2 5 2 12

6 3 5 3 5 4 20

7 3 3 3 1 3 13

8 2 4 2 4 1 13

9 4 5 4 5 1 19

10 5 3 3 3 3 17

11 3 3 3 4 2 15

12 4 4 4 4 4 20

13 4 4 4 4 4 20

14 3 3 2 3 2 13

15 3 4 3 2 2 14

16 3 4 3 4 3 17

17 1 1 2 1 2 7

18 4 3 4 3 3 17

19 3 5 3 4 4 19

20 4 3 3 3 3 16

21 4 4 2 4 2 16

22 4 3 4 4 2 17

23 3 4 5 3 5 20

24 5 4 2 5 2 18

25 1 1 1 4 1 8

26 3 4 3 4 3 17

27 3 3 3 5 3 17

28 2 4 2 4 2 14

29 3 4 3 3 3 16

30 3 4 3 4 3 17

31 3 3 2 3 2 13

32 3 4 3 5 2 17

33 4 5 4 4 2 19

34 2 3 3 3 3 14

35 3 4 3 3 3 16

36 1 5 1 5 1 13

37 2 5 2 2 2 13

38 5 3 3 3 3 17

39 1 1 2 1 2 7

40 3 2 3 3 3 14

41 1 4 5 1 5 16

42 4 4 4 5 4 21

43 2 4 2 1 2 11

44 3 4 3 5 3 18

45 3 4 3 3 3 16

46 4 5 4 5 3 21

Gaya Kepemimpinan

Reliability

Warnings

The space saver method is used. That is, the covariance matrix is not calculated or used in the analysis.

Case Processing Summary

46 100.0 0 .0 46 100.0 Valid Excludeda Total Cases N %

Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.

Reliability Statistics

.796 6

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

29.0000 67.644 .869 .731

29.4783 70.566 .833 .746

29.1739 71.391 .770 .753

29.6304 75.349 .664 .773

29.0652 78.596 .379 .801

16.2609 22.242 1.000 .818

Pertanyaan 1 Pertanyaan 2 Pertanyaan 3 Pertanyaan 4 Pertanyaan 5 Total

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Semangat Kerja

Reliability

Warnings

The space saver method is used. That is, the covariance matrix is not calculated or used in the analysis.

Case Processing Summary

46 100.0 0 .0 46 100.0 Valid Excludeda Total Cases N %

Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.

Reliability Statistics

.769 6

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

29.6522 47.699 .698 .714

29.7826 50.574 .498 .746

30.1957 51.805 .599 .742

30.1087 53.343 .438 .760

29.7391 48.953 .707 .719

16.6087 15.355 1.000 .705

Pertanyaan 1 Pertanyaan 2 Pertanyaan 3 Pertanyaan 4 Pertanyaan 5 Total

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Kinerja Mencapai Laba

Reliability

Warnings

The space saver method is used. That is, the covariance matrix is not calculated or used in the analysis.

Case Processing Summary

46 100.0 0 .0 46 100.0 Valid Excludeda Total Cases N %

Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.

Reliability Statistics

.743 6

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

28.5000 36.567 .619 .694

28.0217 37.755 .491 .714

28.5870 37.626 .625 .700

28.1087 38.499 .369 .735

28.8261 38.947 .460 .723

15.7826 11.463 1.000 .597

Pertanyaan 1 Pertanyaan 2 Pertanyaan 3 Pertanyaan 4 Pertanyaan 5 Total

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Regression

Variables Entered/Removedb

Kepuasan Kerja (X2), Gaya Kepemimp inan (X1)a

. Enter Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) b.

Model Summaryb

.654a .427 .401 2.62129

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja (X2), Gaya Kepemimpinan (X1)

a.

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) b.

ANOVAb

220.367 2 110.184 16.036 .000a

295.459 43 6.871

515.826 45 Regression Residual Total Model 1 Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja (X2), Gaya Kepemimpinan (X1) a.

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) b.

Coefficientsa

5.050 1.940 2.604 .013

.272 .086 .378 3.154 .003 .926 1.080

.380 .104 .440 3.671 .001 .926 1.080

(Constant) Gaya Kepemimpi nan (X1) Kepuasan Kerja (X2) Model 1

B Std. Error

Unstandardized Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Tolerance VIF

Collinearity Statistics

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) a.

Residuals Statisticsa

11.2425 19.6631 15.7826 2.21293 46

-5.52463 4.73738 .00000 2.56237 46

-2.052 1.754 .000 1.000 46

-2.108 1.807 .000 .978 46

Predicted Value Residual

Std. Predicted Value Std. Residual

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) a.

Charts

-3Regression Standardized Residual-2-1012

0

2

4

6

8

10

Frequency

Mean = 2.74E-16 Std. Dev. = 0.978 N = 46 Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) Histogram

0.00.2Observed Cum Prob0.40.60.81.0 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Expect

ed Cum

Prob

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

-2Regression Standardized Residual-1012

-2

-1

0

1

2

Regressi

on Standardi

zed Predi

cted Val

ue

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) Scatterplot

DAFTAR PUSTAKA

Adoir, John, Kepemimpinan yang Efektif, Cetakan Kelima, Semarang: Dahara Prize, 2005.

Belkoui, Ahmed Riahi, Accounting Theory, Edisi keempat, terjemahan, Jakarta: Salemba Empat, 2004.

Ceteora dan Graham, International Marketing, Alih Bahasa: Emil Salim, Edisi Ketigabelas, Jakarta: Salemba Empat, 2007.

Gomes, Faustino Cardoso, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Yogyakarta: Andi, 2003.

Handoko, T. Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Cetakan Kesebelas, Yogyakarta: BPFE, 2003.

Hendriksen, Eldon S., Teori Akunting, Edisi ke-5, Interaksara.2000.

James, A. F. Stoner, Management, Alih Bahasa Alfous Sirait, Jilid Satu, Cetakan Ketujuh, Jakarta : Erlangga, 2003.

Kartono, Kartini, Psikologi Sosial Untuk Manajemen, Perusahaan, dan Industri, Edisi Ketiga, Cetakan Keempat, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2004. Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan, Edisi pertama, Jakarta: PT.

RajaGrafindo Persada, 2009.

Mathis, Robert L. and Jonh H. Jackson, Human Resource Manajement,

Manajemen Sumber Daya Manusia, 9th Edition, Alih Bahasa: Jimmy Sadeli, Buku dua, Edisi Pertama, Jakarta : Salemba Empat, 2004.

Nawawi, H. Hadari, Perencanaan SDM, Cetakan Pertama, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, Yogyakarta, 2005.

Pace, R. Wayne dan Don F. Faules, Komunikasi Organisasi, Alih Bahasa: Alfonsus Sirait, Cetakan Keempat, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2005. Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter, Management, 7th Edition, Manajemen,

Alih Bahasa: T. Hermaya, Edisi Ketujuh, Jakarta: Indeks, 2004.

Siagian, Sondang P., Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Cetakan Ketiga Belas. Bumi Aksara, Jakarta, 2006.

Suprianto, J., Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan Kedua, Jakarta: Erlangga, 2004.

Sutrisno, Edy, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan Ketiga, Jakarta: Kencana, 2011.

Tjiharjadi, Samuil, dkk, To Be a Great Leader, Edisi Pertama, Yogyakarta: BPFE, 2007.

Yusuf, Muhammad dan Soraya, Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Praktik Perataan Laba Pada Perusahaan Asing dan Non Asing Di Indonesia, JAI, Vol.8, No.1, Juni 2004.

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian dapat mengacu pada penelitian kuantitatif atau kualitatif. Penelitian kuantitatif merupakan penelitian yang menggunakan variabel-variabel dan data kuantitatif, sedang penelitian kualitatif akan menggunakan variabel-variabel dan data kualitatif.

Kerangka acuan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif yang akan menggunakan baik metode analisis deskriptif maupun metode analisis induktif (inferensial). Kedua metode analisis tersebut akan digunakan secara bertahap, diawali dengan statistik deskriptif yang berfungsi untuk menyusun, mengelompokkan, menggambarkan sekumpulan data dan selanjutnya melakukan analisis untuk membuat kesimpulan tentang sekelompok data (sampel). Pada tahap berikutnya, dengan mengacu pada hasil analisis statistik deskriptif, digunakan metode statistik induktif (inferensial), yaitu suatu metode analisis statistik yang diarahkan untuk membuat kesimpulan yang berlaku umum atau kesimpulan tentang populasi.

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan berkedudukan di Jl. Pulau Pinang No.1 Medan. Penelitian ini dilakukan pada bulan Mei 2013 sampai dengan bulan Juli 2013.

3.3. Batasan Operasional

Untuk menghindari kesimpang siuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan dalam penelitian ini, maka ruang lingkup penelitian ini hanya membatasi pembahasan pada menguji apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba, kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba.

3.4. Definisi Operasional

Untuk memahami variabel-variabel dan memberikan gambaran yang jelas dalam pelaksanaan penelitian, diberikan definisi variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini, yaitu:

Tabel 3.1 Definisi Operasional

Variabel Definisi Variabel Indikator Skala Ukuran Gaya

Kepemimpinan (X1)

Pendekatan yang digunakan seorang pemimpin untuk mempengaruhi kegiatan bawahan yang terorganisir dalam usaha menentukan dan mencapai tujuan perusahaan

1. Pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang 2. Memberikan kesempatan berpartisipasi aktif dalam pembuatan kebijakan 3. Memberikan penjelasan kepada anggota atas tujuan yang dicapai 4. Memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain 5. Mempunyai hubungan yang baik dengan bawahan

Skala Likert

Kepuasan Kerja

(X2) Sikap seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan

1. Gaji

2. Pekerjaan itu sendiri 3. Rekan sekerja 4. Atasan 5. Promosi

6. Lingkungan kerja

Skala Likert

Kinerja

(Y) Ukuran seberapa baik pegawai mengerjakan pekerjaan mereka untuk menciptakan laba dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan

1. Ketepatan waktu penyelesaian 2. Kualitas hasil kerja 3. Inisiatif mengatasi kesulitan

4. Kerjasama 5. Loyalitas

Skala Likert

3.5. Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran yang digunakan adalah skala likert sebagai alat mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok tentang kejadian atau gejala sosial. Dengan menggunakan skala ordinal, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau pernyataan. Dalam melakukan penelitian terhadap variabel-variabel yang akan diuji, pada setiap jawaban akan diberikan skor. Skor yang diberikan adalah:

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Kurang setuju (KS) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

3.6. Populasi dan Sampel 1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Populasi yang ditentukan dalam penelitian ini adalah pegawai yang terdapat pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan yang berjumlah 85 orang tenaga kerja.

2. Sampel

Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang diambil sebagai sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi. Sugiyono (2005:91) mengatakan bahwa ”Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi.” Untuk penentuan jumlah sampel digunakan rumus Slovin, sebagai berikut:

2

) (

1 N e

N n

+ =

Di mana :

n = Jumlah sampel N = Ukuran populasi e = Standar error

Standar error ditentukan sebesar 10 %. Dari rumus tersebut di atas, maka dapat dihitung jumlah sampel sebagai berikut:

orang n n n 46 1 01 , 0 . 85 85 1 1 , 0 . 85 85 2 = + = + =

3.7. Jenis Data

Jenis data yang dikumpulkan serta sumbernya adalah:

1. Data primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari daftar pertanyaan

2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi.

3.8. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Observasi (observation), yaitu dengan melakukan pengamatan terhadap

kegiatan yang dilakukan para pegawai perusahaan.

2. Kuisioner (questionaire) yang diberikan, yaitu pengumpulan data dengan mengajukan daftar pertanyaan yang telah disusun secara terstruktur diberikan kepada karyawan yang dijadikan sampel.

3. Studi dokumentasi (document study), yaitu mengumpulkan dan mempelajari data yang diperoleh melalui data-data dari PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan seperti sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi perusahaan dan kinerja pegawai dalam mencapai laba.

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Metode yang akan digunakan untuk melakukan uji validitas adalah dengan melakukan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Butir pernyataan dikatakan valid apabila rhitung > 0,3.

3.9.2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Bila suatu alat pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten, maka alat pengukur tersebut reliabel. Uji reliabilitas yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan fasilitas SPSS, yakni dengan uji statistic Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dinyatakan reliabel jika

Cronbach Alpha > 0,60.

3.10. Teknik Analisis 3.10.1. Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas

Uji ini dilakukan untuk menunjukkan simetris tidaknya distribusi data. Uji normalitas akan dideteksi melalui analisa grafis yang dihasilkan melalui perhitungan regresi dengan SPSS. Dasar pengambilan keputusan yaitu :

- Jika data menyebar sekitar garis diagonal dan mengikuti arah diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.

- Jika data menyebar jauh dari garis diagonal atau tidak mengikuti arah garis diagonal maka model tersbut tidak memenuhi asumsi normalitas.

b. Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah sebuah group mempunyai varians yang sama diantara group tersebut yang disebut homoskedastisitas atau tidak mempunyai varians yang sama yang disebut

heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah homokedasitas atau dengan kata lain tidak terjadi heterokedastisitas.

c. Autokorelasi

Serial korelasi atau autokorelasi apabila galat dari periode waktu yang berbeda berkorelasi. Dikatakan bahwa galat berkorelasi atau mengalami korelasi serial apabila: Var(ei,ej) = 0 untuk i ≠ j, dalam hal ini dapat dikatakan memiliki masalah serial correlation/autocorrelation.

Ada beberapa cara untuk menguji keberadaan serial autokorelasi, yaitu dengan uji: Durbin Watson (uji D – W). Uji Durbin-Watson dilakukan dengan membandingkan DWhitung dengan DWtabel. Jika terdapat autokorelasi maka galat tidak lagi minim sehingga penduga parameter tidak lagi efisien.

d. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas dilakukan untuk mengatahui ada tidaknya hubungan linear diantara variabel bebas dalam model regresi. Variabel bebas tidak menunjukkan gejala multikolinearitas hasil uji VIF menunjukkan nilai kurang dari 5 (VIF < 5).

3.10.2. Uji Hipotesis a. Persamaan Regresi

Metode analisis yang digunakan untuk mengetahui pengaruh earning per share, return on equity dan debt to equity terhadap return saham adalah metode regresi linier berganda dengan persamaan umum:

^

Y = bo + b1X1 + b2X2

Dimana: Y = Kinerja pegawai dalam mencapai laba bo = Intersep

X1 = Gaya kepemimpinan X2 = Kepuasan kerja b1, b2 = Koefisien regresi b. Uji t

Untuk melihat pengaruh dari X terhadap Y dilakukan Uji-t sebagai berikut, dengan kriteria pengujian:

(1) Jika t-hitung > t-tabel Ho ditolak, H1diterima, artinya variabel X berpengaruh nyata terhadap variabel Y.

(2) Jika t-hitung ≤ t -tabel Ho diterima, H1ditolak, artinya variabel X tidak berpengaruh nyata terhadap variabel Y.

c. Uji F

Uji F digunakan untuk untuk menguji pengaruh variabel bebas secara bersama-sama terhadap variabel terikat. Hipotesis yang akan diuji adalah:

H0: ßi = 0, i = 1, 2, 3 H1: tidak semua ßi = 0 Dengan statistik uji sebagai berikut:

Jk ( reg ) / k F-hitung =

Jk (res ) / n-k-1

Dimana Jk(reg) = jumlah kuadrat regresi Jk(res) = jumlah kuadrat sisa

k = jumlah variabel bebas n = jumlah sampel Kriteria pengujian:

(1) H0 ditolak: jika Fhitung ≥ Ftabel, artinya variabel bebas gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara bersama-sama berpengaruh nyata terhadap variabel terikat kinerja pegawai dalam mencapai laba.

(2) H0 diterima jika Fhitung < Ftabel, artinya variabel bebas gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara bersama-sama tidak berpengaruh nyata terhadap variabel terikat kinerja pegawai dalam mencapai laba.

d. Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi R² pada intinya mengukur kadar pengaruh (dominasi) variabel bebas terhadap variabel tidak bebas. Nilai koefisien determinasi berkisar antara 0 dan 1 atau 0 < R2 < 1. Nilai koefisien determinasi yang kecil, berarti kemampuan variabel bebas dalam `menjelaskan variasi variabel tidak bebas terbatas. Nilai koefisien determinasi yang mendekati 1, berarti variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memperkirakan variasi pada variabel tidak bebas.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Exim dan Bapindo dilebur menjadi Bank Mandiri. Masing-masing dari keempat legacy banks memainkan peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.

Segera setelah merger, Bank Mandiri melaksanakan proses konsolidasi secara menyeluruh. Pada saat itu, Bank Mandiri menutup 194 kantor cabang yang saling berdekatan dan mengurang jumlah karyawan, dari jumlah gabungan 26.600 menjadi 17.620. Brand Bank Mandiri kami implementasikan secara sekaligus ke semua jaringan Bank Mandiri dan pada seluruh kegiatan periklanan dan promosi lainnya.

Satu dari sekian banyak keberhasilan Bank Mandiri yang paling signifikan adalah keberhasilan dalam menyelesaikan implementasi sistem teknologi baru. Sebelumnya kami mewarisi 9 core banking system yang berbeda dari keempat

bank. Setelah melakukan investasi awal untuk segera mengkonsolidasikan kedalam system yang terbaik, Bank Mandiri melaksanakan sebuah program tiga tahun, dengan nilai US$200 juta, untuk mengganti core banking system Bank Mandiri menjadi satu system yang mempunyai kemampuan untuk mendukung kegiatan consumer banking Bank Mandiri yang sangat agresif. Hari ini, infrastruktur IT Bank Mandiri memberikan layanan straight-through processing

dan interface tunggal pada seluruh nasabah.

Nasabah korporat Bank Mandiri sampai dengan saat ini masih mewakili kekuatan utama perekonomian Indonesia. Menurut sektor usahanya, portfolio kredit korporasi terdiversifikasi dengan baik, dan secara khusus sangat aktif dalam sector manufaktur Food & Beverage, agrobisnis, konstruksi, kimia dan tekstil. Persetujuan dan monitoring kredit dikendalikan dengan proses persetujuan four eyes yang terstruktur, dimana keputusan kredit dipisahkan dari kegiatan marketing dari unit Bisnis Bank Mandiri.

Sejak berdirinya, Bank Mandiri telah bekerja keras untuk menciptakan tim manajemen yang kuat dan professional yang bekerja berlandaskan pada prinsip-prinsip good corporate governance yang telah diakui secara internasional. Bank Mandiri disupervisi oleh Dewan Komisaris yang ditunjuk oleh Menteri Negara BUMN yang dipilih berdasarkan anggota komunitas keuangan yang terpandang. Manajemen ekskutif tertinggi adalah Dewan Direksi yang dipimpin oleh Direktur Utama. Dewan Direksi Bank Mandiri terdiri dari banker dari legacy banks dan juga dari luar yang independen dan sangat kompeten. Bank Mandiri juga

mempunyai fungsi offices of compliance, audit dan corporate secretary, dan juga menjadi obyek pemeriksaan rutin dari auditor eksternal yang dilakukan oleh Bank Indonesia, BPKP dan BPK serta auditor internasional. Asia Money Magazine memberikan penghargaan atas komitmen Bank Mandiri atas penerapan GCG dengan memberikan Corporate Governance Award untuk katagori Best Overall for Corporate Governance in Indonesia dan Best for Disclosure and transparency.

4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi dari perusahaan merupakan sarana manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan berkembang suatu perusahaan, maka semakin banyak pula aktivitas-aktivitas yang harus dilaksanakan dalam rangka pencapaian tujuan tersebut.

Dalam hal ini, pimpinan perusahaan tentu saja tidak dapat bekerja sendiri untuk mengatasi semua masalah yang dihadapi di dalam perusahaan. Karena ketidakmampuan bekerja sendiri, maka pimpinan memerlukan penggunaan suatu sistem organisasi sehingga aktivitas perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien.

Penyusunan struktur organisasi dalam perusahaan adalah sangat penting. Hal ini dimaksudkan untuk mempermudah pelaksanaan tugas yang diembankan kepada pihak manajemen terutama dalam perencanaan strategi dan pengawasan manajemen agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien.

Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu proses penetapan serta pembagian pekerjaan yang dilakukan. Pembatasan-pembatasan tugas dan tanggung jawab, penetapan hubungan antara unsur-unsur organisasi sehingga memungkinkan orang-orang dapat bekerja seefektif mungkin guna pencapaian tujuan perusahaan. Struktur organisasi PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk disajikan pada Gambar 4.1.

Sumber: PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting -Kantor Wilayah I Medan

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting - Kantor Wilayah I Medan

AO P S k t i t d SDM

_{ADK K i l}

_{ADK K}

P t L i tikP b ktiS t

_SPB

_{Ad i i i}

_{T ll T i}

_{T ll OB}

_AMO

_UPN

_TKK

_{S i Ad i i i U i}

_{C d}

_PAU

_PRU

_{BRI U i}

_AMBM

_{P ilik}

Branch Manager

DBM Retail

Kepala Seksi

Customer Service

Kepala Seksi

Teller Service

Kepala Seksi Loan

Service

DBM Yunior Operation

Kepala Seksi Loan

Administrasi

Kepala Seksi

Trans Processing

Kepala Seksi

Umum/GBA

ABM Recovery

Seksi

Loan

Kepala Seksi Accounting

Seksi

Bookeping

Seksi

Customer Service

Seksi

Teller Service

Seksi

Loan Service

Seksi

Loan Administrasi

Seksi

Trans Processing

Seksi

Umum GBA

4.1.3. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan cara pendekatan yang digunakan seorang pemimpin untuk mempengaruhi kegiatan bawahan yang terorganisir dalam usaha menentukan dan mencapai tujuan perusahaan. Gaya kepemimpinan yang diterapkan pada suatu perusahaan dapat dilihat dari beberapa indicator, yaitu pembagian tugas, pemberian parsitipasi aktif, pemberian penjelasan mengenai tujuan, kebebasan bawahan untuk bekerjasama, serta hubungan kerja dengan bawahan. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan disajikan dalam Tabel 4.6 - Tabel 4.10.

Tabel 4.1

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pimpinan melakukan pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang jelas

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 14,00 30,43

Setuju 13,00 28,26

Kurang setuju 7,00 15,22

Tidak setuju 7,00 15,22

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.1, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pimpinan melakukan pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang jelas, yaitu 28,26 % ditambah 30,43 %. Responden yang menyatakan pembagian tugas tidak disertai dengan wewenang dan tanggungjawab yang jelas lebih kecil.

Tabel 4.2

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pimpinan memberikan kesempatan untuk berpartisipasi aktif kepada bawahan dalam pembuatan kebijakan

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 6,00 13,04

Setuju 10,00 21,74

Kurang setuju 16,00 34,79 Tidak setuju 8,00 17,39 Sangat tidak setuju 6,00 13,04 Total 46,00 100,00 Sumber: Angket

Dari Tabel 4.2, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pimpinan tidak memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi aktif dalam pembuatan kebijakan, yaitu 34,79 % ditambah 17,39 % dan 13,04 % dari semua responden. Responden yang menyatakan pimpinan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan lebih kecil.

Tabel 4.3

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pimpinan memberikan penjelasan kepada bawahan atas tujuan yang harus dicapai Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 7,00 15,22

Setuju 19,00 41,30

Kurang setuju 8,00 17,39

Tidak setuju 7,00 15,22

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.3, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pimpinan memberikan penjelasan kepada bawahan atas tujuan yang harus dicapai yaitu 41,30 % ditambah 15,22 % dari semua responden. Responden yang menyatakan pimpinan tidak memberi penjelasan lebih kecil.

Tabel 4.4

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pimpinan mempunyai hubungan kerja yang baik dengan bawahan Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 2,00 4,35

Setuju 12,00 26,09

Kurang setuju 17,00 36,95

Tidak setuju 9,00 19,57

Sangat tidak setuju 6,00 13,04

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.4, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pimpinan tidak mempunyai hubungan kerja yang baik dengan bawahan, yaitu 36,95 % ditambah 19,57 % dan 13,04 % dari semua responden. Responden yang menyatakan pimpinan mempunyai hubungan kerja dengan bawahan lebih kecil.

Tabel 4.5

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pimpinan memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 11,00 23,91

Setuju 15,00 32,61

Kurang setuju 9,00 19,57

Tidak setuju 6,00 13,04

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.5 terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pimpinan memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain, yaitu 32,61 % ditambah 23,91 % dari semua responden. Responden yang menyatakan pimpinan tidak memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain, lebih kecil.

4.1.4. Kepuasan Kerja

Setiap karyawan ingin mencapai kepuasan atas hasil kerjanya, tetapi tingkat kepuasan tersebut sangat dipengaruhi oleh bagaimana manajemen memberikan responden atau tanggapan atas hasil kerjanya. Kepuasan kerja merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan. Adapun unsur-unsur kepuasan kerja yang digunakan sebagai indikator untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan atas pekerjaannya adalah besarnya gaji/upah, unsur dan tahapan dalam pekerjaan, hubungan antar karyawan, cara atasan memberi pengarahan, serta sistem promosi jabatan. Tanggapan responden mengenai kepuasan kerja pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan disajikan dalam Tabel 4.6 - Tabel 4.10.

Tabel 4.6

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Besarnya gaji atau upah yang diterima karyawan cukup memuaskan Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 11,00 23,91

Setuju 17,00 36,96

Kurang setuju 11,00 23,92

Tidak setuju 1,00 2,17

Sangat tidak setuju 6,00 13,04

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.6, terlihat sebagian besar responden menyatakan besarnya gaji atau upah yang diterima karyawan cukup memuaskan, yaitu 36,96 % ditambah 23,91 %. Responden yang menyatakan bahwa besarnya gaji tidak memuaskan lebih kecil.

Tabel 4.7

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Elemen-elemen yang terdapat dalam pekerjaan karyawan cukup menyenangkan Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 10,00 21,74

Setuju 16,00 34,78

Kurang setuju 10,00 21,74

Tidak setuju 4,00 8,70

Sangat tidak setuju 6,00 13,04

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.7, terlihat sebagian besar responden menyatakan elemen-elemen yang terdapat dalam pekerjaan karyawan cukup menyenangkan, yaitu 34,78 % ditambah 21,74 %. Responden yang menyatakan elemen dalam pekerjaan tidak menyenangkan lebih kecil.

Tabel 4.8

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Hubungan antar sesama karyawan cukup menyenangkan Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 2,00 4,35

Setuju 15,00 32,61

Kurang setuju 13,00 28,26

Tidak setuju 14,00 30,43

Sangat tidak setuju 2,00 4,35

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.8, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa hubungan antar sesama karyawan kurang menyenangkan, yaitu 28,26 % ditambah 30,43 % dan 4,35 % dari semua responden. Responden yang menyatakan hubungan antar karyawan cukup menyenangkan lebih kecil.

Tabel 4.9

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Perusahaan menerapkan sistem promosi jabatan yang adil berdasarkan prestasi kerja

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 3,00 6,52

Setuju 15,00 32,61

Kurang setuju 17,00 36,96

Tidak setuju 6,00 13,04

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.9, terlihat sebagian besar responden menyatakan perusahaan kurang menerapkan sistem promosi jabatan yang adil berdasarkan prestasi kerja, yaitu 36,96 % ditambah 13,04 % dan 10,87 %. Responden yang menyatakan perusahaan menerapkan sistem promosi yang adil berdasarkan prestasi kerja, lebih kecil.

Tabel 4.10

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Cara-cara atasan memberikan pengarahan atas pekerjaan cukup memuaskan Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 6,00 13,04

Setuju 22,00 47,83

Kurang setuju 11,00 23,91

Tidak setuju 2,00 4,35

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.10, terlihat sebagian besar responden menyatakan cara-cara atasan memberikan pengarahan atas pekerjaan cukup memuaskan, yaitu 47,83 % ditambah 13,04 % dari semua responden. Responden yang menyatakan cara atasan memberikan pengarahan atas pekerjaan kurang memuaskan, lebih kecil.

4.1.5. Kinerja Pegawai Mencapai Laba

Kinerja pegawai untuk mencapai laba merupakan ukuran seberapa baik pegawai mengerjakan pekerjaan mereka, untuk menciptakan laba dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kinerja tidak hanya diukur dari hasil pekerjaan yang dilakukan, tetapi juga menyertakan ukuran kesesuaian hasil kerja dengan keinginan pelanggan. Oleh karena itu terdapat beberapa unsur penilaian yang dapat digunakan untuk mengetahui kinerja, yaitu ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan, kesesuaian kualitas hasil kerja dengan keinginan pelanggan, kemampuan berinisiatif mengatasi kesulitan pelanggan, kerjasama untuk mencapai laba, dan kepatuhan pegawai terhadap peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan disajikan dalam Tabel 4.11 - Tabel 4.15.

Tabel 4.11

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pegawai berupaya menyelesaikan pekerjaan melayani nasabah dengan cepat untuk memuaskan pelanggan

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 4,00 8,70

Setuju 11,00 23,91

Kurang setuju 20,00 43,48

Tidak setuju 6,00 13,04

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.11, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa waktu penyelesaian pekerjaan melayani nasabah belum memuaskan pelanggan,

yaitu 43,48 % ditambah 13,04 % dan 10,87 %. Responden yang menyatakan waktu penyelesaian pekerjaan telah memuaskan pelanggan lebih kecil.

Tabel 4.12

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pegawai mempunyai kualitas kerja yang sesuai dengan keinginan pelanggan Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 7,00 15,22

Setuju 22,00 47,83

Kurang setuju 11,00 23,91

Tidak setuju 1,00 2,17

Sangat tidak setuju 5,00 10,87

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.12, terlihat sebagian besar responden menyatakan kualitas kerja pegawai telah sesuai dengan keinginan pelanggan, yaitu 47,83 % ditambah 15,22 %. Responden yang menyatakan kualitas kerja pegawai tidak sesuai dengan keinginan pelanggan lebih kecil.

Tabel 4.13

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pegawai mampu membuat inisiatif dalam mengatasi kesulitan yang dihadapi pelanggan tanpa menunggu perintah dari atasan

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 3,00 6,52

Setuju 9,00 19,57

Kurang setuju 20,00 43,47

Tidak setuju 12,00 26,09

Sangat tidak setuju 2,00 4,35

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.13, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pegawai kurang mampu membuat inisiatif mengatasi kesulitan yang dihadapi pelanggan, yaitu 43,47 % ditambah 26,09 % dan 4,35 %. Responden yang menyatakan pegawai mampu membuat inisiatif lebih kecil.

Tabel 4.14

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Kerjasama antar pegawai untuk meningkatkan nilai (laba) bagi perusahaan cukup baik

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 10,00 21,74

Setuju 15,00 32,61

Kurang setuju 13,00 28,26

Tidak setuju 2,00 4,35

Sangat tidak setuju 6,00 13,04

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.14, terlihat sebagian besar responden menyatakan kerjasama antar pegawai untuk menciptakan laba bagi perusahaan cukup baik, yaitu 32,61 % ditambah 21,74 %. Responden yang menyatakan pegawai kerjasama antar pegawai kurang baik lebih kecil.

Tabel 4.15

Tanggapan Responden Atas Pernyataan:

Pegawai cukup patuh terhadap peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan

Frekuensi

Jawaban Orang Persen

Sangat setuju 3,00 6,52

Setuju 6,00 13,04

Kurang setuju 17,00 36,96

Tidak setuju 16,00 34,78

Sangat tidak setuju 4,00 8,70

Total 46,00 100,00

Sumber: Angket

Dari Tabel 4.15, terlihat sebagian besar responden menyatakan bahwa pegawai kurang mematuhi peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan, yaitu 36,96 % ditambah 34,78 % dan 8,70 %. Responden yang menyatakan pegawai cukup mematuhi peraturan lebih kecil.

4.2. Pembahasan Hasil Penelitian 4.2.1. Uji Validitas dan Reliabilitas 4.2.1.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner, yaitu menunjukkan seberapa nyata pengujian mengukur apa yang harusnya diukur. Hasil pengujian dengan program pengolah data SPSS atas validitas (corrected item-total correlation) pertanyaan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja, serta kinerja dalam mencapai laba dapat dilihat pada Tabel 4.16, 4.17 dan 4.18.

Tabel 4.16.

Nilai Validitas Untuk Pertanyaan Gaya Kepemimpinan No Pertanyaan

Corrected Item-Total Correlation

(r-hitung)

r-tabel Keterangan

1. _{Pimpinan melakukan}

pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang jelas

0,869 0,30 Valid

2. Pimpinan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi aktif dalam

pembuatan kebijakan

0,833 0,30 Valid

3. _{Pimpinan memberikan} penjelasan kepada bawahan atas tujuan yang

harus dicapai

0,770 0,30 Valid

4. Pimpinan mempunyai

hubungan kerja yang baik dengan bawahan

0,664 0,30 Valid

5. Pimpinan memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang

lain

Nilai minimum corrected item-total correlation agar suatu pertanyaan (instrumen) dianggap valid adalah sebesar 0,30. Dari Tabel 4.16, memperlihatkan bahwa nilai corrected item-total correlation pertanyaan tentang gaya kepemimpinan berkisar 0,379 – 0,869. Dengan demikian, nilai validitas semua butir pertanyaan tentang gaya kepemimpinan berada di atas 0,30, yang berarti pertanyaan tersebut sudah cukup valid.

Tabel 4.17.

Nilai Validitas Untuk Pertanyaan Kepuasan Kerja

No Pertanyaan

Corrected Item-Total Correlation

(r-hitung)

r-tabel Keterangan 1. Besarnya gaji atau upah

yang diterima karyawan cukup memuaskan

0,698 0,30 Valid

2. Elemen-elemen yang

terdapat dalam pekerjaan

karyawan cukup menyenangkan

0,498 0,30 Valid

3. Hubungan antar sesama

karyawan cukup menyenangkan

0,599 0,30 Valid

4. Perusahaan menerapkan sistem promosi jabatan yang adil berdasarkan prestasi kerja

0,438 0,30 Valid

5. Cara-cara atasan

memberikan pengarahan atas pekerjaan cukup memuaskan

0,707 0,30 Valid

Tabel 4.17, memperlihatkan bahwa nilai corrected item-total correlation pertanyaan tentang kepuasan kerja berkisar 0,498 – 0.707. Dengan demikian, nilai validitas semua butir pertanyaan tentang kepuasan kerja berada di atas 0,30, yang berarti pertanyaan tersebut sudah cukup valid.

Tabel 4.18

Nilai Validitas Untuk Pertanyaan Kinerja dalam Mencapai Laba

No Pertanyaan

Corrected Item-Total Correlation

(r-hitung)

r-tabel Keterangan

1. Pegawai berupaya

menyelesaikan pekerjaan pemasangan atau perbaikan instalasi telepon dengan cepat untuk memuaskan pelanggan

0,619 0,30 Valid

2. Pegawai mempunyai kualitas kerja yang sesuai dengan keinginan pelanggan

0,491 0,30 Valid

3. Pegawai mampu membuat inisiatif dalam mengatasi kesulitan yang dihadapi pelanggan tanpa menunggu perintah dari atasan

0,625 0,30 Valid

4. Kerjasama antar pegawai untuk meningkatkan nilai (laba) bagi perusahaan cukup baik

0,369 0,30 Valid

5. Pegawai cukup patuh terhadap peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan

0,460 0,30 Valid

Dari Tabel 4.18, memperlihatkan bahwa nilai corrected item-total correlation pertanyaan tentang kinerja dalam mencapai laba berkisar 0,369– 0,625. Dengan demikian, nilai validitas semua butir pertanyaan tentang kinerja dalam mencapai laba berada di atas 0,30, yang berarti pertanyaan tersebut sudah cukup valid.

4.2.1.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan akurasi dan konsistensi dari pengukurannya. Hasil pengujian dengan program pengolah data SPSS atas dan realibilitas (alpha if

item deleted) pertanyaan gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, dan kinerja dalam mencapai laba dapat dilihat pada Tabel 4.19, 4.20 dan 4.21.

Tabel 4.19

Nilai Reliabilitas Untuk Pertanyaan Gaya Kepemimpinan

No Pertanyaan

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

(r-hitung)

r-tabel Keterangan

1. Pimpinan melakukan

pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang jelas

0,731 0,60 Reliabel

2. Pimpinan memberikan

kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi aktif dalam pembuatan kebijakan

0,746 0,60 Reliabel

3. Pimpinan memberikan

penjelasan kepada bawahan atas tujuan yang harus dicapai

0,753 0,60 Reliabel

4. Pimpinan mempunyai

hubungan kerja yang baik dengan bawahan

0,773 0,60 Reliabel

5. Pimpinan memberikan

kebebasan untuk bekerjasama dengan orang

lain

0,801 0,60 Reliabel

Nilai minimum alpha if item deleted agar pertanyaan (instrumen) yang diajukan dianggap reliabel adalah sebesar 0,60. Dari Tabel 4.19, memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha if item deleted pertanyaan tentang gaya kepemimpinan berkisar 0,731 – 0,801. Dengan demikian, nilai reliabilitas semua butir pertanyaan tentang gaya kepemimpinan berada di atas 0,60, yang berarti pertanyaan tersebut sudah cukup reliabel.

Tabel 4.20

Nilai Reliabilitas Untuk Pertanyaan Kepuasan Kerja

No Pertanyaan

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

(r-hitung)

r-tabel Keterangan 1. Besarnya gaji atau upah

yang diterima karyawan cukup memuaskan

0,714 0,60 Reliabel

2. Elemen-elemen yang

terdapat dalam pekerjaan

karyawan cukup menyenangkan

0,746 0,60 Reliabel

3. Hubungan antar sesama

karyawan cukup menyenangkan

0,742 0,60 Reliabel

4. Perusahaan menerapkan sistem promosi jabatan yang adil berdasarkan prestasi kerja

0,760 0,60 Reliabel

5. Cara-cara atasan memberikan pengarahan atas pekerjaan cukup memuaskan

0,719 0,60 Reliabel

Tabel 4.20, memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha if item deleted

pertanyaan tentang kepuasan kerja pegawai berkisar 0,714 – 0,760. Dengan demikian, nilai reliabilitas semua butir pertanyaan tentang kepuasan kerja berada di atas 0,60, yang berarti pertanyaan tersebut sudah cukup reliabel.

Tabel 4.21

Nilai Reliabilitas Untuk Pertanyaan Kinerja dalam Mencapai Laba

No Pertanyaan

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

(r-hitung)

r-tabel Keterangan

1. Pegawai berupaya

menyelesaikan pekerjaan pemasangan atau perbaikan instalasi telepon dengan cepat untuk memuaskan pelanggan

0,694 0,60 Reliabel

2. Pegawai mempunyai kualitas kerja yang sesuai dengan keinginan pelanggan

0,714 0,60 Reliabel 3. Pegawai mampu membuat

inisiatif dalam mengatasi kesulitan yang dihadapi pelanggan tanpa menunggu perintah dari atasan

0,700 0,60 Reliabel

4. Kerjasama antar pegawai untuk meningkatkan nilai (laba) bagi perusahaan cukup baik

0,735 0,60 Reliabel 5. Pegawai cukup patuh terhadap

peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan

0,723 0,60 Reliabel

Dari Tabel 4.21, memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha if item deleted pertanyaan tentang kinerja dalam mencapai laba berkisar 0,694 – 0,735. Dengan demikian, nilai reliabilitas semua butir pertanyaan tentang kinerja dalam mencapai laba berada di atas 0,50, yang berarti pertanyaan tersebut sudah cukup reliabel.

4.2.2. Uji Asumsi Klasik 4.2.2.1. Uji Normalitas

Uji normalitas menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel bebas dan variabel terikat, atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal.

Deteksi normalitas dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik. Dasar pengambilan keputusan :

• Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.

• Jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.

Grafik Normal P-P Plot dapat dilihat pada gambar berikut.

0.00.20.4Observed Cum Prob0.60.81.0 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Expect

ed Cum

Prob

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dari grafik Normal P-P Plot terlihat titik menyebar disekitar garis diagonal, serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Hal ini berarti data yang digunakan sudah memenuhi asumsi normalitas, sehingga model regresi layak dipakai untuk memprediksi kinerja mencapai laba berdasarkan masukan variabel bebasnya.

4.2.2.2. Uji Heterokedastisitas

Untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap maka disebut homoskedastisitas. Dan jika varians berbeda, disebut heterokedastisitas. Uji Heterokedastisitas dapat dilakukan dengan mengamati diagram pancar (Scatter plot) residual.

-2-1012 Regression Standardized Residual

-2

-10

12

Regression Standardi

zed Predicted Value

Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y) Scatterplot

Berdasarkan grafik terlihat bahwa titik-titiknya menyebar secara merata. Hal ini berarti tidak terjadi heterokedastisitas pada model regresi, sehingga model regresi layak dipakai untuk memprediksi kinerja dalam mencapai laba berdasarkan masukan variabel bebasnya.

4.2.2.3. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas dilakukan untuk mengatahui ada tidaknya hubungan linear diantara variabel bebas dalam model regresi. Hasil SPSS pada Lampiran 4 menunjukkan tidak ada gejala multikolinearitas dimana hasil uji VIF menunjukkan nilai kurang dari 5 (VIF < 5).

4.2.3. Uji Hipotesis 4.2.3.1. Uji t (Uji Parsial)

Untuk mengetahui pengaruh parsial masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat maka digunakan Uji t. Variabel yang digunakan adalah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja sebagai variabel bebas dan kinerja dalam mencapai laba sebagai variabel terikat. Hasil pengujian dengan menggunakan SPSS adalah sebagai berikut:

Tabel 4.22 Hasil Uji t

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant

) 5.050 1.940 2.604 .013

Kepemim

pinan (X1) .272 .086 .378 3.154 .003

Kepuasan

(X2) .380 .104 .440 3.671 .001

Berdasarkan Tabel 4.22 maka persamaan umum pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja dalam mencapai laba pada perusahaan adalah sebagai berikut:

Y = 5,050 + 0,272 X1 + 0,380 X2 ...1

a. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba Persamaan di atas menunjukkan bahwa koefisien regresi variabel gaya kepemimpinan adalah + 0,272. Tanda positif pada koefisien tersebut mengartikan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba. Setiap peningkatan bobot gaya kepemimpinan sebesar 1 skor akan meningkatkan bobot kinerja pegawai dalam mencapai laba sebesar 0,272 skor.

Nilai t-hitung dari koefisien regresi adalah sebesar 3,154, sedangkan nilai t-tabel 5 % dengan derajat bebas 43 (46 – 3) adalah sebesar 2,026. Terlihat bahwa t-hitung lebih besar dari t-tabel 5 % sehingga diputuskan untuk menolak H0 dan menerima H1. Hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan dapat diterima pada tingkat kepercayaan 95 %.

b. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba

Persamaan di atas menunjukkan bahwa koefisien regresi variabel kepuasan kerja adalah + 0,380. Tanda positif pada koefisien tersebut mengartikan

bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba. Setiap peningkatan bobot kepuasan kerja sebesar 1 skor akan meningkatkan bobot kinerja kinerja pegawai dalam mencapai laba sebesar 0,380 skor.

Nilai t-hitung dari koefisien regresi adalah sebesar 3,671, sedangkan nilai t-tabel 5 % dengan derajat bebas 43 (46 – 3) adalah sebesar 2,026. Terlihat bahwa t-hitung lebih besar dari t-tabel 5 %, sehingga diputuskan untuk menolak H0 dan menerima H1. Hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan dapat diterima pada tingkat kepercayaan 95 %.

4.2.3.2. Uji F (Uji Serempak)

Untuk mengetahui pengaruh serempak variabel bebas terhadap variabel terikat maka digunakan uji F. Hasil pengujian dengan menggunakan SPSS adalah sebagai berikut:

Tabel 4.23

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regressio

n 220.367 2 110.184 16.036 .000(a)

Residual 295.459 43 6.871

Total _{515.826 45}

a Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja (X2), Gaya Kepemimpinan (X1) b Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y)

Dari Tabel 4.23 dapat dilihat bahwa nilai F-hitung adalah 16,036, sedangkan nilai F-tabel 0,05 adalah 3,86. Karena F-hitung lebih besar dari F-tabel maka disimpulkan menolak H0 dan menerima H1. Artinya, secara serempak variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba.

4.2.3.3. Uji Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengetahui seberapa jauh kemampuan model dapat menerangkan variasi variabel terikat. Nilai R2 dapat dilihat pada Tabel berikut ini.

Tabel 4.24 Hasil Uji Determinasi

Model Summary(b)

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 _{.654(a) .427 .401 2.62129}

a Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja (X2), Gaya Kepemimpinan (X1) b Dependent Variable: Kinerja Mencapai Laba (Y)

Dari Tabel 4.24, dapat dilihat bahwa koefisien determinasi (R Square)

antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dengan kinerja pegawai dalam mencapai laba adalah sebesar 0,427. Artinya, sebesar 42,70 % dari perubahan kinerja dapat dijelaskan oleh perubahan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara serempak. Sedangkan sisanya 57,30 % dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan sebagai variabel dalam penelitian.

4.2.4. Pembahasan

Dari hasil analisis data diketahui bahwa koefisien regresi menunjukkan setiap peningkatan bobot gaya kepemimpinan sebesar 1 skor akan meningkatkan bobot kinerja pegawai dalam mencapai laba sebesar 0,272 skor. Nilai t-hitung adalah sebesar 3,154 lebih besar dari nilai t-tabel 5 % sebesar 2,026, sehingga diputuskan untuk menolak H0 dan menerima H1. Hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan dapat diterima pada tingkat kepercayaan 95 %.

Dengan berpengaruhnya gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja maka untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan pada perusahaan dapat diupayakan dengan memperbaiki kelemahan yang dimiliki atas gaya kepemimpinan pada perusahaan, karena semakin baik gaya kepemimpinan yang diterapkan maka prestasi kerja juga akan semakin tinggi. Berdasarkan jawaban respoden, terdapat dua kelemahan utama atas kepemimpinan yang diterapkan pada perusahaan, yaitu kurang memberi kesempatan kepada karyawan untuk berparsitipasi aktif, serta mempunyai hubungan kerja yang kurang baik dengan bawahan. Berarti gaya kepemimpinan pada perusahan cenderung otoriter, karena cenderung memaksakan keputusan sendiri kepada karyawan serta menciptakan rasa sungkan kepada pemimpin.

Menurut teori kepemimpinan, pimpinan yang baik seharusnya mendengarkan penjelasan atau keluhan dari para bawahan dengan memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk mengungkapkan keinginan. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berpartisipasi secara aktif dalam pengambilan keputusan sangat penting diterapkan dengan tujuan:

a. Karyawan mempunyai kesempatan yang luas untuk mengetahui segala sesuatu mengenai perusahaan, khususnya hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaannya.

b. Karyawan mempunyai kesempatan untuk melatih diri dalam proses pengambilan keputusan, yang berarti kemampuannya dalam menganalisa informasi akan meningkat.

c. Karyawan mempunyai kesempatan untuk memberi masukan sehubungan dengan pekerjaan yang dilakukannya, sehingga keputusan yang akan dibuat menjadi lebih realistis dalam arti lebih mudah untuk dilaksanakan. Sebagai orang terlibat secara langsung dalam pelaksanaan pekerjaan, karyawan atau bawahan lebih mengetahui berbagai hal mengenai kesulitan-kesulitan yang mungkin timbul dalam pelaksanaan pekerjaan. Informasi tersebut sangat penting agar keputusan yang dibuat dapat dicapai. Apabila suatu keputusan sulit dilaksanakan maka hasil yang dicapai sesuai dengan keputusan tersebut akan rendah, yang berarti akan menyebabkan rendahnya kinerja karyawan.

Selanjutnya, hubungan kerja yang baik dengan bawahan juga mempunyai pengaruh yang sangat kuat dalam pelaksanaan pekerjaan. Menurut responden bahwa hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan tergolong kurang baik, yang berarti para pimpinan perusahaan cenderung mengambil jarak yang dari para

bawahannya. Keadaan tersebut akan berdampak pada sikaf karyawan yang cenderung merasa takut atau sungkan terhadap atasan sehingga akan mengganggu pelaksanaan pekerjaan.

Salah satu fungsi pemimpin pada perusahaan adalah memberikan pengarahan kepada para bawahan atas pelaksanaan pekerjaan. Apabila terdapat jarak yang jauh antara bawahan dengan bawahan maka karyawan akan merasa kesulitan untuk meminta penjelasan atas pelaksanaan pekerjaan karena terbeban rasa rakut atau sungkan. Terdapat banyak karyawan yang mengurungkan niat untuk bertanya kepada pimpinan akibat rasa takut sehingga teknik pelaksanaan pekerjaannya menjadi kurang jelas diketahui oleh karyawan yang bersangkutan. Keadaan tersebut tentu akan mengganggu pelaksanaan pekerjaan yang berarti akan mengurangi prestasi kerja karyawan.

Dari uraian di atas jelaslah bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan pada perusahaan adalah kepemimpinan yang otoriter, karena cenderung membuat keputusan sendiri tanpa melibatkan partisipasi bawahan serta memberi perintah kerja tanpa penjelasan lebih lanjut tujuan dari pelaksanaan pekerjaan yang diberikan. Menurut teori kepemimpinan bahwa gaya kepemimpinan efektif untuk meningkatkan kinerja adalah gaya demokratik. Dengan gaya demokratik maka semua keputusan akan dibuat melalui musyawarah dengan melibatkan peranan bawahan. Melibatkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan merupakan suatu unsur motivasi yang mampu meningkatkan semangat kerja.

Dari hasil analisis data juga diketahui bahwa koefisien regresi menunjukkan setiap peningkatan bobot kepuasan kerja sebesar 1 skor, akan

meningkatkan bobot kinerja sebesar 0,380 skor. Nilai t-hitung adalah sebesar 3,671 lebih besar dari nilai t-tabel 5 % sebesar 2,026. Hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan dapat diterima pada tingkat kepercayaan 95 %.

Menurut responden, terdapat kelemahan sistem promosi pada perusahaan karena promosi jabatan lebih dominan didasarkan pada senioritas dan dukungan dari pihak yang menentukan dalam promosi jabatan, sedangkan faktor prestasi kerja dan populeritas karyawan di antara bawahan kurang dipertimbangkan.

Promosi jabatan kurang mempertimbangkan kemampuan dan prestasi kerja serta populeritas karyawan. Terdapat banyak karyawan yang cukup berkemampuan dengan prestasi kerja cukup baik tetapi tidak dipromosikan, karena unsur utama dalam promosi jabatan pada perusahaan adalah senioritas dan dukungan dari pihak yang menentukan dalam promosi jabatan. Menurut responden bahwa karyawan yang mendapat promosi jabatan tergolong senior dengan loyalitas yang tinggi serta mendapat dukungan dari pihak yang menentukan dalam promosi jabatan. Unsur senioritas tidak dapat dipengaruhi (diupayakan) karena tergantung pada masa kerja di perusahaan. Demikian juga dengan dukungan dari pihak yang menentukan promosi jabatan sulit untuk diperoleh karena menyangkut berbagai faktor seperti relasi atau keberadaan ‘orang dalam’. Oleh karena itu karyawan cenderung berharap akan dipromosikan

dengan berupaya menunjukkan kesetiaan kepada perusahaan, sehingga karyawan cenderung lebih loyal dengan mematuhi berbagai peraturan yang telah ditetapkan. Promosi berarti peningkatan jabatan menjadi pemimpin. Pada umumnya, tingkat keberhasilan karyawan sangat banyak dipengaruhi oleh pemimpin. Jika pemimpin kurang berkualitas dalam arti kurang berkeahlian sebagai akibat dari sistem promosi yang tidak mempertimbangkan prestasi kerja, maka dapat dipastikan bahwa kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh pimpinan yang bersangkutan juga kurang tepat dalam arti kurang mendukung dalam pelaksanaan pekerjaan. Sebagai akibatnya, kebijakan tersebut tidak akan mampu meningkatkan kinerja dalam mencapai laba.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Dari hasil penelitian dan pembahasan dapat dibuat beberapa kesimpulan, sebagai berikut:

1. Secara parsial, variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit Performance & Budgeting – Kantor Wilayah I Medan. Setiap peningkatan bobot gaya kepemimpinan sebesar 1 skor nyata meningkatkan bobot kinerja pegawai dalam mencapai laba sebesar 0,272. Setiap peningkatan bobot kepuasan kerja sebesar 1 skor nyata meningkatkan bobot kinerja pegawai dalam mencapai laba sebesar 0,380.

2. Secara serempak, variabel gaya kepemimpinan dan gaya kepemimpinan berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai dalam mencapai laba. Namun perubahan kinerja pegawai yang dapat dijelaskan oleh perubahan kedua variabel bebas relatif kecil, yaitu 42,70 %. Sebagian besar dari perubahan kinerja pegawai lebih dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak dimasukkan dalam penelitian.

3. Gaya kepemimpinan pada perusahan cenderung otoriter, karena cenderung memaksakan keputusan sendiri kepada karyawan serta menciptakan rasa sungkan kepada pemimpin. Hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan juga tergolong kurang baik.

4. Sistem promosi pada perusahaan karena promosi jabatan lebih dominan didasarkan pada senioritas dan dukungan dari pihak yang menentukan dalam promosi jabatan, sedangkan faktor prestasi kerja karyawan kurang dipertimbangkan.

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas maka disarankan agar:

1. Pimpinan perusahaan perlu melibatkan karyawan dalam pembuatan keputusan, serta memelihara hubungan yang baik dengan bawahan.

2. Perusahaan perlu menerapkan sistem promosi yang adil berdasarkan prestasi kerja, sehingga karyawan lebih bersemangat untuk mencapai kinerja yang tinggi dalam menciptakan laba bagi perusahaan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Pustaka

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Menurut Kartono (2004:189) bahwa “Kepemimpinan atau Leadership adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisir dalam usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya”.

Kepemimpinan merupakan segmen (bagian) penting dari organisasi perusahaan dan industri dalam mana organisasi tersebut tersusun atas dasar pembagian fungsi-fungsi yang berbeda, yang harus dilaksanakan. Jadi ada perbedaan peranan atau tugas bagi setiap individu dalam organisasi yang menentukan adanya kepemimpinan. Dengan adanya bermacam-macam peranan dan tugas tersebut, terjadilah regulasi/pengaturan dan koordinasi yang dilakukan oleh pemimpin.

Perubahan yang kian cepat dan persaingan bisnis yang kian ketat menuntut berbagai organisasi untuk bergerak gesit, strategis, dan berfokus penuh pada bisnis masing-masing. Hampir semua aspek kerja dipengaruhi oleh, dan tergantung kepada kepemimpinan. Artinya, kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan sebuah organisasi untuk memenangkan persaingan secara berkelanjutan (sustainable competitive advantage).

Menurut Kartono (2009:34) bahwa “Pemimpin mempunyai sifat, kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian sendiri yang unik khas sehingga

tingkah laku dan gayanya yang membedakan dirinya dengan orang lain. Gaya atau

Style hidupnya itu pasti akan mewarnai perilaku dan tipe Kepemimpinannya.” Pemimpin adalah pribadi yang memiliki kecakapan khusus, dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya, untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian sasaran-sasaran tertentu. Kemampuan mengkonsepsikan sekaligus menjabarkan tujuan-tujuan umum yang jelas, bersikap adil dan tidak berat sebelah, sanggup membawa kelompok kepada tujuan yang pasti dan menguntungkan, membawa pengikutnya kepada kesejahteraan, dan lain-lain. Dia juga mampu membangkitkan kekuatan rasional dan kekuatan emosional pada anak buahnya, yang bisa menggugah kekuatan raksasa untuk membangun atau untuk menghancurkan.

Menurut Kartono (2009:61) bahwa ”Kepemimpinan juga dapat dilihat sebagai produk satu keadaan, yang ditentukan oleh tiga faktor, yaitu: pribadi pemimpin dengan cara hidup dan filsafat hidupnya, struktur kelompok dengan ciri-ciri khasnya, dan problema dan kejadian-kejadian yang berlangsung pada saat itu”.

Menurut Pace dan Faules (2005:280) bahwa:

Salah satu teori gaya kepemimpinan yang paling banyak didiskusikan adalah yang dikemukakan Blake dan Mouton (1964), yang semula disebut kisi manajerial (managerial grid) tapi kini disebut kisi kepemimpinan (1991). Kisi ini berasal dari hal-hal yang mendasari perhatian manajer: perhatiannya pada tugas atau pada hal-hal yang telah direncanakan untuk diselesaikan oleh organisasi, dan perhatian kepada orang-orang dan unsur-unsur organisasi yang mempengaruhi mereka. Kisi ini menggambarkan bagaimana perhatian pemimpin pada tugas dan pada manusia berkelindan sehingga menciptakan gaya pengelolaan dan kepemimpinan.

2.1.2. Pengambilan Keputusan Pemimpin

Menurut Nawawi (2005:76): “Pengambilan keputusan dilakukan dalam bentuk pembuatan perencanaan, harus sesuai dengan tugas pokoknya”. Dalam kondisi ketidakpastian dengan banyak perubahan yang mendadak, maka aktivitas pengambilan keputusan merupakan unsur yang paling sulit dalam manajemen, namun juga merupakan usaha yang paling penting bagi pemimpin.

Dalam pegambilan keputusan tersebut tercakup kemahiran menyeleksi dan menentukan keputusan yang paling tepat dari sekian banyak alternative jawaban atau pemecahan masalah. Selanjutnya karena dibebani oleh tanggung jawb etis, maka merupakan tugas yang cukup berat untuk mamastikan satu keputusan di tengah situasi yang tidak menentu, yang belum dikenal sebelumnya, atau yang sering muncul dengan mendadak.

Menurut Stoner (2003:145):

Dalam kondisi sedemikian, kepemimpinan merupakan fungsi dari keefektifan operasional pada pengambilan keputusan di satu organisasi atau administrasi. Apabila pemimpin mampu dengan tangkas, cerdas, cepat dan arif bijaksana mengambil keputusan yang tepat, maka organisasi atau administrasi bisa berfungsi secara efektif dan produktif.

Para pemimpin yang berhasil bergantung pada perilaku, tindakan yang tepat, bukan pada ciri pribadi serta keterampilan. Dan dapat menggunakan jenis keterampilan. Dan dapat menggunakan keterampilan manusiawi, dan keterampilan konseptual. Meskipun ketiga keterampilan itu dalam prakteknya saling berkaitan, ketiganya dapat diuraikan secara terpisah.

1) Keterampilan teknis (technical skill) mengacu pada pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam salah satu jenis proses atau teknis.

2) Keterampilan manusiawi (human skill) adalah kemampuan bekerja secara efektif dengan orang-orang dan membina kerja tim.

Menurut Ceteora dan Graham (2007:171):

Pembuatan keputusan oleh manajemen tingkat puncak pada umumnya ditemukan didalam situasi dimana kepemilikan keluarga atau kerabat dekat memberikan kendali yang absolut kepada para pemilik, dan dimana bisnis yang ada cukup kecil untuk memungkinkan pembuatan keputusan yang tersentralisasi.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka kepemimpinan adalah aktivitas dan pola perilaku yang secara konsisten diterapkan dalam bekerja dengan dan melalui orang lain. Manusia dalam organisasi adalah sumber daya yang dinamis, mudah berubah, dan memiliki keinginan-keinginan di dalam diri pribadinya sehingga memerlukan seorang pemimpin agar keinginan pribadi selaras dengan tujuan organisasi, perusahaan maupun lembaga pemerintahan.

Pengarahan terhadap semua usaha-usaha pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi, perusahaan maupun lembaga pemerintahan harus diberikan oleh pemimpin sehingga kepemimpinan tersebut dapat menjadi efektif.

Konsep mengenai karakteristik kepemimpinan dikaitkan dengan 3 hal penting yaitu:

1. Kekuasaan

Kekuasaan adalah karakteristik khas dari pemimpin yang sukses dalam bisnis dan bidang lainnya. Kekuasaan dilakukan utuk mempengaruhi orang lain, dengan kata lain berusaha untuk mengontrol sumber daya termasuk sumber daya manusia.

2. Kreatifitas

Dalam kreatifitas pemimpin dituntut untuk menggunakan kemampuan berpikirnya agar dapat digunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang terdapat didalam perusahaan yang dipimpin.

3. Tindakan tegas

Tindakan tegas merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari karisma yaitu tampil gagah dan bertindak dengan tegas, belajar mengekspresikan perasaan pemimpin secara lebih jelas dan menjadi lebih semangat, optis dan energik.

Tujuan kepemimpinan adalah untuk membantu orang untuk menegakkan kembali, mempertahankan dan meningkatkan motivasi mereka. Jadi, pemimpin adalah orang yang membantu orang lain untuk memperoleh hasil-hasil yang diinginkan.

Menurut Pace dan Faules (2007:276):

Kepemimpinan diwujudkan melalui gaya kerja (operating style) atau cara bekerja sama dengan orang lain secara konsisten. Melalui apa yang dikatakannya (bahasa) dan apa yang diperbuatnya (tindakan), seseorang membantu orang-orang lainnya untuk memperoleh hasil yang diinginkan. Cara seseorang berbicara kepada yang lainnya dan cara seseorang bersikap di depan orang lain merupakan suatu gaya kerja.

2.1.3. Gaya Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan (Leadership style) seorang pemimpin akan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan pencapaian tujuan. Pemilihan Gaya Kepemimpinan yang benar dan tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan perorangan maupun tujuan organisasi, perusahaan, maupun lembaga pemerintahan. Dengan Gaya Kepemimpinan yang tidak sesuai dapat

mengakibatkan pencapaian tujuan perusahaan akan terbengkalai dan pengarahan terhadap karyawan akan menjadi tidak jelas, dimana hal ini dapat mengakibatkan ketidakpuasan pada anggota atau karyawan.

Menurut Pace dan Faules (2007:277):

Gaya mengendalikan menimbulkan suatu intonasi, suara, cara bereaksi, penggunaan kata-kata dan frase khas, dan beberapa sikap serta tindakan yang komplementer, saling berkaitan, dan terpola. Untuk mengenali gaya pengendalian, semua unsur gaya-intonasi suara, tindakan, kata-kata dan frase harus digabungkan menjadi suatu persepsi yang konsisten dan terpadu yang kita namakan pengendalian.

Terdapat tiga macam model Gaya Kepemimpinan secara umum, yaitu Demokratis, Otoriter, dan Bebas. Ketiga Gaya Kepemimpinan ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Pada penelitian ini mengkaji ketiga Gaya Kepemimpinan tersebut menurut Pace dan Faules (2007:279), yaitu:

”1. Gaya Kepemimpinan Demokratis. 2. Gaya Kepemimpinan Otoriter 3. Gaya Kepemimpinan Bebas”. Ad.1. Gaya Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang aktif, dinamis dan terarah. Kegiatan-kegiatan pengendalian dilaksanakan secara tertib dan bertanggung jawab. Pembagian tugas-tugas yang disertai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang jelas, memungkinkan setiap anggota berpartisipasi secara aktif. Dengan kata lain setiap anggota mengetahui secara pasti sumbangan yang dapat diberikannya untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasinya. Selain itu dapat diketahui bagaimana melaksanakannya secara efektif dan efisien.

Ad.2. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan ditangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang diantara mereka tetap ada seseorang yang paling berkuasa. Pemimpin bertindak sebagai pengusaha tunggal. Orang-orang yang dipimpin jumlahnya lebih banyak, merupakan pihak yang dikuasai, yang disebut bawahan atau anak buah. Kedudukan dan tugas anak buah (bawahan) semata-mata sebagai pelaksana keputusan, perintah dan bahkan kehendak pimpinan.

Bawahan tidak boleh dan tidak diberi kesempatan berinisiatif, mengeluarkan pendapat dan menyampaikan kreativitasnya. Hal ini dipandang sebagai bentuk penyimpangan dan dianggap membangkang.

Ad.3. Gaya Kepemimpinan Bebas

Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. Pimpinan hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat, yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya.

Gaya Kepemimpinan yang baik dan terkoordinasi akan menciptakan fungsi kinerja yang baik pada karyawan. Dengan adanya kerjasama dalam organisasai maka akan tercipta hubungan kerja yang serasi antara pimpinan dengan bawahannya. Tanggung jawab dan disiplin kerja yang berorientasi

memuaskan akan menunjang keberhasilan perusahaan yang dipimpin begitu juga dengan peningkatan kinerja karyawan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa indikator yang harus dipenuhi agar gaya kepemimpinan berhasil mencapai tujuan organisasi, yaitu (Kartono, 2009:65):

”1. Pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang

2. Memberikan kesempatan berpartisipasi aktif dalam pembuatan kebijakan

3. Memberikan penjelasan kepada anggota atas tujuan yang dicapai. 4. Memberikan kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain 5. Mempunyai hubungan yang baik dengan bawahan”.

1. Pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang

Pimpinan harus mendelegasikan pelaksanaan tugas kepada bawahan yang disertai dengan pelimpahan wewenang untuk membuat kebijakan yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas yang diberikan.

2. Memberikan kesempatan berpartisipasi aktif dalam pembuatan kebijakan Pimpinan yang baik menghargai dan berupaya mengembangkan potensi bawahan. Potensi bawahan hanya dapat dikembangkan dengan cara melibatkannya secara penuh dalam pembuatan berbagai keputusan sehubungan dengan pekerjaan yang dilakukan.

3. Memberikan penjelasan kepada anggota atas tujuan yang dicapai

Organisasi merupakan unit-unit yang terpisah tetapi terpadu pada satu tujuan. Jika bawahan tidak mengetahui tujuan dari pelaksanaan tugas maka masing-masing unit organisasi atau bawahan akan bekerja sendiri-sendiri dan

vi DAFTAR ISI

Halaman

PERNYATAAN ... i

ABSTRAK ... ii

ABSTRACT ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 6

2.1. Tinjauan Pustaka ... 6

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan ... 6

2.1.2. Pengambilan Keputuasan Pemimpin ... 8

2.1.3. Gaya Kepemimpinan ... 10

2.1.4. Kepuasan Kerja ... 20

2.1.5. Pengertian Kinerja ... 25

2.1.6. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 27

2.1.7. Pengertian Laba ... 34

2.1.8. Konsep Laba dalam Pelaporan Keuangan ... 36

2.2. Kerangka Konseptual ... 39

2.3. Hipotesis ... 40

BAB III METODE PENELITIAN ... 41

3.1. Jenis Penelitian ... 41

vii

3.3. Batasan Operasional ... 42

3.4. Definisi Operasional ... 42

3.5. Skala Pengukuran Variabel ... 43

3.6. Populasi dan Sampel ... 43

3.7. Jenis Data ... 44

3.8. Metode Pengumpulan Data ... 45

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 45

3.10. Teknik Analisis ... 46

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 50

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 50

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 50

4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan ... 52

4.1.3. Gaya Kepemimpinan ... 55

4.1.4. Kepuasan Kerja ... 58

4.1.5. Kinerja Pegawai Mencapai laba ... 61

4.2. Pembahasan Hasil Penelitian ... 64

4.2.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 64

4.2.2. Uji Asumsi Klasik ... 69

4.2.3. Uji Hipotesis ... 72

4.2.4. Pembahasan ... 75

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 81

5.1. Kesimpulan ... 81

5.2. Saran ... 82 DAFTAR PUSTAKA

viii DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman 3.1. Definisi Operasional ... 42 3.2. Instrumen Skala Likert ... 43 4.1. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pimpinan melakukan

pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan

tanggungjawab yang jelas ... 55 4.2. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pimpinan memberikan

kesempatan untuk berpartisipasi aktif kepada bawahan dalam

pembuatan kebijakan ... 56 4.3. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pimpinan memberikan

penjelasan kepada bawahan atas tujuan yang harus dicapai ... 56 4.4. Tanggapan Responden Atas Pernyataan:Pimpinan mempunyai

hubungan kerja yang baik dengan bawahan ... 57 4.5. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pimpinan memberikan

kebebasan untuk bekerjasama dengan orang lain ... 57 4.6. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Besarnya gaji atau upah

yang diterima karyawan cukup memuaskan ... 58 4.7. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Elemen-elemen yang

terdapat dalam pekerjaan karyawan cukup menyenangkan ... 59 4.8. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Hubungan antar sesama

karyawan cukup menyenangkan ... 59 4.9. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Perusahaan menerapkan

sistem promosi jabatan yang adil berdasarkan prestasi kerja ... 60 4.10. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Cara-cara atasan

memberikan pengarahan atas pekerjaan cukup memuaskan... 60 4.11. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pegawai berupaya

menyelesaikan pekerjaan melayani nasabah dengan cepat untuk

ix 4.12. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pegawai mempunyai

kualitas kerja yang sesuai dengan keinginan pelanggan ... 62

4.13. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pegawai mampu membuat inisiatif dalam mengatasi kesulitan yang dihadapi pelanggan tanpa menunggu perintah dari atasan ... 62

4.14. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Kerjasama antar pegawai untuk meningkatkan nilai (laba) bagi perusahaan cukup baik ... 63

4.15. Tanggapan Responden Atas Pernyataan: Pegawai cukup patuh terhadap peraturan yang berhubungan dengan kualitas pelayanan 63 4.16. Nilai Validitas Untuk Pertanyaan Gaya Kepemimpinan ... 64

4.17. Nilai Validitas Untuk Pertanyaan Kepuasan Kerja ... 65

4.18. Nilai Validitas Untuk Pertanyaan Kinerja dalam Mencapai Laba 66 4.19. Nilai Reliabilitas Untuk Pertanyaan Gaya Kepemimpinan... 67

4.20. Nilai Reliabilitas Untuk Pertanyaan Kepuasan Kerja ... 68

4.21. Nilai Reliabilitas Untuk Pertanyaan Kinerja dalam Mencapai Laba ... 69

4.22. Hasil Uji t ... 72

4.23. Anova ... 74

x DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman 2.1. Kerangka Konseptual ... 40 4.1. Struktur Organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Unit

xi DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1. Daftar Pertanyaan ... 86

2. Bobot Jawaban Responden Atas Pertanyaan Gaya Kepemimpinan ... 88

3. Bobot Jawaban Responden Atas Pertanyaan Kepuasan Kerja ... 89

4. Bobot Jawaban Responden Atas Pertanyaan Kinerja Pegawai ... 90

5. Reliability Gaya Kepemimpinan ... 91

6. Reliability Kepuasan Kerja ... 92

7. Reliability Kinerja Mencapai Laba ... 93