belum memisahkan biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan. Biaya yang tidak dapat dikembalikan berupa pembelian bahan
baker, pembelian listrik, pemakaian material, switchgear dan biaya perawatan kesehatan pegawai. Biaya-biay lain pada umumnya dapat dikendalikan oleh
manjaer. Penulis juga melihat bahwa dalam proses penyusunan anggaran untuk pusat biaya teknik maupun pusat biaya teknik adalah fungsi distribusi, sedangkan
ketiga fungsi lainnnya termasuk pusat biaya kebijakan. Dalam hal ini PT PLN mengklasifikasikan pusat biaya kebijakan sebagai pusat biaya pendukung. Proses
penyusunan anggaran untuk pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan seharusnya dibedakan karena sifat keluara dari kedua jenis pusat biaya tersebut
berbeda.
3. Analisis Penilaian Kinerja Manajer Pusat Biaya
Perusahaan menjadikan anggaran sebagai standar untuk menilai kinerja manajer pusat biaya. Penilaian kinerja pusat biaya dilakukan berdasarkan
perbandingan antara realisasi biaya dengan anggran biaya yang terdapat pada laporan pertanggungjawaban biaya. Sebagai tindak lanjut dari penilaian kinerja
ini, perusahaan menetapkan suatu kebijakan pemberian reward maupun punishment. Reward yang diberikan berupa bonus uang dan kenaikan jabatan
yang diserahkan pada setiap Hari Listrik atau Peringatan 17 Agustus setiap tahunnya. Punishment yang diberikan berupa peringatan tertulis, penurunan
jabatan dan pemecatan. 59
Universitas Sumatera Utara
Menurut penulis, jadwal pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan setiap akhir semester sudah baik. Kinerja manajer harus selalu dievaliasi untuk
mengetahui seberapa besar usahanya dala mencapai target perusahaan. Selain itu penilaian kinerja ini juga akan memberikan motivasi dan menekan prilaku yang
tidaki seharusnya dalam perusahaan. Proses pelaksanaan penilaian kinerja juga cukup baik, degan adanya pembagia persentase anggran yang dibandingkan
dengan realisasi pada tiap semester. Prusahaan juga menetapkan batas atas selisih lebih besar realisasi dari anggaran sebesar 10 Namun, dalam dalam laporan
pertanggung jawaban, tidak disajikan keterangan-keterangan yang mendukung penjelasan laporan tersebut. Manajer juga belum memisahkan biaya yang dapat
dikendalikan nya dan biaya yang tidakdapat dikendalikannya dalam laporan pertanggung jawaban tersebut. Dengan tidak adanya pemisahan antara biaya yang
terkendali dan biaya tidak terkendali, maka manajer bertanggung jawab terhadap seluruh biaya yang terjadi. Penilaian kinerja pun menjadi kurang efektifkarena
biaya yang tidak terkendali menjadi tanggung jawab manajer tersebut. Pemberian reward dan punishment pada manajer setelah dilakukannya
penilaian kinerja sudah cukup baik. Dengan adanya kebijakan ini maka perusahaan telah memberikan suatu motivasi dan menunjukkan kepeduliannya
pada para pegawai yang bekerja di perusah 60
Universitas Sumatera Utara
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang telah dilakukan oleh penulis, maka dapat diambil kesimpilan sebagai berikut :
1. sistem Akuntansi Pertanggung jawaban yang dimiliki oleh PT PLN
Persero Wilayah Sumatra Utara adalah Sistem Akuntansi Pertanggung jawaban berbasis Aktivitas Activiti-based Responsibility Accounting
System yang tercermin dalam beberapa poin sebagai berikut: a.
struktur organisasi PT PLN Persero Wilayah Sumatra Utara adalah Organisasi Fungsional, di mana terlihat jelas pemisahan tugas tiap bagian
yang ada di dalam perusahan, b.
pusat biaya terbentuk dengan adanya aktivitas-aktivitas yang
menyebabkan terjadinya biaya, c.
perusahaan telah menetapkan kode perkiraan untuk setiap jenis transaksi biaya yang terjadi. Adanya kode perkiraan ini sudah sesuai dengan konsep
akuntansi pertanggung jawaban, d.
penyusunan anggaran ditetapkan oleh perusahaan secara bottom-up yang juga melibatkan partisipasi semua bidang dalam perusahaan.Metode
penyusunan anggaran ini sudah sesuai dengan konsep akuntansi pertanggung jawaban,
e. penyusunan anggaran untuk pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan
disamakan. 61
Universitas Sumatera Utara
