Strategi PT. Fits Mandiri Dalam Meningkatkan Pemasaran Nata De Coco

STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO

Oleh: BOT PRANADI

F24101045

2006

DEPARTEMEN ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO

SKRIPSI

Sebagai syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor

Oleh: BOT PRANADI

F24101045

2006

DEPARTEMEN ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO

SKRIPSI

Sebagai Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan

Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh: BOT PRANADI

F24101045

Dilahirkan di Wonogiri pada tanggal 15 Juli 1983

Tanggal lulus: Juni 2006 Menyetujui, Bogor, Juni 2006

Ir. Darwin Kadarisman, MS Dosen Pembimbing I

Tjahja Muhandri, STP, MT Dosen Pembimbing II Mengetahui,

Bot Pranadi. F24101045. Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus di PT. FITS Mandiri, Bogor). Di bawah bimbingan Darwin Kadarisman dan Tjahja Muhandri, 2006.

RINGKASAN

Pada awalnya produk nata de coco banyak diproduksi oleh industri kecil dan industri rumah tangga. Tetapi melihat potensi yang besar dari produk ini, perusahaan mulai memproduksinya dalam skala industri. Sejalan dengan ketatnya persaingan dan kompleknya kebutuhan, maka perusahaan harus mampu menyusun strategi pemasaran yang efektif dan efisien.

Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Menentukan alternatif strategi pemasaran. dan 3) Menyusun Rencana Pemasaran

Metode yang digunakan adalah pengumpulan data, analisa lingkungan internal dan eksternal, analisa SWOT, penyusunan alternatif strategi pemasaran, penentuan strategi dan tujuan pemasaran dengan QSPM, FGD Strategi dan tujuan pemasaran, penyusunan rencana pemasaran, dan FGD Rencana pemasaran.

Dari hasil diskusi dan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal diperoleh hasil untuk kekuatan perusahaan adalah pemanfaatan kapasitas produksi untuk produksi nata de coco dengan kapasitas 1300 MC per hari dan kemampuan perusahaan dalam pengembangan produk dan perbaikan mutu. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah belum memiliki perencanaan yang matang, jaringan distribusi belum kuat, dan modal yang kurang memadai.

Peluang perusahaan adalah jumlah penduduk debotabek yang masih potensial, hasil riset dari Arisandy (2005) yang menunjukkan bahwa 61% responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga, dan jumlah sekolah dan perumahan yang menjadi salah satu konsumen potensial yang tinggi. Sedangkan ancaman perusahaan adalah menurunnya daya beli masyarakat dan banyaknya jumlah produk substitusi.

Dari matriks SWOT diperoleh empat strategi yaitu strategi SO: adalah melakukan penetrasi dan pengembangan pasar untuk meningkatkan pangsa pasar, strategi WO: mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi dan distribusi. Strategi ST: melakukan pengembangan produk baru dan diversifikasi konsentrik. Strategi WT: menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya. Empat strategi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua set strategi yang memiliki kedekatan yaitu 1) pertumbuhan intensif: penetrasi pasar, pengembangan wilayah, pengembangan produk, mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi dan distribusi, menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya dan 2) Diversifikasi konsentrik yaitu mengembangkan produk baru atau jasa yang berkaitan dengan produk yang sudah ada, menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya

Jumlah total nilai daya tarik untuk strategi pertumbuhan intensif adalah sebesar 6.55, sedangkan untuk set strategi diversifikasi memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.35. Hal ini menunjukkan bahwa strategi pertumbuhan intensif

merupakan pilihan strategi yang lebih menarik daripada set strategi diversifikasi konsentrik.

Tujuan dan sasaran perusahaan disusun untuk jangka waktu 3 tahun. Tujuan dan sasaran untuk tahun pertama adalah 1) Menutup overhead cost sebesar 60%; 2) Tingkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 2500 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan untuk tahun kedua adalah 1) Menutup overhead cost sebesar 100%; 2) Meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 5000 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan untuk tahun ketiga adalah meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 6500 MC.

Tujuan dan sasaran perusahaan ini digunakan sebagai dasar dalam penyusunan strategi dan program pemasaran.

i RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Wonogiri pada tanggal 15 Juli 1982 sebagai anak terakhir dari lima bersaudara, dari pasangan luar biasa Soengkono dan Sunarsih. Menyelesaikan pendidikan di Wonogiri yaitu SD Muhammadiyah 1, SLTP Negeri 1 Wonogiri, dan SMU Negeri 1 Wonogiri.

Diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI pada tahun 2001 di Departeman Teknologi Pangan dan Gizi yang sekarang berubah menjadi Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif mengikuti organisasi kegiatan sebagai Ketua Perhimpunan Mahasiswa Muslim Teknologi Pangan dan Gizi (Prisma Pagi) Fateta IPB, Staff. Kajian Strategis KAMMI Komisariat IPB, Staff Departemen Pembinaan Umat (DPU) DKM Al-Hurriyyah IPB, Staff Dept. Politik dan Advokasi Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fateta IPB, Ketua Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fateta, dan Sekretaris Jendral Ikatan Mahasiswa Teknologi Pertanian Indonesia (IMTPI).

Pada tahun 2004, melaksanakan Kuliah Kerja Nyata di Kelurahan Mekar Wangi Tanah Sareal Bogor. Untuk menyelesaikan studi penulis melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus Di PT. FITS Mandiri, Bogor”

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji bagi Allah Robb semesta alam, atas nikmat, petunjuk, pertolongan dan kehendakNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai salah satu tugas untuk meraih sesuatu yang terbaik sesuai ilmuNya yang tidak terbatas. Shalawat dan salam penulis sampaikan kepada Rasulullah SAW beserta sahabat, tabi’in, tabi’uttabi’in, serta seluruh pengikutnya yang selalu memberikan inspirasi, semangat, contoh dan kejelasan arah kemana harus melangkah.

Terimakasih atas bimbingan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak, Ibu dan kakak-kakakku yang selalu mengingatkan, mendukung dan mendoakan. Mohon maaf baru sebatas ini yang mampu diberikan. 2. Bapak Ir. H. Darwin Kadarisman, MS selaku dosen pembimbing

pertama atas segala bimbingan, motivasi, arahan, kesabaran dan ilmunya selama ini.

3. Bapak Tjahja Muhandri, MT selaku dosen pembimbing kedua atas ide-idenya yang segar, kejelian yang memberi inspirasi.

4. Bapak Dr.Ir Slamet Budijanto, M.Agr selaku dosen penguji dan kesediaan untuk mendampingi dalam diskusi dan konsultasi selama penelitian.

5. Mbak Rinrin, Mbak Febri, seluruh kru FITS, dan Pak Yasin yang telah membantu mendalami ilmu.

6. Mas Ipik, Dr. Hamim dan Pak Syam, yang selalu memberi inspirasi dan ketegasan untuk memaknai Kekasih sang Robb dan hidup.

7. Saudara-saudaraku Hasan, Endar, Gilang, Riyadi, Fathir, Dedi, Deni, Anita, Yani, Dessy, Dhani, Wulan, Prima, Ana, Ave, Santi dan seluruh crew Baiti Jannati yang memberi keceriaan dan ketegaran dalam perjalanan yang telah kita pilih.

8. Kelompok B-3 Gilang, Putri dan Hadi. Terima kasih atas kerjasama dan bantuannya selama ini.

iii 9. Seluruh staf pengajar, karyawan dan teman-teman terbaik di TPG,

Fateta, maupun IPB semoga Allah meridhoi kita semua

10.Semua pihak yang telah memberikan bantuan yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak yang memerlukan.

Bogor, Juni 2006

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR LAMPIRAN ... vii

I PENDAHULUAN ... 1

A. LATAR BELAKANG ... 1

B. TUJUAN PENELITIAN ... 2

C. RUANG LINGKUP PENELITIAN ... 2

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 3

A. SEJARAH PERUSAHAAN ... 3

B. VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN ... 4

C. STRUKTUR ORGANISASI ... 5

D. LEGALITAS PERUSAHAAN ... 6

E. LOKASI DAN TATA LETAK ... 6

III TINJAUAN PUSTAKA ... 7

A. BAURAN PEMASARAN ... 7

B. STRATEGI PEMASARAN ... 10

C. ANALISIS SITUASI ... 12

D. ANALISIS SWOT ... 15

E. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX ... 15

F. RENCANA PEMASARAN ... 16

IV METODOLOGI PENELITIAN ... 17

A. KERANGKA PEMIKIRAN ... 17

B. PELAKSANAAN PENELITIAN ... 18

V HASIL DAN PEMBAHASAN ... 24

A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ... 24

1. Kondisi Ekonomi ... 24

2. Kondisi Sosial ... 27

v

4. Kondisi Teknologi ... 31

5. Pemasok ... 31

6. Produk Substitusi dan pesaing ………... 33

B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ... 34

1. Sumber Daya Manusia ... 34

2. Produk dan Produksi ... 35

3. Pemasaran ... 38

3.1. Strategi Bauran Pemasaran ... 40

3.1.1. Produk ... 40

3.1.2. Harga ... 42

3.1.3. Tempat ... 43

3.1.4. Promosi ... 44

4. Penelitian dan Pengembangan ... 44

C. ANALISIS SWOT ... 45

1. Strategi SO ... 46

2. Strategi WO ... 46

3. Strategi ST ... 46

4. Strategi WT ... 46

D.PEMILIHAN STRATEGI DENGAN METODE QSPM ... 48

E. PENYUSUNAN RENCANA PEMASARAN ... 49

VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 57

A. KESIMPULAN ... 57

B. SARAN ... 57

DAFTAR PUSTAKA ... 59

STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO

Oleh: BOT PRANADI

F24101045

2006

DEPARTEMEN ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO

SKRIPSI

Sebagai syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor

Oleh: BOT PRANADI

F24101045

2006

DEPARTEMEN ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO

SKRIPSI

Sebagai Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan

Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh: BOT PRANADI

F24101045

Dilahirkan di Wonogiri pada tanggal 15 Juli 1983

Tanggal lulus: Juni 2006 Menyetujui, Bogor, Juni 2006

Ir. Darwin Kadarisman, MS Dosen Pembimbing I

Tjahja Muhandri, STP, MT Dosen Pembimbing II Mengetahui,

Bot Pranadi. F24101045. Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus di PT. FITS Mandiri, Bogor). Di bawah bimbingan Darwin Kadarisman dan Tjahja Muhandri, 2006.

RINGKASAN

Pada awalnya produk nata de coco banyak diproduksi oleh industri kecil dan industri rumah tangga. Tetapi melihat potensi yang besar dari produk ini, perusahaan mulai memproduksinya dalam skala industri. Sejalan dengan ketatnya persaingan dan kompleknya kebutuhan, maka perusahaan harus mampu menyusun strategi pemasaran yang efektif dan efisien.

Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Menentukan alternatif strategi pemasaran. dan 3) Menyusun Rencana Pemasaran

Metode yang digunakan adalah pengumpulan data, analisa lingkungan internal dan eksternal, analisa SWOT, penyusunan alternatif strategi pemasaran, penentuan strategi dan tujuan pemasaran dengan QSPM, FGD Strategi dan tujuan pemasaran, penyusunan rencana pemasaran, dan FGD Rencana pemasaran.

Dari hasil diskusi dan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal diperoleh hasil untuk kekuatan perusahaan adalah pemanfaatan kapasitas produksi untuk produksi nata de coco dengan kapasitas 1300 MC per hari dan kemampuan perusahaan dalam pengembangan produk dan perbaikan mutu. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah belum memiliki perencanaan yang matang, jaringan distribusi belum kuat, dan modal yang kurang memadai.

Peluang perusahaan adalah jumlah penduduk debotabek yang masih potensial, hasil riset dari Arisandy (2005) yang menunjukkan bahwa 61% responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga, dan jumlah sekolah dan perumahan yang menjadi salah satu konsumen potensial yang tinggi. Sedangkan ancaman perusahaan adalah menurunnya daya beli masyarakat dan banyaknya jumlah produk substitusi.

Dari matriks SWOT diperoleh empat strategi yaitu strategi SO: adalah melakukan penetrasi dan pengembangan pasar untuk meningkatkan pangsa pasar, strategi WO: mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi dan distribusi. Strategi ST: melakukan pengembangan produk baru dan diversifikasi konsentrik. Strategi WT: menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya. Empat strategi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua set strategi yang memiliki kedekatan yaitu 1) pertumbuhan intensif: penetrasi pasar, pengembangan wilayah, pengembangan produk, mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi dan distribusi, menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya dan 2) Diversifikasi konsentrik yaitu mengembangkan produk baru atau jasa yang berkaitan dengan produk yang sudah ada, menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya

Jumlah total nilai daya tarik untuk strategi pertumbuhan intensif adalah sebesar 6.55, sedangkan untuk set strategi diversifikasi memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.35. Hal ini menunjukkan bahwa strategi pertumbuhan intensif

merupakan pilihan strategi yang lebih menarik daripada set strategi diversifikasi konsentrik.

Tujuan dan sasaran perusahaan disusun untuk jangka waktu 3 tahun. Tujuan dan sasaran untuk tahun pertama adalah 1) Menutup overhead cost sebesar 60%; 2) Tingkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 2500 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan untuk tahun kedua adalah 1) Menutup overhead cost sebesar 100%; 2) Meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 5000 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan untuk tahun ketiga adalah meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 6500 MC.

Tujuan dan sasaran perusahaan ini digunakan sebagai dasar dalam penyusunan strategi dan program pemasaran.

i RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Wonogiri pada tanggal 15 Juli 1982 sebagai anak terakhir dari lima bersaudara, dari pasangan luar biasa Soengkono dan Sunarsih. Menyelesaikan pendidikan di Wonogiri yaitu SD Muhammadiyah 1, SLTP Negeri 1 Wonogiri, dan SMU Negeri 1 Wonogiri.

Diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI pada tahun 2001 di Departeman Teknologi Pangan dan Gizi yang sekarang berubah menjadi Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif mengikuti organisasi kegiatan sebagai Ketua Perhimpunan Mahasiswa Muslim Teknologi Pangan dan Gizi (Prisma Pagi) Fateta IPB, Staff. Kajian Strategis KAMMI Komisariat IPB, Staff Departemen Pembinaan Umat (DPU) DKM Al-Hurriyyah IPB, Staff Dept. Politik dan Advokasi Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fateta IPB, Ketua Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fateta, dan Sekretaris Jendral Ikatan Mahasiswa Teknologi Pertanian Indonesia (IMTPI).

Pada tahun 2004, melaksanakan Kuliah Kerja Nyata di Kelurahan Mekar Wangi Tanah Sareal Bogor. Untuk menyelesaikan studi penulis melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus Di PT. FITS Mandiri, Bogor”

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji bagi Allah Robb semesta alam, atas nikmat, petunjuk, pertolongan dan kehendakNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai salah satu tugas untuk meraih sesuatu yang terbaik sesuai ilmuNya yang tidak terbatas. Shalawat dan salam penulis sampaikan kepada Rasulullah SAW beserta sahabat, tabi’in, tabi’uttabi’in, serta seluruh pengikutnya yang selalu memberikan inspirasi, semangat, contoh dan kejelasan arah kemana harus melangkah.

Terimakasih atas bimbingan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak, Ibu dan kakak-kakakku yang selalu mengingatkan, mendukung dan mendoakan. Mohon maaf baru sebatas ini yang mampu diberikan. 2. Bapak Ir. H. Darwin Kadarisman, MS selaku dosen pembimbing

pertama atas segala bimbingan, motivasi, arahan, kesabaran dan ilmunya selama ini.

3. Bapak Tjahja Muhandri, MT selaku dosen pembimbing kedua atas ide-idenya yang segar, kejelian yang memberi inspirasi.

4. Bapak Dr.Ir Slamet Budijanto, M.Agr selaku dosen penguji dan kesediaan untuk mendampingi dalam diskusi dan konsultasi selama penelitian.

5. Mbak Rinrin, Mbak Febri, seluruh kru FITS, dan Pak Yasin yang telah membantu mendalami ilmu.

6. Mas Ipik, Dr. Hamim dan Pak Syam, yang selalu memberi inspirasi dan ketegasan untuk memaknai Kekasih sang Robb dan hidup.

7. Saudara-saudaraku Hasan, Endar, Gilang, Riyadi, Fathir, Dedi, Deni, Anita, Yani, Dessy, Dhani, Wulan, Prima, Ana, Ave, Santi dan seluruh crew Baiti Jannati yang memberi keceriaan dan ketegaran dalam perjalanan yang telah kita pilih.

8. Kelompok B-3 Gilang, Putri dan Hadi. Terima kasih atas kerjasama dan bantuannya selama ini.

iii 9. Seluruh staf pengajar, karyawan dan teman-teman terbaik di TPG,

Fateta, maupun IPB semoga Allah meridhoi kita semua

10.Semua pihak yang telah memberikan bantuan yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak yang memerlukan.

Bogor, Juni 2006

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR LAMPIRAN ... vii

I PENDAHULUAN ... 1

A. LATAR BELAKANG ... 1

B. TUJUAN PENELITIAN ... 2

C. RUANG LINGKUP PENELITIAN ... 2

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 3

A. SEJARAH PERUSAHAAN ... 3

B. VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN ... 4

C. STRUKTUR ORGANISASI ... 5

D. LEGALITAS PERUSAHAAN ... 6

E. LOKASI DAN TATA LETAK ... 6

III TINJAUAN PUSTAKA ... 7

A. BAURAN PEMASARAN ... 7

B. STRATEGI PEMASARAN ... 10

C. ANALISIS SITUASI ... 12

D. ANALISIS SWOT ... 15

E. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX ... 15

F. RENCANA PEMASARAN ... 16

IV METODOLOGI PENELITIAN ... 17

A. KERANGKA PEMIKIRAN ... 17

B. PELAKSANAAN PENELITIAN ... 18

V HASIL DAN PEMBAHASAN ... 24

A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ... 24

1. Kondisi Ekonomi ... 24

2. Kondisi Sosial ... 27

v

4. Kondisi Teknologi ... 31

5. Pemasok ... 31

6. Produk Substitusi dan pesaing ………... 33

B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ... 34

1. Sumber Daya Manusia ... 34

2. Produk dan Produksi ... 35

3. Pemasaran ... 38

3.1. Strategi Bauran Pemasaran ... 40

3.1.1. Produk ... 40

3.1.2. Harga ... 42

3.1.3. Tempat ... 43

3.1.4. Promosi ... 44

4. Penelitian dan Pengembangan ... 44

C. ANALISIS SWOT ... 45

1. Strategi SO ... 46

2. Strategi WO ... 46

3. Strategi ST ... 46

4. Strategi WT ... 46

D.PEMILIHAN STRATEGI DENGAN METODE QSPM ... 48

E. PENYUSUNAN RENCANA PEMASARAN ... 49

VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 57

A. KESIMPULAN ... 57

B. SARAN ... 57

DAFTAR PUSTAKA ... 59

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1. Inflasi tahunan Indonesia ... 24

Tabel 2. Jumlah usaha kecil dan menengah di Indonesia ... 26

Tabel 3. Total produksi nata de coco Tahun 1994-1999 ... 26

Tabel 4. Sebaran penduduk Indonesia tahun 2004 ... 28

Tabel 5. Daftar pemasok PT. FITS Mandiri ... 32

Tabel 6. Spesifikasi pemasakan nata PT. FITS Mandiri ... 35

Tabel 7. Spesifikasi pemasakan sirup PT. FITS Mandiri ... 36

Tabel 8. Data produksi nata de coco PT. FITS Mandiri ... 38

Tabel 9. Daftar agen PT. FITS Mandiri ... 43

Tabel 10. Sikap Konsumen terhadap Kenaikkan Harga Nata de coco Favorit 45 Tabel 11. Perhitungan QSPM untuk PT. FITS Mandiri... 49

Tabel 12. Tujuan dan sasaran PT. FITS Mandiri untuk 3 tahun ……… 50

Tabel 13. Strategi pemasaran nata de coco PT. FITS Mandiri ... 50

Tabel 14. Program pemasaran tahun pertama ... 52

Tabel 15. Program pemasaran tahun kedua ... 54

vii DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1 Struktur organisasi PT. FITS Mandiri ... 5 Gambar 2. Rantai nilai generik ... 14 Gambar 3. Kerangka penelitian ... 17 Gambar 4. Bagan alir penelitian ... 18 Gambar 5. Empat sel matriks SWOT ... 20 Gambar 6. Matriks SWOT PT. FITS Mandiri ... 47

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman Lampiran 1. Profil penduduk Jawa Barat ... 61 Lampiran 2. Produsen nata de coco Kota Bogor ... 64 Lampiran 3. Jumlah sekolah lanjutan se- Bogor Raya ... 65 Lampiran 4. Garis besar kegiatan pemasaran PT. FITS Mandiri ... 66 Lampiran 5. Jadwal program pemasaran tahun pertama PT. FITS

Mandiri ……… 69

Lampiran 6. Jadwal program pemasaran tahun kedua PT. FITS Mandiri 71 Lampiran 7. Jadwal program pemasaran tahun ketiga PT. FITS Mandiri 73 Lampiran 8. Quisioner penelitian ... 75

I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Perubahan gaya hidup masyarakat sebagai dampak pembangunan cenderung mempengaruhi pola makan masyarakat untuk tidak memandang makanan hanya berguna dalam memenuhi kebutuhan biologis dan kebutuhan gizi tetapi juga sebagai makanan kesehatan atau untuk keperluan diet (makanan rendah kalori). Seiring dengan meningkatnya permintaan konsumen terhadap produk pangan dan semakin semaraknya pengembangan produk pangan, peluang usaha di bidang pangan berkembang semakin besar.

Sejak krisis moneter melanda negeri ini, hampir seluruh dunia usaha mengalami kemandegan total terutama sektor usaha besar. Sektor-sektor yang masih bisa bertahan pada umumnya adalah sektor yang tidak sepenuhnya bergantung pada komponen impor. Ini semakin membuka peluang untuk pemanfaatan bahan baku lokal. Salah satu bahan baku lokal yang belum termanfaatkan secara optimal adalah kelapa.

Tanaman kelapa (Cocos icifera) merupakan tanaman yang mempunyai nilai ekonomi yang tinggi. Tanaman kelapa tersebut sudah dimanfaatkan dengan baik oleh industri pangan di Indonesia meskipun pemanfaatan air kelapa masih sangat terbatas. Meskipun demikian pemanfaatan hasil limbah buah kelapa belum optimal. Padahal air kelapa akan memiliki nilai ekonomis yang tinggi jika dimanfaatkan sebagai bahan baku industri, diantaranya adalah industri nata de coco.

Di Indonesia nata de coco mulai di perkenalkan pada tahun 1975, tetapi produk ini baru mulai dikenal dipasaran Indonesia pada tahun 1981 dan hingga kini produk ini banyak digemari oleh masyarakat Indonesia. Pada awalnya produk nata de coco banyak diproduksi oleh industri kecil dan industri rumah tangga. Tetapi melihat potensi yang besar dari produk ini, beberapa perusahaan skala menengah dan besar mulai ikut memproduksinya.

Sejalan dengan ketatnya persaingan dan kompleknya kebutuhan, maka perusahaan harus mampu menyusun strategi pemasaran yang efektif dan efisien. Oleh karena itu PT. FITS MANDIRI sebagai salah satu produsen nata

de coco harus menerapkan strategi pemasaran yang tepat sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis bahkan mampu menjadi market leader. Pengidentifikasian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan sangat diperlukan sebagai bahan peninjauan kembali terhadap strategi pemasaran yang telah ditetapkan. Strategi pemasaran harus mempertimbangkan seluruh kondisi baik di dalam maupun di luar perusahaan.

B. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2. Menentukan alternatif strategi pemasaran. 3. Menyusun Rencana Pemasaran

C. RUANG LINGKUP PENELITIAN Ruang lingkup penelitian ini adalah: 1. Evaluasi kinerja pemasaran perusahaan.

2. Analisis terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan yang diidentifikasikan menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.

3. Menyusun dan menentukan alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil analisis.

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. SEJARAH PERUSAHAAN

Sejalan dengan perkembangan kebutuhan lulusan yang berkualitas baik dari segi konsep maupun pengalaman, pada tahun 1999 Jurusan Teknologi Pangan dan Gizi (sekarang berubah menjadi Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan /ITP) Institut Pertanian Bogor mendirikan sebuah model unit usaha yang diberi nama Food Industrial Teaching System (FITS). Unit usaha ini dikembangkan untuk mendukung program pendidikan di ITP, terutama dalam meningkatkan kemampuan teknis (technical skill) dan kemampuan kewirausahaan (enterpreneurial skill).

Pada tanggal 1 April 2000, FITS resmi menjadi sebuah Badan Hukum dalam bentuk Perseroan Terbatas dengan nama PT FITS Mandiri. Saham PT. FITS Mandiri sebesar 51 persen dimiliki oleh Jurusan Teknologi Pangan dan Gizi IPB dan sebesar 49 persen dimiliki oleh Seafast Center.

Dalam rangka pengembangan FITS dan memperluas program kerjasama (mutual partnership) dengan pihak swasta, pada awal tahun 2004 FITS mengambil kebijakan untuk memakai nama dagang Kantor Bisnis Teknologi (KBT). Disamping mengembangkan teaching industry, bidang layanan yang dikembangkan oleh Kantor Bisnis Teknologi dalam hal ini PT. FITS Mandiri antara lain 1) Kerjasama Pengembangan Produk; 2) Pelatihan dan Konsultasi; 3) Komersialisasi Teknologi; 4) Kerjasama Produksi; 5) Community Development.

Dengan model ini program kerjasama antara ITP dengan industri pangan diharapkan akan semakin meningkat, yang pada akhirnya akan mendukung peningkatan kualitas pendidikan di ITP serta mempercepat proses transfer of knowledge and technology dari perguruan tinggi ke industri pangan.

PT. FITS Mandiri memulai usahanya dengan memproduksi roti unyil. Kemudian PT. FITS Mandiri mulai mengembangkan produk asinan dan minuman dalam kemasan cup. Sekitar tahun 2003, PT FITS Mandiri mulai memproduksi nata de coco dalam kemasan. Produk tersebut menunjukkan kecenderungan perkembangan yang semakin meningkat hingga saat ini. Sejak

tahun 2004, PT. FITS Mandiri mengadakan kerjasama produksi dengan PT. Cipta Food Makmur Mandiri. Kegiatan kerjasama ini dilakukan berdasar fasilitas yang tersedia dengan sistem maklun (tailor made), dimana PT. FITS Mandiri memproduksi jelly drink bermerek “Bonzi” untuk PT. Cipta Food Makmur Mandiri. Kerjasama ini akan berlangsung hingga bulan Desember tahun 2006.

PT. FITS Mandiri memproduksi 6 jenis produk minuman yaitu nata de coco, aloe vera, sari orange, sari kopi, asinan dan jelly drink. Saat ini sedang dikembangkan beberapa formulasi minuman baru seperti cincau hitam dan sari buah. Namun produk unggulan PT. FITS Mandiri adalah nata de coco.

B. VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN

Kantor Bisnis Teknologi Departemen TPG mempunyai visi: ”Menjadi Pelopor Unit Usaha Milik Perguruan Tinggi Berbasis Kompetensi Ilmu yang Sukses Mendukung Pendidikan”. Kantor Bisnis Teknologi ini mempunyai misi sebagai berikut :

1. Mengembangkan teaching industry yang dapat dijadikan sebagai wadah untuk meningkatkan kemampuan teknis dan kewirausahaan bagi mahasiswa dan staf pengajar.

2. Melaksanakan kerjasama dengan berbagai pihak dalam bidang riset dan pengembangan produk baru.

3. Memberikan pelatihan ilmu dan teknologi pangan dan kewirausahaan bagi mahasiswa dan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) pangan.

4. Memfasilitasi komersialisasi teknologi yang dikembangkan dari hasil penelitian staf pengajar dan mahasiswa.

Sebagai unit usaha yang baru berkembang, Kantor Bisnis Teknologi Departemen TPG memiliki tujuan bertahap yang ingin dicapai, yaitu :

1. Mengembangkan sarana dan lini produksi yang memadai untuk mendukung penyelenggaraan teaching industry, pelaksanaan pelatihan dan kerjasama dengan pihak luar.

5 3. Menghasilkan keuntungan yang dapat berkontribusi besar bagi

institusi dalam membantu kegiatan pendidikan mahasiswa yang berminat di bidang ilmu dan teknologi pangan.

4. Meningkatkan interaksi mahasiswa sedini mungkin dengan dunia industri pangan.

5. Memberikan layanan pelatihan kemampuan teknis dan kewirausahaan bagi mahasiswa dan UKM pangan.

C. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi PT. FITS Mandiri masih tergolong sederhana. Meskipun demikian stuktur ini masih tepat untuk kondisi perusahaan saat ini. Struktur organisasi PT. FITS Mandiri dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1 . Struktur organisasi PT. FITS Mandiri (Sumber : PT. FITS Mandiri, 2006)

Susunan struktur perusahaan terdiri dari 1 orang direktur, 1 orang direktur operasional, 1 orang staf administrasi dan keuangan, 1 orang kepala Quality Control (QC) dan Produksi yang membawahi 1 orang operator dan para pekerja pabrik.

Direktur

Direktur Operasional

Administrasi dan Keuangan

QC dan Produksi

Operator

PT. FITS Mandiri dipimpin oleh seorang direktur yang bertugas mengatur kelancaran perusahaan secara keseluruhan, baik eksternal maupun internal. Dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya, direktur dibantu oleh 1 orang direktur operasional serta 2 orang yang menangani administrasi dan keuangan, serta QC dan produksi Direktur operasional bertugas untuk membantu direktur dalam hal manajerial perusahaan. Administrasi dan keuangan, serta bagian QC dan Produksi mempunyai tugas dan tanggung jawab di masing-masing wilayah otoritas mereka.

D. LEGALITAS PERUSAHAAN

Legalitas perusahan sangat menentukan posisi hukum suatu perusahaan. Hal ini penting unuk menjalin kerjasama dan penerimaan pasar produk yang diluncurkan. PT FITS Mandiri diresmikan sebagai badan hukum pada tanggal 1 April 2000 oleh Fauzia Sadeli, SH. (notaris) dengan Tanda Daftar Industry (TDI) dari dinas perindustrian dan perdagangan No. 530/672/TDI/IX/2001 dan Tanda Daftar Perusahaan (TDP) No. 102151504923. Lingkup usaha berdasarkan Akte pasal 3 adalah berusaha dalam bidang perdagangan, jasa, industri, pembangunan, pengangkutan darat, pertanian, dan percetakan.

PT FITS Mandiri telah mendapat Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) No.285/10-22/PK XII/2001, Surat Izin Produksi dari Dinas Kesehatan yaitu Depkes RI SP No. 455/10.09/2002 untuk menjamin legalitas dalam pengawasan dan keamanan dalam segi kesehatan. PT FITS Mandiri tercatat pada Dinas Pajak dengan Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) No. 6.581.638.1-405. Dengan adanya aspek legalitas ini PT. FITS Mandiri diharapkan dapat membangun kerjasama dalam bidang investasi dan pemasaran.

E. LOKASI DAN TATA LETAK

PT FITS Mandiri berada dalam lingkungan kampus IPB yaitu di Komplek F-Technopark, Jl. Kamper No 1 Kampus IPB Darmaga Bogor 16002, Telp/Fax. 62-251-626160.

III. TINJAUAN PUSTAKA

A. BAURAN PEMASARAN

Banyak cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sasaran. Sebuah produk dapat berbeda ciri dan tingkat kualitas. Brand name dan jaminan dapat diubah. Beberapa media iklan (koran, majalah radio, TV) dapat digunakan. Penetapan harga dapat dilakukan dengan beberapa variabel yang mungkin. Untuk membantu mengkoordinasikan berbagai keputusan yang ada tersebut dapat digunakan bauran pemasaran (McCarthy dan Perreault, 1991)

Salah satu konsep dalam teori pemasaran modern adalah bauran pemasaran (Kotler, 1997). Bauran pemasaran terdiri dari empat komponen utama: produk, harga, distribusi, dan promosi. Komponen ini disebut marketing decision variabel karena manajer pemasaran dapat mengkombinasikan tipe dan jumlah dari komponen tersebut (Pride dan Ferrel, 1977). Bauran pemasaran adalah variabel terkontrol dari perusahaan yang digunakan bersama untuk mencapai kelompok target (McCarthy dan Perreault, 1991)

Data yang tepat tentang target pasar harus dicari untuk menentukan kesukaan penampilan produk, kebiasaan berkaitan dengan produk kompetitor, dan frekuensi dan intensitas penggunaan produk. Dengan informasi ini manager pemasaran dapat mengembangkan produk, sistem distribusi, program promosi, dan harga yang sesuai dengan konsumen pada target pasar (Ferrel et al, 1994)

a. Product (Produk)

Menurut Kotler (1997), produk diartikan sebagai sesuatu yang ditawarkan kepasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai, atau dikonsumsi sehingga memuaskan keinginanan atau kebutuhan. Dalam pengertian luas, produk dapat mencakup apa saja yang ditawarkan (termasuk benda-benda fisik, jasa, manusia, tempat, organisasi dan gagasan).

Kondisi produksi fisik dari produk bukanlah aktivitas pemasaran. Tapi mengetahui produk yang diinginkan konsumen, merencanakan produk dengan pengembangan dan produksi untuk menghasilkan karakter

produk yang diinginkan, mengembangkan kemasan, dan menciptakan brand name adalah sebagian area aktivitas dan keputusan dimana pemasaran difokuskan untuk memeperoleh hasil (Pride dan Ferrel, 1977)

Area produk fokus pada pengembangan produk yang tepat untuk target pasar. Hal ini dapat melibatkan penampakan fisik yang bagus, pelayanan, atau campuran dari keduanya (McCarthy dan Perreault, 1991).

b.Place (Distribusi)

Distribusi difokuskan untuk menempatkan produk secara tepat untuk mencapai target pasar. Produk tidak akan terlalu menarik bagi konsumen jika tidak tersedia pada saat dan dimana dibutuhkan (McCarthy dan Perreault, 1991)

Keputusan mengenai saluran distribusi melibatkan sejumlah variabel terkait yang harus diintegrasikan menjadi bauran pemasaran total. Karena waktu dan uang yang dibutuhkan untuk menyusun saluran yang efisien, dan ketika saluran terbentuk maka seringkali sulit untuk mengubahnya, keputusan ini sangat menentukan kesuksesan dari perusahaan (Peter dan Donnelly, 1992)

Pride dan Ferrel (1977) mengungkapkan bahwa untuk memuaskan konsumen, produk harus tersedia pada tempat yang tepat pada lokasi yang sesuai dan terjangkau. Ketika berhubungan dengan variabel distribusi, manager pemasaran harus mengusahakan agar produk tersedia, pada jumlah yang diinginkan sebanyak mungkin konsumen dan meminimalkan biaya penyimpanan dan transportasi.

Distribusi adalah fungsi pemasaran yang paling membutuhkan biaya pada banyak produk. Ini dapat membuat perbedaan yang besar pada seberapa baik pembeli menerima faktor kunci pada kesuksesan strategi pemasaran. Distribusi menunjuk pada salah satu atau keduanya dari:

1. Saluran pemasaran: sistem dari pemilik atau manager dimana produk mengalir dari produsen ke pembeli.

2. Distribusi fisik: perpindahan produk pada tempat dan waktu yang tepat. Strategi logistik fokus pada transportasi, penyimpanan,

9 penanganan bahan, dan sistem atau perlengkapan yang diperlukan untuk fungsi ini ( Ferrel et al, 1994)

c.Promotion (Promosi)

Promosi pada hakekatnya adalah sebuah kegiatan yang dimaksudkan untuk menyampaikan atau mengkomunikasikan suatu produk kepada pasar sasaran untuk memberi informasi tentang keistimewaan, kegunaan, dan yang paling penting tentang keberadaannya dengan tujuan untuk mengubah sikap ataupun mendorong orang dalam bertindak (McCarthy dan Perreault, 1991)

Kotler (1997) menjelaskan bahwa untuk kegiatan promosi yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan tercakup dalam promotion mix (bauran promosi). Contoh kegiatan bauran promosi ini terdiri atas periklanan, promosi penjualan, penjualan pribadi, pemasaran secara langsung, dan publisitas.

Persoalan lain dalam promosi adalah strategi pengeluaran. Pertimbangan media yang dipilih, jumlah yang digunakan, dan pasar dimana mereka akan fokus. Perencana juga harus menentukan waktu, lama, dan konsentrasi promosi (Ferrel et al,, 1994).

d. Price (Harga)

Untuk mengembangkan product, place, dan promotion yang tepat, manager pemasaran juga harus menetapkan harga yang tepat. Untuk menentukan harga, mereka harus menetapkan jenis kompetisi pada pasar dan biaya dari seluruh bauran pemasaran. (McCarthy dan Perreault, 1991)

Kotler (1997) mengungkapkan bahwa strategi penetapan harga bergantung pada tujuan perusahaan. Strategi penetapan harga bertujuan mencapai keseimbangan antara laba usaha dengan tingkat kepuasan pelanggan, meningkatkan laba perusahaan, memperoleh pangsa pasar tertentu, dan mencapai tingkat penjualan yang sesuai dengan perencanaan. Pada sudut pandang konsumen, harga seringkali digunakan untuk menilai seberapa besar manfaat yang dirasakan atas konsumsi barang/jasa. Bila

manfaat yang dirasakan konsumen meningkat maka nilainya akan meningkat.

Harga dapat menjadi paling penting, sangat jelas dimana harga adalah variabel keputusan dimana produk akan dipertimbangkan oleh konsumen. Tingkat harga sangat menentukan seberapa baik produk atau jasa terjual. Ini adalah variabel yang sangat fleksibel dimana penjual dapat mengubah dengan cepat. Harga harus ditentukan dengan strategi yang hati-hati untuk mencapai tujuan organisasi (Ferrel et al, 1994).

B. STRATEGI PEMASARAN

Kotler (1997) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu maupun kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.

Dalam pembahasan organisasi, istilah strategi hampir selalu dikaitkan dengan arah, tujuan, dan kegiatan jangka panjang. Strategi juga dikaitkan dalam penentuan posisi suatu organisasi dengan mempertimbangkan lingkungan sekitarnya (Yusanto dan Widjajakusuma, 2003)

Strategi pemasaran adalah pernyataan pokok tentang dampak yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada pasar target tertentu. Pendekatan terinci untuk menerapkan strategi-strategi ini ditentukan lewat program-program pemasaran yang spesifik, seperti program periklanan, program promosi penjualan, program pengembangan produk, serta program penjualan dan distribusi (Guiltinan dan Paul, 1992)

Sedangkan menurut Toyne dan Walters (1989), perencanaan strategi pemasaran adalah proses yang sistematik dan periodik yang digunakan oleh manajer untuk menentukan lingkungan dimana perusahaan memiliki kompetensi, peluang dan tantangan yang dihadapi, tujuan dan sasaran yang harus dicapai, produk dan jasa yang ditawarkan untuk menjaga kondisi dan keberlangsungan antara kemampuan perusahaan dengan sumber serta ancaman serta peluang yang timbul dari perubahan lingkungan. Ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan maksud

11 perusahaan, sasaran dan tujuan, dan rencana aksi yang efektif terkait dengan perusahaan, bisnis perusahaan dan area fungsional yang sesuai dengan lingkungan yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh laba dan memanfaatkan peluang pasar sasaran masa depan untuk mencapai competitive advantage.

Agar dapat memilih strategi pemasaran yang terbaik, maka ada beberapa macam informasi yang perlu diperhatikan. Pertama, strategi harus konsisten dengan sasaran produk. Kedua, masalah dan peluang mengenai kebutuhan pembeli, ukuran pasar dan kemampuan mendapatkan laba harus ditentukan dari analisis situasi. Akhirnya, masalah dan peluang yang berkaitan dengan penerapan strategi harus pula dipertimbangkan. Dalam hal strategi-strategi kebutuhan selektif, kemampuan untuk menerapkan suatu strategi-strategi dengan berhasil dapat diteliti lewat analisis persaingan (Guiltinan dan Paul, 1992).

Strategi pemasaran memerlukan identifikasi dari daerah pasar dimana perusahaan akan bersaing dan pernyataaan tentang bagaimana nilai dan kegunaan akan diciptakan untuk konsumen mengenai produk dan jasa yang ditawarkan. Pengenalan terhadap kebutuhan konsumen dan mengisi peluang tersebut lebih baik dari kompetitor adalah inti dari keberhasilan strategi pemasaran. Ketika kebutuhan konsumen dipenuhi dengan program pemasaran yang efektif, competitive advantage jangka panjang akan dapat diraih dan hasil finansial akan ditemui (Urban dan Star, 1991)

Menurut Hamel dan Prahalad (1995) didalam Rangkuti (2000), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti didalam bisnis yang dilakukan.

C. ANALISIS SITUASI

Dengan pemahaman yang jelas akan tujuan dan misi organisasi, manajer pemasaran harus menganalisa dan memonitor posisi perusahaan dan khususnya bagian pemasaran. Baik pada masa lalu, sekarang, dan situasi masa depan. Tentunya situasi masa depan harus menjadi fokus (Peter dan Donnelly, 1991).

Analisis situasi adalah pondasi dari pengambilan keputusan dan perencanaan. Seluruh analisa bersandar pada pondasi ini. Analisis situasi berperan pada kumpulan informasi spesifik baik dari segi internal maupun eksternal. Analisis internal membutuhkan pengamatan pada hasil dari perusahaan, demikian juga dengan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan keputusan. Ini harus dibarengi dengan pengamatan yang konstan terhadap lingkungan eksternal dimana persoalan internal berada (Ferrel et al, 1994)

Peter dan Donnelly (1991) mengatakan bahwa pendekatan dasar untuk analisis kasus meliputi empat tahapan proses. Pertama adalah pendefinisian masalah. Kedua adalah rangkaian alternatif tindakan yang diformulasikan untuk menyelesaikan masalah. Ketiga menganalisis alernatif yang meliputi semua kekuatan dan kelemahannya, dan yang keempat adalah pemilihan alternatif yang dapat diterima dan dapat direkomendasikan.

1. Lingkungan Internal

Shrivatastava (1994) mengemukakan bahwa manajer akan dapat memformulasikan strategi yang terbaik jika mereka mengetahui sumberdaya internal perusahaan, kekuatan dan kelemahan. Dari pengetahuan itu, manager akan dapat membangun strategi pada kekuatan dan mencegah kelemahannya.

Jain (1990) mengemukakan analisis lingkungan usaha internal dari suatu perusahaan merupakan suatu proses memadukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang timbul dari lingkungan luar. Kekuatan (strength) merupakan sumber kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan relatif terhadap pesaingnya. Kekuatan ini merupakan distinctive competence yang memberikan keunggulan komparatif perusahaan didalam pasar yang

13 dilayaninya. Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan manajemen yang sangat mempengaruhi kinerja perusahaan. Ada tiga langkah dalam melakukan analisis internal perusahaan. Langkah pertama adalah menganalisis aspek-aspek kunci dari operasional perusahaan. Langkah kedua adalah mengevaluasi status perusahaan berdasarkan aspek kunci tersebut dengan cara membandingkannya dengan masa lampau. Langkah ketiga merupakan langkah yang sangat kritis. Pada langkah ini manajemen harus mencari basis komparatif dan menganalisis kondisi faktor internal strategis yang telah menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang potensial dari perusahaan.

Analisis kondisi internal perusahan dapat dilakukan dengan pendekatan value chain. Menurut Porter (1993), pendekatan value chain ini merupakan pendekatan sistematis yang menggambarkan serangkaian kegiatan perusahaan dalam rangka menghasilkan produk bagi konsumennya. Pendekatan ini menentukan target kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan untuk dianalisa lebih lanjut.

Aktivitas nilai dapat dibagi dua yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta transfer ke pembeli serta bantuan purna jual. Di perusahaan manapun aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima kategori generik seperti tampak pada Gambar 2. Aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas primer dengan memberikan masukan berupa teknologi, sumber daya manusia dan berbagai fungsi diseluruh perusahaan. Garis putus-putus mencerminkan fakta bahwa pembelian, pengembangan teknologi dan manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan dengan aktivitas primer yang spesifik dan juga mendukung keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan tidak dihubungkan dengan aktivitas primer tertentu, tetapi mendukung keseluruhan rantai (Porter, 1993).

Infrastruktur perusahaan

Manajemen sumber daya manusia Pengembangan teknologi

Pembelian 6

1 2 3 4 5

Keterangan Gambar: 1. Logistik kedalam.

2. Operasi

3. Logistik keluar.

4. Pemasaran dan penjualan. 5. Pelayanan

6. Margin

Gambar 2. Rantai nilai generik 2. Lingkungan Eksternal

Faktor dan kekuatan eksternal berada diluar dan kebanyakan bebas dari organisasi itu sendiri. Mereka mempengaruhi organisasi dan kemampuan strategi untuk mencapai target yang telah ditentukan. Banyak perusahaan membuat kesalahan dengan mengabaikan persoalan ini dengan fokus pada internal dan mengisolasi diri mereka dari lingkungan eksternal. (Ferrel et al, 1994)

Toyne dan Walters (1989) mengemukakan, faktor eksternal yang secara langsung mempengaruhi strategi primer perusahaan termasuk langganan, pemasok, pesaing saat ini, pesaing masa depan, produk Aktiv

itas Pendu kung

15 substitusi, kecenderungan lingkungan, karakteristik pasar, dan kebiasaan biaya industri.

D. ANALISIS SWOT

Analisis SWOT merupakan perpaduan dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Threat (ancaman). Analisis SWOT ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang yang ada pada perusahaan, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada (Rangkuti, 2000).

Analisis SWOT memberikan kesederhanaan, model yang secara jelas memberikan petunjuk dan sebagai katalisator untuk proses perencanaan strategis. Analisis SWOT memberikan struktur untuk menilai kesesuaian antara apa yang suatu organisasi dapat lakukan (strength) dan yang tidak dapat segera dilakukan (weakness), lingkungan yang bergerak dalam kemudahan (Opportunities) dan tantangan (threats) (Ferrel et al, 1994)

Ferrel et al (1994) juga mengungkapkan, analisis SWOT memperbolehkan pengguna untuk mengintegrasikan dan menyatukan informasi yang bermacam-macam. Analisis SWOT dapat digunakan untuk menganalisis informasi secara kuantitatif maupun kualitatif. Informasi dari organisasi dapat diketahui secara luas, baik informasi yang terbaru maupun informasi dalam keadaan tertutup. Kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang dapat dikombinasikan menjadi alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan.

E. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari

setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal (David, 2002). Komponen QSPM adalah: Faktor-faktor Kunci, Alternatif Strategis, Bobot, Nilai Daya Tarik, Total Nilai Daya Tarik, dan Jumlah Total Nilai Daya Tarik.

Sifat positif dari QSPM adalah set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Sifat positif lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strateegi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya untuk terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai (David, 2002).

Keterbatasan QSP adalah pertama, proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Kedua, konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya (David, 2002).

F. MARKETING PLAN (RENCANA PEMASARAN)

Rencana pemasaran adalah cetak biru atau rencana tertulis yang terstruktur meliputi semua aktivitas pemasaran termasuk implementasi dan aktivitas kontrol. Bagian penting pada rencana pemasaran adalah analisis situasi, analisis SWOT, luaran yang diharapkan, strategi pemasaran, produk/market match, kontrol dan evaluasi, dan anggaran dana (David, 2002).

Dalam penyusunan rencana pemasaran ini, manajer pemasaran memberikan sumbangan fungsional paling besar dalam proses perencanaan strategis, dengan peran kepemimpinan dalam mendefinisikan misi bisnis, menganalisa situasi lingkungan persaingan, dan situasi bisnis, mengembangkan tujuan, sasaran, dan strategi serta mendefinisikan rencana produk, pasar, distribusi, dan kualitas untuk menerapkan strategi usaha. Keterlibatan ini mencakup juga program pengembangan dan rencana operasional yang terkait dengan rencana strategis (Kotler, 1997)

IV. METODOLOGI PENELITIAN

A. KERANGKA PEMIKIRAN

Menurut Kotler (1997) rencana pemasaran strategis mengembangkan garis besar sasaran dan strategi berdasarkan analisis situasi dan peluang pasar saat ini. Analisis situasi diperlukan untuk mengetahui kondisi dan keberadaaan perusahaan dalam dunia bisnis. Melalui analisis situasi dapat diketahui apakah strategi pemasaran pada perusahaan masih sesuai dengan keadaan pasar. Peninjauan kembali terhadap strategi pemasaran diperlukan karena perubahan lingkungan pemasaran.

Kondisi pasar dan persaingan industri nata de coco telah mengalami perubahan yang cukup signifikan semenjak beberapa tahun terakhir. Strategi pemasaran yang ada mungkin tepat untuk menghadapi pasar dan persaingan yang sudah berjalan. Namun untuk menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi perlu dilakukan evaluasi dan penyesuaian sehingga ditemukan strategi pemasaran yang sesuai. Untuk lebih jelas kerangka penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka penelitian Strategi pemasaran

yang sudah berjalan Sesuai

Strategi pemasaran yang sesuai Penyesuaian

Kondisi pasar dan persaingan yang

sudah berjalan

Kondisi pasar dan persaingan saat ini Perubahan

B. PELAKSANAAN PENELITIAN

Metode yang digunakan untuk penelitian ini bersifat studi kasus yang berarti kajian ini terbatas dan hasil yang diperoleh hanya dapat berguna pada subyek yang diteliti.

Bagan alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Bagan alir penelitian Penyusunan rencana

pemasaran FGD Strategi dan Tujuan Pemasaran

Penyusunan alternatif strategi pemasaran

Penentuan Strategi dan Tujuan Pemasaran dengan QSPM

Pengumpulan data

Analisa lingkungan internal dan eksternal

Analisa SWOT

FGD Rencana Pemasaran

19 1. Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini didapatkan dengan cara metode pengamatan, pengisian kuisioner, wawancara secara mendalam, dan studi pustaka.

Penelitian ini menggunakan dua pendekatan yaitu pendekatan secara langsung (direct approach) dan observasi. Pendekatan secara langsung (direct approach) adalah pendekatan yang dipakai dengan menjelaskan secara jelas tujuan penelitian kepada responden. Pendekatan ini terdiri dari Focus Group Discussion (FGD) dan wawancara secara mendalam (depth interview)(Rangkuti, 2000). FGD dilaksanakan dalam jumlah yang terbatas dalam bentuk yang tidak terstruktur dan semaksimal mungkin dilakukan secara alami.

Individual Depth Interview merupakan metode riset yang didesain untuk menggali pandangan atau perasaan tersembunyi dari responden melalui wawancara secara mendalam dengan pewawancara. Observasi adalah kegiatan pengamatan terhadap suatu obyek (Rangkuti, 2000).

Data yang digunakan sebagai bahan penelitian terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer yang digunakan terdiri dari

a. Kuisioner untuk analisis kuantitatif SWOT dan analisis QSPM b. Wawancara secara mendalam dengan manajemen PT. FITS

MANDIRI.

Data sekunder yang digunakan berasal dari laporan-laporan perusahaan, instansi pemerintah yang terkait, dan pihak-pihak terkait lainnya.

2. Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal

Analisa lingkungan internal dilakukan mencakup: a.Sumber Daya Manusia

b.Produk dan Produksi. c.Pemasaran

Analisa lingkungan eksternal yang dilakukan mencakup: a.Kondisi ekonomi.

b.Kondisi politik dan sosial. c.Teknologi.

d.Pemasok

e.Produk substitusi dan pesaing.

3. Analisis SWOT

Analisis dilakukan dengan memperhatikan kondisi internal dan eksternal sehingga dapat diidentifikasi menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat dikombinasikan dengan kelemahan dan kekuatan internal sehingga dapat menghasilkan empat kelompok srategi. Gambar 5 menunjukkan empat sel yang ditempati informasi kategori yang masuk dalam hubungan SWOT. Bentuk lengkap ini disebut Matriks SWOT.

KEKUATAN (S) 1.

2.

3. Daftar kekuatan 4.

5.

KELEMAHAN (W) 1.

2.

3. Daftar kelemahan 4.

5. PELUANG (O)

1. 2.

3. Daftar peluang 4.

5.

STRATEGI SO 1.

2. Gunakan kekuatan 3. memanfaatkan peluang 4.

5.

STRATEGI WO 1.

2. Atasi kelemahan 3. manfaatkan peluang 4.

5. ANCAMAN (T)

1. 2.

3. Daftar ancaman 4.

5.

STRATEGI ST 1.

2. Gunakan kekuatan 3. menghindari ancaman 4.

5.

STRATEGI WT 1.

2. Minimalkan kelemahan 3. menghindari ancaman 4.

5. Gambar 5. Matriks SWOT

21 Delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT:

1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi SO dalam sel yang tepat

6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi WO dalam sel yang tepat

7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi ST dalam sel yang tepat

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi WT dalam sel yang tepat

Empat kelompok kemungkinan alternatif strategis yang muncul adalah:. a. Strategi SO

Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasar pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.

d. Strategi WT

Strategi defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

4. Penyusunan Tujuan dan Strategi.

Tujuan memberikan arah bagi perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Strategi pemasaran adalah filosofi utama untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui target pasar dan bauran pemasaran. Penyusunan strategi didasarkan pada target pasar dan bauran pemasaran. Tujuan dan strategi

pemasaran dievaluasi melalui FGD yang terdiri dari Dosen Pembimbing, Direktur PT. FITS Mandiri, Ketua Departemen, Dosen tamu dan mahasiwa

5. Pemilihan strategi melalui analisisQSPM

Perhitungan QSPM dilakukan melalui diskusi dengan pihak manajemen perusahaan. Perhitungan dilakukan dengan urutan sebagai berikut:

1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Pemberian bobot pada masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai 100% (paling penting) sampai 0% ( paling tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Total bobot untuk faktor internal tidak boleh lebih dari 1, demikian pula untuk faktor eksternal).

3. Memeriksa matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1: tidak menarik, 2: agak menarik, 3: cukup menarik, dan 4: amat menarik.

5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) dengan menetapkan hasil perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi itu.

6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dengan menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategti QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik.

23 6. Penyusunan Rencana Pemasaran

Struktur dari Rencana Pemasaran adalah sebagai berikut: 1. Analisis Situasi

2. Kekuatan dan Kelemahan. 3. Peluang dan Ancaman. 4. Luaran yang diharapkan.

• Tujuan • Sasaran

5. Strategi Pemasaran. 6. Monitoring dan Evaluasi.

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL 1. Kondisi ekonomi

Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2006 diprediksi akan berada pada kisaran sekitar 5.5-5.8 persen. Pertumbuhan ini telah mengalami peningkatan semenjak krisis ekonomi yang menghantam Indonesia pada tahun 1998.

Dalam kondisi perekonomian yang belum stabil, terjadi lonjakan harga minyak dunia pada bulan Agustus 2005. Harga minyak dunia pada saat itu mencapai 70 dolar per barel. Kondisi ini mendorong pemerintah untuk menaikkan harga BBM hingga mencapai lebih dari seratus persen. Kebijakan-kebijakan ini mendapat respon keras dari beberapa pihak termasuk kalangan industri. Akibat kenaikan ini terjadi trauma pasar sehingga menyebabkan kenaikan harga berbagai jenis barang dipasaran.

Beberapa kondisi sosial, politik, dan ekonomi yang belum stabil ini menjadi salah satu faktor penyebab tingginya angka inflasi pada tahun 2005. Data inflasi tahunan dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Inflasi tahunan Indonesia

Tahun Inflasi (%)

2000 9.35 2001 12.55 2002 10.03 2003 5.06 2004 6.40 2005 17.11 Sumber: Pusat Data dan Analisa Tempo (2005)

25 Thailand dan Philipina. Tingkat inflasi yang cukup tingggi ditandai dengan kenaikan harga-harga barang, kenaikan BBM, serta naiknya harga-harga barang termasuk gula sebagai salah satu bahan baku nata de coco. Di awal tahun 2005 harga gula dunia melonjak secara mengejutkan dan tertinggi selama 24 tahun terakhir. Harga gula di daerah meningkat secara drastis, harga beras berubah menjadi lebih tinggi akibat permainan pedagang. Kondisi ini akan memacu kenaikan harga barang yang lain dan akan menjadi tantangan bagi pertumbuhan perusahaan dan industri nasional termasuk PT. FITS Mandiri .

Kondisi ini akan menyebabkan biaya produksi semakin tinggi. karena terjadi kenaikan harga faktor penunjang produksi seperti bahan bakar, gula sebagai bahan baku nata de coco, listrik, dan kemungkinan kenaikan bahan baku lainnya akibat efek berantai. Sementara itu daya beli konsumen akan semakin menurun karena kenaikan harga barang tidak diimbangi dengan kenaikan pendapatan. Walaupun tidak bisa dipungkiri bahwa krisis ekonomi tidak selalu identik dengan penurunan gaya hidup konsumtif.

Dalam kondisi seperti ini Industri Kecil (IK) harus mampu bertahan dan mencari peluang untuk terus berkembang. Tahun 1998, jumlah IK dan IRT di atas 2,5 juta unit, dan merupakan bagian terbesar (99,26%) dari keseluruhan jumlah unit usaha di sektor industri manufaktur. Pada tahun 2000 kelompok usaha ini masih merupakan bagian terbesar, walaupun persentasenya sedikit menurun menjadi 99,10 %.

Jumlah IK sendiri pada tahun 2000 tercatat 194 ribu unit lebih yang tersebar di semua subsektor manufaktur. Kelompok-kelompok industri yang menjadi konsentrasi IK adalah industri makanan, minuman dan tembakau, industri tekstil, pakaian jadi dan kulit, dan industri kayu dan barang dari kayu, bambu, rotan, rumput, dan sejenisnya(Menegkop dan KUKM, 2005). Hal ini menunjukkan bahwa ditengah rendahnya tingkat pertumbuhan ekonomi dan terpuruknya sektor moneter dan usaha semenjak tahun 1998, IK dan IRT menunjukkan kinerja dan kebertahanan yang signifikan. Data pertumbuhan UKM dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Jumlah usaha kecil dan menengah di Indonesia 1997

(juta)

1998 (juta)

1999 (juta)

2000 (juta)

2001 (juta)

2002 (juta)

Usaha Kecil 39,7 36,8 37,9 38,7 39,9 41,3

Usaha

Menengah 60,4 51,9 52,2 54,7 57,7 61,0

Sumber: Anonim (2006)

Demikian juga dengan industri nata de coco. Industri nata yang sebagian besar ditopang oleh IK juga menunjukkan peningkatan produksi yang signifikan setiap tahunnya. Total produksi nata de coco di Indonesia pada tahun 1994 – 1999 dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Total produksi nasional nata de coco tahun 1994-1999

Tahun Jumlah Produksi (ton) Pertumbuhan (%)

1994 44.00 0.00

1995 48.00 9.09

1996 3340.00 6858.33

1997 4101.00 22.78

1998 6476.46 57.92

1999 11297.42 74.44

Sumber: Anonim didalam Hidayat (2003)

Dari Tabel 3 terlihat bahwa produksi nata de coco terus meningkat semenjak tahun 1996 hingga tahun 1999. Meskipun tahun 1998 Indonesia dilanda krisis moneter, namun produksi nata de coco justru mengalami pertumbuhan sebesar 57.92 persen. Peningkatan ini terus berlanjut pada tahun 1999 hingga mencapai 74.44 persen. Dari Tabel 2 juga terlihat bahwa IK terus tumbuh semenjak tahun 1998 hingga tahun 2002. Ini menunjukkan bahwa pengembangan industri kecil masih cukup potensial.

27 2. Kondisi sosial

Kondisi sosial merupakan salah satu aspek yang harus menjadi pertimbangan dalam pemasaran industri minuman. Peningkatan jumlah penduduk dan perubahan perilaku masyarakat merupakan potensi yang cukup besar untuk dimanfaatkan. Jumlah penduduk Indonesia masih akan meningkat terus dengan laju pertumbuhan yang semakin melambat. Pada tahun 1980 penduduk Indonesia berjumlah 147,49 juta jiwa, meningkat menjadi 179,38 juta jiwa pada tahun 1990. Penduduk Indonesia pada tahun 2010 diproyeksikan sekitar 235 juta jiwa.

Pada tahun 2004 jumlah penduduk Indonesia mencapai 203,8 juta jiwa. Dari jumlah penduduk yang sebesar itu, penduduk yang tinggal dipulau Jawa sebesar 127.8 juta jiwa atau sebesar 59.27 persen. Sedangkan penduduk yang tinggal di wilayah Jawa Barat, Banten dan DKI Jakarta adalah 55.8 juta jiwa atau sebesar 25.88 persen dari penduduk Indonesia. (Anonim, 2006). Profil penduduk Jawa Barat dapat dilihat pada Lampiran 1 Jumlah penduduk Indonesia terutama konsentrasi penduduk yang tinggi di pulau Jawa merupakan pangsa pasar dan sumber daya yang potensial untuk pengembangan bisnis termasuk nata de coco. Potensi jumlah penduduk ini dapat dilihat pada Tabel 4.

Jumlah angkatan kerja Ferbruari 2005 mencapai 105.8 orang, jumlah ini bertambah sebanyak 1.8 juta orang dibandingkan dengan Agustus 2004 sebesar 104.0 juta orang. Sedangkan tingkat pengangguran mencapai 10.3 persen. (www.tempointeraktif.com).

Tingginya angka pengangguran dan tingkat kemiskinan salah satunya disebabkan fenomena yang muncul pada masa krisis yaitu pertumbuhan ekonomi ditopang oleh pertumbuhan konsumsi.

Pertumbuhan ekonomi Indonesia saat ini lebih ditopang oleh pertumbuhan konsumsi bukan pertumbuhan sektor produktif. Di satu sisi ini menunjukkan kelemahan sektor riil Indonesia, tapi juga menunjukkan adanya perubahan pola konsumsi masyarakat menjadi lebih konsumtif.

Tabel 4. Sebaran penduduk Indonesia tahun 2004

Wilayah Jumlah penduduk

(juta jiwa)

Persentase

Jawa Barat, Banten, DKI Jakarta.

55.8 27.3

Jawa Tengah dan DIY 35.6 17.5

Jawa Timur 36.4 17.9

Pulau Sumatra 44.5 21.8

Pulau Kalimantan 11.6 5.7

Pulau Sulawesi 17.6 8.6

Irian Jaya 2..3 1.2

Total penduduk Indonesia 203.8

-Sumber: Anonim (2006)

Tingginya angka pengangguran dan tingkat kemiskinan salah satunya disebabkan fenomena yang muncul pada masa krisis yaitu pertumbuhan ekonomi ditopang oleh pertumbuhan konsumsi.

Pertumbuhan ekonomi Indonesia saat ini lebih ditopang oleh pertumbuhan konsumsi bukan pertumbuhan sektor produktif. Di satu sisi ini menunjukkan kelemahan sektor riil Indonesia, tapi juga menunjukkan adanya perubahan pola konsumsi masyarakat menjadi lebih konsumtif.

Perubahan pola konsumsi ditandai dengan perubahan gaya hidup masyarakat menuju masyarakat yang dianggap lebih modern. Terjadi perubahan pola konsumsi dari kebutuhan-kebutuhan primer kepada pemenuhan kebutuhan tersier sebagai gaya hidup maupun “trend”. Perubahan ini terjadi begitu cepat di masyarakat perkotaan, dan mulai masuk kedalam wilayah pedesaan akibat derasnya arus informasi melalui media elektronik. Perubahan ini tidak hanya terjadi akibat semakin meningkatnya pendidikan masyarakat, namun juga pengaruh dari lingkungan yang lebih dominan.

Perubahan pola konsumsi inipun terjadi pada sudut pandang masyarakat terhadap makanan dan minuman. Semula makanan digunakan

29 untuk memenuhi kebutuhan energi dan sekedar penghilang rasa lapar. Tapi saat ini makanan dianggap sebagai makanan kesehatan, gaya, trend, atau bahkan menunjukkan status sosial. Begitu juga dengan minuman ringan yang bukan merupakan kebutuhan pokok manusia, tetapi saat ini menjadi sesuatu yang begitu dekat dengan masyarakat terutama masyarakat perkotaan.

Besarnya jumlah penduduk Indonesia terutama wilayah Jawa Barat dan perubahan gaya hidup ini menjadi peluang bagi PT. FITS Mandiri untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas. Adalah penting untuk menyesuaikan produk dengan nilai-nilai budaya yang dianut oleh para pelanggan dan juga penting bagi pada pemasar untuk terus-menerus memantau perubahan-perubahan nilai yang dapat mempengaruhi perusahaan.

3. Kondisi politik

Faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mencerminkan peluang atau ancaman kunci untuk organisasi kecil dan besar (David, 2002). Persaingan global mengutamakan kebutuhan untuk ramalan politik, pemerintah dan legal yang akurat.

Sebelum kehadiran WTO (World Trade Organization) dan berbagai perjanjian regional yang lainnya, Indonesia telah mengubah strategi pembangunannya lebih berorientasi keluar dari pada kedalam. Melalui GATT (General Agreement on Trade and Tariffs), Indonesia telah berkomitmen untuk terlibat dalam liberalisasi perdagangan dan investasi. Kesepakatan ini berisi pemberlakuan penghapusan proteksi non tarif bagi produk-produk impor. Apabila hambatan tarif ini dapat dilakukan maka akan merangsang peningkatan ekspor dan mengurangi biaya produksi.

Sejalan dengan GATT, Indonesia juga ikut menandatangani perjanjian kerjasama regional seperti APEC (Asia Pasific Economic Cooperation) dan AFTA (Asean Free Trading Area). APEC menargetkan untuk membuka dan membebaskan investasi di wilayah Asia-Pasifik pada tahun 2020. Dampak AFTA sudah akan dimulai tahun 2006 ini. ASEAN

telah mengidentifikasi tujuh sektor priorotas untuk liberalisasi penuh pada tahun 2010. Sedangkan liberalisasi penuh untuk semua sektor pelayanan Asia Tenggara ditargetkan pada tahun 2015.

Hasil pertemuan WTO (World Trade Organization) pada tanggal 13-18 Desember 2005 memutuskan penghapusan segala bentuk subsidi pertanian, agar komoditas pertanian negara berkembang bisa bersaing dengan produk pertanian negara maju di pasar internasional. Kebijakan-kebijakan liberalisasi ini banyak menguntungkan negara-negara maju, dan sebaliknya apabila negara-negara berkembang tidak memiliki kesiapan maka akan terlindas oleh roda perekonomian global.

Indonesia sebagai salah satu negara yang terikat dengan perjanijan ini dinilai belum siap dan akan kalah bersaing dengan pasar global. Menurut Bank Dunia yang akan tampil sebagai pemenang utama dalam perdagangan internasional adalah Vietnam, Thailand, Korea Selatan, dan Taiwan (Kompas, 2005). Hal ini harus menjadi perhatian tidak hanya untuk pemerintah tetapi juga bagi industri termasuk UKM, karena kualitas produk harus sesuai dengan standard internasional.

Bagi banyak UKM, khususnya UKM di negara-negara berkembang tidak terkecuali Indonesia, keharusan memenuhi standarisasi internasional seperti di atas dalam periode jangka pendek bisa merupakan suatu rintangan baru bagi produk-produk mereka. Tidak hanya bagi pasar dunia, tetapi apabila produk-produk luar negeri telah membanjiri pasar domestik, maka barang yang tidak mampu bersaing akan kalah. Hal ini telah terlihat dari membanjirnya produk-produk China di Indonesia saat ini, mulai tekstil, barang elektronik, hingga mainan anak-anak.

Selain masalah perdagangan bebas tersebut diatas, dua masalah eksternal yang oleh banyak pengusaha kecil dan menengah dianggap paling serius adalah keterbatasan akses ke bank dan distorsi pasar (output maupun input) yang disebabkan oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan atau peraturan-peraturan pemerintah yang tidak kondusif, yang disengaja maupun tidak disengaja lebih menguntungkan pengusaha besar, termasuk investor asing (PMA) (Menegkop dan KUKM, 2005)

31 Selain itu kurang mendukungnya iklim usaha karena permasalahan kebijakan, termasuk regulasi, birokrasi dan retribusi yang berlebihan dan praktik persaingan usaha yang tidak sehat, menyebabkan beban biaya transaksi yang besar kepada UKM.

Kondisi politik pasca pemilu langsung relatif stabil jika dibandingkan dengan pemerintahan periode-periode sebelumnya. Ancaman keamanan seperti isu terorisme dan peledakan bom cukup berpengaruh pada iklim investasi. Namun isu keamanan dan kondisi politik bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi iklim investasi. Hal ini juga dipengaruhi kondisi politik dunia, dan kondisi ekonomi.

4. Kondisi teknologi

Kemajuan teknologi secara dramatik dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktek pemasaran, dan posisi bersaing. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang sudah ada (David, 2002)

Teknologi yang digunakan dalam pengolahan nata de coco tergolong sederhana. Kebanyakan proses yang dilakukan secara manual. Perkembangan teknologi pengolahan nata de coco tidak terlalu signifikan. Untuk pembuatan nata de coco lembaran banyak dilakukan oleh Industri Kecil ataupun Industri Rumah Tangga tanpa menggunakan teknologi yang tinggi. Namun untuk produksi nata dalam kemasan dan secara massal, penggunaan mesin akan sangat membantu meningkatkan efisiensi dan mutu nata de coco yang seragam. Walaupun menggunakan mesin, tetapi penanganan produksi tetap banyak yang dilakukan secara manual.

5. Pemasok.

Menurut Porter (1993) pemasok merupakan salah satu dari lima faktor yang menentukan kemampulabaan industri selain dari pendatang baru, ancaman produk substitusi, pesaing industri dan pembeli. Kekuatan kolektif dari kelima faktor persaingan ini menentukan kemampuan

perusahaan dalam suatu industri untuk memperoleh, secara rata-rata, tingkat pengembalian investasi yang melebihi biaya modalnya.

PT. FITS Mandiri mencari beberapa pemasok untuk memenuhi kebutuhan bahan baku, bahan pembantu dan bahan lain. Daftar pemasok dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Daftar pemasok PT. FITS Mandiri

Bahan pasokan Pemasok

Cup Starindo Jaya Packaging

Lid Plasindo jaya Lestari Nata CV. Agrindo Suprafood

Flavour Island Sun Indonesia Asam Sitrat Behn Meyer Kimia

Box Wirajaya Packindo

Sumber: PT. FITS Mandiri (2006)

PT. FITS Mandiri belum memiliki kontrak perjanjian dalam jangka waktu tertentu dengan pemasok. Sistem kemitraan yang digunakan hingga saat ini adalah pembelian sesuai kebutuhan perusahaan. Kebijakan ini dilakukan karena produksi nata dalam jumlah yang relatif masih sedikit dan belum kontinyu. Karena selain memproduksi nata, PT. FITS Mandiri juga memproduksi minuman ringan lainnya, dan masih terikat dengan kebijakan maklun. Namun apabila terjadi kenaikan produksi nata de coco, pemasok telah siap untuk memasok bahan baku secara kontinyu. Untuk menghilangkan ketergantungan dan menghindari kondisi yang tidak diinginkan apabila terjadi kenaikan produksi, perusahaan dapat mencari pemasok bahan baku lebih dari satu pemasok.

33 6. Produk substitusi dan pesaing

Subsitusi adalah proses dimana satu produk atau jasa menggantikan yang lain dalam melakukan satu atau beberapa fungsi tertentu bagi pembeli. Substitusi merupakan satu dari lima faktor bersaing yang menentukan kemampulabaan suatu industri, karena ancaman substitusi menyebabkan industri menetapkan batas harga tertinggi yang dapat dilakukan (Porter, 1993)

Hasil penelitian Arisandy (2005) menunjukkan bahwa persepsi konsumen mengenai nata de coco adalah sebagai minuman ringan biasa. Nata de coco sebagai salah satu minuman ringan memiliki banyak produk substitusi. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya minuman ringan yang ada di kios, supermarket maupun tempat penjualan lainnya. Contoh produk substitusi nata de coco adalah jeli, nata de aloe, kopi dalam kemasan, jus buah, sari asem, dan berbagai macam minuman ringan lainnya yang memiliki fungsi sama dalam persepsi konsumen. Dari hasil diskusi dengan agen, nampak bahwa antara produk substitusi tidak ada yang mendominasi produk lain dalam penjualan. Hal ini disebabkan konsumen memiliki selera yang berbeda sesuai dengan karakteristik konsumen dalam pembelian produk.

Banyaknya produk substitusi ini mempengaruhi siklus hidup produk nata de coco secara keseluruhan. Hal ini diperkuat dengan hasil penelitian Arisandy (2005) bahwa seluruh responden menyatakan frekuensi mereka dalam mengkonsumsi nata de coco adalah tidak tentu dan tidak terencana. Ini menunjukkan keterikatan konsumen terhadap produk nata de coco cukup lemah. Banyaknya pilihan minuman ringan itu memberikan keleluasaan bagi konsumen untuk memilih sesuai kondisi.

Selain harus berhadapan dengan produk substitusi, nata de coco juga menghadapi persaingan dengan produk sejenis. Cukup banyak merek yang beredar dipasaran. Namun seperti halnya produk substitusi, tidak ada satu merek yang mendominasi pasar pada wilayah yang luas. Peluang ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mampu menjadi penguasa lokal.

Sebagian dari produsen nata de coco di Kota Bogor dapat dilihat pada Lampiran 2.

B. ANALISISLINGKUNGAN INTERNAL 1. Sumber daya manusia

Sumber daya manusia merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah perusahaan. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan. Sampai dengan bulan November 2005 PT FITS Mandiri memiliki 30 karyawan, tapi terkait dengan kebijakan Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan dalam rangka efisiensi dilakukan pengurangan jumlah karyawan. Saat ini karyawan PT. FITS Mandiri berjumlah 11 orang dimana 8 orang bertugas operasional dan 3 orang bekerja ditataran manajemen.

Kualitas pendidikan karyawan PT. FITS Mandiri tergolong sedang, untuk tenaga operasional sebanyak 8 orang adalah lulusan SMU. Karyawan yang menjadi top management terdiri dari 2 orang lulusan S1 dan 1 orang lulusan diploma.

Metode yang dilakukan untuk perekrutan karyawan cenderung masih longgar. Untuk tenaga operasional, PT. FITS Mandiri merekrut masyarakat sekitar kampus yang sering datang untuk mencari pekerjaan. Karyawan yang diterima akan di uji coba selama 3 bulan pertama. Apabila sesuai yang diharapkan, maka akan diterima sebagai karyawan tetap.

Spesialisasi karyawan belum berjalan sempurna. Perusahaan belum memiliki tenaga ahli di bidang pemasaran. Pembagian kerja telah dilakukan, namun terkait dengan sedikitnya jumlah tenaga kerja maka dilapangan seluruh karyawan saling membantu dengan tidak melupakan tugas pokok yang menjadi tanggung jawabnya. Ini yang menjadi salah satu karakteristik usaha kecil yaitu hubungan antar karyawan yang bersifat kekeluargaan.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan, PT. FITS Mandiri mengirimkan manajer pada pelatihan-pelatihan. Sedangkan untuk tenaga operasional peningkatan karyawan dilakukan dengan diskusi-diskusi dan pendampingan secara langsung dilapangan. Peraturan-peraturan terhadap

35 karyawan diupayakan untuk diterapkan secara tegas. Apabila ada karyawan yang melanggar, dilakukan teguran dan pada tahap selanjutnya akan dilakukan skorsing.

2. Produk dan Produksi

Rangkaian proses pembuatan minuman nata de coco PT. FITS Mandiri adalah sebagai berikut

a. Penghilangan asam

Kadar asam yang cukup tinggi pada nata akan menyebabkan rasa tidak enak. Untuk menghilangkan asamnya perlu dilakukan pemasakan sekaligus membunuh jasad renik dan melunakkan nata supaya mudah dikunyah. Perebusan dilakukan hingga mencapai pH netral (pH 6). Biasanya perebusan ini dilakukan sebanyak 3-5 kali.

Langkah selanjutnya untuk menghilangkan asam adalah dengan cara pembilasan. Pembilasan dilakukan dengan cara mengganti air perebusan dan banyaknya pembilasan tergantung dari pH awal nata. Proses perebusan dan pembilasan dilakukan pada tangki yang sama. PT. FITS Mandiri memiliki tangki stainless steel yang berkapasitas 80 kg dua buah, dan 150 kg satu buah yang digunakan sesuai dengan jumlah produksi nata. Pembilasan dilakukan dengan cara mengganti air perebusan. Untuk pH 5.0 – 6.0 pembilasan hanya dilakukan 1 kali, sedangkan untuk pH ≤ 5 pembilasan harus dilakukan sebanyak 3-5 kali.

Tabel 6. Spesifikasi pemasakan nata PT. FITS Mandiri.

Parameter Batasan

pH 6.0 – 7.0

Bau Bebas bau busuk

Warna Putih Rasa Tidak asam (netral)

b. Pemasakan sirup

Pemasakan sirup dilakukan pada tangki stainless steel 250 liter atau 200 liter secara terpisah. Cara untuk melakukan pemasakan sirup yaitu dengan mendidihkan air dan gula pada suhu 90o- 1000 C selama 10 menit kemudian diturunkan suhunya hingga 800 C. Setelah itu dimasukkan asam sitrat, natrium sitrat dan benzoat. Sirup yang sudah dimasak kemudian disaring dan dipindahkan ke tangki penyimpanan sirup.

Tabel 7. Spesifikasi pemasakan sirup PT. FITS Mandiri

Parameter Nanas Leci

pH 4.2-3.8 4.2-3.8

o

Brix 19.0-21.3 19.0-21.3 Warna Jernih Jernih Aroma Khas Khas Rasa Nanas Leci

c. Pengisian

Pengisian nata dilakukan secara manual. Nata yang sudah dimasak dimasukkan kedalam cup dengan berat 70-75 gram untuk kemasan 220 ml dan 60-65 gram untuk kemasan 200 ml menggunakan alat penakar. Larutan sirup ditambahkan dengan mesin ACS (Automatic Cup and Sealer). Mesin ini memiliki empat pipa pengisi sirup kedalam kemasan yang sudah diset aliran dan kecepatannya sehingga mengurangi kemungkinan sirup terbuang. Proses yang dilakukan adalah hot filling karena nata dan sirup dan nata dimasukkan dalam keadaan panas

d. Penutupan (sealling) dan pemotongan (cutting)

Penutupan atau sealling menggunakan mesin ACS secara otomatis pada suhu antara 2000C sampai 2200C. Prinsip kerja sealling

Lampiran 6.

Jadwal program kegiatan pemasaran

tahun kedua

PT. FITS Mandiri

Program

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Juli Agus

Sep Okt Nov Des

Peningkatan aktivitas promosi dan iklan. pemilihan alat promosi

dan pesan iklan Pengujian program Pemilihan dan pembuatan perangkat promosi dan media iklan

Pelaksanaan program Penataan display produk

Kerjasama penataan

Perbaikan pelayanan dan purna jual Evaluasi aspek penting Penyusunan program dan SOP

Identifikasi dan pemenuhan kebutuhan penunjang

pelaksanaan Peningkatan distribusi produk

Lampiran 6.

Lanjutan

Program

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Juli Agus

Sep Okt Nov Des

Kerjasama klien Identifikasi klien Penawaran kerjasama Peningkatan keahlian karyawan

Identifikasi kebutuhan Pengembangan program pelaksanaan

Studi kepuasan konsumen Mendefinisikan masalah Pengembangan program

Pengumpulan data Analisa data

Lampiran 7.

Jadwal program kegiatan pemasaran

tahun ketiga

PT. FITS Mandiri

Program

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Juli Agus

Sep Okt Nov Des

Peningkatan aktivitas promosi dan iklan. pemilihan alat promosi

dan pesan iklan Pengujian program Pemilihan dan pembuatan perangkat promosi dan media iklan

Pelaksanaan program Penataan display produk

Kerjasama penataan

Perbaikan pelayanan dan purna jual Evaluasi aspek penting Penyusunan program dan SOP

Identifikasi dan pemenuhan kebutuhan penunjang

pelaksanaan Peningkatan distribusi produk

Lampiran 7. Lanjutan

Program

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Juli Agus

Sep Okt Nov Des

Peningkatan keahlian karyawan Identifikasi kebutuhan Pengembangan program pelaksanaan

Studi kepuasan konsumen Mendefinisikan masalah Pengembangan program

Pengumpulan data Analisa data

Kuisioner ini dibuat sebagai bahan penyusunan skripsi Nama : Bot Pranadi

NRP : F24101045

Jurusan : Ilmu dan Teknologi Pangan

Lampiran 8.

Kuisioner penelitian

KUISIONER PENELITIAN (QSPM)

EVALUASI STRATEGI PEMASARAN NATA DE COCO

MELALUI IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

(Studi Kasus PT. FITS Mandiri)

Nama

:

Jabatan :

Petunjuk pengisian (mohon dibaca dengan teliti):

Perhitungan dilakukan dengan urutan sebagai berikut:

1.

Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM.

2.

Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Cara

pemberian bobot seperti pada analisis SWOT. Bobot sudah tercantum

3.

Memeriksa matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus

dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

4.

Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan

daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik

ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal,

satu persatu dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi

strategi pilihan yang akan dibuat?” Bila jawabannya ya, maka strategi itu harus

dibandingkan relatif pada faktor kunci. Nilai daya tarik tersebut adalah 1: tidak

menarik, 2: agak menarik, 3: cukup menarik, dan 4: amat menarik. Apabila

jawaban atas pertanyaan diatas adalah tidak, menunjukkan bahwa faktor sukses

kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang

akan dibuat, anda tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam

set tersebut. Cukup diberi strip (-)

5.

Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) dengan menetapkan hasil perkalian

bobot dengan Nilai Daya Tarik dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai daya

Kuisioner ini dibuat sebagai bahan penyusunan skripsi Nama : Bot Pranadi

NRP : F24101045

Jurusan : Ilmu dan Teknologi Pangan

Alternatif strategi :

1.

Pertumbuhan

intensif : pengembangan pasar, penetrasi pasar,

pengembangan produk, menyiapkan tambahan modal untuk peningkatan

produksi dan distribusi, efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk

menutup

overhead cost

.

2.

Diversifikasi konsentrik : menambah produk atau jasa baru, tapi berkaitan,

efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk menutup

overhead cost

.

Tabel QSPM untuk PT. FITS Mandiri

Alternatif strategi Pertumbuhan

intensif

Diversifikasi konsentrik Faktor sukses kritis Bobot

AS TAS AS TAS

Kekuatan:

ƒ

Kapasitas produksi 1300 MC per

hari

ƒ

Kemampuan pengembangan produk

dan perbaikan mutu.

Kelemahan:

•

Perencanaan yang belum matang

(belum memiliki rencana strategis,

rencana pemasaran, rencana

produksi).

•

Jaringan distribusi belum kuat.

•

Modal yang kurang memadai.

Peluang:

•

Penduduk Debotabek masih potensial

•

61 % responden akan tetap membeli

nata de coco favorit meskipun terjadi

kenaikan harga.

•

Perumahan dan 827 SMP dan SMU

(sederajat) di Bogor Raya

Ancaman:

•

Banyaknya produk substitusi.

•

Menurunnya daya beli masyarakat

JUMLAH TOTAL NILAI DAYA TARIK