Pengaruh Penerapan Metode Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja Pada KPP Pratama Medan Belawan

SKRIPSI

PENGARUH PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD TERHADAP PENINGKATAN KINERJA PADA KPP PRATAMA MEDAN

BELAWAN OLEH

MARTHA TRISAN ULIBASA PANGARIBUAN 110522039

PROGRAM STUDI AKUNTANSI DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

MEDAN

NAMA : MARTHA TRISAN ULIBASA PANGARIBUAN

PERSETUJUAN ADMINISTRASI AKADEMIK

NIM : 110522039

PROGRAM STUDI : S-1 AKUNTANSI

JUDUL SKRIPSI :PENGARUH PENERAPAN METODE BALANCED

SCORECARD TERHADAP PENINGKATAN

KINERJA PADA KPP PRATAMA MEDAN BELAWAN

Tanggal : Ketua Departemen S-1 Akuntansi

( Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, MAFIS, Ak )

Tanggal : Dekan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

MEDAN

PENANGGUNG JAWAB SKRIPSI

NAMA : MARTHA TRISAN ULIBASA PANGARIBUAN

NIM : 110522039

PROGRAM STUDI : S-1 AKUNTANSI

JUDUL SKRIPSI :PENGARUH PENERAPAN METODE BALANCED

SCORECARD TERHADAP PENINGKATAN

KINERJA PADA KPP PRATAMA MEDAN BELAWAN

Medan,………..2013

Menyetujui Pembimbing

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

MEDAN

Telah diuji pada

Tanggal 2013

PANITIA PENGUJI SKRIPSI

Ketua : Drs. Firman Syarif, M.Si, Ak Pembimbing : Dra.Sri Mulyani, MBA, Ak

PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul “PENGARUH PENERAPAN METODE

BALANCED SCORECARD TERHADAP PENINGKATAN KINERJA PADA KPP

PRATAMA MEDAN BELAWAN” adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga, dan/atau dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.

Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan,...

Tanda tangan

110522039

ABSTRAK

PENGARUH PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD TERHADAP PENINGKATAN KINERJA PADA KPP PRATAMA MEDAN

BELAWAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji, menganalisis dan memberikan bukti empiris mengena peningkatan kinerja KPP Pratama Medan Belawan dengan menggunakan tolok ukur Balanced Scorecard.

Populasi dalam penelitian ini adalah para pegawai KPP Pratama Medan Belawan.Tidak semua pegawai menjadi obyek dalam penelitian ini karena jumlahnya yang banyak dan guna efisiensi waktu dan biaya.Oleh sebab itu dilakukan pengambilan sampel. Teknik pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah teknik quota sampling. Jumlah sampel ditentukan 60 orang. Metode pengumpulan data primer yang dipakai adalah dengan metode angket (kuesioner).Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis regresi berganda.

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan maka diperoleh kesimpulan bahwa Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pelanggan, Perspektif Keuangan mempunyai pengaruh positif terhadap Peningkatan Kinerja di KPP Pratama Medan Belawan baik secara simultan maupun secara parsial.

Kata Kunci: peningkatankinerja, balanced scorecard, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF APPLICATING BALANCED SCORECARD METHOD FOR PERFORMANCE IMPROVEMENT IN THE TAX OFFICE PRIMARY

MEDAN BELAWAN

The purpose of this study was to investigate, analyze and give the empirical evidence about the performance improvement in the Tax Office Primary Medan Belawan.

The population in this study is the employees in the Tax Office Primary Medan Belawan. Not all of the employees to object in this study because the amount is large and the efficiency of time and cost. Therefore do sampling. The sampling technique used in this study is the technique of quota sampling. The number of samples is determined 60. Primary data collection method used was a questionnaire method (questionnaire). The data analysis technique used in this study is multiple regression analysis techniques.

Based on the results of the analysis carried out it could be concluded that the learning and growth perspective, internal business, customer perspective, and financial perspective have a positive influence on performance improvement in the Tax Office Primary Medan Belawan.

Keywords : Performance improvement, balanced scorecard, financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, learning and growth perspective

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepata Tuhan Yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini yang berjudul “Pengaruh Penerapan Metode Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja Pada KPP Pratama Medan Belawan”. Skripsi ini disusun guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Departemen Akuntansi Universitas Sumatera Utara.

Pada kesempatan ini, perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada kedua orang tua penulis, yaitu Ibunda Tulus Rohana Sihombing atas semua dukungan dan cinta kasih yang tiada habisnya sekaligus sebagai sumber motivasi bagi penulis.

Penulisan skripsi ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan pengetahuan penulis, khususnya mengenai masalah yang diangkat dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, MEC.Ac, Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, MAFIS, Ak., selaku Ketua Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan Bapak Drs. Hotmal Ja’far, M.M., Ak., selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Drs. Firman Syarif, M.Si., Ak., selaku Ketua Program Studi S1 Akuntansi dan Ibu Dra. Mutia Ismail M.M., Ak., selaku Sekretaris Program Studi S1 Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Sri Mulyani, MBA, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan bimbingan dan pengarahan kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini.

5. Bapak Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan saran kepada penulis untuk menyelesikan skripsi ini.

6. Tidak lupa juga penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada keluarga penulis yang selalu mendukung dan mendoakan penulis, suami tercinta Torang Shakespeare Siagian dan kepada adek-adek yang sangat disayangi penulis : Muara, Melisa dan Herri.

7. Adik-adik PKL yang sudah banyak menolong penulis dalam kelancaran penulisan skripsi ini : Garry Yeremia, Mangihut, Dirgantara, Healthy, Maruli, terima kasih atas kebersamaannya. Penulis menyadari atas keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki, maka dari itu penulis mengharapkan dan menerima saran dan kritik yang membangun demi kesempurnaan skripsi ini. akhir kata, penulis berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi pembaca.

Medan, Juli 2013 Penulis,

110522039

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 4

1.3 Tujuan Penelitian ... 4

1.4 Manfaat Penelitian ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja ... 6

2.1.1 Pengertian dan Penilaian Kinerja ... 6

2.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja ... 6

2.1.3 Asas Pengelolaan Kinerja ... 8

2.2 Prinsip Indikator Penilaian ... 9

2.3 Konsep Balanced Scorecard (BSC) ... 10

2.4 Efektivitas ... 21

2.4.1 Pengertian Efektivitas ... 21

2.4.2 Pengukuran Efektivitas ... 23

2.4.3 Kriteria Efektivitas ... 26

2.5 Kerangka Konseptual ... 30

2.5.1 Hubungan Perspektif Pembelajaran dengan Kinerja ... 31

2.5.2 Hubungan Perspektif Proses Bisnis dengan Kinerja ... 33

2.5.3 Hubungan Perspektif Pelanggan dengan Kinerja ... 37

2.5.4 Hubungan Perspektif Keuangan dengan Kinerja ... 38

2.6 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 39

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tempat dan Jadwal Penelitian ... 44

3.2 Jenis dan Sumber Data ... 44

3.3 Populasi dan Sampel ... 45

3.3.1 Populasi ... 45

3.3.2 Sampel ... 45

3.5 Metode Pengumpulan Data ... 49

3.6 Uji Kualitas Data ... 50

3.6.1 Uji Validitas Data ... 50

3.6.2 Uji Reliabilitas Data ... 50

3.7 Teknik Analisa Data ... 51

3.7.1 Metode Analisis Deskriptif ... 51

3.7.2 Uji Asumsi Klasik ... 51

3.7.3 Uji Normalitas Data ... 51

3.7.4 Uji Heteroskedastisitas ... 52

3.7.5 Uji Multikolinieritas ... 52

3.8 Pengujian Hipotesis ... 52

3.8.1 Analisis Regresi Linier Berganda ... 53

3.8.2 Uji Secara Parsial (Uji-t) ... 53

3.8.3 Uji Signifikan Simultan (Uji-f) ... 54

3.8.4 Koefisien Determinasi (R2) ... 54

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Singkat Kantor Pajak Pratama Medan Belawan ... 55

4.2 Uji Kualitas Data ... 56

4.2.1 Uji Validitas Data ... 56

4.2.2 Uji Reliabilitas Data ... 59

4.3 Teknik Anaisis Data ... 60

4.3.1 Metode Analisis Deskriptif ... 60

4.3.2 Pengujian Asumsi Klasik ... 63

4.3.2.1 Uji Normaitas ... 63

4.3.2.2 Uji Multikolinearitas ... 66

4.3.2.3 Uji Heteroskedastisitas ... 68

4.4 Pengujian Hipotesis ... 70

4.4.1 Analisis Regresi Berganda ... 70

4.4.2 Uji Signifikansi Simultan (f-test) ... 73

4.4.3 Uji Signifikansi Parsial (t-test) ... 74

4.4.4 Koefisien Determinasi (R2) ... 76

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ... 82 5.2

Saran 83

DAFTAR PUSTAKA……… 85

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

2.1 Penelitian Terdahulu ... ... 42

3.1 Daftar Pegawai KPP Pratama Medan Belawan ... ... 45

3.2 Komposisi Pengambilan Sampel ... ... 47

4.1 Validitas Instrumen Perspektif Pembelajaran ... ... 57

4.2 Validitas Instrumen Perspektif Proses Bisnis Internal ... ... 57

4.3 Validitas Instrumen Perspektif Pelanggan ... ... 58

4.4 Validitas Instrumen Perspektif Keuangan ... ... 58

4.5 Validitas Instrumen Peningkatan Kinerja ... ... 59

4.6 Hasil Uji Reliabilitas ... ... 60

4.7 Hasil Statistik Deskriptif ... ... 61

4.8 Hasil Uji Normalitas Pendekatan Kolmogrov-Smirnov ... ... 64

4.9 Hasil Uji Multikollinearitas ... ... 67

4.10 Coefficients ... ... 71

4.11 Hasil Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... ... 73

4.12 Hasil Uji Parsial (Uji-t) ... ... 75

4.13 Hasil Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ... ... 77

4.12 Hasil Uji Parsial (Uji-t) ... ... 75

DAFTAR GAMBAR

No. Tabel Judul Halaman

2.1 Kerangka Konseptual Pengaruh Penerapan BSC ... ... 30

4.1 Histogram Uji Normalitas ... ... 65

4.2 Normalitas P-P Plot ... ... 66

DAFTAR LAMPIRAN

Nama Judul Halaman

Lampiran i Daftar Populasi Perusahaan... 54

Lampiran ii Daftar Sampel Perusahaan………... 57

Lampiran iii Data Variabel Penelitian Tahun 2009... 57

Lampiran iv Data Variabel Penelitian Tahun 2010... 58

Lampiran v Data Variabel Penelitian Tahun 2011... 59

Lampiran vi Data Indeks Pengungkapan Informasi Sosial 2009... 59

Lampiran vii Data Indeks Pengungkapan Informasi Sosial 2010... 60

Lampiran viii Data Indeks Pengungkapan Informasi Sosial 2011... 61

Lamipran ix Data Statistik Deskriptif…... 62

Lampiran x Hasil Uji Normalitas... 62

Lampiran xi Hasil Uji Multikolinearitas... 64

Lampiran xii Uji Heteroskedastisitas... 64

Lampiran xiii Hasil Uji Autokorelasi... 65

Lampiran xiv Hasil Uji Parsial (t-test) dan Hasil Uji Simultan (F-test)... 65

ABSTRAK

PENGARUH PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD TERHADAP PENINGKATAN KINERJA PADA KPP PRATAMA MEDAN

BELAWAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji, menganalisis dan memberikan bukti empiris mengena peningkatan kinerja KPP Pratama Medan Belawan dengan menggunakan tolok ukur Balanced Scorecard.

Populasi dalam penelitian ini adalah para pegawai KPP Pratama Medan Belawan.Tidak semua pegawai menjadi obyek dalam penelitian ini karena jumlahnya yang banyak dan guna efisiensi waktu dan biaya.Oleh sebab itu dilakukan pengambilan sampel. Teknik pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah teknik quota sampling. Jumlah sampel ditentukan 60 orang. Metode pengumpulan data primer yang dipakai adalah dengan metode angket (kuesioner).Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis regresi berganda.

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan maka diperoleh kesimpulan bahwa Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pelanggan, Perspektif Keuangan mempunyai pengaruh positif terhadap Peningkatan Kinerja di KPP Pratama Medan Belawan baik secara simultan maupun secara parsial.

Kata Kunci: peningkatankinerja, balanced scorecard, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF APPLICATING BALANCED SCORECARD METHOD FOR PERFORMANCE IMPROVEMENT IN THE TAX OFFICE PRIMARY

MEDAN BELAWAN

The purpose of this study was to investigate, analyze and give the empirical evidence about the performance improvement in the Tax Office Primary Medan Belawan.

The population in this study is the employees in the Tax Office Primary Medan Belawan. Not all of the employees to object in this study because the amount is large and the efficiency of time and cost. Therefore do sampling. The sampling technique used in this study is the technique of quota sampling. The number of samples is determined 60. Primary data collection method used was a questionnaire method (questionnaire). The data analysis technique used in this study is multiple regression analysis techniques.

Based on the results of the analysis carried out it could be concluded that the learning and growth perspective, internal business, customer perspective, and financial perspective have a positive influence on performance improvement in the Tax Office Primary Medan Belawan.

Keywords : Performance improvement, balanced scorecard, financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, learning and growth perspective

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Penelitian

Suatu kehidupan organisasi tidak terlepas dari pengaruh lingkungan eksternal karena organisasi sebagai suatu sistem akan selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Organisasi yang tidak responship dan adaptable terhadap perkembangan lingkungan yang kompleks dan mempunyai ketidakpastian tinggi tidak akan menguntungkan organisasi dalam menghadapi dunia persaingan yang makin ketat. Pada saat ini Ulrich (1996) dan Espejo et.al (1996) bahwa organisasi dituntut untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan sehingga organisasi mampu memberikan kualitas produk dan jasa kepada para pelanggannya mengingat tingkat kompetisi yang semakin meningkat.

Pada keadaan inilah usaha untuk melakukan perubahan dalam organisasi telah menjadi kebutuhan nyata dari setiap organisasi. Organisasi perlu mengembangkan kapasitasnya untuk mempelajari pola, tata nilai dan strategi kerja baru sehingga unsur-unsur tersebut dapat ditransformasikan kedalam kehidupan organisasi yang lebih mampu menjawab setiap tantangannya. Pada hakekatnya perubahan yang dilakukan semata-mata untuk meningkatkan kualitas kinerja dari organisasi tersebut. Untuk menghadapi persaingan tersebut dipandang perlu adanya perubahan dalam manajemen suatu organisasi.

Menurut Joyner, 1994, (dalam Bahaudin,2001, hal.3) menjelaskan mengenai perkembangan manajemen manusia telah mengalami perubahan manajemen dalam empat generasi. Dalam bukunya tersebut Joyner memperkenalkan Generasi Keempat Manajemen yang dinamakan Management by Process, yang intinya mengetengahkan bahwa tuntutan untuk memenangkan persaingan dewasa ini adalah pada kualitas atau mutu yang dihasilkan.

Dengan demikian untuk meningkatkan mutu informasi dalam proses perumusan dan implementasi strategi, diperlukan sistem informasi multidimensional yang meliputi sistem informasi keuangan maupun non- keuangan, untuk mengkonversikan sistem informasi Kaplan dan Norton telah merancang suatu system pengukuran komprehensif yang terkenal dengan sebutan Balanced Scorecard.

Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis (Budiarti, Isniar : 2005). Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional, tetapi berbagai ukuran finansial tersebut tidak memadai untuk mengevaluasi perusahaan pada abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi dan inovasi (Norton, 1996: 7).

Balanced Scorecard akan memberi dampak besar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran untuk berbagai ukuran scorecard dalam tiga atau lima tahun, sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis, untuk mencapai tujuan finansial harus mengidentifikasi sasaran pelanggan, proses bisnis internal tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Norton, 1996:12).

Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta melainkan juga bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002). Organisasi sektor publik yang digunakan dalam penelitian ini adalah Direktorat Jendral Pajak. Direktorat Jendral Pajak sebagai instansi pemerintah dibawah Kementerian Keuangan memiliki visi “Menjadi Model Pelayanan Masyarakat yang Menyelenggarakan Sistem dan Manajemen Perpajakan Kelas Dunia dan Dibanggakan Masyarakat”. Untuk mengimplementasikan visi tersebut, Direktorat Jendral Pajak menjabarkan beberapa misinya kedalam misi fiskal, misi ekonomi, misi politik dan misi kelembagaan. Dalam menjalankan tugas dan wewenangnya di daerah, Direktorat Jendral Pajak memiliki unit pelaksana, yaitu Kantor PelayananPajak (KPP). KPP merupakan ujung tombak Direktorat Jendral Pajak yang berhubungan langsung dengan wajibpajak. KPP sangat menentukan baik buruknya citra Direktorat Jendral Pajak dimata masyarakat.

Berdasarkan pada beberapa ulasan, maka penulis tertarik untuk mengetahui Efektivitas Penerapan Balanced Scorecard. Dan penulis menentukan judul yang

sesuai dengan penelitian ini: "Pengaruh Penerapan Metode Balanced Scorecard terhadap Peningkatan Kinerja pada KPP Pratama Medan Belawan".

1.2.Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan dirumuskan sebagai berikut: Bagaimana pengaruh penerapan metode Balanced Scorecard untuk meningkatkan kinerja Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Medan Belawan?

1.3.Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah diatas, tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk menguji, menganalisis, dan memberikan bukti empiris mengenai peningkatan kinerja Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Medan Belawan dengan menggunakan tolok ukur Balanced Scorecard.

1.4.Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

1. Bagi KPP, analisis yang didapatkan dalam penelitian ini diharapkan bisa menjadi bahan pertimbangan untuk meningkatkan dan mempertahankan kinerja yang ada, serta dapat mengetahui kepuasan atau ketidakpuasan Wajib Pajak.

2. Memberikan masukan bagi dunia akademis khususnya dalam bidang ekonomi manajemen dalam menerapkan mengenai pentingnya Penerapan

3. Memberikan masukan bagi KPP Pratama Medan Belawan agar lebih meningkatkan kinerjanya di berbagai bidang yang mengacu pada kerangka kerja Balanced Scorecard.

4. Memberikan informasi bagi responden bahwa Penerapan Balanced Scorecard diperlukan di berbagai jenis dan skala perusahaan.

5. Skripsi ini diharapkan dapat menjadi bahan perbandingan bagi riset-riset selanjutnya terkait dengan penelitian tentang Balanced Scorecard.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1.Kinerja

2.1.1.PengertiandanPenilaianKinerja

Kinerja merupakan istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti

biaya-biayamasalaluatau yang diproyeksikansuatudasarefisiensi, pertanggungjawabanatauakuntabilitasmanajemendansemacamnya (Mulyadi, 2001).

Sedangkanpenilaiankinerjaadalahpenentuansecaraperiodicefektivitasoperas isuatuorganisasi, bagianorganisasidanpersonelnya, berdasarkansasaran,

standardankriteria yang telahditetapkansebelumnya.Olehkarenaorganisasipadadasarnyadioperasikanolehs

umberdayamanusia,

makapengukurankinerjasesungguhnyamerupakanpenilaianatasperilakumanusiada lammelaksanakanperan yang merekamainkandalamorganisasi (Mulyadi, 2001).

TujuandaripenilaiankinerjaberdasarkanKeputusanMenteriKeuangan No.

454/KMK.01/2011 tentangPengelolaanKinerja di lingkunganKementerianKeuanganadalahsebagaiberikut :

1. Organisasi

a. Membangun organisasi yang terus menerus melakukan penyempurnaan/perbaikan (continuous improvement);

b. Membentuk keselarasan antar unit kerja;

c. Mengembangkan semangat kerja tim (teamwork);

d. Menjadi dasar untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi.

2. Pegawai

a. Menjadi dasar penataan pegawai;

b. Menjadi dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi pegawai; c. Mengembangkan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif;

d. Mewujudkan pegawai yang kompeten dan memiliki motivasi tinggi sertamemberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja;

e. Membangun komunikasi efektif dan hubungan yang harmonis antara bawahandan atasan;

g. Mengembangkan budaya kerja yang efektif, menghargai kualitas prosesbisnisdan kualitas pegawai sehingga mampu memberikan kontribusi optimal.

2.1.3.Asas Pengelolaan Kinerja

BerdasarkanKeputusanMenteriKeuangan No.454/KMK.01/2011 tentangPengelolaanKinerja di LingkunganKementerianKeuangan, asaspengelolaankinerjaterdiridari :

1. Objektivitas, yaitu:

a. tugas yang diemban oleh setiap pegawai harus merupakan bagian dari

keseluruhan target unit kerja sehingga saling mendukung pencapaian target unitkerja dan memiliki ukuran yang jelas;

b. tugas yang diemban harus realistis, menantang dengan memperhitungkanpeluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi.

2. Keadilan, yaitu:

a. tugas yang diemban adalah merupakan pembagian tugas yang disesuaikandengan jabatan setiap pegawai;

b. penilaian terhadap keberhasilan tugas pegawai didasarkan pada kontribusipegawai terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung;

c. penilaian dilakukan secara objektif dan terukur serta didukung data daninformasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan. 3. Transparansi, yaitu:

Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai dan pegawai yang dinilai.

2.2. Prinsip Indikator Penilaian

Indikator penilaian yang digunakan dalam mengukur keberhasilan pelaksanaaan reformasi birokrasi didasarkan prinsip S M A R T - C di bawah:

1. Spesific: indikator yang digunakan harus mampu menyatakan sesuatu yang

khas/unik dalam menilai kinerja keberhasilan reformasi birokrasi;

2. Measurable: indikator yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas,

memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya;

3. Achievable: indikator yang dipilih harus dapat dicapai oleh

Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah;

4. Relevant: indikator yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta sasaran reformasi birokrasi;

5. Timely: indikator yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian;

6. Continuity: indikator yang dibangun harus berkelanjutan dan dapat

menyesuaikan dengan perkembangan kemajuan reformasi birokrasi.

Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 – 2025 menjelaskan

harapan dan ukuran keberhasilan pada tahun 2025, antara lain menghasilkan governance yang berkualitas di setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah, ditandai dengan:

1. tidak ada korupsi; 2. tidak ada pelanggaran; 3. APBN dan APBD baik;

4. semua program selesai dengan baik;

5. semua perizinan selesai dengan cepat dan tepat; 6. komunikasi dengan publik baik;

7. penggunaan waktu (jam kerja) efektif dan produktif;

8. penerapan reward dan punishment secara konsisten dan berkelanjutan; dan 9. hasil pembangunan nyata (propertumbuhan, prolapangan kerja, dan

propengurangan kemiskinan; artinya, menciptakan lapangan pekerjaan, mengurangi kemiskinan, dan memperbaiki kesejahteraan rakyat).

2.3.KonsepBalanced Scorecard (BSC)

Konsep Balanced Scorecardpertama kali dipublikasikan Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam artikel berjudul

“Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance. Balanced Scorecard

dikembangkan sebagai system pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan.

Balanced Scorecard (BSC)terdiri dari dua kata yaitu balanced yang secara

kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya.

Sasaran dari sistem pengukuran adalah memotivasi semua lini pekerja untuk mengimplementasikan strategi dari suatu unit bisnis dengan baik.BSC berusaha untuk mentranslasikan strategi kedalam suatu sistem pengukuran. BSC mengkomunikasikan sasaran dan target ke dalam bahasa operasional. Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja atas factor-faktor penentu kinerja yang memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif dan tindakan untuk melaksanakan tujuan organisasi.

Disamping itu BSC memberikan suatu framework, suatu bahasa untuk mengkomunikasikan misi dan strategi, kemudian menginformasikan pada seluruh pekerja tentang apa yang menjadi penentu sukses di saat ini dan yang akan datang.

Dalam manajemen tradisional, pencapaian visi organisasi diukur hanya dengan menggunakan Return On Investment (ROI) dan residual income kemudian pada era Tahun 1990-an diperkenalkan Economic Value Added (EVA) sebagai penyempurna terhadap ukuran kinerja keuangan terdahulu.

Dengan Balanced Scorecard, manajemen dapat melakukan evaluasi apakah perubahan kekayaan yang dicapai atau dialami organisasi disebabkan factor sustainable atau hanya suatu keberuntungan atau ketidakmujuran, oleh hasil tindakan yang bersifat strategic atau hanya karena kebetulan. Jika misalnya peningkatan pendapatan disebabkan oleh peningkatan jumlah pelanggan yang puas dan peningkatan jumlah tersebut disebabkan oleh peningkatan kinerja dan komitmen karyawan, serta kinerja dan komitmen ini sebagai akibat dari keberhasilan strategic

plan pembelajaran dan pertumbuhan yang ditempuh oleh perusahaan, maka peningkatan financial returns yang ditandai dengan peningkatan pendapatan tersebut bersifat sustainable.

BSC menekankan bahwa pengukuran financial dan non-financial harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk karyawan pada setiap tingkatan.Karyawan garda depan perlu mengerti konsekuensi financial dari setiap keputusan dan kegiatannya. Manajemen harus mengerti driver dari kesuksesan financial perusahaan dalam jangka panjang.

BSC harus menterjemahkan misi strategi perusahaan kedalam tujuan dan pengukuran yang nyata. Pengukuran itu akan menghasilkan keseimbangan (balance)

antara pengukuran eksternal pemegang saham dan customer serta pengukuran internal proses bisnis, inovasi dan learning & growth.

Pengukuran itu diseimbangkan (balanced) dengan pengukuran pengeluaran (hasil dari usaha masa lampau) dan pengukuran yang menggerakkan performa yang akan datang. Lalu scorecard diseimbangkan antara tujuan, pengukuran pengeluaran secara

qualified dan penggerak performa dari pengukuran pengeluaran yang subyektif. Adapun komponen-komponen penting dalam balanced scorecard terdiri atas :

1. Financial Perspective

Perspektif keuangan biasanya berhubungan dengan kenaikan pendapatan, memperbaiki biaya dan produktifitas, menambah guna pemanfaatan asset dan mengurangi resiko agar dapat melengkapi kebutuhan rantai hubungan

keseluruhan perspektif scorecard. Menurut Kaplan dan Norton (1996) ada dua factor pendukung dalam perspektif keuangan yaitu :

a. Menghubungkan Tujuan Keuangan dengan Strategi Unit Bisnis

Tujuan keuangan mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap pada siklus hidup bisnis.Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai pada konsolidasi bisnis, keluar dan likuidasi. Untuk menyederhanakannya Kaplan dan Norton mendefinisikan kedalam tiga tahap yaitu :

1) Tumbuh (Growth)

Pada tahap ini perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina dan mengembangkan hubungan pelanggan.

Mengkapitalisasikan potensi itu, mereka menggunakan sumber daya yang ada untuk mengembangkan dan meningkatkan produk dan jasa baru; membangun dan memperluas sarana produksi; membangun

kemampuan operasi; investasi sistem, infrastruktur, serta menjalin dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

2) Tahap Bertahan (Sustain)

Pada tahap ini, perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengambilan yang terbaik.Perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila memungkinkan investasi yang dilakukan biasanya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. 3) Tahap Panen (Harvest)

Merupakan tahap kematangan, yaitu suatu tahap dimana perusahaan melakukan penuaian atas investasi yang dilakukan.Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas bukan untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru.

2. Tema Strategis untuk Perspektif Keuangan

Pada setiap tahap siklus bisnis, balanced scorecard menyediakan beberapa alternatip pelaksanaan strategi perusahaan yang digolongkan sebagai pemicu strategi perusahaan. Kaplan dan Norton membagi dalam tiga tema untuk perspektif keuangan yaitu :

Dimana dengan pengembangan produk dan jasa yang ditawarkan, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa melalui penawaran penambahan nilai yang lebih tinggi dengan mengubah harga pokok produksi.

b. Pengurangan biaya/ peningkatan produktivitas (cost reduction/production improvement)

Berkaitan dengan upaya untuk menurunkan biaya langsung produk serta jasa, mengurangi biaya tidak langsung, ataupun berbagai sumber yang sama dengan unit usaha yang lain.

c. Pemanfaatan aktiva/strategi investasi (asset utilization investment strategy) Sasarannya adalah manajer harus berusaha untuk memanfaatkan aktiva secara optimal dengan cara mengoptimalkan kapasitas, menggunakan sumber daya yang langka secara efisien dan mengganti asset yang memberikan pengembalian yang tidak sebesar pasarnya.

3. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, manajer mengidentifikasi segmen pasar dimana perusahaan akan berkompetisi dan mengukur kinerja unit bisnis, adapun ukuran kinerja unit bisnis dalam target ini menurut Kaplan dan Norton dibagi atas :

Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan, yang terdiri dari :

1) Pangsa pasar (Market Share), yaitu mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

2) Retensi pelanggan (Customer Retention), yaitu mengukur seberapa banyak perusahaan yang berhasil dalam mempertahankan pelanggan lama

3) Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction), yaitu mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan

4) Akuisisi pelanggan (Customer Acquisition), yaitu mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan-pelanggan baru.

5) Tingkat profitabilitas pelanggan (Customer Profitability), yaitu mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.

b. Kelompok diluar kelompok utama

Dalam mengukur proposisi nilai pelanggan digunakan value proposition yang menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk dan jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan konsumen.Value proposition adalah konsep penting dalam memahami faktor pendorong yaitu pengukuran utama kepuasan, akuisisi, retensi serta

pangsa pasar dan pangsa rekening pelanggan. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori (Kaplan dan Norton) yaitu :

1) Produk/ jasa (Product or service attribute)

Kategori ini meliputu fungsi dari produk dan jasa, harga dan kualitasnya.Dalam hal ini preferensi konsumen bias berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian tepat waktu dan harga yang murah.

Disamping itu ada konsumen yang mau membayar pada tingkat harga yang tinggi untuk ciri dan atribut dari produk atau jasa yang dibelinya. 2) Hubungan pelanggan (Customer Relationship)

Kategori ini menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian, perasaan konsumen ini dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan.

3) Citra dan reputasi (Image and Reputation)

Kategori ini menggambarkan faktor-faktor tidak berwujud yang menarik dari seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga serta mempertahankan apa yang dijanjikan kepada konsumen.

Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer berusaha mengidentifikasi proses-proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah dirumuskan tujuan dan ukuran perspektif keuangan dan pelanggan.

Pendekatan balanced scorecard dalam perspektif bisnis internal, menurut Kaplan dan Norton dibagi menjadi:

a. Proses inovasi

Dalam proses inovasi ini dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1) Mengidentifikasi kebutuhan pasar

2) Menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar

Adapun tolak ukur yang dapat digunakan dalam proses inovasi ini diantaranya adalah :

1) Banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relative jika dibandingkan dengan para pesaing dan target perusahaan.

2) Besarnya penjualan produk-produk baru yang berhasil dikembangkan tersebut.

3) Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk berhasil menjual produk-produk baru

4) Besarnya biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk-produk baru secara relative dibandingkan dengan para pesaing dan target perusahaan

5) Frekuensi modifikasi yang harus dilakukan selama proses pengembangan produk-produk secara relative jika dibandingkan dengan para pesaing dan target perusahaan.

b. Proses Operasi

Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan, dari saat penerimaan order pelanggan sampai produk atau jasa tersebut dikirimkan kepada pelanggan. Dalam aktivitas ini dibagi menjadi dua bagian yaitu :

1) Proses produksi

Tolak ukur dari proses produksi terdiri dari :

a) Pengukuran segi kualitas dengan menggunakan konsep biaya mutu

b) Pengukuran tentang kinerja operasi dari aspek biaya atas kegiatan dalam produksi barang

c) Pengukuran waktu yang digunakan dalam memproduksi barang 2) Proses penyerahan produk atau jasa kepada pelanggan

Dalam proses ini sering juga disebut sebagai aktivitas pemasaran, dimana dalam aktivitas ini dilakukan untuk membujuk dan sekaligus

menyediakan sarana sehingga pelanggan dapat membeli barang atau jasa tersebut

5. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Dalam proses ini perusahaan harus memperhatikan tiga prinsip utama yaitu manusia, sistem dan prosedur organisasi. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia,sistem dan prosedur organisasi. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.

Untuk mencapai kesenjangan ini perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk melatih pegawai dalam meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, meluruskan prosedur dan perbaikan rutinitas. Dalam proses pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton yang membaginya menjadi tiga kategori utama yang harus diperhatikan yaitu :

a. Kemampuan pekerja (Employee Capabilities)

Kepuasan pekerja merupakan hal penentu dari tingkat produktifitas, tanggungjawab, kualitas dan pelayanan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pekerja perusahaan perlu melakukan survey terhadap pekerja secara teratur.

b. Kemampuan sistem informasi (Information Systems Capabilities)

Motivasi dan keahlian pekerja mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal, tetapi dengan itu saja tidak cukup, jika ingin pekerja bekerja secara efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses bisnis internal dan konsekuensi keputusan finansial perusahaan.

c. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan (Motivation, Empowerment and Alignment)

Walaupun pegawai yang trampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik bagi perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan dalam membuat keputusan dan dalam mengambil keputusan.

2.4.Efektivitas

2.4.1.Pengertian Efektivitas

Berbagai pihak mendefinisikan efektivitas secara berbeda. Perbedaan tersebut dapat disebabkan karena berbagai faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain: jenis lingkungan yang diamati (private atau public), level organisasi yang diamati, tujuan organisasi dan lain-lain. Menurut Gedeian “That is, the greater the extent it which an organization’s goals are met or surpassed, the greater its

effectiveness” (Semakin besar pencapaian tujuan-tujuan organisasi semakin besar efektivitas) (Gedeian dkk, 1991:61).

Definisi tersebut menekankan pada hubungan efektivitas dan pencapaian tujuan organisasi. Tujuan organisasi tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Jika misi dapat dijalankan dengan baik dan organisasi berada pada jalur pencapaian visi, dapat dikatakan organisasi tersebut efektif. Definisi efektivitas dalam “Organization Theory and Design” di atas tampaknya mengambil level organisasi secara keseluruhan.

Dari sudut pandang organisasi publik, penulis mengutip pandangan Mahmudi dalam bukunya “Manajemen Kinerja Sektor Publik” . Efektivitas diartikan sebagai berikut: “Efektivitas merupakan hubungan antara output dengan tujuan, semakin besar kontribusi (sumbangan) output terhadap pencapaian tujuan, maka semakin efektif organisasi, program atau kegiatan” (Mahmudi, 2005:92).

Berdasarkan pendapat tersebut, efektivitas diukur dari seberapa besar kontribusi output terhadap outcome. Semakin besar kontribusi output, maka semakin efektif suatu program atau kegiatan. Efektivitas berfokus pada outcome (hasil) yang akan dilihat pada level program atau kegiatan. Efektivitas dari sudut pandang manajemen memiliki dimensi ‘keberhasilan usaha” suatu pusat tanggung jawab (manajer).

MenurutSupriyono dalam bukunya “Sistem Pengendalian Manajemen” mendefinisikan pengertian efektivitas sebagai berikut: “Efektivitas merupakan

hubungan antara keluaran suatu pusat tanggung jawab dengan sasaran yang mesti dicapai, semakin besar konstribusi daripada keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan efektif pula unit tersebut” (Supriyono, 2000:29). Berdasarkan definisi di atas, efektivitas terkait erat dengan adanya suatu efek atau akibat yang dikehendaki dan menekankan pada hasil atau efek tersebut dalam pencapaian tujuan.

Soewarno Handayaningrat dalam bukunya “Sistem Birokrasi Pemerintah”, sebagai berikut: “Efektivitas merupakan penilaian hasil pengukuran dalam arti tercapainya tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Efektivitas perlu diperhatikan sebab mempunyai efek yang besar terhadap kepentingan orang banyak” (Handayaningrat, 1985:16). Dari definisi tersebut, efektivitas mempunyai kontribusi terhadap tercapainya kepentingan banyak orang dalam organisasi.

Dapat diartikan bahwa kebutuhan atas suatu efektivitas dalam organisasi bukan hanya ada pada pimpinan puncak, presiden atau menteri saja misalnya, namun juga seluruh elemen dalam organisasi. Di dalam lingkungan pemerintah, efektivitas perlu diwujudkan salah satunya sebagai wujud pertanggungjawaban terhadap rakyat: menjamin tercapainya tujuan bernegara di Preambule UUD 1945. Pencapaian tujuan itu akan di-breakdown ke dalam setiap outcome yang melekat pada berbagai program dan tujuan pemerintah.

Dari berbagai cara pandang terhadap efektivitas, dalam makalah ini kami mendeskripsikan efektivitas sebagai tingkat pencapaian outcome dari output

yang dihasilkan oleh sebuah organisasi yang tercermin dalam program/kegiatannya.

2.4.2.Pengukuran Efektivitas

Banyak kendala dalam pengukuran efektivitas. Kendala utama adalah bahwa efektivitas diukur dari tercapainya suatu outcome, dimana outcome lebih bayak menggunakan ukuran kualitatif. Pengukuran kualitatif menyebabkan penafsiran yang beragam yang berpengaruh terhadap kesimpulan pengukuran.

Banyak organisasi mencoba menguantifikasikan ukuran-ukuran kualitatif yang melekat pada outcome kemudian menarik kesimpulan menggunakan standard tertentu. Namun hal tersebut tidak mudah, karena muncul masalah kedua berupa penetapan standar yang sangan terpengaruh faktor situasional. Dengan kata lain, standar efektivitas di suatu daerah akan menjadi tidak relevan jika diterapkan di daerah lain.

Menurut David Krech ukuran efektifitas adalah :

1. Jumlah hasil yang dapat dikeluarkan, artinya hasil tersebut berupa kuantitas atau bentuk fisik dari organisasi, program atau kegiatan. Hasil dimaksud dapat dilihat dari perbandingan (ratio) antara masukan (input) dengan keluaran (output).

2. Tingkat kepuasan yang diperoleh, artinya ukuran dalam efektivitas ini dapat kuantitatif (berdasarkan pada jumlah atau banyaknya) dan dapat kualitatif (berdasarkan pada mutu).

3. Produk kreatif, artinya penciptaan hubungannya kondisi yang kondusif dengan dunia kerja, yang nantinya dapat menumbuhkan kreativitas dan kemampuan.

4. Intensitas yang akan dicapai, artinya memiliki ketaatan yang tinggi dalam suatu tingkatan intens sesuatu, dimana adanya rasa saling memiliki dengan kadar yang tinggi. (dalam Danim, 2004:119-120).

Dari pendapat di atas, terlihat bahwa untuk mengukur efektivitas juga diperlukan pengukuran terhadap ratio input terhadap output (efisiensi). Ukuran kualitatif efektivitas dapat dilihat salah satunya dari kepuasan.

Menurut Cambell beberapa ukuran dari pada efektivitas, yaitu: 1. Kualitas artinya kualitas yang dihasilkan oleh organisasi 2. Produktivitas artinya kuantitas dari jasa yang dihasilkan

3. Kesiagaan yaitu penilaian menyeluruh sehubungan dengan kemungkinan dalam hal penyelesaian suatu tugas khusus dengan baik 4. Efisiensi merupakan perbandingan beberapa aspek prestasi terhadap

biaya untuk menghasilkan prestasi tersebut

5. Penghasilan yaitu jumlah sumber daya yang masih tersisa setelah semua biaya dan kewajiban dipenuhi

6. Pertumbuhan adalah suatu perbandingan mengenai eksistensi sekarang dan masa lalunya

7. Stabilitas yaitu pemeliharaan struktur, fungsi dan sumber daya sepanjang waktu

8. Kecelakaan yaitu frekuensi dalam hal perbaikan yang berakibat pada kerugian waktu

9. Semangat Kerja yaitu adanya perasaan terikat dalam hal pencapaian tujuan, yang melibatkan usaha tambahan, kebersamaan tujuan dan perasaan memiliki;

10. Motivasi artinya adanya kekuatan yang mucul dari setiap individu untuk mencapai tujuan;

11. Kepaduan yaitu fakta bahwa para anggota organisasi saling menyukai satu sama lain, artinya bekerja sama dengan baik, berkomunikasi dan mengkoordinasikan;

12. Keluwesan Adaptasi artinya adanya suatu rangsangan baru untuk mengubah prosedur standar operasinya, yang bertujuan untuk mencegah keterbekuan terhadap rangsangan lingkungan (Steers,1985:46-48).

Sesuai uraian di atas, ukuran efektivitas merupakan suatu standar akan terpenuhinya sasaran dan tujuan. Selain itu, efektivitas juga menunjukan sejauh mana organisasi, program/ kegiatan melaksanakan fungsi-fungsinya secara optimal.

Beberapa kriteria efektivitasyaknisebagaiberikut :

1. Efektivitas Pemerintahan Dalam Perspektif World Bank

Menurut Daniel Kauffman, Aart Kraay dan Pablo Zoido “Efektivitas pemerintahan (governmenteffectiveness) merupakan salah satu komponen dari enam komponen Worldwide Governance Index (WGI).”WGI ini mencakup 212 negara dan sudah diterbitkan secara rutin sejak tahun 1996. Keenam komponen WGI antara lain sebagai berikut:

a. Voice and Accountability (VA) - menilai persepsi sampai sejauh

mana seorang warga negara dapat berpartisipasi dalam memilih pemerintahannya sebagaimana kebebasan berekspresi, kebebasan berserikat, dan kebebasan media;

b. Political Stability and Absence of Violence/Terrorism (PV) –

menilai persepsi kecenderungan bahwa pemerintahan dapat diganggu stabilitasnya atau digulingkan dengan cara-cara tidak konstitutional atau kekerasan, termasuk terorisme, dan kekerasan yang bermotivasi politis;

c. Government Effectiveness (GE) - menilai persepsi kualitas

pelayanan publik oleh instansi pemerintah dan tingkat kemandirian dari tekanan-tekanan politis, kualitas formulasi kebijakan dan penerapannya, dan kredibilitas dari komitmen pemerintah atas kebijakan-kebijakan tersebut;

d. Regulatory Quality (RQ) - menilai persepsi tentang kemampuan pemerintah dalam merumuskan dan menerapkan kebijakan-kebijakan dan ketentuan-ketentuan yang sehat (sound policies and

regulations) yang mengizinkan dan mendorong pengembangan

sektor swasta;

e. Rule of Law (RL) - menilai persepsi sampai sejauh mana warga

negara memiliki keyakinan dan mematuhi aturan-aturan dalam masyarakat dan secara khusus terhadap kualitas penegakan perjanjian (the quality of contract enforcement), hak-hak kepemilikan, kepolisian dan pengadilan sebagaimana halnya kecenderungan kriminalitas dan kekerasan;

f. Control of Corruption (CC) - menilai persepsi sampai sejauh mana

kewenangan publik dimanfaatkan (public power is exercised) untuk keuntungan pribadi, baik dalam bentuk korupsi tingkat kecil maupun tinggi (petty and grand forms of corruption) , seperti halnya "pemenjaraan" (capture) terhadap negara oleh para elit dan sektor swasta yang berkepentingan.

Keenam dimensi dari governance di atas tidak harus dilihat sebagai sesuatu yang berdiri sendiri satu sama lainnya. Komponen Efektivitas Pemerintahan (Government Effectiveness) Indonesia pada tahun 2009 mencapai angka nilai -2,1 (World Bank, 2009). Skala ukuran yang

digunakan untuk indeks efektivitas pemerintahan adalah dari -2.5 (bad governance) sampai +2.5 (good governance).

Terhadap setiap komponen digunakan metodologi statistik yang disebut

Unobserved Components Model (UCM) untuk:

a. standarisasi data yang berasal dari berbagai sumber menjadi unit-unit yang dapat diperbandingkan,

b. konstruksi indikator agregat dari governance sebagai suatu rata-rata tertimbang dari variabel-variabel sumber data, dan

c. konstruksi margin kesalahan yang merefleksikan ketidaktepatan pengukuran governance yang tidak dapat dihindarkan.

2. Efektivitas Pemerintahan Dalam Perspektif BPK

Efektivitas pada dasarnya adalah pencapaian tujuan. Efektivitas berkaitan dengan hubungan antara output yang dihasilkan dengan tujuan yang dicapai (outcome). Efektif berarti output yang dihasilkan telah memenuhi tujuan yang telah ditetapkan.

Untuk melakukan pemeriksaan atas efektivitas suatu entitas, maka pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dipertimbangkan:

a. Apakah output yang dihasilkan telah dimanfaatkan sebagaimana diharapkan?

c. Apakah dampak yang dinyatakan berasal dari output yang dihasilkan dan bukan dari pengaruh lingkungan luar?

Langkah-langkah pengukuran efektivitas adalah sebagai berikut: a. Identifikasi tujuan (outcome) yang telah ditetapkan sebelumnya; b. Identifikasi output aktual;

c. Penentuan unit pengukuran output dan outcome; d. Pembandingan antara output dan outcome; dan e. Interpretasi hasil.

3. Efektivitas Pemerintahan Dalam Perspektif Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 Tahun 2011 Tentang Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi

Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 11 Tahun 2011 Tentang Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi berisi penjabaran kriteria dan ukuran keberhasilan reformasi birokrasi sebagaimana termuat di dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025 dan Peratuan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010 - 2014. Uraian atau penjabaran tersebut terutama mengenai penjelasan masing-masing indikator keberhasilan dan metode penyusunannya.

2.5. Kerangka Konseptual

Dalam mendukung Reformasi di bidang Perpajakan dan peningkatan penerimaan negara, KPP Pratama Medan Belawan telah mengimplementasikan Balanced Scorecarddalam kegiatan operasionalnya.

Kerangka Konseptual yang mendasari penerapan metode

BalancedScorecard dapat dilihat dari gambar berikut : Balanced Scorecard

H1

H2

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Pengaruh Penerapan BSC

2.5.1. Hubungan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Peningkatan Kinerja KPP Pratama Medan Belawan.

Perspektif Pembelajaran

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pelanggan

Perspektif Keuangan

Peningkatan Kinerja KPP Pratama Medan H1

H2 H5

H3

Kemampuan Perusahaan dalam lingkungan bisnis yang selalu berubah sangat ditentukan oleh kompetensi dan komitmen sumber daya manusia dan ketersediaan sarana, prasarana, dan teknologi yang memadai. Kompetensi dan komitmen personel ditentukan oleh kualitas organisasi dalam mengorganisasi sumber daya manusia. Menurut Kaplan (1996 : 127) suatu organisasi bisnis sangat penting untuk memperhatikan karyawan, memberi kesejahteraanya, dan memeprhatikan pengetahuan mereka karena hal ini akan meningkatkan kinerja perusahaan dari perspektif balanced scorecard yang lain. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat tiga kategori utama, yaitu :

1. Kapabilitas pekerja (employee capability)

Para pegawai diharapkan memiliki kompetensi yang tinggi dalam melaksanakan berbagai tanggung jawab pekerjaan. Guna meningkatkan kemampuan dan pengetahuan pegawai maka perlu untuk senantiasa diselenggarakan pendidikan dan pelatihan (diklat) maupun in house training untuk terus melengkapi kebutuhan informasi terhadap peraturan terbaru di bidang perpajakan.

2. Kapabilitas sistem informasi (information system capabilities) Dunia bisnis yang semakin kompetitif dewasa ini menuntut kita untuk terus mendapatkan informasi yang lengkap dan akurat. Begitu pula halnya dengan sistem informasi di Direktorat Jenderal Pajak terus

mengalami transformasi untuk menunjang ketersediaan informasi terkait wajib pajak maupun informasi dari pihak eksternal. Pelaksanaan tugas sebagian besar juga dilaksanakan dengan menggunakan aplikasi diantaranya : Sistem Informasi Direktorat Jenderal Pajak (SIDJP), Approweb (Aplikasi Profil Berbasis Web), Aplikasi Laporan Penagihan Pajak (ALPP), Aplikasi Laporan Pemeriksaan Pajak (ALPP), SIMAK BMN (Sistem Informasi Manajemen dan Akuntansi Barang Milik Negara), Sistem Informasi Kepegawaian, Keuangan dan Aktiva (SIKKA), dan Portal Direktorat Jenderal Pajak.

3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Walaupun para pegawai yang terampil sudah diberi akses informasi yang luas, tetapi jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, maka tidak akan member kontribusi untuk keberhasilan perusahaan. Begitu pula jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan tindakan. Perusahaan perlu memberikan dukungan motivasi dan pemberdayaan pekerja berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan.

2.5.2. Hubungan Perspektif Proses Bisnis Internal dengan Peningkatan Kinerja KPP Pratama Medan Belawan.

Kinerja perusahaan dari perspektif proses bisnis internal yang diselenggarakan oleh perusahaan adalah segala sesuatu yang dilakukan perusahaan dalam usahanya memuaskan konsumen. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulan dan menentukan ukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Sistem pengukuran kinerja proses bisnis internal didefinisikan secara komplet sebagai rantai nilai yang dimulai dari proses inovasi, dilanjutkan waktu produksi (throughput) dan diakhiri dengan pelayanan purna jual. (Kaplan,1996 : 93).

Sehubungan dengan giatnya pembenahan birokrasi di bidang Perpajakan sekarang ini Menteri keuangan mengeluarkan KMK No. 187/KMK.01/2010 tanggal 3 Mei 2010 dan dijabarkan dalam Surat Edaran Direktur Jenderal Pajak Nomor SE-79/PJ/2010.

Layanan Unggulan Bidang Perpajakan ini terdiri dari 16 jenis layanan, yang terdiri dari:

1. Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pendaftaran Nomor Pokok Wajib Pajak(NPWP)Jangka waktu penyelesaian: 1 (satu) hari kerja sejak permohonan pendaftaran NPWP diterima secara lengkap atau 1 (satu) hari kerja sejak informasi pendaftaran melalui Sistem e-Registration diterima Kantor Pelayanan Pajak (KPP), sepanjang permohonan pendaftaran NPWP diisi secara lengkap.

2. Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pengukuhan Pengusaha Kena Pajak (PKP)Jangka waktu penyelesaian: 1 (satu) hari kerja sejak permohonan diterima lengkap.

3. Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pengembalian Kelebihan Pembayaran PPNJangka waktu penyelesaian:

Untuk Wajib Pajak yang memenuhi kriteria tertentu (WP Patuh) sesuai Pasal 17C UU KUP: 7 (tujuh) hari kerja sejak permohonan diterima secara lengkap. Proses melalui penelitian.

Untuk Wajib Pajak yang memenuhi persyaratan sesuai Pasal 17D UU KUP: 1 (satu) bulan sejak saat diterimanya permohonan secara lengkap.

Untuk Wajib Pajak selain yang memenuhi syarat Pasal 17C dan Pasal 17D UU KUP: jangka waktu penyelesaian adalah paling lama 6 (enam) bulan sejak tanggal WP datang memenuhi surat panggilan dalam Rangka Pemeriksaan Kantor atau paling lama 8 (delapan) bulan sejak tanggal Surat Perintah Pemeriksaan Lapangan.

4. Pelayanan Penerbitan Surat Perintah Membayar Kelebihan Pajak (SPMKP). Jangka waktu penyelesaian: 3 (tiga) minggu sejak: permohonan WP diterima; Surat Ketetapan Pajak Lebih Bayar (SKPLB)/Surat Keputusan Pengembalian Pendahuluan Kelebihan Pajak (SKPPKP) diterbitkan;Surat Keputusan (SK) Keberatan, SK

Pembetulan, SK Pengurangan Sanksi Administrasi atau SKP Penghapusan Sanksi Administrasi, SKP Pengurangan Ketetapan Pajak atau SK Pembatalan Ketetapan Pajak, yang menyebabkan terjadinya kelebihan pembayaran pajak, diterbitkan;Putusan Banding atau Putusan Peninjauan Kembali, yang menyebabkan terjadinya kelebihan pembayaran pajak, diterima kantor DJP yang berwenang melaksanakan Putusan Banding atau Putusan Peninjauan Kembali.

5. Pelayanan Penyelesaian Permohonan Keberatan Penetapan PPh, PPN dan PPnBM. Jangka waktu penyelesaian: 9 (sembilan) bulan sejak tanggal surat permohonan diterima.

6. Pelayanan Penyelesaian Surat Keterangan Bebas (SKB) Pemungutan PPh Pasal 22 Impor. Jangka waktu penyelesaian: 5 (lima) hari kerja seja surat permohonan diterima lengkap.

7. Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pengurangan PBB Jangka waktu penyelesaian: KPP Pratama dalam jangka waktu paling lama 2 (dua) bulan sejak permohonan pengurangan diterima,Kantor Wilayah DJP dalam jangka waktu paling lama 3 (tiga) bulan sejak permohonan pengurangan diterima;Kantor Pusat DJP dalam jangka waktu paling lama 5 (lima) bulan sejak permohonan diterima lengkap. 8. Pelayanan Pendaftaran Objek Pajak Baru dengan Penelitian Kantor

Jangka waktu penyelesaian: 3 (tiga) hari kerja sejak surat permohonan diterima lengkap.

9. Pelayanan Penyelesaian Mutasi Seluruhnya Objek dan Subjek PBB Jangka waktu penyelesaian: 5 (lima) hari kerja sejak surat permohonan diterima lengkap.

10.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Surat Keterangan Bebas (SKB) Pemotongan PPh Pasal 23. Jangka waktu penyelesaian: 1 (satu) bulan sejak surat permohonan diterima secara lengkap.

11.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Surat Keterangan Bebas (SKB) Pemotongan PPh atas Bunga Deposito dan Tabungan serta Diskonto SBI yang diterima atau Diperoleh Dana Pensiun Yang Pendiriannya telah Disahkan oleh Menteri Keuangan. Jangka waktu penyelesaian: 7 (tujuh) hari kerja setelah permohonan diterima secara lengkap.

12.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Surat Keterangan Bebas (SKB) PPh atas Penghasilan dari Pengalihan Hak atas Tanah dan/atau Bangunan

Jangka waktu penyelesaian: 3 (tiga) hari kerja sejak tanggal surat permohonan diterima secara lengkap.

13.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Surat Keterangan Bebas (SKB) PPN atas Barang Kena Pajak Tertentu. Jangka waktu penyelesaian: 5 (lima) hari kerja setelah surat permohonan diterima secara lengkap. 14.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Keberatan PBB

Jangka waktu penyelesaian: 9 (sembilan) bulan sejak surat permohonan diterima.

15.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pengurangan dan Penghapusan Sanksi Administrasi. Jangka waktu penyelesaian: 6 (enam) bulan sejak tanggal diterimanya berkas permohonan lengkap.

16.Pelayanan Penyelesaian Permohonan Pengurangan dan Pembatalan Ketetapan Pajak yang Tidak Benar. Jangka waktu penyelesaian: 6 (enam) bulan sejak tanggal diterimanya berkas permohonan Wajib Pajak. 2.5.3. Hubungan Perspektif Pelanggan dengan Peningkatan Kinerja KPP

Pratama Medan Belawan.

Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada Wajib Pajak karena mereka lah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan. Kepentingan pelanggan digolongkan dalam hal berikut : waktu, kualitas, kinerja dan layanan. Pelayanan yang baik kepada para Wajib Pajak dan memenuhi waktu layanan yang telah ditetapkan akan memberikan dampak positif bagi kinerja KPP Pratama Medan Belawan dan memungkinkan pencapaian target penerimaan dalam tahun tersebut.

2.5.4 Hubungan Perspektif Keuangan dengan Peningkatan Kinerja KPP Pratama Medan Belawan.

Perspektif keuangan biasanya berhubungan dengan kenaikan pendapatan, memperbaiki biaya dan produktifitas, menambah guna

pemanfaatan asset dan mengurangi resiko agar dapat melengkapi kebutuhan rantai hubungan keseluruhan perspektif scorecard. Remunerasi yang telah berlangsung di Kementerian Keuangan pada umumnya dan Direktorat Jenderal Pajak pada khususnya telah ikut mempengaruhi peningkatan kinerja pegawai sehingga memberikan dampak positif pada peningkatan kinerja KPP Pratama Medan Belawan. Sistem pencatatan yang baik atas asset dan laporan keuangan juga turut mempengaruhi perbaikan di bidang keuangan KPP Pratama Medan Belawan.

2.6. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Berikutiniadalah beberapa penelitian terdahulu yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan :

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Tempat dan Jadwal Penelitian

Adapun tempat penelitian dilakukan di KPP Pratama Medan Belawan yang berlokasi di JL. KL. Yos Sudarso Km 8,2 Tanjung Mulia Medan dan waktu penelitian dimulai pada bulan April 2013 dan direncanakan selesai pada bulan Mei 2013.

3.2. Jenis dan Sumber Data

Ada dua jenis data yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer yaitu data yang berasal langsung dari sumber data yang dikumpulkan secara khusus dan berhubungan langsung dengan permasalahan yang diteliti (Cooper dan Emory, 1996). Sumber data primer pada penelitian ini diperoleh langsung dari pegawai KPP Pratama Medan Belawan. Data ini berupa kuesioner yang telah diisi oleh pegawai yang menjadi responden terpilih dalam penelitian ini.

Sedangkan data sekunder diperlukan dalam penelitian ini sebagai pendukung penulisan. Sumber data ini diperoleh dari KPP Pratama Medan Belawan. Data sekunder dalam penelitian ini berupa Realisasi Penerimaan Pajak KPP Pratama Medan Belawan.

Sementara itu metode pengumpulan data primer yang dipakai adalah dengan metode angket (kuesioner). Sejumlah pertanyaan diajukan kepada responden dan kemudian responden diminta menjawab sesuai dengan pendapat mereka.

3.3. Populasi dan Sampel

3.3.1.Populasi

Menurut Rochaety, dkk (2009:63), “populasi adalah sekelompok orang, kejadian atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu”. Dalam penelitian ini populasi adalah seluruh karyawan yaitu sebanyak 78 orang yang tersebar di 8 seksi yaitu :

Tabel 3.1

Daftar Pegawai KPP Pratama Medan Belawan No Bagian

Jumlah Pegawai

1 Sub Bagian Umum 9

2 Seksi Pengolahan Data dan Informasi 10

3 Seksi Pelayanan 11

4 Seksi Pengawasan dan Konsultasi 11

5 Seksi Pemeriksaan 9

6 Seksi Penagihan 9

7 Seksi Ekstensifikasi 9

8 Kelompok Fungsional Pemeriksa Pajak 10

Jumlah 78

Sumber : diolah penulis, 2013 3.3.2.Sampel

Sampel adalah cara pengumpulan data dan atau penelitian yang diteliti yang hasilnya merupakan data perkiraan (estimate). Penentuan jumlah sampel pada penelitian ini dilakukan dengan berdasarkan saran Roscoe (1975) dalam Sekaran (1992) yang menyatakan bahwa :

1. Jumlah sampel yang memadai untuk penelitian adalah berkisar antara 30 hingga 500.

2. Pada penelitian yang menggunakan analisis multivariat (seperti analisis regresi berganda), ukuran sampel harus beberapa kali lebih besar daripada jumlah variabel bebas (minimal 10 kali).

Penelitian ini menggunakan Analisis Regresi Berganda, sedangkan jumlah variabel bebas yang digunakan dalam penelitian ini adalah 4 (empat) variabel sehingga jumlah sampel minimal yang harus diambil adalah 4 * 10 = 40.

Dikarenakan keterbatasan akan kemampuan dan waktu yang dimiliki oleh Peneliti maka penelitian ini akan menggunakan jumlah sampel yang sebanyak 60 sampel.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah teknik

quota sampling. Teknik quota sampling adalah teknik pengambilan sampel dengan

cara menetapkan jumlah tertentu sebagai target yang harus dipenuhi dalam pengambilan sampel dari populasi, kemudian dengan patokan jumlah tersebut peneliti mengambil sampel secara sembarang asal memenuhi persyaratan sebagai sampel dari populasi tersebut.

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Medan Belawan meliputi 8 seksi yaitu :

1. Sub Bagian Umum

2. Seksi Pengolahan Data dan Informasi 3. Seksi Pelayanan

4. Seksi Pengawasan dan Konsultasi 5. Seksi Pemeriksaan

6. Seksi Penagihan 7. Seksi Ekstensifikasi

8. Kelompok Fungsional Pemeriksa Pajak

Oleh karena itu komposisi sampel yang akan diambil dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 3.2.

Komposisi Pengambilan Sampel

Bagian Banyak Sampel

Sub Bagian Umum 4

Seksi Pengolahan Data dan Informasi 8

Seksi Pelayanan 10

Seksi Pengawasan dan Konsultasi 11

Seksi Pemeriksaan 6

Seksi Penagihan 7

Seksi Ekstensifikasi 6

Kelompok Fungsional Pemeriksa Pajak 8

Jumlah 60

Sumber : diolah penulis, 2013

3.4. Defenisi Operasional Variabel

Dalam operasionalisasi variabel ini semua variabel diukur oleh instrumen pengukur dalam bentuk kuesioner yang memenuhi pernyataan-pernyataan tipe skala Likert. Variabel yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Variabel Dependen (Peningkatan Kinerja)

Kinerja merupakan istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan suatu dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Peningkatan Kinerja merujuk pada peningkatan prestasi dari organisasi dalam suatu periode yang mana dapat diukur dan dibandingkan dengan periode sebelumnya.

2. Variabel Independen (Balanced Scorecard)

a. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (X1)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.

b. Perspektif Proses Bisnis Internal (X2)

Perspektif Proses Bisnis Internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada

c. Perspektif Pelanggan (X3)

Perspektif Pelangganadalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

d. Perspektif Keuangan (X4)

BSC dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud perspektif financial di sini adalah terkait dengan

financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi: ”organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shareholder

agar dinilai berhasil oleh shareholder”.

3.5. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data di dalam penelitian ini adalah kuesioner yaitu teknik pengumpulan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan secara tertulis dan di isi oleh para karyawan di PT. Olagafood Industry Tanjung Morawa, Sumatera Utara yang menjadi responden penelitian, yang digunakan sebagai alat memperoleh data yang sesuai dengan tujuan penelitian dan penjabaran dari hipotesis. Dalam penelitian ini digunakan skala interval, yaitu mengukur sikap dengan mengatakan kesetujuan atau ketidaksetujuan terhadap pernyataan yang diajukan dengan skor 5 ( SS = Sangat Setuju ), skor 4 ( S = Setuju ), skor 3 ( RR = Ragu-Ragu ), skor 2 ( TS = Tidak Setuju ), skor 1 ( STS = Sangat Tidak Setuju ).

3.6. Uji Kualitas Data

Sebelum data diolah dan dianalisis, maka terlebih dahulu harus dilakukan pengujian terhadap kualitas data untuk mengetahui kesungguhan para responden dalam menjawab pertanyaan, yakni Pengujian validitas (test of validity) dan Pengujian reliabilitas (test of reliability). Pengujian validitas dan reliabilitas pada penelitian ini menggunakan bantuan software SPSS (Statistical Package for the Social Science) 19.0 for windows.

3.6.1 Uji Validitas Data

”Uji Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu

mengukur apa yang diukur” (Ginting dan Situmorang, 2008:172). Untuk menguji validitas konstruk, dilakukan dengan cara mengkorelasikan antara skor butir pertanyaan dengan skor totalnya. Masing-masing item (skor butir) dilihat harga korelasinya. Bila harga korelasinya positif dan r >= 0,361 maka butir instrumen tersebut dinyatakan valid atau memiliki validitas konstruk yang baik. Jika menggunakan teknik alpha dalam SPSS, untuk melihat validitas eksternal maka nilai Corrected Item-Total Correlation dibandingkan dengan r tabel (dalam Situmorang dkk, 2010:27).

Sig. (2-tailed)

.000

.020

.001

.000

.000

.022

.000

N

30

30

30

30

30

30

30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N

%

Cases

Valid

30

100.0

Excluded

a

0

.0

Total

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.778

7

Correlations

Correlations

q12

q13

q14

q15

q16

q17

q18

q12

Pearson Correlation

1

.344

.407

*

.138

.594

**

.688

**

.321

Sig. (2-tailed)

.063

.026

.466

.001

.000

.084

N

30

30

30

30

30

30

30

q13

Pearson Correlation

.344

1

.490

**

.301

.309

.428

*

-.035

Sig. (2-tailed)

.063

.006

.107

.097

.018

.855

N

30

30

30

30

30

30

30

q14

Pearson Correlation

.407

*

.490

**

1

.065

.455

*

.624

**

.259

Sig. (2-tailed)

.026

.006

.732

.012

.000

.168

N

30

30

30

30

30

30

30

q15

Pearson Correlation

.138

.301

.065

1

.087

.302

.264

Sig. (2-tailed)

.466

.107

.732

.647

.104

.159

N

30

30

30

30

30

30

30

q16

Pearson Correlation

.594

**

.309

.455

*

.087

1

.728

**

.200

Sig. (2-tailed)

.001

.097

.012

.647

.000

.290

N

30

30

30

30

30

30

30

Sig. (2-tailed)

.000

.018

.000

.104

.000

.037

N

30

30

30

30

30

30

30

q18

Pearson Correlation

.321

-.035

.259

.264

.200

.383

*

Sig. (2-tailed)

.084

.855

.168

.159

.290

.037

N

30

30

30

30

30

30

30

Total2

Pearson Correlation

.732

**

.628

**

.668

**

.522

**

.733

**

.896

**

.447

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.003

.000

.000

.013

N

30

30

30

30

30

30

30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N

%

Cases

Valid

30

100.0

Excluded

a

0

.0

Total

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.777

8

Correlations

Correlations

q19

q20

q21

q22

q23

q24

q25

q19

Pearson Correlation

1

.087

.302

.303

.133

.294

-.040

Sig. (2-tailed)

.647

.104

.104

.484

.114

.835

N

30

30

30

30

30

30

30

q20

Pearson Correlation

.087

1

.728

**

.145

.215

.582

**

.210

Sig. (2-tailed)

.647

.000

.444

.253

.001

.265

N

30

30

30

30

30

30

30

q21

Pearson Correlation

.302

.728

**

1

.369

*

.328

.563

**

.478

N

30

30

30

30

30

30

30

q22

Pearson Correlation

.303

.145

.369

*

1

.131

.115

.365

Sig. (2-tailed)

.104

.444

.045

.489

.545

.048

N

30

30

30

30

30

30

30

q23

Pearson Correlation

.133

.215

.328

.131

1

.525

**

.107

Sig. (2-tailed)

.484

.253

.077

.489

.003

.575

N

30

30

30

30

30

30

30

q24

Pearson Correlation

.294

.582

**

.563

**

.115

.525

**

1

.010

Sig. (2-tailed)

.114

.001

.001

.545

.003

.957

N

30

30

30

30

30

30

30

q25

Pearson Correlation

-.040

.210

.478

**

.365

*

.107

.010

1

Sig. (2-tailed)

.835

.265

.007

.048

.575

.957

N

30

30

30

30

30

30

30

q26

Pearson Correlation

.247

.513

**

.606

**

.266

.324

.327

.559

Sig. (2-tailed)

.187

.004

.000

.156

.081

.078

.001

N

30

30

30

30

30

30

30

Total3

Pearson Correlation

.503

**

.678

**

.864

**

.559

**

.537

**

.675

**

.498

Sig. (2-tailed)

.005

.000

.000

.001

.002

.000

.005

N

30

30

30

30

30

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N

%

Cases

Valid

30

100.0

Excluded

a

0

.0

Total

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

Correlations

_{q27 q28 q29 q30 q31 q32 q33 q34 q35 q36 q37 q38 q39 q40}

q27 Pearson

Correlation

1 .026 .202 .030 .545** _.408* _{.159 .095 .035 .202 .348 .221 .262 .088}

Sig.

(2-tailed)

.893 .284 .876 .002 .025 .402 .617 .854 .284 .060 .240 .161 .644

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q28 Pearson

Correlation

.026 1 .427* _.425* _.531** _{.233 .446}* _{.212 .224 .109 .232 .149 .101 .359}

Sig. (2-tailed)

.893

.019 .019 .003 .216 .013 .261 .235 .565 .217 .433 .594 .051

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q29 Pearson

Correlation

.202 .427* 1 .395* .353 .190 .514** .038 .492** .351 .371* .243 .461* .707

Sig. (2-tailed)

.284 .019

.031 .056 .315 .004 .843 .006 .057 .044 .195 .010 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q30 Pearson

Correlation

.030 .425* .395* 1 .356 .142 .259 .153 .526** .054 .089 .283 .375* .396

Sig. (2-tailed)

.876 .019 .031

.054 .453 .167 .418 .003 .778 .641 .130 .041 .030

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q31 Pearson

Correlation

.545** .531** .353 .356 1 .591** .407* .176 .262 .263 .290 .324 .217 .313

Sig. (2-tailed)

.002 .003 .056 .054

.001 .026 .352 .162 .160 .120 .080 .250 .092

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q32 Pearson

Correlation

.408* .233 .190 .142 .591** 1 .235 .071 .133 .026 .209 -.005 -.017 .164

Sig. (2-tailed)

.025 .216 .315 .453 .001

.212 .707 .485 .892 .269 .981 .930 .387

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q33 Pearson

Correlation

.159 .446* _.514** _{.259 .407}* _{.235 1 .175 .409}* _{.105 .159 .129 .473}** _.547

Sig. (2-tailed)

.402 .013 .004 .167 .026 .212

.355 .025 .582 .402 .497 .008 .002

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q34 Pearson

Correlation

.095 .212 .038 .153 .176 .071 .175 1 .149 -.161 -.295 -.039 -.020 -.006

Sig. (2-tailed)

.617 .261 .843 .418 .352 .707 .355

.431 .394 .113 .837 .917 .976

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q35 Pearson

Correlation

Sig. (2-tailed)

.854 .235 .006 .003 .162 .485 .025 .431

.270 .283 .141 .006 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q36 Pearson

Correlation

.202 .109 .351 .054 .263 .026 .105

-.161

.208 1 .269 .067 .357 .361

Sig. (2-tailed)

.284 .565 .057 .778 .160 .892 .582 .394 .270

.151 .726 .053 .050

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q37 Pearson

Correlation

.348 .232 .371* .089 .290 .209 .159

-.295

.202 .269 1 .397* .424* .269

Sig. (2-tailed)

.060 .217 .044 .641 .120 .269 .402 .113 .283 .151

.030 .019 .150

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q38 Pearson

Correlation

.221 .149 .243 .283 .324 -.005 .129

-.039

.275 .067 .397* _{1 .490}** _.042

Sig. (2-tailed)

.240 .433 .195 .130 .080 .981 .497 .837 .141 .726 .030

.006 .824

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q39 Pearson

Correlation

.262 .101 .461* _.375* _{.217 -.017 .473}**

-.020

.488** _{.357 .424}* _.490** _{1 .471}

Sig. (2-tailed)

.161 .594 .010 .041 .250 .930 .008 .917 .006 .053 .019 .006

.009

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q40 Pearson

Correlation

.088 .359 .707** .396* .313 .164 .547**

-.006

.746** .361 .269 .042 .471**

Sig. (2-tailed)

.644 .051 .000 .030 .092 .387 .002 .976 .000 .050 .150 .824 .009

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q41 Pearson

Correlation

.102 .239 .522** .252 .277 .167 .496**

-.038

.349 .503** .346 .249 .681** .502

Sig. (2-tailed)

.590 .203 .003 .180 .138 .378 .005 .841 .059 .005 .061 .184 .000 .005

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q42 Pearson

Correlation

.120 .265 .263 -.070 .427* .092 .374*

-.037

.330 .405* .279 -.051 .196 .387

Sig. (2-tailed)

.527 .157 .161 .714 .018 .628 .042 .845 .075 .027 .136 .791 .300 .034

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q43 Pearson

Correlation

.203 .219 .238 .086 .420* .306 .418*

-.056

.394* .259 .482** .317 .377* .250

Sig. (2-tailed)

.282 .244 .205 .653 .021 .100 .022 .768 .031 .166 .007 .088 .040 .182

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q44 Pearson

Correlation

.180 .373* _{.237 .408}* _.408* _{.217 .608}** _{.054 .394}* _{-.175 .149 .445}* _.411* _.206

Sig. (2-tailed)

.342 .042 .207 .025 .025 .250 .000 .775 .031 .354 .432 .014 .024 .274

q45 Pearson Correlation

.129 .313 .417* _{.296 .282 .331 .427}* _{.290 .342 .004 .217 .094 .293 .362}

Sig. (2-tailed)

.497 .093 .022 .112 .131 .074 .019 .120 .064 .981 .250 .623 .116 .049

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q46 Pearson

Correlation

.065 .508** .521** .103 .415* .334 .605** .186 .252 .313 .198 -.027 .240 .488

Sig. (2-tailed)

.733 .004 .003 .587 .023 .072 .000 .324 .178 .092 .293 .886 .202 .006

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q47 Pearson

Correlation

.114 -.128 -.026 -.201 .000 -.024 .057

-.029

.117 -.235 .260 .541** .109 -.126

Sig. (2-tailed)

.549 .501 .890 .286 1.000 .900 .765 .881 .537 .210 .166 .002 .567 .507

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q48 Pearson

Correlation

.077 .123 .323 .059 .201 -.031 .049

-.216

.223 .960** .257 .036 .305 .388

Sig. (2-tailed)

.687 .518 .081 .756 .287 .871 .798 .252 .237 .000 .171 .851 .102 .034

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

q49 Pearson

Correlation

.235 .253 .331 .099 .309 .149 .193

-.308

.242 .209 .925** .366* .332 .349

Sig. (2-tailed)

.212 .177 .074 .603 .097 .430 .307 .098 .198 .268 .000 .047 .073 .059

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

total4 Pearson

Correlation

.440* _.527** _.670** _.428* _.711** _.445* _.672** _{.148 .608}** _.434* _.573** _.438* _.637** _.637

Sig. (2-tailed)

.015 .003 .000 .018 .000 .014 .000 .434 .000 .017 .001 .015 .000 .000

N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).