11
3.3.1 Analisis SWOT
Faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dimasukan ke dalam matriks
Internal Factor Evaluation
IFE seperti yang terlihat dalam Tabel 4. Faktor-faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari
peluang dan ancaman dimasukan ke dalam matriks
External Factor Evaluation
EFE seperti yang terlihat dalam Tabel 5. tahap-tahap yang dipakai dalam penyusunan IFE dan EFE adalah :
1. Menentukan faktor-faktor internal organisasi 5-10 faktor yang terbagi ke dalam
faktor kekuatan dan kelemahan. Sedangkan untuk faktor eksternal terbagi ke dalam peluang dan ancaman kolom1.
2. Memberi bobot terhadap faktor tersebut antara 0,0 tidak penting – 1,0 sangat
penting. Pembobotan menunjukan relatif tingkat kepentingan faktor tersebut untuk kesuksesan perusahaan. Jumlah semua bobot harus 1,0 kolom 2.
Besarnya bobot setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara.
3. Memberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses faktor kritikal tersebut
untuk menunjukan kondisi perusahaan yang bersangkutan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE baik kekuatan maupun kelemahan,
4=kekuatankelemahan paling
utama, 3=kekuatankelemahan
biasa, 2=kekuatankelemahan minor, dan 1=kekuatankelemahan paling rendah.
Untuk matriks EFE baik peluang maupun ancaman, 4=respon tinggi, 3=respon diatas rata-rata, 2=respon rata-rata, dan 1=respon kurang kolom3. Besarnya
rating setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara.
4. Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh skor pembobotan kolom 4.
5. Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6.
Jumlahkan skor pembotan untuk masing-masing variabel untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan
tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal. Total skor ini selanjutnya dimasukan ke dalam matrik internal-
eksternal untuk melihat strategi yang akan diterapkan.
12 Tabel 4 Matriks kekuatan dan kelemahan
Faktor internal Bobot
Rating Skor pembobotan
Komentar Kekuatan Strengths
1.
Produk SKB telah banyak dikenal dan bermutu
2.
Promosi yang dilakukan terus menerus
3.
Pemberian dan pembayaran kredit yang lancar
4.
Memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya
5.
Mendapatkan dukungan dari pemerintah
6.
Kesetiaan pembeli loyalitas Total
1,00 Si
Kelemahan weaknesses
1.
Manajemen keuangan masih belum profesional
2.
Pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing Inggris, sehingga ekspor tidak bisa dilakukan secara langsung
3.
Tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku
4.
Belum adanya visi dan misi yang tertulis
5.
Belum memiliki outlet di luar kota Total
1,00 Wi
Sumber: Data penelitian pendahuluan
12
13 Tabel 5 Matriks peluang dan ancaman
Faktor eksternal Bobot
Rating Skor pembobotan
Komentar Peluang Opportunities
1. Mekanisasi dalam proses produksi mesin pemotong dan pembelah bambu
2. Adanya permintaan produk parket lantai bambu
3. Tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi
lebih bermanfaat 4.
Peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses ISO Total
1,00 Oi
Ancaman Threats 1.
Banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara
2. Minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang
3. Pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin
Total 1,00
Ti Sumber: Data penelitian pendahuluan
1 3
14 Setelah mendapatkan masing-masing skor untuk setiap faktor internal
kekuatan dan kelemahan dan eksternal kesempatan dan ancaman, langkah selanjutnya adalah memasukan skor pembobotan kedalam matriks perkalian
SWOT untuk melihat situasi atau posisi perusahaan. Masing-masing skor dikalikan sehingga didapatkan hasil total untuk menentukan posisi perusahaan
atau organisasi dalam kuadran SWOT. Berikut adalah matriks perkalian skor
faktor internal dan eksternal.
Tabel 6 Matriks perkalian faktor internal-eksternal
Si Wi
Oi Si.Oi
Wi.Oi Ti
Si.Ti Wi.Ti
Setelah masing-masing didapatkan hasil perkaliaannya, skor yang paling tinggi menunjukan posisi organisasi berada yang akan menentukan strategi yang
terbaik untuk dikembangkan. Strategi yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson 1997 berkaitan dengan kuadran SWOT dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Kuadran analisis SWOT.
-,+ Ubah strategi,
mendukung strategi dengan
orientasi putar balik
+,+ Progresif,
mendukung strategi yang
agresif
-,- Strategi
bertahan, mendukung
strategi defensif
+,- Diversifikasi,
mendukung strategi
diversiifikasi
Opportunity
Strength
Threat Weaknes
s
15 Melalui kuadran SWOT memberikan empat kemungkinan posisi yang
ditempati oleh organisasi. Pertama kuadran +,+, yang menandakan organisasi sebagai kuat dan berpeluang. Rekomendasi yang diberikan adalah progresif,
artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan
meraih kemajuan secara maksimal. Kuadran kedua +,-, yang menandakan organisasi sebagai kuat namun
menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi
sejumlah tantangan berat, sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya.
Kuadran ketiga -,+, yang menandakan organisasi sebagai lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi,
artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya, sebab strategi lama sangat sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi. Kuadran keempat -,-, yang menandakan organisasi sebagai lemah dan
menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi yang lemah yang dihadapkan
pada situasi eksternal yang sulit menyebabkan organisasi berada pada pilihan dilematis. Strategi ini dipertahankan sambil terus membenahi diri.
Matriks SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson seperti yang tercantum dalam Tabel 7 menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman yang dihadapi organisasi atau perusahaan yang dihadapkan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini menghasilkan empat
kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT.
Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1.
Tentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi 2.
Tentukan faktor-faktor ancaman organisasi 3.
Tentukan faktor-faktor kekuatan organisasi
16 4.
Tentukan faktor-faktor kelemahan organisasi 5.
Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO
6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi WO 7.
Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST
8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan
strategi WT. Strategi SO dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut
dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST adalah stretegi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif, berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7 Matriks SWOT
IFAS Internal Strategic Factor
Analysis Summary EFAS
External Strategic Factor Analysis Summary
Strengths S
Tentukan 5-10 faktor- faktor kekuatan internal
Weakneses W
Tentukan 5-10 faktor- faktor kelemahan internal
Opportunities O
Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Strategi SO Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang Strategi WO
Ciptakan strategi yang meminimlkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Threats T
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Strategi ST Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: Pearce Robbinson 1997
17
3.3.2
Analytical Hierarchy Process AHP
Metode AHP memecah suatu situasi yang kompleks kedalam bagian-bagian komponennya, menata bagian tersebut kedalam suatu hierarki, memberikan nilai
numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya suatu variabel dan mensistesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang
memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
Keharusan memberi nilai numerik pada setiap variabel masalah membantu para pengambil keputusan untuk mempertahankan pola-pola fikiran yang kohesif
dalam mencapai suatu kesimpulan. Selain itu, adanya konsensus dalam pengambilan keputusan kelompok memperbaiki konsistensi pertimbangan dan
meningkatkan keandalan AHP sebagai alat pengambilan keputusan Saaty 1993. Berikut adalah langkah-langkah dalam proses hierarki analitik:
1. Persoalan yang akan dikaji dan dicari alternatif pemecahan yang diinginkan
didefinisikan. 2.
Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh dari tingkat puncak sampai tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk
memecahkan persoalan. 3.
Membuat matriks banding berpasangan
pairwise compparison matrix
untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang
berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Dalam matriks ini pasangan- pasangan elemen dibandingkan dengan suatu kriteria di tingkat yang lebih
tinggi. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukan suatu bilangan yang menunjukan nilai dominasi bilangan bulat satu hal yang dibandingkan dan
satu tempat lain untuk memasuki nilai kebailkannya. Contoh matriks perbandingan disajikan dalam Tabel 8 dan Tabel 9.
Tabel 8 Matriks perbandingan antar kriteria
Kriteria CR CR1
CR2 CR3
CR4 CR1
1 CR2
1 CR3
1 CR4
1 Sumber: Saaty 1993
18 Tabel 9 Matriks perbandingan antar pilihan untuk setiap kriteria
CR1 OP1
OP2 OP3
OP4 Pilihan OP1
1 OP2
1 OP3
1 OP4
1 Sumber: Saaty 1993
4. Semua perbandingan antar kriteria dan antar pilihan didapatkan dengan
melakukan korespondensi terhadap sumber yang kompeten. 5.
Setelah semua data banding berpasangan terkumpul, prioritas alternatif dicari dan konsistensinya diuji.
6. Komposisi secara hierarki disintesis untuk membobotkan vektor-vektor
priorotas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan semua entri proritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya
dijumlahkan. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah, boleh diambil nilai
rata-rata geometriknya.
7. Konsistensi dievaluasi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks
konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan
indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot
berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 0,1 atau kurang. Jika tidak, mutu
informasi itu harus diperbaiki, baik dengan cara membuat pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasangan. Jika tindakan ini gagal memperbaiki
konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokan dibawah suatu kriteria yang
bermakna. Maka kita perlu kembali ke langkah 2, meskipun mungkin hanya bagian-bagian persoalan dari hierarki itu yang perlu diperbaiki. Berikut adalah
rumus perhitungan konsistensi :
Indeks Konsistensi
Consistency IndexCI
Keterangan : CI :
Consistency Index
konsistensi indeks λ
max
: Akar cirirata-rata nilai rasio n
: Banyaknya dimensi masing-masing matriks
19 Rasio Konsistensi
Consistency RatioCR
Keterangan : CR :
Consistency Ratio
konsistensi rasio CI
:
Consistency Index
indeks konsistensi RI
:
Random Index
Tabel 10
Random Index RI
n 1
2 3
4 5
6 7
8 9
10 RI
0,58 0,90
1,12 1,24 1,32
1,41 1,45
1,49
Sumber: Saaty 1980 dalam Padmowati 2009
Tabel 10 memperlihatkan besarnya nilai random index dari banyaknya subjek dimensi yang dikaji dalam suatu penelitian. Penelitian ini menggunakan
empat dimensi yang dikaji, baik untuk kriteria maupun alternatif strategi pengembangan.
AHP akan menganalisis suatu problem yang kompleks dan tak terstruktur dengan mengkomposisi dan mensintesis secara hierarki problem tersebut dengan
input utama yang didasarkan atas persepsi para ahli dibidang yang bersangkutan untuk menentukan pengambilan keputusan. Hierarki permasalahan tesebut akan
dibagi kendala tiga tingkat yaitu tujuan
goal
, kriteria
criteria
dan alternatif pilihan
options.
Tujuan pengembangan suatu usaha adalah untuk memperoleh keuntungan dan tetap menjalankan usahanya sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain.
Kriteria untuk mencapai tujuan tersebut dapat diperoleh dengan menanyakan pendapat pemilik perusahaan maupun para ahli dari dinas terkait atau akademisi.
Pada akhirnya alternatif pilihan strategi pengembangan yang telah diperoleh melalui analisis SWOT di cocokan dengan persepsi pemilik perusahaan untuk
dipilih mana yang akan dikembangkan. Ketiga level hirarki inilah yang selanjutnya dinilai dengan pendekatan AHP. Berikut adalah contoh model
pendekatan AHP Gambar 3.
20
Gambar 3 Model proses hierarki analisis. Keterangan-keterangan elemen penyusun hierarki :
Tujuan : UKM SKB Putra Handyraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi.
Kriteria : 1.
Keuntungan atau laba yang cukup besar. 2.
Meningkatnya keterampilan dan kesejahteraan pengrajin. 3.
Produksi kerajinan yang stabil hingga mengalami peningkatan. 4.
Berkembangnya pasar hingga mencapai pasar luar negeri atau ekspor. Alternatif Strategi Pengembangan :
1. Perbaikan sistem manajemen perusahaan. Seperti UKM pada umumnya,
sistem manajemen perusahaan di UKM SKB Putra Handycraft masih sederhana, yaitu secara kekeluargaan. Sistem ini memang berjalan baik,
namun terkadangan masih terdapat tumpang tindih pekerjaan. Perbaikan sistem manejemen akan meningkatkan efisiensi serta produktivitas hasil
kerajinan, karena setiap tugas akan dijalankan sesuai pembagiaannya.
2. Mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan modal dan lahan yang
dimiliki. Saat ini kondisi yang sering dihadapi perusahaan adalah semakin sulitnya memperoleh bahan baku bambu di tempat terdekat dengan lokasi
pengrajin berada, sehingga bambu harus diperoleh dari daerah yang lebih jauh dengan harga yang lebih tinggi pula. Pemanfaatan lahan yang dimiliki
pemilik usaha dengan budidaya bambu dirasa mampu menjawab tantangan kesulitan bahan baku. Karena selama ini bambu yang diperoleh cenderung
tumbuh alami, bukan hasil budidaya. Jika dalam industri kayu sudah dapat
Keuntungan Laba
Keterampilam Kesejahteraan Perajin
Produktivitas Kerajinan
Perbaikan Sistem
Manajemen Budidaya
Bambu Peningkatan
kemampuan dan keterampilan
Berkembangnya Pasar
Dokumentasi Perusahaan
UKM SKB Putra Handicraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi
21 mengandalkan kayu HTI, maka industri kerajinan bambu pun sudah pantas
untuk mencoba budidaya bambu sebagai pasokan bahan baku. 3.
Peningkatan kemampuan bahasa asing untuk pegawaistaf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin. Meningkatkan kemampuan pegawai
dalam bahasa asing terutama Bahasa Inggris diyakini dapat memperlancar proses perdagangan dengan pembeli dari luar negeri Ekspor secara langsung
tanpa melalui perantara. Sementara itu, strategi meningkatkan keterampilan para perajin terutama dalam hal desain dan penggunaan alat dan mesin
penunjang proses produksi dirasa akan melancarkan proses produksi sehingga produk kerajinan pun mengalami peningkatan baik dari segi kuantitas
maupun kualitas.
4. Mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan
memakai jasa tenaga kerja yang kreatif. Saat ini perusahaan belum memiliki unsur pembangun usaha terutama untuk visi, misi dan tujuan. Seperti
kebanyakan UKM, hal tersebut masih sebatas ungkapan yang belum dibukukan dan disatukan dengan identitas dan dokumentasi lain perusahaan.
22
BAB IV KONDISI UMUM PERUSAHAAN