3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor pusat Perum Perhutani, Gedung Manggala Wanabakti
Blok VII Lt. 8-11, Jl. Gatot Soebroto, Jakarta. Pengumpulan data dimulai dari bulan April 2006 sampai dengan bulan Mei 2006, dengan waktu
efektif selama dua bulan.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Pengumpulan data penelitian dilakukan melalui dua tahapan. Pada tahap pertama, pengumpulan data ditujukan untuk menentukan posisi SWOT
perusahaan. Sedangkan tahap kedua dilakukan setelah pengolahan dan analisa data awal menghasilkan rancangan model BSC Perum Perhutani yang akan
diajukan kepada responden untuk diberikan pembobotan. Data penelitian meliputi data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh dari wawancara langsung dan kuesioner. Data primer yang dikumpulkan melalui wawancara meliputi informasi mengenai gambaran umum perusahaan,
sedangkan data primer yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner merupakan hasil kuantifikasi responden dalam memberikan pembobotan sasaran-sasaran
strategis dan indikator hasil yang dipergunakan. Kuesioner selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1. Data sekunder yang merupakan pelengkap dari data
primer diperoleh dari informasi yang dimiliki perusahaan, laporan tahunan serta literatur dari instansi-instansi terkait.
Pengisian kuesioner akan dilakukan oleh tiga pejabat dan dua staf yang dinilai kompeten dan memahami kondisi Perum Perhutani, maupun situasi
industri kehutanan. Lima orang yang dipilih sebagai responden adalah Direktur Keuangan; Direktur Pemasaran; Asisten Direktur SDM dan Umum; Staf Khusus
Perencanaan Perusahaan; dan Staf Khusus Sistem Informasi Sumberdaya Hutan dan Kawasan Hutan Perum Perhutani.
Bobot data hasil pengisian kuesioner ditentukan masing-masing sebesar 20. Bobot tersebut diberikan berdasarkan pertimbangan keseimbangan tingkat
pemahaman responden terhadap permasalahan manajemen strategis pada Perum Perhutani.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu, bertujuan untuk menyederhanakan data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian
kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan. Analisis data pada tahap pertama akan mempergunakan matriks SWOT. Sedangkan analisa data pada tahap
kedua dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif Balanced Scorecard BSC, serta metode pembobotan Paired Comparison. Hasil pengolahan ini
kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel.
3.4.1. Balanced Scorecard BSC
Analisa terhadap visi, misi, dan strategi yang telah dirumuskan pada matriks SWOT selanjutnya dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran
strategis berdasarkan setiap perspektif BSC yang diterjemahkan sesuai dengan karakteristik bisnis perusahaan dan kreativitas tim perencana
strategis. Empat sasaran strategis generik setiap perspektif ditunjukkan pada Tabel 4.
Tabel 4. Sasaran strategis generik berdasarkan perspektif BSC
Perspektif Sasaran Strategik Generik
Finansial Shareholder value –
nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham.
Pelanggan Firm equity –
nilai perusahaan menurut persepsi konsumen.
Proses Bisnis Internal Organizational capital – kemampuan perusahaan untuk membangun proses yang
produktif dan cost effective. Pembelajaran dan
Pertumbuhan Human capital –
kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen
karyawan. Sumber : Mulyadi, 2001.
Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran
pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu: 1 ukuran hasil, dan 2
ukuran pemacu kinerja. Keberhasilan pencapaian sasaran strategis
ditunjukkan dengan ukuran hasil, sedangkan ukuran pemacu kinerja menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. Empat ukuran generik
pada masing-masing perspektif ditunjukkan pada Tabel 5. Tabel 5. Perspektif dan ukuran generik scorecard perusahaan
Perspektif Ukuran Generik
Finansial Tingkat pengembalian investasi dan nilai
tambah ekonomis Pelanggan
Kepuasan, retensi, pangsa pasar, dan pangsa rekening
Proses Bisnis Internal Mutu, waktu tanggap, biaya, dan
pengenalan produk baru Pembelajaran dan
Pertumbuhan Kepuasan pekerja, dan ketersediaan
sistem informasi Sumber : Kaplan dan Norton, 2000.
Inisiatif strategis merupakan program aksi untuk mewujudkan sasaran strategis. Sasaran-sasaran strategis yang terdapat dalam perspektif
keuangan merupakan hasil dari perwujudan berbagai sasaran strategis pada perspektif: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Maka dalam perumusan inisiatif strategis, tim perencana strategis hanya merumuskan inisiatif strategis pada tiga perspektif, selain
perspektif finansial. Berdasarkan kerangka BSC, tahap-tahap proses perencanaan
strategis didesain sebagai berikut: 1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategis yang
komprehensif, koheren, dan seimbang. 2. Penentuan ukuran sasaran strategis: ukuran hasil outcome
measurement dan ukuran pemacu kinerja performance driver measure.
3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian strategis untuk jangka waktu tertentu di masa depan.
4. Perumusan inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis.
Hasil dari proses perencanaan strategis di atas dapat disajikan dalam bentuk peta strategi strategy map dan matriks BSC seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 8.
Sasaran Strategis Ukuran Hasil
Lead Indicator Inisiatif Strategis
Perspektif Keuangan -
- Perspektif Pelanggan
- -
Perspektif Proses Bisnis Intenal
- -
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
- -
Gambar 8. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard Kaplan dan Norton 2000.
3.4.2. Metode Perbandingan Berpasangan
Metode Paired Comparison Kinnear, 1996 digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif Balanced
Scorecard berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap
perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi kepada pihak manajemen atau ahli. Metode ini menunjukkan
nilai perbandingan antar indikator horizontal-vertikal dalam skala 1, 2, 3, 4 atau 5, dengan keterangan sebagai berikut :
Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal. Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal.
Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal. Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal.
Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal.
Dengan asumsi : Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan
indikator B terhadap A = 1. Indikator A sangat penting daripada B, atau indikator B tidak penting daripada A
Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2. Indikator A lebih penting daripada B,
atau indikator B kurang penting daripada A Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan
indikator B terhadap A = 3. Indikator A dan B sama penting Bentuk penyajian data pembobotan dengan metode Paired
Comparison diperlihatkan pada Tabel 6 berikut.
Tabel 6. Penilaian bobot indikator
Indikator A B C Total
A B
C Total
Sumber : Kinnear dan Taylor, 1996. Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap
indikator terhadap jumlah nilai keseluruhan, berdasarkan rumus berikut :
a : bobot indikator ke-i
X
i
: nilai indikator ke-i i
: 1, 2, 3,…, n n
: jumlah indikator Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-
sasaran strategis, dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC, seperti
yang diperlihatkan pada Gambar 9.
a
i
=
X
i
X
i
Σ
n i = 1
...................................................... 1
Sasaran Strategis Indikator Hasil
Realisasi 200x Target 200x
Tingkat Pencapaian Bobot
Skor
Perspektif Finansial F F1 -
F2 - Perspektif Pelanggan C
C1 - C2 -
Perspektif Proses Bisnis Internal I I1 -
I2 - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran G
G1 - G2 -
Gambar 9. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC Mardiansyah, 2005 34
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Pendirian