67
perusahaan. Unit bisnis perlu memiliki kepekaan untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan yang terjadi, serta menentukan
peluang dan ancaman yang timbul Kotler dan Susanto, 1990.
b. Analisis Strategi
Tidak ada satu organisasipun yang memiliki sumberdaya yang tidak terbatas, maka tidak ada satu perusahaanpun yang dapat
berhutang secara tidak terbatas untuk mendapatkan modal usaha. Oleh karena itu tidak ada satu organisasipun yang dapat menjalankan
semua strategi yang berpotensi menguntungkan perusahaan. Keputusan-keputusan strategis harus selalu dibuat untuk memilih
kegiatan yang paling tepat dan mengalokasikan sumberdaya organisasi. Kebanyakan organisasi hanya dapat menerapkan sedikit
strategi tingkat korporat dalam satu waktu tertentu. Merupakan suatu kesalahan besar bagi menejer bila terlalu banyak menerapkan
strategi pada saat yang sama. Karena akan menguras sumberdaya perusahaan sehibgga setiap strategi menjadi tidak optimal dan
rentan David, 2004. i.
Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistemastis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
Strengths dan peluang Opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan Weakness dan ancaman
Threats Proses pengambilan keputusan kebijakan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis strategic planner harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kondisi yang saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model
68
yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT Rangkuti, 2001.
Analisis SWOT membantu mengkombinasikan berbagai tren lingkungan kesempatan dan ancaman dengan kemampuan
internal yang dimiliki organisasi. Analisis SWOT mengidentifikasi lingkungan dengan sangat teliti. Selain itu, pada saat yang sama
analisis SWOT mengidentifiasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi tersebut. Analisis SWOT bertujuan menganalisa
risiko dengan menilai kekuatan dan kelemahan organisasi berkaitan peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi
Heimberg, 2006. ii.
Matriks SWOT Menurut Umar 2001 matriks SWOT merupakan salah
satu dari lima matching tool pada tahapan matching stage yang berfungsi sebagai matching tool yang penting untuk membantu
para manajer mengembangkan empat tipe alternatif strategi yaitu Strength-Opportunity SO, Weakness-Opportunity WO,
Strength-Threat ST, Weakness-Threat WT. Pada matriks ini menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan
internal merupakan bagian yang sulit sehingga membutuhkan judgment yang baik.
Matriks SWOT ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi. Strategi SO menuntut perusahaan mampu
memanfaatkan peluang melalui kekuatan internalnya. Strategi WO menuntut perusahaan untuk meminimalkan kelemahan dalam
memanfaatkan peluang. Strategi ST merupakan pengoptimalan kekuatan
dalam menghindari
ancaman, dan
strategi WT
menitikberatkan pada upaya meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Berikut ini adalah model analisis matriks SWOT:
69
Strenght S
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
Weakness W
Tentukan 5-10 faktor- faktor kelemahan
internal
Opportunities O
Tentukan 5-10 faktor- faktor peluang eksternal
Strategi S-O
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
Strategi W-O
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threats T
Tentukan 5-10 faktor- faktor ancaman
eksternal
Strategi S-T
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman Strategi W-T
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti 2001 iii.
Matriks QSP QSPM Quantitatif Strategic Planning Matric adalah alat
yang direkomendasikan para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key
success factor internal-external yang telah diidentifikasikan
70
sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif relatif atractiveness dari
strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan Umar, 2002. Menurun David 2004 terdapat 6 langkah untuk
menyusun QSPM adalah : a
Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal kunci dan kekuatan atau kelemahan internal kunci.
b Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal
kunci. c
Memeriksa matriks-matriks
pencocokan SWOT
dan Mengenali
strategi-strategi alternatif
yang harus
dipertimbangkan. Menuliskan strategi pada baris atas QSPM. d
Menentukan nilai daya tarik AS, 1 : tidak menarik; 2 : agak menarik; 3 : wajar menarik; 4 : sangat menarik . Nilai daya
tarik adalah angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing stategi pada suatu rangkaian alternatif
tertentu. e
Menghitung TAS = total nilai daya tarik dengan cara mengalikan bobot dengan nilai daya tarik masing-masing baris.
Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing
strategi alternatif,
dengan hanya
mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau iunternal yang berdekatan. Semakin tinggi Total
nilai daya tarik semakin menarik suatu alternatif tersebut. f
Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Menjumlahkan total nilai daya tarik masing-masing kolom strategi QSPM. Semakin
tinggi nilainya semakin menarik strategi tersebut.
71
C. Kerangka Teori Pendekatan Masalah
