Teori ERG Existence, Relatedness and Growth dari Alderfer Teori Harapan Teori Tentang Aktualisasi Diri

40

d. Teori ERG Existence, Relatedness and Growth dari Alderfer

Menurut teori ERG dalam Hasibuan 2005, menyatakan ada tiga kelompok kebutuhan yang utama dalam memotivasi seseorang, yaitu: 1. Kebutuhan akan keberadaanExistence Needs Yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk di dalamnya kebutuhan fisik dan kebutuhan keamanan dan keselamatan dari Maslow 2. Kebutuhan akan afiliasi Relatedness Needs Kebutuhan ini menekankan akan pentingnya hubungan antar-individu interpersonal relationships dan juga bermasyarakat social relationships. Kebutuhan ini berhubungn dengan kebutuhan sosial dan kebutuhan status dari Maslow. 3. Kebutuhan akan kemajuan Growth Needs Yaitu keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.

e. Teori Harapan

Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik antara apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu. Universitas Sumatera Utara 41 Teori harapan ini mengandung 3 tiga variabel, antara lain : 1. Daya tarik, yaitu sampai sejauhmana seseorang merasa penting atas hasil atau imbalan yang diperolehnya sebagai akibat dari tugas yang diselesaikan. 2. Hubungan antara prestasi kerja dengan imbalan, yaitu tingkat keyakinan seseorang tentang hubungan antara tingkat prestasi kerjanya dengan imbalan yang diterima. 3. Hubungan antara usaha dan prestasi kerja, yaitu persepsi seseorang tentang kemungkinan bahwa usaha tertentu yang dilakukannya akan menghasilkan prestasi kerja. Siagian, 2003 II.2. Teori Tentang Kompensasi Tidak Langsung II.2.1. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung Menurut Mathis 2006 bahwa, “Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan karyawan. Tunjangan adalah sebuah kompensasi tidak langsung yang diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional. Tujuan tunjangan adalah sebagai bagian dari keseluruhan strategi kompensasi dari organisasi“. II.2.2. Jenis Kompensasi Tidak Langsung Arep 2003 menyatakan bahwa, “Kompensasi tidak langsung banyak jenis dan bentuknya, untuk itu dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu: 1 Jaminan keamanan dan kesejahteraan kerja; 2 Pembayaran upah selama tidak bekerja; 3 Pelayanan bagi pekerja“. Universitas Sumatera Utara 42 Beberapa komponen kompensasi tidak langsung dapat dibedakan menjadi: 1. Jaminan Keamanan dan Kesehatan Kerja Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perasaan aman dan puas, seperti: asuransi jiwa, biaya rumah sakit, dana pensiun, uang pesangon, dan sebagainya. 2. Pembayaran Upah Selama Tidak bekerja Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran gajiupah tanpa dipotongdikurangi, meskipun seseorang pekerja untuk jangka waktu tertentu tidak melaksanakan tugas-tugasnya. Misalnya: liburan, tidak hadir karena kemalangan, cuti, dan lain-lain. 3. Pelayanan untuk Pekerja Bentuk kompensasi tidak langsung ini diberikan tanpa didasarkan pada jasaprestasi dalam melaksanakan pekerjaan, seperti: dana bantuan belajar, kredit, pakaian dinas, angkutantransport antar jemput bersama, dan lain-lain.Nawawi, 2005 Mathis 2006 menyatakan bahwa, “Beberapa pilihan tunjangan yang dapat ditawarkan sebuah organisasi yaitu: 1 Tunjangan pendidikan, yaitu tunjangan yang diperoleh dari organisasi dalam bentuk bimbingan pendidikan untuk membayar sebagian atau seluruh biaya-biaya yang berhubungan dengan pendidikan tersebut; 2 Tunjangan sosial dan rekreasi, adalah untuk meningkatkan kebahagiaan karyawan dan semangat tim, seperti piknik, pesta, tim atletik yang disponsori oleh pemberi kerja; 3 Tunjangan hari libur, para pemberi kerja memberi karyawan hari libur dengan tetap mendapat imbalan kerja dalam berbagai keadaan, seperti tunjangan hari besar dan tunjangan cuti. Universitas Sumatera Utara 43

II.2.3. Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif

Penetapan dan pemberian kompensasi tidak langsung harus dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa aspek sebagai berikut: 1. Aspek Ketepatannya Penyediaan pembiayaan untuk kompensasi tidak langsung sebagai pelengkap kompensasi langsung, harus diupayakan tepat waktu dan tepat sasarannya. Kompensasi tidak langsung berupa uang akan lebih bermanfaat jika diberikan pada saat yang bersamaan dengan kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung yang tepat sasaran sebaiknya diberikan pada pekerja yang tepat terutama yang berprestasi, dan untuk kegiatan yang tepat, artinya diberikan dalam bentuk yang relevan serta jumlah yang memadai. 2. Aspek KelayakanKeadilan Kelayakankeadilan kompensasi tidak langsung harus dibedakan pula menurut prestasi kerja atau jasa masing-masing dalam memberikan kontribusi pencapaian tujuan organisasi. 3. Aspek Pembiayaan yang Terkontrol dan Seimbang Penyediaan pembiayaan yang terkontrol dan seimbang dengan kontribusi setiap pekerja, akan dapat dilakukan melalui perencanaan kompensasi tidak langsung sebagai suatu paket yang dikaitkan dengan kompensasi langsung, serta harus sesuai dengan kemampuan organisasi dalam menyediakan pembiayaannya. Nawawi, 2005 Universitas Sumatera Utara 44 II.3. Teori Tentang Kinerja II.3.1. Pengertian Kinerja Kinerja SDM menurut Mangkunegara 2005 merupakan istilah yang berasal dari kata Job performance atau Actual Performance prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang. Mangkuprawira 2007 menyatakan bahwa, ”Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan”. Nawawi 2005 menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisikmaterial maupun non fisiknon material”. Mathis dan Jackson 2006 menyatakan bahwa, “Kinerja performance pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: 1 kuantitas dari hasil, 2 kualitas dari hasil, 3 ketepatan waktu dari hasil, 4 kehadiran, dan 5 kemampuan bekerja sama.”. Menurut Simanjuntak 2005, “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”. Menurut Rivai 2004, “Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya”. Para pimpinan perusahaan sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Universitas Sumatera Utara 45 Walaupun para pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama.

II.3.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis dan Jackson 2006 menyatakan bahwa, ”Variabel yang dapat mempengaruhi kinerja adalah: 1. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya, 2. Variabel situasional: a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik penyinaran, temperatur, dan ventilasi, b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial”. Siagian 2004 menyatakan bahwa, ”Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu: 1. Faktor Kemampuan. a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat, b. Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2. Faktor Motivasi. a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b. Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c. Kondisi fisik: lingkungan kerja”. Mangkuprawira 2007 menyatakan bahwa, ”Kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup faktor-faktor sebagai berikut: 1 Faktor personalindividual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki setiap individu karyawan; 2 Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan; 3 Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam suatu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim; 4 Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kerja dalam organisasi; 5 Faktor kontekstual situasional, meliputi tekanan dan perubahan eksternal dan internal”. Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu. Universitas Sumatera Utara 46

II.3.3. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi. Menurut Sofyandi 2008, “Penilaian kinerja performance appraisal adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan”. Mondy and Noe 2005 menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a formal system of review and evaluation of individual or team task performance”. Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan evaluasi individu atau kinerja tugas tim. Menurut Werther and Davis 1996, “Performance appraisal is the process by which organization evaluate individual job performance”. Penilaian Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi kinerja pekerjaan individual. Universitas Sumatera Utara 47 Mathis dan Jackson 2006 menyatakan bahwa, “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

II.3.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Menurut Rivai 2004 bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1. Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan, 2. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3. Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4. Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5. Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7. Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia, 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10. Mengatasi tantangan- tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”. Universitas Sumatera Utara 48

II.3.5. Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya like dan dislike dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu: 1. Rating Scales Skala Rating Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. 2. Checklist metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 3. Critical Incident Peristiwa Kritis Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam Universitas Sumatera Utara 49 memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. 4. Ranking Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. 5. Work Standard Standar Kerja Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal. 6. Management By Objective Manajemen Berdasarkan Sasaran Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas organisasi. 7. Field Review Peninjauan Lapangan Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. Panggabean, 2002 Universitas Sumatera Utara 50

II.4. Teori Tentang Aktualisasi Diri

Kebutuhan akan aktualisasi diri merupakan kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki individu tersebut. Menurut Teori Maslow dalam Hasibuan 2005 menyatakan, “Self actualization aktualisasi diri adalah kebutuhan akan mengatuaktualisasikan diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain“. Menurut Arep 2003 bahwa, “Aktualisasi diri yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri, misalnya: mengoptimalkan potensi dirinya kreatif dan inovatif, ingin mencapai taraf hidup yang serba sempurna atau derajat yang setinggi-tingginya, melakukan pekerjaan yang kreatif menulis buku dan artikel, ingin pekerjaan yang menantang”. Menurut Danim 2004 bahwa, “Aktualisasi atau realisasi adalah keinginan mengembangkan diri secara maksimal melalui usaha sendiri, kreativitas, dan ekspresi diri“. Dalam Wikipedia dinyatakan, “Aktualisasi diri adalah kebutuhan naluriah pada manusia untuk melakukan yang terbaik dari yang dia bisa”. Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal, yaitu: 1. Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar; pemenuhannya hanya berdasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri 2. Aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu. Kebutuhan ini berlangsung terus-menerus terutama sejalan dengan meningkatkan jenjang karier seorang individu. Hasibuan 2005 Universitas Sumatera Utara 51 II.5. Teori Tentang Lingkungan Kerja II.5.1. Pengertian Lingkungan Kerja