konsisten, maka tidak ada cara yang reliabel untuk menentukan apakah pengeluaran akutal sudah sesuai dengan yagn direncakan. Hal ini tidak
berarti bahwa sistem akuntansi hanya berisi akun yang terdapat dalam APBD. Manajemen biasanya membutuhkan informasi akuntansi yang
lebih detail dari pada yang terdapat dalam anggaran untuk keperluan pengelolaan keuangan secara internal.
d. Need for intergrated system: sistem pengendali seharusnya menjadi bagian integral dari total sistem informasi akuntansi yang melporkan
baik input maupun input.
3. Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Secara umum
struktur sistem
pengendalian manajemen
memusatkan pada berbagai jenis pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban adalah sebuah unit dalam organisasi yang dikepalai
oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas bersangkutan. Anthony
Dearden 2002: 195 membedakan pusat-pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
a. Pusat pendapatan revenue center Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang tingkat
keluarannya output dapat diukur dalam bentuk nilai uang, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input biaya
dengan output.
33
b. Pusat biaya expense center Pusat biaya adalah pusat dimana seluruh input diukur dalam bentuk
jumlah uang, namun output tidak diukur dengan cara yang sama. Ada dua jenis umum pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik engineered
expense dan pusat biaya kebijakan discretionary expense.
c. Pusat laba profit center Pusat laba merupakan suatu pusat pertanggungjawaban baik
pendapatan maupun biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan tersebut diukur dan diperbandingkan untuk menghitung
laba yang menjadi tanggung jawab manajer unit. d. Pusat investasi investment center
Pusat investasi merupakan suatu pusat pertanggungjawaban baik laba maupun modal investasi yang digunakan diukur. Disini laba
dibandingkan dengan investasi yang dilakukan. Penataan organisasi, wewenang, dan tanggung jawab serta
konsepsi informasi dalam struktur sistem pengendalian manajemen ini dimaksudkan untuk memudahkan pelaksaan pengendalian.
4. Proses Sistem Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen merupakan perilaku yang terwujud dalam interaksi para manajer dan antara manajer dengan
bawahannya. Menurut Anthony dan Dearden 2002: 436 terdapat empat tahap proses pengendalian manajemen yang membentuk siklus tertutup,
yaitu:
34
a. Pemrograman Programming Pemrograman adalah proses memilih program-program yang akan
dilaksanakan dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk masing-masing program. Program merupakan
kegiatan pokok yang akan dilaksanakan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan.
b. Penganggaran Budgeting Setelah tujuan perusahaan dan strategi untuk mencapainya ditentukan,
serta program telah dipilih dari sekian program alternatif yang diusulkan, barulah disusun suatu anggaran yang merupakan rencana
manajemen yang dinyatakan dalam satuan uang untuk suatu periode tertentu. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peran setiap anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran setiap manajer dalam melaksanakan program atau
bagian dari program. Penyusunan anggaran memerlukan kerja sama para manajer dari berbagai jenjang organisasi.
c. Operasi dan pengukuran operating and measurement Setelah kedua proses diatas, kemudian dibuatlah catatan-catatan
mengenai biaya dan pendapatan yang benar-benar terjadi selama periode operasi. Catatan tersebut biasanya mencakup sumber daya
yang digunakan, pendapatan, laba, dan juga investasi untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Catatan yang berisikan data yang
sebenernya terjadi mempunyai kegunaan, baik untuk perencanaan
35
maupun penilaian prestasi. Bagi perencanaan, data aktual yang ada dalam catatan digunakan untuk pembuatan program dan anggaran
untuk periode berikutnya. Sedangkan bagi penilaian prestasi, data tersebut digunakan untuk menilai kinerja para manajer atas pusat-pusat
pertanggungjawaban. d. Pelaporan dan analisis Reporting and analysis
Jika ada perbedaan atau penyimpangan antara realisasi prestasi nilai yang dicapai dengan prestasi yang diharapkan, maka perbedaan
tersebut harus dilaporkan pada atasan dan manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan. Penyimpangan yang terjadi harus dianalisis baik penyebabnya maupun pengaruhnya terhadap
kebijakan perusahaan. Laporan para manajer tersebut meliputi informasi akuntansi maupun non akuntansi sehinggan diharapkan
laporan tersebut
dapat digunakan
oleh atasan untuk mengkoordinasikan semua pusat pertanggungjawaban.
36
G. Pendapatan 1. Pengertian Pendapatan
