Pengaruh Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial (Studi Kasus Pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe)

PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN, GAYA

KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI

TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

(STUDI KASUS PADA UNIVERSITAS

MALIKUSSALEH LHOKSEUMAWE)

TESIS

Oleh

CHAIRIL AKHYAR

077017071/Akt

S

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

NA

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN, GAYA

KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI

TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

(STUDI KASUS PADA UNIVERSITAS

MALIKUSSALEH LHOKSEUMAWE)

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

CHAIRIL AKHYAR

077017071/Akt

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Judul Tesis : PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN, GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL (STUDI KASUS PADA UNIVERSITAS MALIKUSSALEH LHOKSEUMAWE)

Nama Mahasiswa : Chairil Akhyar Nomor Pokok : 077017071 Program Studi : Akuntansi

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Dr. Dede Ruslan, M.Si) (Wahyu Ario Pratomo, SE, M.Ec)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Dr. Murni Daulay, M.Si) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

Telah diuji pada Tanggal : 22 Juni 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Dede Ruslan, M.Si

Anggota : 1. Wahyu Ario Pratomo, SE, M.Ec 2. Dr. Murni Daulay, M.Si

3. Drs. Iskandar Syarief, MA 4. Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si

ABSTRAK

Tujuan penelitian yang ingin dicapai berdasarkan rumusan masalah yang diajukan adalah untuk menganalisis pengaruh partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi secara simultan maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Populasi penelitian adalah Ketua dan staf pada unit kerja yang ada dalam lingkungan Universitas Malikussaleh Lhokseumawe yang terlibat dalam penyusunan anggaran pada Universitas Malikussaleh berjumlah 65 orang (Bagian Kepegawaian Unimal, 2009). Dengan pertimbangan populasi kecil maka penelitian dilakukan dengan teknik sensus. Pengolahan dan analisis data menggunakan model regresi linier berganda yang diolah dengan SPSS ver. 14.

Hasil penelitian membuktikan secara serentak variabel partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, maupun komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial, dan secara parsial variabel partisipasi anggaran, maupun variabel gaya kepemimpinan, maupun variabel komitmen organisasi juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Kata kunci : Partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, komitmen organisasi, kinerja manajerial.

ABSTRACT

The purpose of this research have to test the influence of budgetary participation, leadership, and organization commitment on the managerial performance in Malikussaleh University Lhokseumawe. Hypotheses that proposed is budgetary participation, leadership, and organization commitment to the managerial performance is significant with simultaneous test or partial test in Malikussaleh University Lhokseumawe

The population of this research is leader and staff in office of Malikussaleh University usually in making budgetary policy amount 65 persons (source data in employer unit, 2009). The adjustment small population also this research with census. And than process and analyze data by using multiple regression models through SPSS version 14.

The result of this research is in the simultaneous budgetary participation, leadership, and organizational commitment significantly influence on managerial performance, and with partial test budgetary participation, leadership, and organizational commitment is positively significant influence on managerial performance in Malikussaleh University Lhokseumawe.

Keywords : Budgetary participation, leadership, organization commitment, managerial performance.

KATA PENGANTAR

Puji serta syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, selawat serta salam kepada Rasulullah Muhammad SAW yang telah membawa ilmu pengetahuan dan peradaban kepada umat manusia. Atas rahmat dan hidayah Allah SWT penulis telah merampungkan penelitian tesis dengan judul “Pengaruh Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial (Studi Kasus Pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe)”. Tesis ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains (M.Si) pada Program Studi Ilmu Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Dalam pelaksanaan penelitian dan penyusunan tesis ini penulis banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak, karenanya dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih dan penghargaan sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Chairuddin, P. Lubis, DTM&H, Sp. A (K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Erlina, SE, M.Si, Ph.D, Ak selaku pembimbing utama yang telah banyak memberikan masukan serta motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan penelitian tesis ini.

4. Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak selaku pembimbing yang selalu memberikan arahan dan bimbingan kepada penulis sampai penelitian ini dirampungkan.

5. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak selaku Ketua Program Studi Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara sekaligus sebagai dosen penguji tesis ini.

6. Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak dan Dra. Tapianda Sari Lubis, M.Si, Ak masing-masing sebagai anggota tim penguji tesis ini.

7. Prof. A. Hadi Arifin, M.Si selaku Rektor Universitas Malikussaleh dan Faisal Matriadi, SE, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Malikussaleh yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk melanjutkan pendidikan. 8. Para dosen dan staf administrasi pada Program Studi Magister Akuntansi Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

9. Istri tercinta dan anakku tersayang yang telah setia mendampingi dan memberi motivasi kepada penulis untuk menyelesaikan pendidikan.

Terakhir, penulis menyadari bahwa tesis ini masih banyak terdapat kekurangan baik dari ini maupun teknis penulisan, hal ini terjadi karena keterbatasan kemampuan penulis. Karenanya penulis mengarapkan kritik dan saran dari semua pihak yang membacanya, demi kesempurnaan dimasa yang akan datang. Semoga penelitian ini memberi manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan dan wawasan bagi pembaca.

Medan, November 2009 Penulis,

CHAIRIL AKHYAR Nim. 077017071/Akt

RIWAYAT HIDUP

1. Nama : Chairil Akhyar

2. Tempat, Tanggal Lahir : Kuta Blang, 21 November 1976 3. Pekerjaan : Karyawan Universitas Malikussaleh

4. Agama : Islam

5. Orang tua

a. Ayah : M. Ali Basyah b. Ibu : Chairun Nisah 6. Isteri : Hayatun Wardani 7. Anak : 1. Rifial Zul Qisti

2. Kanza Zamharira

8. Alamat : Jln. Panglima Kaom No. 05 Uteun Bayi Lhokseumawe Hp. 081360053494 9. Pendidikan

a. MIN Kuta Blang Lhokseumawe, 1990 b. MTsN I Lhokseumawe, 1993

c. MAN I Lhokseumawe, 1996

d. Fakultas Ekonomi Universitas Malikussaleh Lhokseumawe, 2000 e. Magister Sains Akuntansi Sekolah Pascasarjana USU, 2009

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI... vi

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1

1.2 Rumusan Penelitian... 6

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 7

1.5 Originalitas Penelitian... 7

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1 Landasan Teori... 9

2.1.1 Partisipasi anggaran ... 9

2.1.2 Gaya kepemimpinan ... 17

2.1.3 Komitmen Organisasi ... 25

2.1.4 Kinerja Manajerial ... 28

2.2 Review Penelitian Terdahulu ... 32

BAB III. KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS... 34

3.1 Kerangka Konseptual ... 34

3.2 Hipotesis... 36

BAB IV. METODE PENELITIAN ... 37

4.1 Desain Penelitian... 37

4.2 Populasi dan Sampel Penelitian ... 37

4.3 Jenis Data dan Prosedur Pengumpulan Data... 38

4.4 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 39

4.6 Uji Kualitas Data... 42

4.7 Pengujian Asumsi Klasik ... 44

4.8 Uji Hipotesis ... 46

BAB V. HASIL DAN PEMBAHASAN... 50

5.1 Karakteristik Responden ... 50

5.2 Analisis Frekuensi Variabel Partisipasi Anggaran... 51

5.3 Analisis Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan ... 53

5.4 Analisis Frekuensi Variabel Komitmen Organisasi... 55

5.5 Analisis Frekuensi Variabel Kinerja Manajerial... 57

5.6 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 59

5.6.1 Uji Validitas ... 59

5.6.2 Uji Reliabilitas ... 63

5.7 Uji Asumsi Klasik ... 65

5.7.1 Uji Normalitas... 65

5.7.2 Uji Multikolinieritas... 67

5.7.3. Uji Heteroskedastisitas... 67

5.8 Analisis Pengaruh Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan, dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 69

5.9 Uji Hipotesis ... 70

5.9.1 Uji Kesesuaian Model ... 70

5.9.2 Uji Simultan ... 71

5.9.3 Uji Parsial... 72

5.10 Pembahasan... 73

BAB VI. PENUTUP ... 77

6.1 Kesimpulan ... 77

6.2 Keterbatasan... 77

6.3 Saran... 78

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 33

4.1 Populasi dan Sampel Penelitian ... 38

4.2 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 40

5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia, Pendidikan dan Lama Menjabat ... 50

5.2 Indikator Jawaban untuk Partisipasi Anggaran ... 52

5.3 Indikator Jawaban untuk Gaya Kepemimpinan ... 54

5.4 Indikator Jawaban untuk Komitmen Organisasi ... 56

5.5 Indikator Jawaban untuk Kinerja Manajerial ... 57

5.6 Uji Validitas Variabel Partisipasi Anggaran ... 59

5.7 Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 60

5.8 Uji Validitas Variabel Komitmen Organisasi ... 61

5.9 Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial ... 62

5.10 Uji Reliabilitas Variabel Penelitian ... 64

5.11 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test ... 65

5.12 Uji Multikolinieritas ... 67

5.13 Hasil Estimasi Model Penelitian ... 69

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1. Kerangka Konseptual Penelitian ... 34 2. Grafik Normal P-P Plot... 66 3. Scatterplot Untuk Uji Heteroskedastisitas ... 68

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Frequency Table... 83

2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 92

3. Uji Normalitas Data ... 96

ABSTRAK

Tujuan penelitian yang ingin dicapai berdasarkan rumusan masalah yang diajukan adalah untuk menganalisis pengaruh partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi secara simultan maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Populasi penelitian adalah Ketua dan staf pada unit kerja yang ada dalam lingkungan Universitas Malikussaleh Lhokseumawe yang terlibat dalam penyusunan anggaran pada Universitas Malikussaleh berjumlah 65 orang (Bagian Kepegawaian Unimal, 2009). Dengan pertimbangan populasi kecil maka penelitian dilakukan dengan teknik sensus. Pengolahan dan analisis data menggunakan model regresi linier berganda yang diolah dengan SPSS ver. 14.

Hasil penelitian membuktikan secara serentak variabel partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, maupun komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial, dan secara parsial variabel partisipasi anggaran, maupun variabel gaya kepemimpinan, maupun variabel komitmen organisasi juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Kata kunci : Partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, komitmen organisasi, kinerja manajerial.

ABSTRACT

The purpose of this research have to test the influence of budgetary participation, leadership, and organization commitment on the managerial performance in Malikussaleh University Lhokseumawe. Hypotheses that proposed is budgetary participation, leadership, and organization commitment to the managerial performance is significant with simultaneous test or partial test in Malikussaleh University Lhokseumawe

The population of this research is leader and staff in office of Malikussaleh University usually in making budgetary policy amount 65 persons (source data in employer unit, 2009). The adjustment small population also this research with census. And than process and analyze data by using multiple regression models through SPSS version 14.

The result of this research is in the simultaneous budgetary participation, leadership, and organizational commitment significantly influence on managerial performance, and with partial test budgetary participation, leadership, and organizational commitment is positively significant influence on managerial performance in Malikussaleh University Lhokseumawe.

Keywords : Budgetary participation, leadership, organization commitment, managerial performance.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Kinerja telah menjadi kata kunci yang banyak dibicarakan diberbagai organisasi mulai dari organisasi perusahaan, pemerintahan, dan juga perguruan tinggi. Demikian juga kinerja masuk dalam setiap aspek sosial ekonomi kemasyarakatan. Kondisi ini terlihat dari banyak organisasi yang memasukkan kata kinerja dalam visi dan misinya. Pencapaian kinerja tidak hanya diharapkan pada karyawan saja melainkan dalam jangka panjang diharapkan mampu meningkatkan kinerja kelembagaan.

Kinerja menjadi gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang tertuang dalam strategi perencanaan suatu organisasi. Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi tentang efisiensi penggunaan sumberdaya dalam menghasilkan output yang berkualitas, membandingkan hasil kerja dengan rencana kerja, serta menunjuk efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.

Universitas Malikussaleh Lhokseumawe sebagai salah satu dari empat perguruan tinggi Negeri yang ada di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD) juga melakukan perencanaan dan upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja kelembagaan dalam meningkatkan efektivitas pelayanan kualitas

pendidikan tinggi di Indonesia, khususnya untuk masyarakat Propinsi NAD. Sebagai universitas yang relatif baru di negerikan pada tahun 2001, Universitas Malikussaleh terus melakukan pembenahan dalam pengelolaan organisasi, meningkatkan kinerja organisasi agar dapat mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan.

Upaya universitas dalam meningkatkan kinerja organisasional terlihat dari peningkatan berbagai aspek kelembagaan; upaya untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas sumberdaya manusia telah menunjukkan kemajuan yang pesat. Sebagai perbandingan, jika pada awal penegerian (tahun 2001) jumlah karyawan dan dosen masih sangat terbatas yakni hanya 125 orang, pada saat ini jumlah dosen telah mencapai 423 orang ditambah jumlah karyawan mencapai 234 orang. Selain itu pada awal menjadi Perguruan Tinggin Negeri (PTN) sangat sedikit dosen yang berkualifikasi pendidikan Magister, pada saat ini dari 423 orang dosen, 95% telah menyelesaikan pendidikan setingkat Magister, bahkan 11 orang diantaranya telah menyelesaikan pendidikan Doktoral dan 1 orang guru besar.

Dalam meningkatkan kinerja organisasi tidak terlepas dari berbagai faktor yang mempengaruhinya. Banyak faktor yang turut menentukan suatu organisasi sukses dalam meningkatkan kinerja, baik yang telah dibuktikan secara empiris oleh peneliti-peneliti terdahulu, maupun faktor-faktor yang belum dimasukkan dalam penelitian. Mardiasmo (2002) menunjuk variabel anggaran sebagai alat penilaian kinerja. Kinerja dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Pada umumnya karyawan akan menerima reward bila mampu

memenuhi sasaran anggaran atau melebihi target anggaran. Sebaliknya akan mendapatkan punishment bila tidak mampu memenuhi target anggaran.

Penganggaran merupakan suatu proses yang cukup rumit pada organisasi sektor publik dibandingkan dengan penganggaran pada sektor swasta. Anggaran sektor publik merupakan intrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai dari uang publik (Mardiasmo, 2002). Penganggaran dalam sektor publik terkait dengan proses penentuan jumlah alokasi dana untuk masing-masing program dan aktivitas dalam satuan moneter. Tahap penganggaran menjadi sangat penting karena anggaran yang tidak efektif dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menyebabkan kegagalan pada perencanaan kerja yang telah disusun.

Penganggaran dalam organisasi sektor publik seperti halnya Universitas Malikussaleh merupakan suatu proses politik. Dalam hal ini anggaran merupakan intrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai dengan uang publik. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa anggaran publik menggambarkan kondisi keuangan dari suatu organisasi yang meliputi informasi mengenai pendapatan, belanja dan aktivitas penyelenggaran pendidikan tinggi pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Dahulu penganggaran dilakukan dengan sistem top-down, dimana rencana dan jumlah anggaran telah ditetapkan oleh atasan/pemegang kuasa anggaran, sehingga bawahan/pelaksana anggaran hanya melaksanakan program sesuai yang telah disusun. Penerapan sistem anggaran seperti ini mengakibatkan kinerja

bawahan/pelaksana anggaran menjadi tidak efektif karena target yang ditetapkan adakalanya tidak sesuai dengan realita yang seharusnya terjadi. Misalnya target yang ditetapkan terlalu tinggi padahal sumberdaya yang diberikan tidak mencukupi untuk mencapai target tersebut.

Mengetahui bahwa penganggaran dengan sistem top-down kurang maksimal dalam meningkatkan kinerja, maka dalam perkembangan sekarang ini Universitas Malikussaleh mulai menyusun model perencanaan yang lebih partisipatif, dimana dengan sistem anggaran seperti ini memungkinkan serapan aspirasi dari seluruh komponen sivitas akademika terutama pada setiap unit kerja dapat berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

Masalah yang berkaitan dengan hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja telah diteliti secara luas, namun kebanyakan bukti-bukti empiris menunjukkan hasil yang variatif dan tidak konsisten. Misalnya; Kenis, 1979; Brownell, 1982; Brownell dan Mc.Innes, 1986; Frucot dan Shearon, 1991; dan beberapa peneliti lain menemukan bahwa partisipasi anggaran dan kinerja memiliki hubungan yang sangat positif. Dilain pihak menemukan hasil sebaliknya seperti penelitian (Sterdy, 1960; Bryan dan Locke, 1967; Chenhall dan Brownell, 1988; Milani, 1975 dalam Wirdani Lubis 2008), dan beberapa penelitian lain yang menemukan partisipasi anggaran tidak berhubungan dengan kinerja organisasi.

Selain anggaran, peneliti lain juga menunjuk variabel gaya kepemimpinan sebagai variabel yang turut menentukan kinerja karyawan. Kesesuai penerapan gaya kepemimpinan secara tidak langsung akan meningkatkan kepuasan kerja

karyawan/bawahan sehingga karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya. Keberhasilan dalam mengelola suatu organisasi tidak terlepas dari faktor kepemimpinan dan sikap bawahan dalam melaksanakan tugas mencapai tujuan organisasi. Menurut Decoster dan Fertakis (1968) kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha dalam mencapai tujuan organisasi. Brownell (1982) yang menguji pengaruh gaya kepemimpinan dalam konteks sistem penganggaran menemukan bahwa antara aspek kepemimpinan turut mempengaruhi kinerja.

Penerapan gaya kepemimpinan yang paling tepat di Universitas Malikussaleh seharusnya mengacu pada struktur organisasi dan budaya organisasi. Dalam fungsinya sebagai penggerak organisasi pemimpin langsung berhadapan dengan bawahan sebagai pelaksana pekerjaan. Untuk itu seorang pemimpin harus mampu memberikan motivasi kepada bawahan sehingga pelaksanaan pekerjaan yang dibebankan dapat tercapai dengan sebaiknya. Mengingat peranan vital seorang pemimpin dalam menggerakkan bawahan maka timbul pemikiran diantara para ahli manajemen untuk bisa lebih jauh mengungkapkan peranan apa saja yang menjadi beban dan tanggung jawab pemimpin dalam mempengaruhi bawahan.

Faktor lain yang tidak bisa diabaikan dalam menjabarkan kinerja adalah komitmen organisasi. Komitmen bisa dijabarkan dari dua sisi yaitu; a) sisi karyawan yang mengidentifikasi seberapa besar komitmen seseorang karyawan/bawahan terhadap pekerjaan yang diberikan kepadanya dan sejauhmana komitmennya untuk mengembangkan organisasi. b) sisi organisasi, pada sisi ini elemen penting dari

komitmen organisasi dipegang oleh pimpinan puncak (dalam ini Rektor selaku penyelenggara tertinggi pada suatu Universitas). Semakin besar komitmen organisasi dalam mengembangkan bawahan dan organisasi, maka semakin meningkat pula kinerja manajerial dari setiap individu bawahannya dalam organisasi.

Marbawi (2003) menghubungkan komitmen organisasi dengan kepuasan kerja yang mendukung peningkatan kinerja karyawan. Komitmen secara internal menghubungkan prilaku karyawan dalam mengambil sikap dan komitmen untuk memajukan organisasi, komitmen pimpinan menyangkut tingkat partisipasi seorang pimpinan dalam mengelola organisasi sebaik mungkin. Komitmen organisasi mempunyai arah hubungan yang positif dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi, semakin tinggi komitmen karyawan dan pimpinan semakin tinggi pula kinerja organisasi untuk tercapai.

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dan kajian lebih mendalam tentang kinerja manajerial pada Perguruan Tinggi dalam sebuah tesis dengan judul : “Pengaruh partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial: Studi kasus pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe”.

1.2 Rumusan Penelitian

Sehubungan dengan adanya uraian pada latar belakang sebelumnya, maka penulis merumuskan apa yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi secara

parsial dan simultan berpengaruh terhadap kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe?”

1.3 Tujuan penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Bagi peneliti, penelitian ini merupakan pelatihan intelektual yang diharapkan mampu meningkatkan pemahaman terkait dengan kinerja manajerial pada perguruan tinggi.

2. Bagi pimpinan Universitas Malikussaleh penelitian ini diharapkan dapat dijadikan masukan dalam meningkatkan kinerja manajerial bawahannya. 3. Bagi pihak lain atau pembaca, memberikan sumbangan wawasan terhadap

penelitian akuntansi yang berhubungan dengan partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi, maupun kinerja manajerial.

1.5 Originalitas Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian replikasi dari penelitian dan Noor (2007). Variabel yang diadopsi meliputi partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan dan kinerja

manajerial. Sedangkan dalam penelitian ini ditambahkan pengujian pengaruh variabel komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial.

Penelitian ini adalah penelitian replikasi, ada beberapa hal yang membedakan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu menyangkut dengan; 1) variabel yang digunakan merupakan kombinasi dari beberapa penelitian terdahulu, sebagian besar penelitian terdahulu kurang dalam membahas pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial; 2) objek dan sumber data penelitian terdahulu pada umumnya menyangkut dengan partisipasi anggaran yang dilaksanakan pada perusahaan maupun pemerintah daerah, sedangkan penelitian ini mengkaji objek pada perguruan tinggi; 3) perbedaan dari segi waktu pelaksanaan penelitian dan tempat penelitian.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Partisipasi Anggaran

Dalam membahas tentang anggaran tidak terlepas dari beberapa teori yang dikembangkan oleh Hopwood, 1976; Locke dan Schweiger, 1979; Locke dan Latham, 1990; Shield dan Shield, 1998 yang dalam Sumarno (2005). Teori yang dikembangkan oleh para ahli di atas adalah; (a) Teori ekonomi, teori ini menganggap bahwa individu yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran, dimotivasi oleh dua stimulan yaitu; 1) berbagi informasi (information sharing), dan 2) koordinasi tugas (task coordination). (b) Teori psikologi, teori ini menganggap bahwa partisipasi anggaran menyediakan pertukaran informasi antara atasan/ pemegang kuasa anggaran dan bawahan/pelaksana anggaran.

Ada dua alasan kuat yang menyebabkan munculnya teori psikologi yaitu; (1) keterlibatan atasan/pemegang kuasa anggaran dan bawahan/pelaksana anggaran dalam partisipasi anggaran mendorong pengendalian informasi tidak simetris dan ketidakpastian tugas, (2) melalui partisipasi anggaran individu dapat mengurangi tugas dan mendapatkan kepuasan kerja, pada akhirnya dapat mengurangi kesenjangan anggaran.

Secara lebih luas pada dasarnya partisipasi merupakan proses organisasional, dimana para individu terlibat dan mempunyai pengaruh secara langsung terhadap

para individu tersebut. Dalam konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan proses dimana para individu yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target anggaran (Brownell, 1982).

Anggaran merupakan elemen sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian agar manajer dapat melaksanakan kegiatan organisasi secara lebih efektif dan efisien (Schief dan Lewin, 1970; Welsch, et.al, 1996 dalam Sumarno (2005). Sebagai alat perencanaan, anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari sejumlah target yang akan dicapai oleh para manajer departemen suatu perusahaan dalam melaksanakan serangkaian kegiatan tertentu pada masa yang akan datang. Anggaran digunakan oleh manajer tingkat atas sebagai suatu alat untuk melaksanakan tujuan-tujuan organisasi ke dalam dimensi kuantitatif dan waktu, serta mengkomunikasikan kepada manajer-manajer ditingkat bawah sebagai rencana kerja jangka panjang maupun jangka pendek. Sasaran anggaran dapat dicapai melalui pelaksanaan serangkaian aktivitas yang telah ditetapkan sebelumnya dalam bentuk anggaran.

Proses penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, mulai dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap prilaku manusia (Siegel dan Marconi, 1989), terutama bagi orang yang terlibat langsung dalam penyusunan anggaran. Untuk menghasilkan anggaran yang efektif, manajer membutuhkan kemampuan untuk memprediksi masa depan

dengan mempertimbangkan berbagai faktor, seperti; faktor lingkungan, partisipasi dan gaya penyusunan. Pada saat bawahan memberikan perkiraan yang bias kepada atasan, maka hal ini akan memungkinkan munculnya kesenjangan anggaran (budgetary slack). Manajer dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi akan memiliki kecenderungan yang lebih tinggi untuk menciptakan kesenjangan anggaran yaitu untuk melindungi pekerjaan mereka dan untuk melindungi image mereka dalam jangka pendek (Cyert and March, 1963 dalam Latuheru, 2007).

Menurut Brownell (1982) partisipasi anggaran sebagai suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggungjawabnya. Partisipasi banyak menguntungkan bagi suatu organisasi sebagaimana yang diungkapkan Sord dan Welsch dalam Noor (2007) ysng mengemukakan bahwa partisipasi yang lebih tinggi akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih tinggi pula.

Partisipasi anggaran memberikan dampak positif terhadap prilaku karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama diantara manajer. Walaupun demikian, bentuk keterlibatan bawahan/ pelaksana anggaran disini dapat bervariasi, dan tidak sama perlakuan yang terjadi pada satu organisasi dengan organisasi lainnya. Belum ada keseragaman pandangan mengenai siapa saja yang harus turut berpartisipasi, seberapa dalam keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan dan beberapa masalah menyangkut partisipasi (Siegel dan Marconi, 1989). Organisasi harus memutuskan sendiri batasan-batasan mengenai partisipasi yang akan diterapkan.

Menurut Chong (2002) sebagai proses dimana bawahan/ pelaksana anggaran memberikan kesempatan untuk terlibat dalam dan mempunyai pengaruh dalam proses penyusunan anggaran. Kesempatan yang diberikan diyakini meningkatkan pengendalian dan rasa keterlibatan di kalangan bawahan/ pelaksana anggaran. Teoritisi akuntansi keperilakuan pada umumnya berpendapat bahwa partisipasi anggaran akan memotovasi para manajer untuk mengungkapkan informasi pribadi mereka ke dalam anggaran (Schiff and Lewin, 1970 dalam Sumarno, 2005).

Argumen di atas di dasarkan pada premis yang menyatakan bahwa partisipasi memungkinkan dilakukannya komunikasi positif antara atasan dan bawahan sehinggadapat mengurangi tekanan dalam kesenjangan anggaran. Menurut Morrow, 1983 dalam Sumarno (2005) bahwa pada saat komitmen organisasi dan keterlibatan kerja dihubungkan, menjadi tipe-tipe kerja lebih jelas. Manajer yang memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi mengidentifikasi pekerjaan dan memelihara pekerjaan mereka (Kanungo, 1982 dalam Sumarno, 2005).

Nafirin (2000) mengemukakan bahwa anggaran merupakan suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program-program yang di sahkan. Kenis (1979) mengemukakan bahwa dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku para pelaksana anggaran dengan cara mempertimbangkan hal-hal berikut ini:

1. Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin sehingga tidak terlalu rendah dan tidak terlalu tinggi. Anggaran yang dibuat terlalu tinggi hanyalah angan-angan.

2. Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran.

3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana tidak merasa tertekan, tetapi termotivasi.

4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat dan tepat waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang memungkinkan dapat segera diantisipasi lebih dini.

Dalam beberapa penelitian telah ditunjukkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh secara positif terhadap sikap pegawai, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama diantara manajer. Partisipasi anggaran pada sektor publik terjadi ketika antara pihak eksekutif, legislatif dan masyarakat bekerjasama dalam penyusunan anggaran. Anggaran dibuat oleh kepala daerah melalui usulan dari unit-unit kerja yang disampaikan kepada kepala bagian dan diusulkan kepada kepala daerah, dan setelah ini kepala daerah menetapkan anggaran yang dibuat sesuai dengan peraturan daerah yang berlaku. Proses penganggaran daerah dengan pendekatan kinerja dalam Kepmendagri memuat Pedoman Penyusunan Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (RAPBD) yang dilaksanakan oleh tim anggaran eksekutif bersama-sama unit kerja.

Proses penyusunan anggaran bisa dilakukan dari atas ke bawah, bisa juga dari bawah ke atas. Penjelasan dari proses penyusunan anggaran adalah sebagai berikut: 1. Pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach).

Dalam pendekatan ini proses penyusunan anggaran dimulai dari manajer puncak. Anggaran disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunan anggaran. Metode ini cocok diterapkan dalam kasus bawahan tidak mampu untuk menyusun anggaran atau dianggap akan terlalu lama selesai jika diserahkan penyusunannya pada bawahan. Biasanya pendekatan ini diterapkan pada perusahaan yang memiliki struktur organisasi sentralistik. Keunggulan dari pendekatan ini adalah adanya dukungan yang kuat dari manajer puncak dalam pengembangan anggaran dan prosesnya menjadi lebih mudah dikendalikan oleh manajer puncak. Kelemahan dari pendekatan ini adalah bawahan menjadi merasa tertekan oleh pekerjaannya dan berperilaku tidak semestinya.

2. Pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up approach).

Dalam pendekatan ini, anggaran disusun berdasarkan keputusan bawahan. Anggaran disusun dimulai dari bawah sampai ke atas. Bawahan diserahkan sepenuhnya untuk menyusun anggaran yang akan dicapainya dimasa yang akan datang. Metode ini tepat dilaksanakan jika bawahan sudah memiliki kemampuan yang memadai untuk menyusun anggaran. Kelebihan pendekatan ini terletak pada mekanisme negosiasi yang terjadi antara penyusun anggaran dengan komite anggaran. Kelemahan dari pendekatan ini adalah dengan partisipasi yang terlalu luas sering menimbulkan konflik dan memakan waktu yang panjang dalam prosesnya.

3. Anggaran partisipasi (participative budget).

Pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level menengah dalam pembuatan estimasi anggaran disebut participative budget. Anggaran partisipasi adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan. Sejumlah keunggulan yang biasanya diungkapkan atas anggaran partisipasi adalah:

a) Setiap orang pada semua tingkatan diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajer puncak.

b) Orang yang berkaitan langsung dengan suatu aktivitas mempunyai kedudukan terpenting dalam pembuatan estimasi anggaran.

c) Orang lebih cenderung untuk mencapai anggaran yang dalam penyusunannya melibatkan orang tersebut.

d) Suatu anggaran partisipasi mempunyai sistem kendali sendiri yang unik sehingga jika mereka tidak mencapai anggaran, maka yang harus mereka salahkan adalah anggaran partisipasi.

Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan keterlibatan yang meliputi pemberian pendapat, pertimbangan dan usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi anggaran. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada pembuatan keputusan dimasa yang akan datang. Disini partisipasi menjadi salah satu unsur yang sangat

penting yang menekankan pada proses kerjasama dari berbagai pihak, baik di tingkat bawahan sampai ke manajer puncak.

Menurut Siegel dan Marcaroni (1989) penerapan dalam penyusunan anggaran memberikan banyak manfaat antara lain:

1. Partisipan (orang yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran) menjadi ego-involved tidak hanya task-ego-involved dalam kerja mereka.

2. Partisipasi akan menaikkan rasa kebersamaan dalam kelompok, yang akibatnya akan menaikkan kerjasama anggota kelompok di dalam penetapan sasaran.

3. Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan akibat adanya anggaran.

4. Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam alokasi sumberdaya manusia diantara bagian-bagian organisasi.

Meskipun partisipasi mempunyai banyak manfaat, bukan berarti partisipasi anggaran tidak mempunyai kelemahan dan permasalahan. Menurut Siegel dan Marcaroni (1989) masalah yang berkaitan dengan partisipasi ada tiga hal; 1) adanya kemungkinan manajer membentuk budget slack. Slack merupakan perbedaan (selisih) sumberdaya yang sebenarnya diperlukan dalam proses yang efisien, dengan jumlah yang lebih besar yang ditambahkan pada kegiatan tersebut. 2) partisipasi semu, yakni terlihat berpartisipasi padahal dalam kenyataannya tidak, artinya para manajer ini berpartisipasi tetapi tidak diberikan wewenang untuk menentukan anggaran. 3) status dan pengaruh di dalam organisasi mengurangi efektifitas partisipasi. Hal ini disebabkan biasanya orang yang mempunyai kedudukan yang

lebih tinggi akan mempunyai pengaruh yang lebih besar dalam proses penetapan sasaran.

2.1.2 Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi dan mendorong orang lain untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan merupakan aspek pengelolaan yang penting dalam sebuah organisasi. Kemampuan untuk memimpin secara efektif sangat menentukan berhasil tidaknya sebuah organisasi mencapai tujuan. Dalam usahanya mencapai tujuan tersebut maka ia haruslah mempunyai pengaruh untuk memimpin para bawahannya. Kreitner dan Kinicki (2005), mengutip definisi kepemimpinan menurut beberapa pendapat para ahli mengenai kepemimpinan antara lain :

1. Kepemimpinan menurut Davis adalah “suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan tertentu”.

2. Menurut Blanchard, Kepemimpinan adalah “proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan di dalam situasi tertentu”.

3. Selanjutnya Koontz et. al, ”Kepemimpinan adalah suatu pengaruh seni atau proses, mempengaruhi orang sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok dengan penuh kemauan dan antusias”.

Dari ketiga definisi tentang kepemimpinan yang tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan mempunyai peranan sebagai pemberi dorongan atau motivator mengarahkan kegiatan-kegiatan bersama orang yang mampu memperhatikan kepentingan bawahan penentu hubungan kerjasama. Disamping kecakapan dan kemampuan dari pemimpin dan bawahan dipengaruhi oleh kesediaan dari para anggota pelaksana untuk berkorban dan berusaha prestasi dari pemimpin dan kesediaan bekerja di pihak pelaksana sangat dipengaruhi oleh situasi yang melandasi kerja mereka.

Dengan demikian timbul pertanyaan : mengapa bisa menjadi pemimpin sedangkan orang lain tidak? Kalau demikian seorang pemimpin itu mempunyai pembawaan sejak lahir ataukah bisa dibentuk lewat latihan, pendidikan atau apapun namanya? Berbagai studi tentang kepemimpinan bisa dikelompokan menjadi tiga pendekatan. Menurut Robbins (2001) membahas tiga pendekatan utama dalam kepemimpinan yaitu :

1. Trait Theory

Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa kita menemukan sejumlah ciri-ciri dari pemimpin yang efektif. Jadi kebanyakan riset dirancang untuk mengidentifikasi ciri khas personal lainnya dari pemimpin yang berhasil baik. Teori ini tidak popular karena mereka tidak menjelaskan proses awal sampai saat seseorang menjadi pemimpin yang berhasil. Teori ini hanya menyimpulkan karakterisik yang dimilikinya seseorang yang berhasil menjadi pemimpin kemudian disesuaikan dengan sifat-sifat yang ada didalam teori kepemimpinan.

2. Behavior Theories

Teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa seorang pemimpin mempunyai perilaku yang spesifik dan karena itulah yang membedakan seorang pemimpin dengan bukan pimpinan.

3. Situational Theories

Dari situasional tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif harus memperhatikan faktor-faktor situasional yang terdapat di dalam organisasi. Karena faktor-faktor situasi tersebut tidak selalu tetap, maka diperlukan kemampuan dari pemimpin untuk mengadaptasi gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi.

Dari uraian sebelumnya yang menyebutkan bahwa kepemimpinan yang merupakan suatu tindakan dan perilaku seseorang dalam mempengaruhi orang lain harus dapat berfungsi sebagaimana mestinya agar tujuan organisasi dapat benar-benar tercapai.

Fungsi kepemimpinan menurut Robbins (2001) dibagi dua yaitu:

1. Fungsi pemecahan masalah atau fungsi yang bertalian dengan tugas dapat mencakup fungsi-fungsi memberi saran pemecahan dan memberi informasi dan pendapat.

2. Fungsi pembinaan kelompok atau fungsi sosial meliputi segala sesuatu yang membantu kelompok beroperasi secara lancar.

Pendapat lain tentang fungsi kepemimpinan diungkapkan oleh Davis dan Newstrom (1990), mengemukakan pendapatnya mengenai fungsi kepemimpinan

sebagai berikut : “Fungsi kepemimpinan adalah mengajak atau menghimbau semua bawahan atau pengikut agar dengan penuh kemauan untuk memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan organisasi sesuai dengan kemampuan para bawahan itu secara maksimal”.

Dari kedua definisi tentang fungsi kepemimpinan diatas maka dapat disimpulkan bahwa fungsi kepemimpinan merupakan dorongan dari atasan untuk membantu bawahan baik dalam bentuk informasi, saran, pendapat maupun pemecahannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Dalam fungsinya sebagai penggerak organisasi pemimpin langsung berhadapan dengan bawahan sebagai pelaksana pekerjaan. Untuk itu seorang pemimpin harus mampu memberikan motivasi kepada bawahan sehingga pelaksanaan pekerjaan yang dibebankan dapat tercapai dengan sebaiknya. Mengingat peranan vital seorang pemimpin dalam menggerakkan bawahan maka timbul pemikiran diantara para ahli manajemen untuk bisa lebih jauh mengungkapkan peranan apa saja yang menjadi beban dan tanggung jawab pemimpin dalam mempengaruhi bawahan.

Peranan seorang pemimpin pada dasarnya merupakan penjabaran serangkaian fungsi kepemimpinan. Dalam mewujudkan peranan tersebut tentunya diperlukan kemampuan sebab berbagai macam peranan tersebut tidak dengan sendirinya akan berfungsi apabila tidak didukung oleh adanya kemampuan dari pemimpin itu sendiri. Dengan demikian peranan kepemimpinan pada hakekatnya merupakan serangkaian tugas-tugas atau bagaimana posisi seorang pemimpin dalam

mempengaruhi atau menggerakan bawahan sehingga dengan penuh tanggung jawab dan kesadaran bawahan berperilaku mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Sheltom, 1998).

Sederetan peranan kepemimpinan tersebut dapat diwujudkan dengan sebaik-baiknya sudah barang tentu diperlukan berbagai kondisi dan situasi tertentu. Kepemimpinan akan efektif apabila penampilan pemimpin itu sendiri didukung penguasaan dan pengamalan yang selalu mampu menciptakan kesimbangan antara perilaku atau gaya kepemimpinannya dengan tingkat perkembangan kedewasaan/kematangan bawahan.

Keberhasilan seorang pemimpin juga dipengaruhi oleh gaya yang dianut didalam kepemimpinannya. Beberapa gaya kepemimpinan menurut Leland P. Bradford dan Ronald Lippit dalam Mintorogo (1996), merumuskan tiga gaya kepemimpinan sebagai berikut :

1. Pemimpin yang bergaya otokratik : a. Ia terlalu menyadari kedudukannya

b. Ia kurang mempercayai anggota atau anak buahnya

c. Ia memberi perintah dan menuntut untuk dilaksanakan. Tidak ada penjelasan dan tidak memberi kesempatan kepada anggota atau anak buah untuk bertanya mengapa.

d. Ia berasumsi bahwa anggota atau bawahan tidak mempunyai tanggung jawab. e. Mereka semata-mata melaksanakan perintah atasan.

g. Ia beranggapan bahwa prestasi anggota atau anak buah akan baik kalau diawasi dan akan menurun manakala tidak diawasi oleh atasan.

2. Pemimpin yang bergaya laissez faire :

a. Ia tidak mempunyai percaya diri sebagai seorang pemimpin b. Ia tidak menetapkan tujuan untuk kelompok

c. Ia membiarkan keputusan dibuat oleh siapa saja dalam kelompok yang menghendakinya.

d. Akibat sikapnya, produktivitas pada umumnya rendah

e. Akibat sikapnya, kelompok menjadi tidak berminat pada tugasnya atau pekerjaannya.

f. Akibat sikapnya, motivasi kerja dan kerja tim pada umunya menjadi rendah. 3. Pemimpin yang bergaya demokratik

a. Keputusan dibuat bersama antara manajer dan kelompok b. Ia terbuka terhadap kritik

c. Ia membuat rasa tanggung jawab berkembang dalam kelompok

d. Ide-ide baru dan perubahan yang positif dari kelompok diterima dengan baik oleh manajer

e. Dalam hal ia membuat keputusan sendiri, selalu memberi penjelasan alasannya

f. Pada umumnya kelompok merasa berhasil di bawah pimpinan yang bergaya demokratik.

Menurut Decoster dan Fertakis (1968) gaya kepemimpinan dapat dibagi dalam dua dimensi yaitu; Pertama, struktur inisiatif (initiating structure) yang menunjukkan perilaku pemimpin yang dihubungkan dengan kinerja pekerjaan. Kedua, gaya kepemimpinan pertimbangan (consideration) yang menunjukkan hubungan dekat, saling mempercayai dan saling memperhatikan antara pimpinan dan bawahan. Sedangkan menurut pendekatan teori path-goal seseorang pemimpin membutuhkan fleksibilitas dalam menggunakan gaya apapun yang sesuai dengan situasi tertentu.

Salah satu pendekatan kepemimpinan yang paling disenangi adalah teori jalur sasaran (goal theory) yang dikembangkan oleh Halim (2004). Dalam teori path-goal menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya (Luthans, 2006) dan pemimpin diharapkan dapat mengubah perilakunya agar sesuai dengan situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda tetapi menggunakan gaya yang berbeda pada bawahan yang sama pada situasi yang berbeda (Daft, 2001).

Menurut teori jalur tujuan, perilaku pemimpin dapat diterima ketika para karyawan memandangnya sebagai suatu sumber kepuasan, dimana bawahan secara aktif akan mendukung pemimpinnya selama dia memandang bahwa tindakan pemimpin dapat meningkatkan tingkat kepuasannya (Hughes, dkk, 1999). Selain itu perilaku pemimpin adalah memberikan motivasi, sampai tingkat mengurangi halangan jalan yang menganggu pencapaian tujuan, memberikan panduan dan

dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan dan mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan (Hughes, dkk, 1999).

Gaya kepemimpinan yang diidentifikasi oleh Halim (2000) adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan yang direktif (mengarahkan), memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan pekerjaan, dan mempertahankan standar kinerja.

2. Kepemimpinan yang suportif (mendukung), menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan dapat didekati, serta memperlakukan para bawahan sebagai orang yang setara dengan dirinya.

3. Kepemimpinan partisipatif, berkonsultasi dengan para karyawan dan secara serius mempertimbangkan gagasan mereka pada saat pengambilan keputusan. 4. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian, mendorong para karyawan

untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan karyawan.

Halim (2000) mengemukakan bahwa dalam model path-goal terdapat dua kelompok variabel kontigensi yaitu faktor bawahan dan faktor lingkungan. Faktor bawahan berupa Locus of Control, pengalaman dan kemampuan yang dirasakan (Daft, 2001). Sedangkan faktor lingkungan berupa struktur tugas, sistem otoritas

formal dan kelompok kerja meliputi tingkat pendidikan dan kualitas hubungan diantara pemimpinan dan bawahan (Daft, 2001).

2.1.3 Komitmen Organisasi

Organisasi sebagai bentuk kerjasama antara dua orang atau lebih, yang bergabung dengan cara yang terstruktur, terencana dengan baik dan berdasarkan pembagian kerja. Mereka dituntut untuk dapat mengalokasikan sumberdaya yang diperlukan agar mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Menurut Daft (2003) komitmen organisasi adalah loyalitas dan keterlibatan yang tinggi pada organisasi. Seorang karyawan yang mempunyai derajat komitmen yang tinggi sepertinya akan menggunakan kata ”kita” saat berbicara tentang perusahaan.

Porter dalam Kuntjoro (2002) mendefinisikan komitmen organisasi yaitu kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi. Kondisi ini dapat ditandai dengan tiga hal yaitu: 1) penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, 2) kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi, 3) keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi).

Meyer dan Allen dalam Karina (2008) merumuskan suatu definisi mengenai komitmen dalam berorganisasi yaitu suatu kontruk psikologis yang merupakan karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi.

Sedangkan Steers dalam Kuntjoro (2002) mendefinisikan komitmen organisasi adalah rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi, dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi. Lebih lanjut, komitmen organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.

Inti dari beberapa pendapat ahli di atas menunjukkan bahwa komitmen organisasi mempunyai penekanan yang hampir sama yaitu; proses pada individu (karyawan) dalam mengidentifikasikan dirinya dengan nilai-nilai, aturan-aturan, dan tujuan organisasi. Disamping itu komitmen organisasi mengandung pengertian sebagai suatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan yang pasif terhadap organisasi. Karyawan yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggungjawab yang lebih dalam menyokong keberhasilan organisasi.

Komitmen adalah kebutuhan primer bagi seorang yang ingin bergabung ke dalam sebuah organisasi. Konsep komitmen organisasi menurut Steers (dalam Kontjoro, 2002) dapat menjelaskan ciri-ciri yang memiliki identifikasi, keterlibatan

dan loyalitas yang tinggi atau rendah. Ketiga hal ini menjadi indikator dari komitmen organisasi.

Allen dan Meyer (dalam Karina, 2008) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen dalam berorganisasi adalah; karakteristik individu, karakteristik organisasi, dan pengalaman selama berorganisasi. Karakteristik pribadi terdiri dari dua variabel yaitu; variabel demografis dan variabel disposisional. Bagian yang termasuk dalam karakteristik organisasi adalah; struktur organisasi, desain kebijakan dalam organisai dan bagaimana kebijakan organisasi tersebut di sosialisasikan. Komitmen merupakan salah satu unsur dimensi dalam proaktivitas, sehingga karyawan yang mempunyai komitmen yang tinggi maka dia akan rela mementingkan pekerjaannya di atas kepentingan pribadi.

Upaya untuk meningkatkan dan mencapai tingkat keterlibatan kerja dan komitmen diantara para karyawan bukan merupakan pekerjaan yang mudah bagi perusahaan. Menurut Gendus (2008) untuk mencapai dan meningkatkan keterlibatan kerja dan komitmen diantara para karyawan diperlukan pendekatan komitmen dalam berorganisasi. Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah dengan pendekatan manusiawi yaitu menganggap karyawan bukansebagai faktor produksi semata, akan tetapi juga berusaha memelihara aspek individualitas yang akan menanamkan harga diri dan diharapkan, selanjutnya karyawan akan memiliki rasa tanggung jawab, keamanan dan kenyamanan dalam menjalankan aktivitas kerjanya.

Meyer & Allen (dalam Katrina, 2008) menyebutkan bahwa ada dua pendekatan dalam merumuskan komitmen dalam berorganisasi yaitu; 1) melibatkan

usaha untuk mengilustrasikan bahwa komitmen dapat muncul dalam berbagai bentuk, maksudnya arti dari komitmen menjelaskan perbedaan hubungan antara anggota organisasi dan entitas lainnya (salah satunya organisasi itu sendiri). b) melibatkan usaha untuk memisahkan diantara berbagai entitas dimana individu berkembang menjadi memiliki komitmen. Kedua pendekatan ini tidak compatible namun dapat menjelaskan definisi dari komitmen, bagaimana proses perkembangannya dan bagaimana implikasinya terhadap individu dan organisasi.

Sebelum munculnya kedua pendekatan tersebut, ada suatu pendekatan lain yang lebih dahulu muncul dan lebih lama digunakan yaitu pembedaan berdasarkan attitudinal commitment atau pendekatan berdasarkan sikap dan behavioral commitment atau pendekatan berdasarkan tingkah laku. Pendekatan ini dikembangkan Mowday, Porter & Steers (dalam Katrina, 2008).

Komitmen terhadap organisasi merupakan suatu dimensi perilaku yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kekuatan para karyawan untuk bertahan pada suatu perusahaan. Membuat karyawan agar memiliki komitmen yang tinggi adalah sangat penting, terutama pada perusahaan-perusahaan non profit yang skala gaji karyawannya tidak kompetitif, seperti pada perusahaan manufaktur (Munandar dalam Gendhus, 2008).

2.1.4 Kinerja Manajerial

Sangat sulit dalam membuat suatu pengertian yang baku tentang kinerja (performance), karena kinerja ini tidak dapat diukur secara pasti. Kinerja hanya dapat

diberi batasan secara abstrak dan penjabarannya diperlukan kejelian dan ketelitian yang tinggi. Kesulitan dalam menilai kinerja seseorang terletak pada sudut pandang yang berbeda antara seseorang dengan orang lainnya.

Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang di dalam melaksanakan pekerjaan (Frucot dan Shearon, 1991). Pada organisasi yang menggunakan desentralisasi ke unit-unit yang dibentuknya, pencapaian kinerja unit diharapkan dapat mempengaruhi kinerja secara keseluruhan. Dengan asumsi strategi yang diterapkan pada sub unit, sesuai dengan situasi dan kondisi eksternal dan internal dilingkungan organisasi tersebut (Mia dan Clarke, 1998).

Supomo (1998) mendefinisikan kinerja adalah sebagai sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan kerja. Berdasarkan pengertian ini jelaslah bahwa kinerja dapat dilihat dan diukur dari berbagai sudut jika dihubungkan dengan pengertian prestasi yang diperlihatkan. Prestasi kantor dinas pemerintahan dapat dilihat dari tingkat penyelesaian tugas-tugas penganyoman masyarakat.

Jika pekerjaan dan tugas-tugas penting sudah digambarkan, kriteria kinerja dapat dikembangkan. Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seseorang pemegang jabatan, suatu tim, suatu unit kerja. Secara bersama-sama, dimensi-dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu dan tim guna mencapai strategi organisasi.

Randall (1999) mengemukakan diperlukan tiga jenis dasar kriteria kinerja yang lazim diketahui untuk dapat menilai kinerja sesorang. Pertama, kriteria

berdasarkan sifat. Kriteria ini memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimana seseorang, bukan pada apa yang dicapai atau tidak dicapai seseorang dalam pekerjaan.

Meskipun instrument-instrumen penilaian berdasarkan sifat dapat diciptakan dengan mudah, instrumen-instrumen itu mungkin bukan indikator kinerja pekerjaan yang valid. Menurut penulis yang dinilai sebagai kinerja harus dikaitkan langsung dengan pekerjaan. Hal ini didukung oleh pendapat para ahli yang menyatakan bahwa hubungan antara sifat dan kinerja terlalu lemah, atau paling tidak sulit ditetapkan secara jelas karena sifat sulit didefinisikan. Bagi satu orang, keandalan berarti datang dan pulang dari kantor tepat waktu setiap hari, bagi orang lain bisa berarti bekerja sampai larut bila pimpinan memintanya, bagi orang ketiga, bisa berarti tidak memamfaatkan waktu istirahat. Karena soal itu, ukuran kinerja berdasarkan sifat umumnya tidak dapat diandalkan.

Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. Karena organisasi berjuang menciptakan suatu budaya dimana keragaman dihargai dan dihormati, kriteria keperilakuan terbukti bermanfaat untuk memantau apakah para pekerja mencurahkan cukup banyak usaha untuk mengembangkan diri. Ketiga, dengan makin ditekankan produktivitas, kriteria berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria ini berfokus pada apa saja yang telah

berhasil dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek kritis pekerjaan yang penting seperti kualitas, yang mungkin sulit dikuantifikasi.

Tanpa memandang tipe kriteria mana yang diukur dalam proses penilaian, sistem manajemen kinerja menjadi strategis sejauh kriteria-kriteria ini dihubungkan secara jelas dengan sasaran organisasi. Hubungan ini hampir selalu membutuhkan lompatan inferensial (bersifat keputusan).

Aspek penting dalam organisasi pemerintah dalam pengukuran kinerja, yang perlu diperhatikan adalah efisiensi, efektif, dan ekonomis. Menurut Mardiasmo (2002), Efisiensi adalah rasio output terhadap input. Efektif merupakan hubungan antara output yang dihasilkan dengan tujuan yang ditetapkan. Semakin besar kontribusi output yang dihasilkan oleh sub unit pada objek unit, maka sub unit tersebut dikatakan efektif. Ekonomis merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan moneter.

Menurut Covin dan Slevin (1988) yang dalam Miah dan Mia (1996), menyatakan bahwa penilaian kinerja dengan menggunakan persepsi atas kinerja dari individu yang terlibat pada aktifitas organisasi dapat berfungsi sebagai substitusi dari pengukuran kinerja atas data sebenarnya. Hal ini yang mendasari penggunaan item kuesioner pada penelitian Miah dan Mia (1996).

Tim studi pengembangan sistem Akuntabilitas Kinerja Pemerintah (AKIP), yang dibentuk Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP) dalam rangka

membuat panduan tentang penerapan good governance pada organisasi sektor publik di Indonesia, mendefinisikan kinerja sebagai kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi, dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil (LAN dan BPKP, 2000).

Gul (1991), yang dikutip dari buku petunjuk pengukuran kinerja instansi pemerintah, menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplisment), melalui hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses.

Ada beberapa hal yang berhubungan dengan kinerja yaitu: sebagian organisasi menghubungkan pembayaran dengan kinerja, sebagian lainnya menggunakan informasi kinerja terutama sebagai perangkat manajemen yang digunakan secara kontinyu untuk meningkatkan operasi mereka, dan sebagian lain mengkaitkan pembelanjaan mereka dengan hasilnya. Organisasi yang paling entrepreneurial berusaha untuk melakukan ketiga-tiganya (Dunk dan Gaebler, 1989).

2.2 Review Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu telah dilakukan dengan berbagai hasil temuan. Adapun penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dimuat dalam tabel 2.1. di bawah ini.

Tabel 2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Variabel Hasil Temuan

1 Brownell, P dan M. Mc.Innes (1986) Budgetary Participation, Motivation, and Managerial Performance ƒ Budgetary participation (X1)

ƒ Motivation (X2)

ƒ Managerial performance (Y)

Secara langsung partisipasi anggaran memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Sebaliknya motivasi kerja berkorelasi negative dengan kinerja manajerial.

2 Ariadi, D

(2006)

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial

ƒ Anggaran partisipatif (X1)

ƒ Budaya organisasi

(X2)

ƒ Gaya Manajemen

(X3)

ƒ Motivasi Kerja (X4)

ƒ Kinerja manajerial (Y2)

ƒ Kepuasan kerja (Y2)

Secara langsung anggaran partisipatif memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dan terhadap kepuasan kerja memiliki pengaruh positif. Sedangkan secara simultan maupun secara parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen, dan motivasi kerja.

3 Alfar, R

(2006)

Pengaruh Partisipasi Manajer dalam

Penganggaran Terhadap Kinerja Manajerial dengan Budgetary Slack sebagai Variabel Intervening ƒ Partisipasi manajer dalam penganggaran (X1) ƒ Kinerja manajerial (Y2)

ƒ Budgetary slack

(X2, Y1)

Ada pengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial baik secara langsung maupun melalui budgetary slack sebagai variabel intervening.

4 Noor, W

(2007)

Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating Dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial

ƒ Partisipasi penyusunan anggaran (X1)

ƒ Desentralisasi (X2)

ƒ Gaya

kepemimpinan

(X3)

ƒ Kinerja manajerial (Y)

Ada pengaruh positif signifikan antara variabel dependen (kinerja manajerial) dengan variabel independent

(partisipasi penyusunan anggaran) dan kesesuaian antara partisipasi

penyusunan anggaran dengan faktor kontijen (desentralisasi dan gaya kepemimpinan) terhadap kinerja manajerial tidak signifikan.

5 Irene S.

Manurung, (2008)

Pengaruh Locus of Control dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kesenjangan Anggaran Dengan Kinerja Aparat Dinas Pendidikan Nasional Pemerintahan Kabupaten Simalungun

ƒ Partisipasi anggaran (XPA)

ƒ Kesenjangan anggaran (XKA)

ƒ Locus of Control (XLO)

ƒ Gaya

kepemimpinan

(XGK)

ƒ Kinerja aparat

(YK)

Baik dengan menggunakan variabel moderasi locus of control maupun tanpa variabel moderating, bahwa secara bersama-sama partisipasi anggaran dan kesenjangan

berpengaruh terhadap kinerja aparat Dinas Pendidikan Nasional Kabupaten Simalungun.

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1 Kerangka Konseptual

Berdasarkan rumusan masalah dan didukung dengan landasan teori, maka penulis akan mengembangkan hubungan deterministik pengaruh ketiga variabel partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan variabel komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial dalam skema kerangka konseptual di bawah ini.

Independen Variabel Dependen Variabel

Partisipasi Anggaran (X1)

Gaya Kepemimpinan (X2)

Komitmen Organisasi (X3)

Kinerja Manajerial (Y)

Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian

Berdasarkan kerangka konseptual yang dibangun dalam gambar 3.1 di atas menunjukkan arah hubungan pengujian pengaruh variabel partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi terhadap pembentukan kinerja manajerial.

1. Partisipasi anggaran sebagai salah satu variabel independen yang diduga mempengaruhi kinerja manajerial dalam suatu organisasi. Dugaan ini didasari penelitian yang dikembangkan oleh Alfar (2006) dalam penelitiannya menemukan ada pengaruh yang signifikan antara partisipasi manajer dalam penganggaran terhadap kinerja manajerial baik secara langsung maupun melalui variabel intervening. Noor (2007) yang menjumpai ada pengaruh positif dan signifikan antara variabel partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. dan penelitian Irene S. Manurung (2008) yang menemukan adanya pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.

2. Gaya kepemimpinan juga sebagai variabel independen yang diduga turut mempengaruhi kinerja manajerial sebagaimana penelitian yang dilakukan oleh Noor (2007) yang menjumpai bahwa variabel gaya kepemimpinan walaupun berpengaruh terhadap kinerja manajerial namun tidak signifikan. Berbeda dengan penelitian Irene S. Manurung (2008) dari hasil pengujian menemukan bahwa variabel gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Semakin tepat gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan, maka semakin meningkat motivasi kerja yang pada akhirnya akan mendorong kinerja untuk meningkat.

3. Variabel independen lain yang dimasukkan dalam model adalah variabel komitmen organisasi. Variabel ini diadopsi dari penelitian Suhartono & Solichin (2006) walaupun keduanya tidak meneliti pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial, namun variabel ini tetap digunakan

sebagai salah satu variabel pembeda antara penelitian ini dengan penelitian sebelumnya. Rasionalisasi dari penggunaan variabel komitmen organisasi sebagai suatu penjelasan bahwa tanpa adanya komitmen antar individu dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja maka akan sangat sulit untuk mencapai peningkatan kinerja.

3.2 Hipotesis

Berdasarkan teori dan kerangka konseptual yang telah dikemukan menunjukkan masing-masing variabel memberikan arah hubungan deterministik dalam meningkatkan kinerja, maka hipotesis dari penelitian ini adalah: ”Partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi secara parsial maupun simultan berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.”

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Desain Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian assosiatif kausal yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan yang bersifat sebab akibat. Jadi disini ada variabel independen (variabel yang mempengaruhi) dan variabel dependen (dipengaruhi) (Sugiyono, 2006:41). Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan membuktikan partisipasi anggaran, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi sebagai variabel independen terhadap kinerja manajerial sebagai variabel dependen.

4.2 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 2006). Penelitian ini akan dilakukan pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe. Populasi penelitian adalah semua Kepala/Ketua dan staf pada unit kerja yang ada dalam lingkungan Universitas Malikussaleh Lhokseumawe yang terlibat dalam penyusunan anggaran pada Universitas Malikussaleh berjumlah 67 orang (Bagian Kepegawaian Unimal, 2009). Dengan pertimbangan populasi kecil maka penelitian dilakukan dengan teknik sensus. Menurut Nazir (1999) populasi yang relatif kecil dapat dilakukan perhitungan

seluruh populasi sebagai sampel yang disebut dengan sensus. Adapun distribusi responden pada masing-masing unit kerja dapat dirinci sebagaimana ditampilkan pada tabel 4.1 di bawah ini.

Tabel 4.1. Populasi dan Sampel Penelitian

No Unit Kerja Jumlah

(Orang) 1. 2. 3. 4 5 6 7 8 9 10 11

Rektor & Pembantu Rektor

Biro Administrasi Umum & Keuangan

Biro Administrasi Akademik & Kemahasiswaan LPPM UPT Perpustakaan UPT Perencanaan Fakultas Ekonomi FISIP Fakultas Teknik Fakultas Pertanian Fakultas Hukum 5 4 4 2 2 2 11 11 11 8 7

Total 67

Sumber: Bagian Kepegawaian Unimal (diolah) 2009

4.3 Jenis Data dan Prosedur Pengumpulan Data

A. Jenis Data

Jenis data yang dikumpulkan penulis dalam penelitian adalah data primer. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden penelitian pada saat penelitian dilaksanakan dengan teknik kuisioner.

B. Prosedur Pengumpulan Data

Prosedur pengumpulan data penelitian sebagai berikut:

2. Membagikan kuesioner secara langsung kepada responden 3. Mengumpulkan kuesioner yang telah diisi oleh responden

4. Melakukan koreksi dan konfirmasi ulang kepada responden apabila data-data yang diisikan oleh responden masih kurang.

5. Melakukan tabulasi data untuk keperluan analisis.

4.4 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

Variabel-variabel dalam penelitian ini di adopsi dari penelitian sebelumnya. Variabel partisipasi anggaran terdiri dari 5 indikator penilaian, kuisioner untuk menilai partisipasi anggaran diadopsi dari dari penelitian Miller dalam Noor (2007), variabel gaya kepemimpinan terdiri dari 5 indikator penilaian, kuisioner untuk menilai gaya kepemimpinan diadopsi dari penelitian Miller dalam Noor (2007), Variabel komitmen organisasi terdiri dari 5 indikator, kuisioner untuk menilai komitmen organisasi diadopsi dari penelitian Brownell dalam Suhartono dan Solichin (2006), variabel kinerja manajerial terdiri dari 8 indikator penilaian, kuisioner untuk menilai kinerja manajerial diadopsi dari penelitian Miller dalam Noor (2007). Dalam mencapai tujuan penelitian yang telah ditetapkan pada bab sebelumnya, maka variabel-variabel yang dianalisis dalam penelitian ini dapat dioperasionalkan sebagaimana ditunjukkan dalam tabel 4.2 di bawah ini.

Tabel 4.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

Variabel

Penelitian Definisi Operasional Indikator Pengukuran

Skala Pengukuran Dependen Variable Kinerja Manajerial (Y) Tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran yang ditargetkan.

1. Menentukan tujuan, sasaran, kebijakan dan tindakan manajerial

2. Mengumpulkan dan menyiapkan

informasi dalam bentuk laporan, catatan dan analisa pekerjaan 3. Pertukaran informasi dengan orang

dalam organisasi tidak hanya dengan bawahan, tetapi juga dengan orang lain untuk menyesuaikan program kerja 4. Mengevaluasi dan menilai

proposal, laporan, dan kinerja bawahan.

5. Mengarahkan, memimpin dan

mengembangkan bawahan 6. Memelihara dan mempertahankan

bawahan, menyeleksi pegawai baru, menempatkan dan mempromosikan bawahan. 7. Menyampaikan informasi tentang

visi, misi dan kegiatan-kegiatan organisasi.

8. Memimpin rapat kordinasi dengan staf dan pelimpahan wewenang.

Interval

Independen Variable

Partisipasi Anggaran (X1)

Tingkat keterlibatan responden penelitian dalam penyusunan anggaran pada Universitas Malikussaleh

1. Kontribusi saya dalam penyusunan anggaran sangat besar

2. Terlibat dan ikut serta dalam penyusunan anggaran

3. Ketika ada revisi anggaran, atasan memberikan informasi kepada saya 4. Turut serta memberikan masukan

dan saran dalam penyusunan anggaran

5. Keputusan anggaran untuk unit kerja saya diputuskan atas persetujuan saya

Sambungan Tabel 4.2.

Gaya

kepemimpinan (X2)

Sikap atasan dalam memberi arahan, perintah dan teguran kepada bawahan.

1. Pimpinan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk bekerja optimal

2. Pimpinan mengakui prestasi kerja bawahan karena hasil kerja sesuai dengan keinginannya

3. Pimpinan menetapkan dan memberi intruksi yang jelas tentang aturan dan prosedur kerja 4. Pimpinan menggunakan reward

dan punishment untuk mendorong bawahan meningkatkan kinerja. 5. Pimpinan melibatkan secara

langsung bawahan dalam penyusunan rencana kerja

Interval

Komitmen organisasi (X3)

Tingkat kepedulian setiap elemen yang ada pada Universitas Malikussaleh untuk melakukan hal terbaik dalam memajukan organisasi.

1. Anda berkomitmen meningkatkan capaian hasil pekerjaan

2. Anda berkomitmen menjaga kondusivitas kerja dalam organisasi

3. Anda berkomitmen memberikan

yang terbaik bagi lembaga

4. Anda berkomitmen menjaga nama

baik organisasi dan atasan. 5. Organisasi telah memenuhi

hak-hak anda secara tepat sesuai dengan hasil kerja

Interval

4.5

Model Analisis Data

Untuk menguji hipotesis penelitian digunakan model analisis regresi linear berganda yang berfungsi untuk mengetahui pengaruh / hubungan variabel bebas dengan variabel terikat. Pengolahan data akan dilakukan dengan menggunakan alat bantu aplikasi software SPSS.

Formulasi yang digunakan adalah :

Keterangan :

KM : Kinerja Manajerial PA : Partisipasi Anggaran GK : Gaya Kepemimpinan KO : Komitmen Organisasi

β0 : Konstanta

β1- β3 : Koefisien regresi parsial

℮ : Error term

4.6

Uji Kualitas Data

Uji kualitas data dimaksudkan agar keabsahan data yang digunakan dalam penelitian ini dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan terbebas dari bias secara statistik. Pengujian kualitas data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas. Apabila hasil pengujian menjumpai data penelitian valid dan realibel secara statistik, maka dapat disimpulkan kualitas data yang digunakan cukup baik.

1. Uji Validitas

Menurut Hermawan (2006) validasi data merupakan suatu proses penentuan apakah suatu wawancara dalam survey atau observasi dilakukan dengan benar dan terbebas dari bias. Dalam berbagai metode pengumpulan data tidak selalu mudah untuk melakukan pemantauan secara ketat.

Sementara menurut Ghozali (2007) uji validitas bertujuan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika

pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Menurut Ghozali (2007) mengukur validitas dapat dilakukan dengan tiga cara; 1) melakukan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel; 2) melakukan korelasi bivariate antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk; 3) uji dengan Confirmatory Factor Analysis (CFA). Dari ketiga cara pengukuran validitas yang disebutkan Ghozali di atas, maka dalam penelitian ini pengujian validitas dilakukan dengan cara kedua yaitu melakukan korelasi bivariate antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk pada derajat α=0,01 dan α=0,05.

2. Uji Reliabilitas

Menurut Ghozali (2007) reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu; 1) Repeated Measure atau pengukuran ulang; 2) One Shot atau pengukuran sekali saja.

Dalam penelitian ini pengujian reliabilitas dilakukan dengan metode one shot, dimana pengukurannya hanya sekali kemudian dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antara jawaban pertanyaan. Uji ini dapat dilihat dari nilai Cronbach Alpha. Suatu konstruk dikatakan relialibel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 (Nunnally dalam Ghozali, 2007).

4.7 Pengujian

Asumsi

Klasik

Sebelum dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan analisis regresi, maka diperlukan pengujian asumsi klasik yang meliputi pengujian: (1) normalitas, (2) multikolinearitas, dan (3) heterokedastisitas.

1. Uji Normalitas

Menurut Ghozali (2007) Uji Normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal yaitu distribusi data dengan bentuk lonceng (bell Shaped). Data yang baik adalah data yang mempunyai pola seperti distribusi normal.

Pedoman pengambilan keputusan dengan uji Kolmogorov-Smirnov tentang data tersebut mendekati atau merupakan distribusi nomal dapat dilihat dari

i. Nilai Sig. Atau signifikan atau probabilitas < 0,05, maka distribusi data adalah tidak normal.

ii. Nilai Sig. Atau signifikan atau probabilitas > 0,05, maka ditribusi data adalah normal.

2. Uji Multikolinieritas

Multikolinieritas adalah situasi adanya korelasi variabel-variabel independen antara yang satu dengan yang lainnya. Dalam hal ini kita sebut variabel-variabel bebas ini tidak ortogonal. Variabel-variabel bebas yang bersifat ortogonal adalah variabel bebas yang memiliki nilai korelasi diantara sesamanya sama dengan nol. Jika terjadi korelasi sempurna diantara sesama variabel bebas, maka konsekuensinya adalah:

a. Koefisien-koefisien regresi menjadi tidak dapat ditaksir.

b. Nilai standar error setiap koefisien regresi menjadi tak terhingga.

Pengujian ini bermaksud untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen. Jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinieritas. Ada dua cara yang dapat dilakukan jika terjadi multikolinieritas yaitu :

a. Mengeluarkan salah satu variabel, misalnya variabel independent A dan B saling berkolerasi dengan kuat, maka bisa dipilih A atau B yang dikeluarkan dari model regresi.

b. Menggunakan metode lanjut seperti Regresi Bayesian atau Regresi Ridge. Pengujian multikolinearitas dapat dilakukan dengan melakukan korelasi antara variabel bebas (independent variable). Jika nilai korelasi antara variabel bebas tersebut lebih besar dari 0.7 (Nunnally dalam Ghozali, 2007), maka dapat dikatakan bahwa terjadi gejala multikolinearitas. Disamping dengan melakukan uji korelasi tersebut, pengujian ini juga dapat dilakukan dengan melihat nilai VIF (Variance Inflation Factor) dari model penelitian, jika nilai VIF diatas 10 maka dapat dikatakan bahwa telah terjadi gejala multikolinearitas dalam model penelitian.

3. Uji Heterokedastisitas

Tujuan dari pengujian ini adalah untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual dari suatu pengamatan ke pengamatan lainnya tetap, maka disebut Homoskedastisitas. Jika varians berbeda,

maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas.

Deteksi ada tidaknya gejala heteroskedastisitas adalah dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot di sekitar nilai X1, X2, X3, dan Y. Jika ada pola tertentu, maka telah terjadi gejala heterokedastisitas.

Uji asumsi klasik yang digunakan hanya terbatas pada ketiga uji di atas, sedangkan uji autokorelasi tidak digunakan. Hal ini dikarenakan uji autokorelasi yang bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model regresi linear ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1 atau sebelumnya muncul karena observasi yang berurutan sepanjang tahun yang berkaitan satu dengan lainnya. Maka uji autokorelasi ini sering ditemukan pada time series, sedangkan data yang dikumpulkan oleh penulis ada data crosssection , maka masalah autokorelasi relatif tidak terjadi.

4.8 Uji Hipotesis

1. Uji Simultan (Uji-F)

Uji-F (uji simultan) adalah untuk melihat apakah variabel independen secara bersama-sama (simultan) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen. Melalui uji statistik dengan langkah-langkah sebagai berikut :

Ho : b1; b2; b3 = 0

Artinya secara bersama-sama (simultan) variabel independen tidak terdapat pengaruh terhadap variabel dependen.

Ha : b1; b2; b3 ≠ 0

Artinya secara bersama-sama (simultan) variabel independen terdapat pengaruh terhadap variabel dependen, dengan kriteria :

Ho diterima, apabila F-hitung < F-tabel pada α = 5% Ha diterima, apabila F-hitung > F- tabel pada α = 5%.

Hipotesis penelitian diuji dengan menggunakan analisa regresi berganda. Pengujian hipotesis ditujukan untuk menguji ada tidaknya pengaruh dari varibel bebas secara keseluruhan terhadap variabel dependen. Pengujian hipotesis dengan menggunakan Uji F atau yang biasa disebut dengan Analysis of Varian (ANOVA).

Pengujian ANOVA atau Uji F bisa dilakukan dengan dua cara yaitu dengan melihat tingkat signifikansi atau dengan membandingkan F hitung dengan F tabel. Pengujian dengan tingkat signifikansi dilakukan dengan ketentuan yaitu apabila hasil signifikansi pada tabel ANOVA < α 0,05, maka H0 ditolak (berpengaruh), sementara

sebaliknya apabila tingkat signifikansi pada tabel ANOVA > α 0,05, maka H0

diterima (tidak berpengaruh).

Pengujian dengan membandingkan F hitung dengan F tabel dilakukan dengan ketentuan yaitu apabila F hitung > F tabel (α 0,05) maka H0 ditolak (berpengaruh),

sementara sebaliknya apabila F hitung < F tabel (α 0,05) maka H0 diterima (tidak

berpengaruh). Adapun F tabel dicari dengan memperhatikan tingkat kepercayaan (α) dan derajat bebas (degree of freedom).

2. Uji Signifikan Parsial (Uji – t)

Uji statistik t disebut juga sebagai uji signifikasi individual. Uji ini menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen pengujian dilakukan dengan memandingkan t hitung dengan t tabel pada degree of freedom (df) = n – k pada level signifikansi α = 0,05.

Bentuk pengujiannya adalah :

Ho : b1 =0, artinya suatu variabel independen secara parsial tidak berpengaruh

terhadap variabel dependen.

Ha : b1 ≠ 0, artinya variabel independen secara parsial berpengaruh terhadap

variabel dependen.

Kriteria pengambilan keputusan :

Ho diterima,apabila t-hitung < t-tabel pada α = 5% Ha diterima,apabila t-hitung > t- tabel pada α = 5%. 3. Koefisien determinan (R2)

Pengujian koefisien determinan (R²) digunakan untuk mengukur proporsi atau persentase sumbangan variabel independen yang diteliti terhadap variasi naik turunnya variable dependen. Koefisien determinan berkisar antara nol sampai dengan satu (0 ≤ R² ≤ 1). Hal ini berarti bila R²=0 menunjukan tidak adanya pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen, bila R² semakin besar mendekati 1 menunjukan semakin kuatnya pengaruh variabel independent terhadap variabel

dependen dan bila R2 semakin kecil mendekati nol maka dapat dikatakan semakin

Variabel Kinerja Manajerial

Reliability Statistics

.664 8

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

28.3134 5.612 .258 .539

28.4179 5.762 .254 .540

28.4776 5.950 .256 .570

28.4328 5.522 .304 .524

28.7015 5.516 .337 .514

28.8060 5.250 .312 .520

28.7313 5.624 .278 .532

28.7164 5.418 .299 .525

Menentukan tujuan, sasaran, kebijakan dan tindakan manajerial Mengumpulkan dan menyiapkan informasi dalam bentuk laporan, catatan dan analisa pekerjaan

Pertukaran informasi dengan orang dalam organisasi tidak hanya dengan bawahan, tetapi juga dengan orang lain untuk menyesuaikan program kerja Mengevaluasi dan menilai proposal, laporan, dan kinerja bawahan Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan Memelihara dan mempertahankan bawahan, menyeleksi pegawai baru, menempatkan dan mempromosikan bawahan Menyampaikan informasi tentang visi, misi dan kegiatan-kegiatan

a organis si

Memimpin rapat kordinasi elimpah

dengan staf dan

p an wewenang

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Gaya Partisipasi

Anggaran

Kepemimp Komitmen Kinerja

inan Organisasi Manajerial

N 67 67 67 67

Mean

Normal Parameters(a,b) 4.2567 4.3582 4.1731 4.0821

Std. Deviation .45634 .45731 .54260 .32752

Most Extreme Differences

Absolute

.167 .193 .236 .120

Positive .138 .092 .094 .120

Negative -.167 -.193 -.236 -.103

Kolmogorov-Smirnov Z _{.708 1.058 1.331 .978}

Asymp. Sig. (2-tailed) .467 .135 .114 .294

a Test distribution is Normal.

ampiran 4. Regresi Model Penelitian

b Calculated from data.

Variables Entered/Removedb

Komitmen Organisasi, Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinana

. Enter Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: Kinerja Manajerial b.

Model Summaryb

.731a .534 .515 .28410

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), Komitmen Organisasi,

Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan a.

Dependent Variable: Kinerja Manajerial b.

ANOVAb

1.995 3 .665 82.238 .000a

5.085 63 .081

7.080 66 Regression Residual Total Model 1 Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Komitmen Organisasi, Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan

a.

Dependent Variable: Kinerja Manajerial b. Coefficients(a) Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) _{2.627 .371 7.083 .000}

Partisipasi Anggaran .373 .097 .241 3.842 .009

Gaya Kepemimpinan .637 .142 .476 4.552 .000

Komitmen Organisasi _{.304 .115 .504 2.655 .010}

a Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Lampiran 4. (Lanjutan)

Coefficients(a)

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 (Constant)

Partisipasi Anggaran _{.620 1.614}

Gaya Kepemimpinan .792 1.263

Komitmen Organisasi _{.716 1.397}

a Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Collinearity Diagnostics(a)

Model Dimension

Eigenva lue

Condition

Index Variance Proportions

(Constant)

Partisipasi Anggaran

Gaya Kepemimp

inan

Komitmen Organisasi

1 1 3.984 1.000 .00 .00 .00 .00

2 _{.009 21.225 .48 .03 .02 .24}

3 .005 27.729 .40 .94 .01 .04

4 _{.002 43.032 .12 .03 .96 .72}

a Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Residuals Statisticsa

3.3127 4.3811 4.0821 .17385 67

-4.426 1.720 .000 1.000 67

.036 .176 .065 .024 67

3.1179 4.3646 4.0769 .19050 67

-.67385 .62817 .00000 .27757 67

-2.372 2.211 .000 .977 67

-2.402 2.280 .008 1.008 67

-.69120 .66776 .00521 .29637 67

-2.500 2.361 .008 1.025 67

.060 24.369 2.955 3.552 67

.000 .306 .018 .044 67

.001 .369 .045 .054 67

Predicted Value Std. Predicted Value Standard Error of Predicted Value

Adjusted Predicted Value Residual

Std. Residual Stud. Residual Deleted Residual Stud. Deleted Residual Mahal. Distance Cook's Distance

Centered Leverage Value

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: Kinerja Manajerial a.

885B

Charts

886B