pemimpin yang tidak mengamalkan pemusatan kuasa, serta sentiasa menurunkan kuasa dan saling bergantungan dengan kepakaran teknikal.
Jadual 3.1 meringkaskan dimensi orientasi keusahawanan yang pernah digunakan oleh beberapa penyelidik, nama label dan dimensinya dalam
penyelidikan yang lepas.
3.2 Persekitaran yang Ditanggap
Sebuah organisasi mempunyai hubungan yang simbiotik dengan persekitarannya. Menurut Khandwalla 1977 hubungan ini boleh diterangkan oleh
beberapa kategori persekitaran seperti kekangan, kontingensi, peluang dan masalah Khandwalla, 1977. Wheelen dan Hunger 2002 pula mengaitkan jenis
persekitaran dengan merujuk kepada analisis SWOT iaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Hakikat ini selaras dengan kajian awal dalam
persekitaran seperti yang diutarakan oleh Emery dan Trist 1965 yang mengkategorikan persekitaran kepada empat jenis juga iaitu placid-randomized,
placid-clustered, disturbed-reactive, dan turbulent. Berdasarkan pandangan ini, Pfeffer dan Salancik 1978 mengaitkan persekitaran organisasi dengan enam
unsur iaitu konsentrasi, membantu atau munificent, saling berkaitan, konflik, saling bergantungan, dan ketidakpastian.
Kajian ini menyorot tiga jenis faktor persekitaran iaitu dinamik, bermusuhan dan membantu sebagai pemboleh ubah yang boleh mempengaruhi hubungan di
antara orientasi keusahawanan dengan prestasi perniagaan.
65
Pertama, persekitaran dinamik dilabelkan sebagai persekitaran yang bergolak oleh Khandwalla 1977 dan diperincikan sebagai suatu persekitaran
perniagaan yang sentiasa berubah dan sukar untuk dijangka Dean, 1993; Miller dan Friesen, 1984; Sim dan Yap, 1997, 2000; Sulaiman, 1993. Persekitaran ini
juga dilabelkan sebagai sebahagian daripada ketidakpastian persekitaran dalam kajian Sulaiman 1993. Persekitaran dinamik mempunyai hubungan yang kuat
dengan daya terus hidup dan pertumbuhan perniagaan kecil kerana saiznya yang kecil lebih sensitif kepada perubahan dalam persekitarannya Merz dan Sauber,
1995. Persekitaran dinamik yang tinggi juga didapati menyokong perawakan strategik keusahawanan seperti yang ditemui di dalam kajian oleh Miles, Covin
dan Heeley 2000 di mana mereka mendakwa penemuan ini juga disokong oleh kajian-kajian Harvey 1968; Khandwalla 1977; Miller 1983; dan Dean 1993.
Kedua, persekitaran bermusuhan mewujudkan keadaan perniagaan yang berisiko, menekan, dan mendominasi Khandwalla, 1977. Kajian oleh Merz dan
Sauber 1995 pula mengaitkan hubungan persekitaran bermusuhan dengan orientasi keusahawanan Miller, 1983; Covin dan Slevin, 1989, 1990, daya
inovasi Miller dan Friesen, 1984, struktur organisasi dan prestasi kewangan Covin dan Slevin, 1989, 1990. Penemuan terkini mendapati persekitaran
bermusuhan mempunyai hubungan dengan dua sub-dimensi orientasi keusahawanan iaitu secara negatif dengan daya inovasi dan secara lengkung
linear dengan dimensi menanggung risiko Kreiser et al., 2002b. Ini bermakna dalam persekitaran bermusuhan daya inovasi menjadi rendah, manakala tindakan
66
mengambil risiko adalah paling tinggi apabila persekitaran bermusuhan berada pada tahap sederhana.
Persekitaran membantu ialah suatu keadaan apabila sumber kritikal senang diperolehi Pfeffer dan Salancik, 1978. Keadaan ini merujuk kepada
wujudnya suatu tahap kesediaan sumber yang kritikal kepada firma. Jika tahap kesediaan sumber kritikal yang tinggi wujud di dalam sesebuah industri maka
kesan terhadap orientasi keusahawanan dan pertumbuhan perniagaan di dalam industri tersebut adalah sangat besar Brown dan Kirchoff, 1997; Castrogiovanni,
1991. Selanjutnya, keadaan ini juga akan berupaya membantu menyediakan peluang kepada usahawan Romanelli, 1987, sekaligus usahawan dapat
bertindak dengan lebih berinovatif Kirchoff, 1994, lebih bersikap proaktif dan sanggup menanggung risiko Romanelli, 1985. Justeru itu, semakin tinggi
persekitaran membantu maka semakin tinggilah kemungkinan firma untuk terlibat dalam kegiatan keusahawanan Brown dan Kirchoff, 1997.
3.3 Prestasi dan Pertumbuhan Firma
