40
d. Teori ERG Existence, Relatedness and Growth dari Alderfer
Menurut teori ERG dalam Hasibuan 2005, menyatakan ada tiga kelompok
kebutuhan yang utama dalam memotivasi seseorang, yaitu:
1. Kebutuhan akan keberadaanExistence Needs
Yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk di dalamnya kebutuhan fisik dan kebutuhan keamanan dan keselamatan dari Maslow
2. Kebutuhan akan afiliasi Relatedness Needs
Kebutuhan ini menekankan akan pentingnya hubungan antar-individu interpersonal relationships dan juga bermasyarakat social relationships.
Kebutuhan ini berhubungn dengan kebutuhan sosial dan kebutuhan status dari Maslow.
3. Kebutuhan akan kemajuan Growth Needs
Yaitu keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.
e. Teori Harapan
Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan
pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik antara apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu.
Universitas Sumatera Utara
41
Teori harapan ini mengandung 3 tiga variabel, antara lain : 1.
Daya tarik, yaitu sampai sejauhmana seseorang merasa penting atas hasil atau imbalan yang diperolehnya sebagai akibat dari tugas yang diselesaikan.
2. Hubungan antara prestasi kerja dengan imbalan, yaitu tingkat keyakinan
seseorang tentang hubungan antara tingkat prestasi kerjanya dengan imbalan yang diterima.
3. Hubungan antara usaha dan prestasi kerja, yaitu persepsi seseorang tentang
kemungkinan bahwa usaha tertentu yang dilakukannya akan menghasilkan prestasi kerja. Siagian, 2003
II.2. Teori Tentang Kompensasi Tidak Langsung II.2.1. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung
Menurut Mathis 2006 bahwa, “Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan karyawan. Tunjangan adalah sebuah kompensasi tidak
langsung yang diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional. Tujuan tunjangan adalah
sebagai bagian dari keseluruhan strategi kompensasi dari organisasi“.
II.2.2. Jenis Kompensasi Tidak Langsung Arep 2003 menyatakan bahwa, “Kompensasi tidak langsung banyak jenis
dan bentuknya, untuk itu dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu: 1 Jaminan keamanan dan kesejahteraan kerja; 2 Pembayaran upah selama
tidak bekerja; 3 Pelayanan bagi pekerja“.
Universitas Sumatera Utara
42
Beberapa komponen kompensasi tidak langsung dapat dibedakan menjadi: 1.
Jaminan Keamanan dan Kesehatan Kerja Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perasaan
aman dan puas, seperti: asuransi jiwa, biaya rumah sakit, dana pensiun, uang pesangon, dan sebagainya.
2. Pembayaran Upah Selama Tidak bekerja
Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran gajiupah tanpa dipotongdikurangi, meskipun seseorang pekerja untuk jangka waktu tertentu
tidak melaksanakan tugas-tugasnya. Misalnya: liburan, tidak hadir karena kemalangan, cuti, dan lain-lain.
3. Pelayanan untuk Pekerja
Bentuk kompensasi tidak langsung ini diberikan tanpa didasarkan pada jasaprestasi dalam melaksanakan pekerjaan, seperti: dana bantuan belajar, kredit,
pakaian dinas, angkutantransport antar jemput bersama, dan lain-lain.Nawawi, 2005
Mathis 2006 menyatakan bahwa, “Beberapa pilihan tunjangan yang dapat ditawarkan sebuah organisasi yaitu: 1 Tunjangan pendidikan, yaitu tunjangan
yang diperoleh dari organisasi dalam bentuk bimbingan pendidikan untuk membayar sebagian atau seluruh biaya-biaya yang berhubungan dengan
pendidikan tersebut; 2 Tunjangan sosial dan rekreasi, adalah untuk meningkatkan kebahagiaan karyawan dan semangat tim, seperti piknik, pesta,
tim atletik yang disponsori oleh pemberi kerja; 3 Tunjangan hari libur, para pemberi kerja memberi karyawan hari libur dengan tetap mendapat imbalan
kerja dalam berbagai keadaan, seperti tunjangan hari besar dan tunjangan cuti.
Universitas Sumatera Utara
43
II.2.3. Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif
Penetapan dan pemberian kompensasi tidak langsung harus dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa aspek sebagai berikut:
1. Aspek Ketepatannya
Penyediaan pembiayaan untuk kompensasi tidak langsung sebagai pelengkap kompensasi langsung, harus diupayakan tepat waktu dan tepat sasarannya.
Kompensasi tidak langsung berupa uang akan lebih bermanfaat jika diberikan pada saat yang bersamaan dengan kompensasi langsung. Kompensasi tidak
langsung yang tepat sasaran sebaiknya diberikan pada pekerja yang tepat terutama yang berprestasi, dan untuk kegiatan yang tepat, artinya diberikan dalam bentuk
yang relevan serta jumlah yang memadai. 2.
Aspek KelayakanKeadilan Kelayakankeadilan kompensasi tidak langsung harus dibedakan pula menurut
prestasi kerja atau jasa masing-masing dalam memberikan kontribusi pencapaian tujuan organisasi.
3. Aspek Pembiayaan yang Terkontrol dan Seimbang
Penyediaan pembiayaan yang terkontrol dan seimbang dengan kontribusi setiap pekerja, akan dapat dilakukan melalui perencanaan kompensasi tidak langsung
sebagai suatu paket yang dikaitkan dengan kompensasi langsung, serta harus sesuai dengan kemampuan organisasi dalam menyediakan pembiayaannya.
Nawawi, 2005
Universitas Sumatera Utara
44
II.3. Teori Tentang Kinerja II.3.1. Pengertian Kinerja
Kinerja SDM menurut Mangkunegara 2005 merupakan istilah yang berasal dari kata Job performance atau Actual Performance prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang. Mangkuprawira 2007 menyatakan bahwa, ”Kinerja adalah hasil dari proses
pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan”.
Nawawi 2005 menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisikmaterial maupun non fisiknon material”.
Mathis dan Jackson 2006 menyatakan bahwa, “Kinerja performance pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: 1 kuantitas dari hasil, 2 kualitas dari hasil, 3 ketepatan
waktu dari hasil, 4 kehadiran, dan 5 kemampuan bekerja sama.”. Menurut Simanjuntak 2005, “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas
pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus
dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”.
Menurut Rivai 2004, “Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang
sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya
perusahaan mencapai tujuannya”.
Para pimpinan perusahaan sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya.
Universitas Sumatera Utara
45
Walaupun para pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama.
II.3.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Mathis dan Jackson 2006 menyatakan bahwa, ”Variabel yang dapat mempengaruhi kinerja adalah: 1. Variabel individual, meliputi: sikap,
karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya, 2. Variabel situasional:
a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik penyinaran,
temperatur, dan ventilasi, b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan,
sistem upah dan lingkungan sosial”.
Siagian 2004 menyatakan bahwa, ”Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu: 1. Faktor Kemampuan. a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman,
latihan dan minat, b. Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2. Faktor Motivasi. a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan
dan serikat kerja, b. Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c. Kondisi fisik: lingkungan kerja”.
Mangkuprawira 2007 menyatakan bahwa, ”Kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup faktor-faktor sebagai berikut: 1
Faktor personalindividual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki setiap
individu karyawan; 2 Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan
dukungan kerja kepada karyawan; 3 Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam suatu tim, kepercayaan
terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim; 4 Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang
diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kerja dalam organisasi; 5 Faktor kontekstual situasional, meliputi tekanan dan
perubahan eksternal dan internal”.
Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai
dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu.
Universitas Sumatera Utara
46
II.3.3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan
atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat
bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari
kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi.
Menurut Sofyandi 2008, “Penilaian kinerja performance appraisal adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan”.
Mondy and Noe 2005 menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a formal system of review and evaluation of individual or team task
performance”. Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan evaluasi individu atau
kinerja tugas tim. Menurut Werther and Davis 1996, “Performance appraisal is the process by
which organization evaluate individual job performance”. Penilaian Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi kinerja pekerjaan
individual.
Universitas Sumatera Utara
47
Mathis dan Jackson 2006 menyatakan bahwa, “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka
jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
II.3.4. Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan
memotivasi karyawan. Menurut Rivai 2004 bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1.
Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan,
2. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk
meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3. Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam
penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4. Keputusan penempatan. Membantu dalam
promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5.
Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan
balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7. Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja
yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia, 8. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia, 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10. Mengatasi tantangan- tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh
faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”.
Universitas Sumatera Utara
48
II.3.5. Metode Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang
obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya like dan dislike dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga.
Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu: 1.
Rating Scales Skala Rating Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam
suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting
bagi pelaksanaan kerja. 2.
Checklist metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih
kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini
bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Critical Incident Peristiwa Kritis
Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam
Universitas Sumatera Utara
49
memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Ranking
Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek.
5. Work Standard Standar Kerja
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja
dalam usaha yang normal. 6.
Management By Objective Manajemen Berdasarkan Sasaran Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama
menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.
7. Field Review Peninjauan Lapangan
Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan
langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review,
perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang
digunakan perusahaan. Panggabean, 2002
Universitas Sumatera Utara
50
II.4. Teori Tentang Aktualisasi Diri
Kebutuhan akan aktualisasi diri merupakan kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu untuk mengembangkan bakat atau
talenta yang dimiliki individu tersebut. Menurut Teori Maslow dalam Hasibuan 2005 menyatakan, “Self
actualization aktualisasi diri adalah kebutuhan akan mengatuaktualisasikan diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi
optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain“.
Menurut Arep 2003 bahwa, “Aktualisasi diri yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri, misalnya: mengoptimalkan potensi dirinya kreatif dan
inovatif, ingin mencapai taraf hidup yang serba sempurna atau derajat yang setinggi-tingginya, melakukan pekerjaan yang kreatif menulis buku dan
artikel, ingin pekerjaan yang menantang”. Menurut Danim 2004 bahwa, “Aktualisasi atau realisasi adalah keinginan
mengembangkan diri secara maksimal melalui usaha sendiri, kreativitas, dan ekspresi diri“.
Dalam Wikipedia dinyatakan, “Aktualisasi diri adalah kebutuhan naluriah pada manusia untuk melakukan yang terbaik dari yang dia bisa”.
Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal, yaitu: 1.
Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar; pemenuhannya hanya berdasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri
2. Aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu. Kebutuhan
ini berlangsung terus-menerus terutama sejalan dengan meningkatkan jenjang karier seorang individu. Hasibuan 2005
Universitas Sumatera Utara
51
II.5. Teori Tentang Lingkungan Kerja II.5.1. Pengertian Lingkungan Kerja