Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

SKRIPSI

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN

KINERJA KARYAWAN PT. TELKOM DIVISI REGIONAL I MEDAN

OLEH DEBBY ZELVIA

110502319

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2015

ABSTRAK

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN KINERJA

KARYAWAN PT. TELKOM DIVISI REGIONAL I MEDAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Medan. Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan analisis regresi linier berganda dan analisis regresi linier sederhana dengan nilai signifikansi 5%. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi PT. Telkom Divisi Regional I Medan. Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Medan. Hasil dari penelitian ini juga menunjukkan bahwa secara parsial budaya organisasi berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap komitmen organisasi, kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.

Kata Kunci : budaya organisasi, kepemimpinan, kepuasan kerja, komitmen organisasi, kinerja karyawan

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CULTURE, LEADERSHIP AND JOB SATISFACTION TOWARDS ORGANIZATIONAL

COMMITMENT AND JOB PERFORMANCE AT PT. TELKOM DIVISION REGIONAL I MEDAN

The purpose of this study is to identify and analyze the impact of organizational culture, leadership and job performance on organizational commitment and job performance. The hypothesis of this research is analysed using the multiple regression analysis and simple linier regression analysis with a significant value of 5%. A survey of 60 respondents was carried out at PT. Telkom Regional Division I Medan and the results indicate that simultaneously, organizational culture, leadership and job satisfaction has a positive and significant effect on organizational commitment of PT. Telkom Regional Division I Medan. Organizational commitment has a positive and significant effect on the job performance of PT. Telkom Regional Division I Medan. The result also shows that partially, organizational culture has a positive but insignificant effect of organizational commitment, leadership has a positive and significant effect on organizational commitment and job satisfaction has a positive and significant effect on organizational commitment.

Keywords : Organizational Culture, Leadership, Job Satisfaction Organiztional Commitment, Job Performance

KATA PENGANTAR

Rasa syukur yang mendalam penulis panjatkan atas kehadirat ALLAH SWT telah memberikan rahmat dan ridho-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan” ini guna serta memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar sarjana pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis banyak menerima bimbingan, saran, motivasi dan doa dari berbagai pihak. Terutama terimakasih untuk Papa Riza Iswa dan Mama Herlina M. Arifin yang tidak henti-hentinya memberikan dukungan moral dan materil, bimbingan, nasehat, serta doanya kepada peneliti serta abang saya Tony Mauliza, ST dan adik- adik saya Bobby Yolanda Putra dan M. Affan Khalifa yang senantiasa memberikan dukungan.

Pada kesempatan ini juga penulis sertakan ucapan terimakasih yang sebesar- besarnya kepada :

1. Bapak Dr. Azhar Maksum, ME.c, Ak selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen dan Dra. Marhayanie, MSi selaku Sekretaris Departemen Manajemen.

3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si dan Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara .

4. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah sabar memberi arahan dan membimbing saya menyelesaikan skripsi ini.

5. Ibu Lusy Anna, MS. selaku Dosen Pembanding 1 yang turut memberi masukan dan arahan untuk menyempurnakan skripsi ini.

6. Bapak Ir. Abdul Hadi G.r. Dipl. P.M dan Bapak Abdurrauf serta seluruh karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Medan, yang telah memberikan kesempatan pada penulis untuk melakukan penelitian pada PT. Telkom, membimbing dan memberikan arahan yang jelas. 7. Kepada seluruh keluarga dan sahabat- sahabat tercinta di Qatar. 8. Kepada Gabysca, Tika, Ayu, Anggi, Randa, Vido, Ori, Michael,

Fachri, Fandi, Yosua, Farhan, Fandi, Fauzan, Lukman, Bayu, Fadhil dan Nadela dan seluruh sahabat-sahabat stambuk 2011 Program Studi S1 Manajemen yang tidak bisa disebutkan satu persatu.yang telah banyak memberi dukungan dan bantuan selama penulisan skripsi ini. Penulis mengucapkan terima kasih dan semoga segala kebaikan yang telah diberikan kepada penulis dibalas oleh Allah SWT.

Medan, Juni 2015 Penulis, Debby Zelvia

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI………v

DAFTAR TABEL………..viii

DAFTAR GAMBAR ... .ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 10

1.3. Tujuan Penelitian ... 10

1.4. Manfaat Penelitian ... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 12

2.1. Budaya Organisasi ... 12

2.1.1. Pengertian Budaya Organisasi ... 12

2.1.2. Fungsi Budaya Organisasi... 15

2.1.3. Indikator dan Dimensi Budaya Organisasi………...17

2.2 Kepemimpinan……….18

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan………....18 2.2.2. Teori Kepemimpinan ... 20

2.2.3. Tipe dan Gaya Kepemimpinan ... 23

2.2.4. Indikator dan Dimensi Kepemimpinan ... 27

2.3 Kepuasan Kerja ... 28

2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 28

2.3.2. Teori Kepuasan Kerja ... 29

2.3.3. Faktor- Faktor Penyebab Kepuasan Kerja ... 31

2.3.4. Ketidakpuasan Kerja Karyawan ... 33

2.3.5. Indikator Kepuasan Kerja... 34

2.4 Komitmen Organisasi ... 35

2.4.1. Pengertian Komitmen Organisasi... 35

2.4.2. Teori- Teori Dasar Komitmen ... 36

2.4.3. Indikator dan Dimensi Komitmen Organisasi ... 38

2.5 Kinerja Karyawan ... 39

2.4.1. Pengertian Kinerja Karyawan ... 39

2.4.2. Faktor- Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan ... 41

2.4.3. Indikator dan Dimensi Kinerja Karyawan ... 42

2.6 Penelitian Terdahulu ... 42

2.7 Kerangka Konseptual ... 46

BAB III METODE PENELITIAN ... 50

3.1 Jenis Penelitian... 50

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 50

3.3 Batasan Operasional ... 50

3.4 Definisi Operasional Variabel ... 51

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 54

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 55

3.6.1. Populasi ... 55

3.6.2. Sampel ... 56

3.7 Jenis Data ... 57

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 58

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 59

3.9.1. Uji Validitas ... 59

3.9.2. Uji Reliabilitas ... 60

3.10 Teknik Analisis Data ... 61

3.10.1. Analisis Deskriptif ... 61

3.10.2. Uji Asumsi Klasik... 61

3.10.2.1. Uji Normalitas ... 61

3.10.2.2. Uji Multikolinearitas ... 62

3.10.2.3. Uji Heteroskedostisitas ... 62

3.10.3. Metode Analisis Regresi Linear Berganda ... 63

3.10.4. Metode Analisis Regresi Linier Sederhana………. 64

3.10.4.1. Koefisien Determinasi (R²) ... 64

3.10.4.2. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 65

3.10.4.3. Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 65

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ………. 67

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 67

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 67

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan………...71

4.1.3. Budaya Perusahaan ………...72

4.1.4. Struktur Organisasi……….75

4.2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 75

4.2.1. Hasil Uji Validitas ... 76

4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas ... 78

4.3 Analisis Deskriptif ... 79

4.3.1. Karakteristik Responden ... 79

4.3.1.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 80

4.3.1.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 80

4.3.1.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 81

4.3.1.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja……...82

4.3.2. Deskriptif Variabel ... 82

4.3.2.1. Budaya Organisasi (X1)... 83

4.3.2.2. Kepemimpinan (X2) ... 88

4.3.2.5. Kinerja Karyawan (Y2) ……… 103

4.4 Hasil Uji Asumsi Klasik ……… 105

4.4.1. Uji Normalitas ……… 105

4.4.1.1. Hasil Uji Normalitas dengan Histogram ……….. 105

4.4.1.2. Hasil Uji Normalitas dengan Normal P-P Plot Of Regression Standarizied Residual ……….. 106

4.4.1.3. Hasil Uji Normalitas dengan Kolmogorov-Smirnov Test .. 108

4.4.2. Uji Multikolinearitas ………... . 109

4.4.3. Uji Heteroskedostisitas ……… 110

4.4.3.1. Hasil Uji Heteroskedostisitas dengan Scatter Plot …. 111

4.4.3.2. Hasil Uji Heteroskedostisitas dengan Glejser ………. 112

4.5 Analisis Regresi Linier Berganda ……… 113

4.5.1. Koefisien Determinasi (R²)………..114

4.5.2. Uji Signifikan Simultan (Uji-F)………...116

4.5.3. Uji Signifikan Parsial (Uji-t)………...117

4.6 Analisis Regresi Linier Sederhana……….119

4.6.1. Koefisien Determinasi (R²)………..120

4.6.2. Uji Signifikan Parsial (Uji-t)………...121

4.7 Pembahasan………122

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN………130

5.1 Kesimpulan………...……… 130

5.2 Saran………...131

DAFTAR PUSTAKA………135

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

1.1 Poin Pencapaian Nilai Kerja Karyawan …...8

1.2 Nilai Kerja Individu …...9

2.1 Budaya Kuat versus Budaya Lemah ... 15

2.2 Penelitian Terdahulu …...43

3.1 Operasionalisasi Variabel ... …... 52

3.2 Instrumen Skala Likert ... …. . 55

4.1 Validitas Tiap Butir Pernyataan ... 76

4.2 Hasil Pengujian Validitas Tiap Butir Pernyataan ... 77

4.3 Hasil Pengujian Reliabilitas ………..78

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 80

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 80

4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 81

4.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 82

4.8 Distribusi Tanggapan Responden Terhadap Budaya Organisasi ... 83

4.9 Distribusi Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan . .. 88

4.10 Distribusi Tanggapan Responden Terhadap Kepuasan Kerja ... 93

4.11 Distribusi Tanggapan responden Terhadap Komitmen Organisasi ... 97

4.12 Distribusi Tanggapan responden Terhadap Kinerja Karyawan ... 103

4.13 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Test (Berganda) ... 108

4.14 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Test (Sederhana) ... 108

4.15 Hasil Uji Multikoliniearitas (Berganda) ... 109

4.16 Hasil Uji Multikoliniearitas (Sederhana) ... 110

4.17 Hasil Uji Heteroskedastisitas dengan Glejser (Berganda) ... 112

4.18 Hasil Uji Heteroskedastisitas dengan Glejser (Sederhana) ... 112

4.19 Analisis Regresi Linier Berganda ... 113

4.20 Uji Koefisien Determinasi (Berganda) ... 115

4.21 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 117

4.22 Uji Signifikan Parsial (Uji-t) (Berganda) ... 118

4.23 Analisis Regresi Linier Sederhana …... 119

4.24 Uji Koefisien Determinasi (Sederhana) …... 120

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman 2.1 Kerangka Konseptual ... 48

4.1 Logo PT. Telkom, Tbk. ………. 70

4.2 Struktur Organisasi PT. Telkom Divisi Regional I ..…... 75 4.3 Uji Normalitas dengan Histogram (Berganda) ... 105 4.4 Uji Normalitas dengan Histogram (Sederhana) …... 106 4.5 Uji Normalitas dengan Normal P-P Plot of

Regression Standarizied Residual (Berganda) ... 107 4.6 Uji Normalitas dengan Normal P-P Plot of

Regression Standarizied Residual (Sederhana) ………... 107 4.7 Uji Heteroskedastisitas dengan Scatterplot (Berganda) .... 111 4.8 Uji Heteroskedastisitas dengan Scatterplot(Sederhana)….. 111

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 139

2 Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 146

3 Distribusi Jawaban Responden ... 148

4 Uji Asumsi Klasik ... 150

5 Hasil Analisis Regresi Berganda ... 154

ABSTRAK

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN KINERJA

KARYAWAN PT. TELKOM DIVISI REGIONAL I MEDAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Medan. Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan analisis regresi linier berganda dan analisis regresi linier sederhana dengan nilai signifikansi 5%. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi PT. Telkom Divisi Regional I Medan. Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Medan. Hasil dari penelitian ini juga menunjukkan bahwa secara parsial budaya organisasi berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap komitmen organisasi, kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.

Kata Kunci : budaya organisasi, kepemimpinan, kepuasan kerja, komitmen organisasi, kinerja karyawan

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CULTURE, LEADERSHIP AND JOB SATISFACTION TOWARDS ORGANIZATIONAL

COMMITMENT AND JOB PERFORMANCE AT PT. TELKOM DIVISION REGIONAL I MEDAN

The purpose of this study is to identify and analyze the impact of organizational culture, leadership and job performance on organizational commitment and job performance. The hypothesis of this research is analysed using the multiple regression analysis and simple linier regression analysis with a significant value of 5%. A survey of 60 respondents was carried out at PT. Telkom Regional Division I Medan and the results indicate that simultaneously, organizational culture, leadership and job satisfaction has a positive and significant effect on organizational commitment of PT. Telkom Regional Division I Medan. Organizational commitment has a positive and significant effect on the job performance of PT. Telkom Regional Division I Medan. The result also shows that partially, organizational culture has a positive but insignificant effect of organizational commitment, leadership has a positive and significant effect on organizational commitment and job satisfaction has a positive and significant effect on organizational commitment.

Keywords : Organizational Culture, Leadership, Job Satisfaction Organiztional Commitment, Job Performance

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Lingkungan bisnis pada saat ini tumbuh dan berkembang secara drastis dan sangat dinamis dan karena perkembangan tersebut diperlukan sistem manajemen yang efektif dan efisien. Keberhasilan dan kelanjutan hidup suatu usaha bukan hanya ditentukan dari keberhasilan dalam mengelola modal atau keuangan, tetapi juga ditentukan dari keberhasilannya mengelola sumber daya manusia. Pengelolaan sumber daya yang dimaksud adalah bahwa perusahaan harus mampu untuk menyatukan cara pandang karyawan dan pimpinan perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan antara lain melalui motivasi kerja dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan mereka, pelatihan dan pengembangan, pengarahan dan koordinasi yang baik dalam bekerja oleh seorang pemimpin kepada bawahannya.

Dunia bisnis dan industri pada abad ke 21 ini bergerak cepat bersama arus globalisasi. Globalisasi telah muncul sebagai fenomena baru yang telah dilahirkan dengan kemajuan zaman. Dalam era globalisasi saat ini, perusahaan dituntut untuk memiliki kinerja yang baik supaya dapat bertahan di dunia persaingan yang sangat ketat dan kompetitif antar organisasi. Kondisi tersebut menuntut suatu organisasi dan perusahaan untuk terus melakukan berbagai inovasi guna mengantisipasi adanya persaingan yang sangat ketat. Setiap organisasi dan perusahaan melakukan berbagai macam cara untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu untuk mendapatkan

keuntungan, tapi tidak terlepas dari tujuan utamanya yaitu untuk mensejahterakan dan memotivasi para karyawan sehingga perusahaan mendapatkan timbal balik yang diperoleh dari kemampuan karyawannya karena karyawan merupakan aset bagi perusahaan dan memegang peranan yang sangat penting dan perlu mendapatkan perhatian dan pengkajian yang lebih dalam.

Organisasi pada saat ini juga dituntut untuk mempunyai keunggulan bersaing baik dalam hal kualitas, servis, biaya maupun sumber daya manusia yang profesional. Menciptakan dan meningkatkan kinerja karyawan dan komitmen organisasi adalah tidak mudah karena kinerja karyawan dan komitmen organisasi dapat tercipta jika variabel variabel yang mempengaruhinya antara lain budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja dapat diakomodasi dengan baik dan diterima oleh semua karyawan di dalam suatu organisasi atau perusahaan. Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seiring dengan meningkatknya ilmu pengetahuan dan pengembangan teknologi sekarang ini, Sumber Daya Manusia (SDM) adalah aset perusahaan yang tidak tergantikan.

Keberhasilan suatu perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan atau job performance yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya untuk mencapai tujuan organisasi. Moeheriono (2012: 5) menyatakan bahwa Kinerja merupakan hal yang sangat penting dan harus diperhatikan oleh seluruh manajemen baik pada tingkatan organisasi kecil maupun besar. Hasil kerja

yang dicapai oleh organisasi atau karyawan adalah bentuk pertanggung jawaban kepada organisasi dan publik. Taurisa dan Ratnawati (2012: 170) menjelaskan Kinerja karyawan adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Perusahaan atau organisasi harus dapat meningkatkan kinerja karyawannya dengan baik melalui kepemimpinan yang baik, kepuasan kerja yang baik dari karyawannya, budaya organisasi yang kuat dan komitmen yang tinggi yang dimilikki karyawan terhadap perusahaan.

Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai. Tujuan ini hanya akan dapat dicapai melalui komitmen karyawan. Seperti yang dikatakan Dessler dalam penelitian Retnaningsih (2007: 10) yaitu bahwa memiliki tujuan tanpa komitmen adalah sia- sia, maka karyawan yang diberdayakan memberikan komitmen ini secara mental, emosional dan fisik. Hal ini karena mereka mengambil bagian dalam proses pengambilan keputusan dan juga memegang tanggung jawab atas tindakan mereka.

Menciptakan kepuasan kerja karyawan bukanlah hal yang mudah karena kepuasan kerja dapat tercipta jika variabel variabel yang mempengaruhinya dapat diakomodasikan dengan baik dan dapat diterima oleh seluruh karyawan di dalam suatu organisasi. Salim (2013: 2) menyimpulkan bahwa Kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja , termasuk didalamnya upah, kondisi social, kondisi fisik dan kondisi psikologis.

Mengingat pentingnya budaya organisasi dan dampaknya pada hasil organisasi (seperti komitmen organisasi , kepuasan kerja dan kinerja karyawan ), membuat nya saat ini menjadi salah satu topik bisnis yang sering dibahas dalam penelitian akademis. Robbins & Coulter (2010: 63) mengemukakan bahwa budaya organisasi atau organizational culture adalah sehimpunan nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja yang dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi. Pabundu (2006: 10) menyatakan bahwa alam budaya organisasi terdapat asumsi yang dapat berfungsi sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok organisasi untuk berperilaku. Dalam menjalankan suatu usaha atau mengelola suatu perusahaan, para manajer pada umumnya sudah mengenal dan menerapkan prinsip-prinsip manajemen modern seperti misalnya penggunanaan pendekatan struktur, sistem, strategi, MBO atau Manajement By Objective dan sebagainya, meskipun ada juga yang masih menerapkan dan menggunakan cara cara tradisional. Namun ternyata masih banyak para manajer yang kurang perhatiannya terhadap budaya organisasi , padahal budaya organisasi dapat digunakan sebagai salah satu alat manajemen untuk mencapai efisiensi, efektifitas, produktifitas, serta etos kerja.

Salah satu elemen yang bernilai penting dalam sistem manajemen perusahaan selain budaya organisasi adalah kepemimpinan (leadership). Kenyataan dalam manajemen menunjukkan bahwa kelompok pekerja yang dibiarkan sendiri tanpa pemimpin, melepaskan mereka jalan sendiri, kurang akan pengarahan dan disiplin, mereka hanya mencapai beberapa tujuan. Setiap

kelompok atau regu membutuhkan pemimpin, baik pemimpin yang timbul sendiri dari kelompok atau yang ditugaskan (Sofyandi dan Garniwa , 2007: 169). Hasil dari beberapa penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan sangat diperlukan untuk meningkatkan daya saing perusahaan secara berkelanjutan. Setiap organisasi terdiri dari orang- orang, dan tugas seorang manajerlah untuk bekerja bersama dan memanfaatkan bantuan orang orang tersebut untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Hal ini merupakan fungsi kepemimpinan. Robbins & Coulter (2010: 10) menyatakan bahwa ketika seorang manajer memotivasi para bawahannya, membantu mereka menyelesaikan konflik diantara mereka, mengarahkan para individu atau kelompok kelompok individu dalam bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif, atau menangani beragam isu lainnya yang berkaitan dengan perilaku karyawan, maka ia sedang menjalankan fungsi kepemimpinan. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang dapat menjadi pemimpin melalui aktivitas yang terus menerus sehingga dapat mempengaruhi bawahannya dalam rangka untuk mencapai tujuan oganisasi atau perusahaan. Menurut Robbins & Coulter (2010: 147) kepemimpinan berfokus pada pemimpin dan bagaimana pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompoknya. Saat ini pemimpin dan organisasi dihadapkan pada perubahan yang cepat, kompetisi yang ketat, globalisasi, perampingan organisasi, perubahan ekonomi, sosial dan kondisi pemerintahan. Pemimpin dan organisasi pada saat ini dihadapkan pada tantangan yang lebih berat akibat

perubahan dan kemajuan teknologi yang cepat, kebijakan pemerintah yang terbuka sampai berbagai macam masalah ketenagakerjaan.

PT Telkom adalah perusahaan yang memiliki ruang lingkup kegiatan dibidang telekomunikasi yang mempunyai customer disetiap daerah. Sebagai perusahaan komunikasi yang besar saat ini, PT. Telkom memahami pentingnya hubungan dan pemeliharaan karyawan demi mencapai tujuan perusahaan. PT. Telkom, percaya bahwa keberhasilan organisasi sangat bergantung kepada seberapa kuat seluruh jajarannya mempedomani visi, misi, inisiatif strategis dan nilai- nilai ideal yang tumbuh dan berkembang dari dalam organisasinya.

Dalam upaya memenangkan kompetisi global, PT. Telkom, Tbk secara berkesinambungan mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia (SDM) melalui program sertifikasi dan program global talent. PT. Telkom memahami keberadaan SDM memiliki peran dan posisi strategis dalam upaya pencapaian visi menjadi perusahaan berstandar global. Untuk itulah PT. Telkom terus mengembangkan SDM yang ada sekaligus membangun hubungan ketenagakerjaan yang baik dengan para karyawan. Oleh karena itu, karyawan dituntut untuk lebih profesional guna mencapai tujuan perusahaan.

Kemudian guna menciptakan pemimpin masa depan, PT. Telkom menyediakan program pengembangan kepemimpinan, salah satu program kepemimpinannya meliputi Kepemimpinan tingkat dasar (Emerging Leaders Development Program, First Line Development Program, Coaching For Supervisors).

PT. Telkom mengembangkan sistem dan budaya sesuai dengan tuntutan dan perubahan bisnis untuk mewujudkan cita- cita agar perusahaan ini terus maju, dicintai pelanggannya, kompetitif di industrinya dan dapat menjadi role model perusahaan. Sejak tahun 2009, perusahaan ini melakukan transformasi budaya perusahaan baru yang disebut “The Telkom Way”. Pengembangan budaya selanjutnya dilakukan pada tahun 2013 dengan ditetapkannya Arsitektur Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan (AKBP) Telkom Group. Secara lengkap budaya perusahaan PT. Telkom digambarkan sebagai berikut:

Philosophy to be the best: Always The Best adalah sebuah basic belief untuk selalu memberikan yang terbaik dalam setiap pekerjaan. Always The Best memiliki esensi “ihsan” yang dalam pengertian ini diterjemahkan “terbaik”. Karyawan yang memiliki spirit ihsan akan selalu memberikan hasil kerja yang lebih baik dari yang seharusnya, sehingga sikap ihsan secara otomatis akan dilandasi oleh hati yang ikhlas. Always The Best menuntut setiap karyawan PT. Telkom untuk memiliki integritas (Integrity), antusiasme (Enthusiam) dan totalitas (Totality).

Menurut pengamatan yang telah dilakukan pada PT. Telkom, Tbk Kantor Divisi Regional I Medan, terdapat beberapa karyawan yang memiliki etos kerja dan komitmen yang rendah terhadap disiplin dasar kepegawaian. Sebagai contoh, masih terdapat beberapa karyawan yang terlambat masuk kerja dan kurangnya tingkat kehadiran pada upacara upacara dan apel kesiapan kerja bulanan. Hal ini dapat berakibat pada menurunnya kinerja karyawan.

Untuk mengukur kinerja karyawan, PT. Telkom menggunakan Competency Based Human Resources Management (CBHRM). CBHRM telah mereka gunakan sejak tahun 2004 yang pada awalnya digunakan untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. PT Telkom, Tbk. Kantor Devisi Regional I Medan, memiliki point pencapaian nilai kinerja karyawan yang dihasilkan melalui konversi sebagai berikut:

Tabel 1.1

Point Pencapaian Nilai Kinerja Karyawan PT. Telkom, Tbk. Kantor Devisi Regional I Medan

Tahun 2011-2013

Range Nilai (%) Nilai Prestasi Keterangan

≥ 110 P1 Istimewa

≥ 103 s.d < 110 P2 Baik Sekali

≥ 96 s.d < 103 P3 Baik

≥ 90 s.d < 96 P4 Kurang

<90 P5 Kurang Sekali

Sumber: PT. Telkom, Tbk. Kantor Devisi Regional I Medan

Penilaian kinerja dilakukan secara langsung yang melibatkan karyawan yang bersangkutan, atasan langsung, rekan sekerja dan bawahan. Adapun sumber data yang diterima dari PT. Telkom, Tbk. Kantor Devisi Regional I Medan 2011- 2013 yang berupa nilai hasil kerja sehari-hari dan diukur setiap tahun yang disebut Nilai Kerja Individu (NKI). NKI berupa pernyataan atas suatu kinerja karyawan dalam kurun waktu tertentu yang dinyatakan dalam batas nilai prestasi, P1 adalah kinerja istimewa, P2 adalah kinerja baik sekali, P3 adalah kinerja baik (cukup), P4 adalah kinerja kurang, dan P5 adalah kinerja sangat kurang. Pengendalian kegiatan input data NKI ke dalam HRIS ini, dikontrol dan dikoordinir oleh unit HC Center atau unit yang ditunjuk oleh Direktur pengelola SDM.

Tabel 1.2

Nilai Kinerja Individu

PT. Telkom, Tbk. Medan. Kantor Divisi Sumut Tahun 2011-2013

Tahun 2011 2012 2013

P1 12,4% 0,4% 0,3%

P2 54,8% 33,8% 47,3%

P3 32,5% 65,6% 52,4%

P4 0,2% 0,3% 0,0%

P5 0,0% 0,0% 0,0%

Sumber: PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi Sumatera Utara, Medan.

Tabel 1.2 menunjukkan persentase nilai kinerja individu secara umum, dapat dilihat bahwa kinerja karyawan dari tahun 2011-2013 mengalami penurunan. Kondisi ini terlihat dari P1 yang merupakan kategori kinerja istimewa mengalami penurunan dari tahun 2011 hingga tahun 2013.

Kemudian P2 yang mengalami penurunan di tahun 2012 dan P3 yang mengalami penurunan di tahun 2011, meningkat pada tahun 2012 dan kembali turun pada 2013. Hal ini menunjukkan adanya kinerja karyawan yang mengalami penurunan. Penurunan kinerja karyawan ini dapat disebabkan adanya penurunan komitmen terhadap take-home pay karyawan atau penyebab lain sepeti budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan. Penurunan tingkat kinerja karyawan yang dicapai PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi I Medan saat ini tidak terlepas dari budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan. Sehingga karyawan kurang komit terhadap pekerjaan dan organisasi dan terjadilah penurunan tingkat kinerja karyawan.

Budaya organisasi yang kuat, Kepemimpinan yang efektif dan Kepuasan Kerja Karyawan merupakan hal-hal yang sangat penting dalam memengaruhi Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan. Menyadari akan berbagai hal

tersebut maka dalam penelitian ini, peneliti memilih PT. Telkom, Tbk. Kantor Regional Divisi Sumatera Utara, Medan sebagai objek penelitian.

Sehubungan dengan uraian ini maka penulis tertarik untuk mengambil judul dan meneliti tentang: “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan pada PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi Regional I Medan”. 1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang maka permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi? 2. Bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap komitmen organisasi? 3. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi? 4. Bagaimana pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan? 1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi.

2. Mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.

3. Mengetahui dan menganalisi pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi,

4. Mengetahui dan menganalisis pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan.

1.4 Manfaat Penelitian 1. Bagi peneliti

Hasil penelitian diharapkan memberikan sumbangan saran, pemikiran dan informasi yang bermanfaat pada manajemen perusahaan khususnya manajer perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawan melalui budaya organisasi, kepemimpinan, kepuasan kerja dan komitmen organisasional

2. Bagi akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu proses pembelajaran serta pengaplikasian ilmu pengetahuan, sehingga berguna untuk pengembangan ilmu terutama yang berhubungan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.

3. Bagi peneliti

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan dan memperluas wawasan peneliti khususnya dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia dan mengenai budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan.

4. Bagi Pihak lain

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan referensi tambahan atau untuk pengembangan ide-ide baru untuk penelitian selanjutnya, dan informasi bagi pihak yang berkepentingan untuk mengkaji masalah yang sama di masa mendatang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Budaya organisasi

2.1.1 Pengertian Budaya organisasi

Budaya organisasi identik dengan studi individu dan kelompok dalam sebuah organisasi. Interaksi orang dalam sebuah organisasi menggambarkan budaya pada organisasi tersebut. Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuan- tujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau negatif menghambat atau bertentangan dengan tujuan- tujuan perusahaan.

Robbins dan Judge (2011: 520) menegaskan “Budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang diselenggarakan oleh anggota yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lain”.

Edy Sutrisno (2010: 2), mendefinisikan budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai- nilai (values), keyakinan- keyakinan (beliefs), asumsi- asumsi (assumptions), atau norma- norma yang telah lama berlaku, disepakati san diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah- masalah organisasinya. Budaya organisasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilai- nilai atau norma- norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut bersama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah- masalah organisasi (perusahaan).

Robbins & Coulter (2010: 63) mengemukakan bahwa “Budaya organisasi atau organizational culture adalah sehimpunan nilai, prinsip, tradisi dan cara

bekerja yang dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi”. Dalam kebanyakan organisasi, nilai- nilai dan praktik- praktik yang dianut bersama (shared) ini telah berkembang pesat seiring dengan perkembangan zaman dan benar- benar sangat mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi dijalankan.

Sementara menurut Mas’ud dalam penelitian oleh Kartiningsih (2007:27) Budaya organisasional adalah sistem makna, nilai- nilai dan kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu organisasi yang menjadi rujukan untuk bertindak dan membedakan organisasi satu dengan organisasi lain. Budaya organisasi menjadi identitas atau karakter utama organisasi yang dipelihara dan dipertahankan. Mas’ud juga menyatakan bahwa suatu budaya yang kuat merupakan perangkat yang bermanfaat untuk mengarahkan perilaku, karena membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik sehingga setiap karyawan pada awal karirnya perlu memahami budaya dan bagaimana budaya tersebut terimplementasikan.

Budaya yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku dan efektifitas kinerja perusahaan karena menimbulkan antara lain:

1. Nilai-nilai kunci yang saling menjalin, tersosialisasikan, menginternalisasi, menjiwai para anggota, dan merupakan kekuatan yang tidak tampak;

2. Perilaku karyawan secara tak disadari terkendali dan terkoordinasi oleh kekuatan yang informal atau tidak tampak;

4. Adanya musyawarah dan kebersamaan dalam hal-hal yang berarti sebagai bentuk partisipasi, pengakuan dan penghormatan kepada karyawan;

5. Semua kegiatan berorientasi kepada misi atau tujuan organisasi;

6. Para karyawan merasa senang, karena diakui dan dihargai martabat dan kontribusinya;

7. Adanya koordinasi, integrasi, dan konsistensi yang menstabilkan kegiatan-kegiatan perusahaan;

8. Berpengaruh kuat terhadap organisasi dalam tiga aspek: pengarahan perilaku dan kinerja organisasi, penyebarannya pada para anggota organisasi, dan kekuatannya yaitu menekan para anggota untuk melaksanakan nilai-nilai budaya;

9. Budaya berpengaruh terhadap perilaku individual maupun kelompok. Soehardi Sigit (2003: 261-262) mengungkapkan dan menerangkan bahwa budaya organisasi dikatakan kuat, jika nilai- nilai budaya itu disadari, dipahami dan diikuti, serta dilaksanakan oleh sebagian besar para anggota organisasi. Adapun tanda- tanda bahwa suatu budaya itu kuat adalah sebagai berikut:

1. Nilai- nilai budaya saling menjalin, tersosialisasikan dan menginternalisasi pada para anggota.

2. Perilaku anggota (karyawan) terkendalikan dan terkoordinasikan oleh kekuatan yang tak tampak (invisible) atau informal.

4. Ada partisipasi para karyawan pada organisasi. 5. Semua kegiatan berorientasi pada misi dan tujuan.

6. Ada ‘shared meaning’ atau kebersamaan mengenai sesuatu yang dipandang berarti bagi para karyawan.

7. Para anggota karyawan tahu apa yang harus dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan.

8. Ada perasaan rewarding pada anggota (karyawan), karena diakui dan dihargai martabat dan kontribusinya.

9. Budaya yang berlaku sesuai dengan strategi dan menopang tujuan organisasi.

Tabel 2.1 Budaya Kuat versus Budaya Lemah

Budaya kuat Budaya lemah

Nilai- nilai diterima secara luas Nilai- nilai hanya dianut oleh segolongan orang saja di dalam organisasi- biasanya kalangan manajemen puncak.

Budaya memberikan pesan yang konsisten kepada karyawan mengenai apa yang dipandang berharga dan penting.

Budaya memberikan pesan yang saling bertolak- belakang mengenai apa yang dipandang berharga dan penting.

Para karyawan sangat mengidentikkan jati diri mereka dengan budaya organisasi.

Para karyawan tidak begitu peduli dengan identitas budaya organisasi mereka.

Terdapat kaitan yang erat di antara penerimaan nilai- nilai dan perilaku para anggota organisasi.

Tidak ada kaitan yang kuat antara nilai- nilai dan perilaku para anggota organisasi.

Sumber: Robbins dan Coulter (2010: 65) 2.1.2 Fungsi Budaya Organisasi

Sebagai pedoman untuk mengontrol perilaku anggota organisasi, budaya organsiasi memiliki manfaat dan fungsi yang berguna bagi organisasi. Dari sisi fungsi, budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi .

Fungsi budaya organisasi menurut Robbins (2009: 248) adalah sebagai berikut:

1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota- anggota organisasi. 3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar- standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Sedangkan menurut Sunarto (2008: 8-9), budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi antara lain:

1. Budaya organisasi berfungsi sebagai pengikat seluruh komponen organisasi, terutama pada saat organisasi menghadapi guncangan baik dari dalam maupun dari luar akibat adanya perubahan.

2. Budaya organisasi merupakan alat untuk menyatukan beragam sifat, karakter, bakat dan kemampuan yang ada di dalam organisasi.

3. Budaya organisasi merupakan salah satu identitas organisasi, artinya perusahaan memiliki identitas sebagai perusahaan yang mengutamakan ketepatan dan kecepatan.

4. Budaya organisasi berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja yang tinggi.

5. Budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku dalam organisasi tersebut.

6. Budaya organisasi merupakan pemberi semangat bagi para anggota organisasi. Organsiasi yang kuat akan menjadi motivator yang kuat juga bagi para anggotanya.

7. Adanya perubahan di dalam suatu organisasi akan membawa pandangan baru tentang kepemimpinan. Seorang pemimpin akan dikatakan berhasil apabila dapat membawa anggotanya keluar dari krisis akibat perubahan yang terjadi. Keberhasilan pemimpin disebabkan karena ia memiliki visi dan misi yang kuat.

8. Salah satu fungsi budaya organisasi adalah untuk meningkatkan nilai dari stakeholder nya, yaitu anggota organisasi, pelanggan, pemasok dan pihak pihak lain yang berhubungan dengan organisasi.

2.1.3 Indikator dan dimensi Budaya Organisasi

Budaya perusahaan merupakan sesuatu hal yang sangat kompleks. Untuk itu, di dalam pengukuran budaya perusahaan atau organisasi diperlukan indikator yang merupakan karakteristik dasar budaya organisasi sebagai wujud nyata keberadaanya. Berikut adalah indikator budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins & Coulter dalam Ardana (2009: 167):

1. Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu kadar seberapa jauh karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian ke hal yang rinci atau detail, yaitu kadar seberapa jauh karyawan diharapkan mampu menunjukkan ketepatan, analisis dan perhatian yang rinci/detail.

3. Orientasi hasil, yaitu kadar seberapa jauh pimpinan berfokus pada hasil atau output dan bukannya pada cara mencapai hasil itu. 4. Orientasi orang, yaitu kadar seberapa jauh keputusan manajemen

turut mempengaruhi orang- orang yang ada dalam organisasi. 5. Orientasi tim, yaitu kadar seberapa jauh pekerjaan disusun

berdasarkan tim dan bukannya perorangan.

6. Keagresifan, yaitu kadar seberapa jauh karyawan agresif dan bersaing, bukannya daripada bekerja sama.

7. Kemantapan/stabilitas, yaitu kadar seberapa jauh keputusan dan tindakan organisasi menekankan usaha untuk mempertahankan status quo.

2.2 Kepemimpinan

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Salah satu stereotipe yang bias adalah bahwa pemimpin adalah orang yang harus lebih berkualitas dan berbeda dibandingkan bawahannya. Tapi kenyataannya kualitas yang dibutuhkan untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif juga dibutuhkan oleh bawahannya. Agar bisa berhasil, organisasi bukan hanya membutuhkan pemimpin yang berkualitas tetapi juga bawahan yang berkualitas. Bawahan yang berkualitas yang bekerja secara efektif, memiliki antusiasme, kreatif dan

juga mempunyai komitmen yang tinggi pada tugasnya dan juga pada organisasi atau perusahaan dimana ia bekerja. Bawahan yang berkualitas dan efektif tidak hanya akan mengakatan dan bertipe “yes boss” atau “asal bapak senang” saja, tetapi memprioritaskan tugas dan pekerjaan dan melakukan nya dengan benar. Pemimpin dan bawahan yang efektif adalah manusia yang sama, hanya saja memiliki peran yang berbeda pada waktu yang berbeda di dalam suatu organisasi. Kepemimpinan dimiliki dan diperankan baik oleh pemimpin dan bawahan yang secara individual terlibat aktif dan bertanggung jawab atas tugasnya.

Kepemimpinan merupakan aktifitas orang- orang yang terjadi di antara orang- orang dan bukan sesuatu yang dilakukan untuk orang- orang sehingga kepemimpinan melibatkan pengikut. Proses kepemimpinan juga melibatkan keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan yang diinginkan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin ataupun pengikut mengambil tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan bersama tersebut (Safaria, 2004: 5).

Sofyandi dan Garniwa (2007: 175) menyatakan bahwa ketika seorang individu berusaha mempengaruhi perilaku lainnya dalam suatu kelompok tanpa menggunakan bentuk paksaanm kita menggambarkan usaha ini sebagai kepemimpinan.

Menurut Robbins & Coulter (2010: 146) pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial. Kepemimpinan adalah apa yang dilakukan pemimpin.

Kepemimpinan merupakan proses memimpin sebuah kelompok dan mempengaruhi kelompok itu dalam mencapai tujuaannya.

Robbins dan Coulter (2010: 10) menyatakan bahwa ketika seorang manajer memotivasi para bawahannya, membantu mereka menyelesaikan konflik di antara mereka, mengarahkan para individu atau kelompok- kelompok individu dalam bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif, atau menangani beragam isu lainnya yang berkaitan dengan perilaku karyawan, maka ia sedang menjalankan fungsi kepemimpinan.

Berdasarkan pengertian ini maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seorang pemimpin dalam mempengaruhi orang lain ke suatu arah guna mencapai tujuan organisasi. Inti dari definisi- definisi kepemimpinan ialah “mempengaruhi orang lain untuk melakukan perbuatan ke arah yang dikehendaki”.

2.2.2 Teori Kepemimpinan

Menurut Robbins & Coulter (2010: 147) teori – teori awal kepemimpinan berfokus pada pemimpin (teori sifat) dan bagaimana pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori perilaku).

1. Teori Sifat (Trait Theories)

Tujuh sifat yang berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif ( Robbins dan Coulter, 2010: 148):

1. Penggerak (drive). Pemimpin menunjukkan tingkat usaha yag tinggi.

2. Hasrat untuk memimpin (desire to lead). Pemimpin memiliki hasrat yang kuat untuk memimpin orang lain.

3. Kejujuran dan integritas (honesty and integrity). Pemimpin membangun hubungan terpercaya dengan pengikutnya

4. Kepercayaan diri (self confidence). Pengikut mencari pemimpin yang tidak ragu-ragu. Dengan demikian pemimpin harus dapat menunjukkan kepercayaan dirinya agar dapat meyakinkan pengikutnya terhadap keputusan dan tujuan yang harus dicapai. 5. Kecerdasan (intelligence). Pemimpin harus cukuup cerdas agar

dapat mengumpulkan, menyatukan, dan menafsirkan banyak informasi, memecehakan permasalahan, dan emngambil keputusan yang tepat.

6. Pengetahuan yang relevan mengenai pekerjaan (job-relevant knowledge). Pemimpin yang efektif memiliki pengetahuan tingkat tinggi mengenai perusahaan, industry, dan permasalahan teknis.

7. Extraversion. Pemimpin adalah orang yang enerjik dan penuh semangat.Suka bergaul, tegas, dan jarang sekali berdiam atau menarik diri.

2. Teori Perilaku (Behavioral Theories)

Teori perilaku ialah teori kepemimpinan yang mengidentifikasi perilaku yang membedakan antara pemimpin efektif dan tidak efektif. (Robbins dan Coulter, 2010: 149):

Mengenai gaya kepemimpinan seorang pemimpin, Schein sependapat dengan Kets de Vries dan Miller yang membagi gaya kepemimpinan berdasarkan Psychodynamic dalam lima gaya sebagai berikut (Tika, 2006: 67):

1. Gaya paranoid

Pemimpin selalu merasa curiga dan tidak percaya pada bawahannya. Pemimpin semacam ini mempunyai kewaspadaan tinggi baik ke dalam maupun keluar, sinis, reaktif dengan pengembangan strategi, mempunyai kekuatan yang tersentralisasi, konservatif dan perhatian. 2. Gaya kompulsif (mendorong)

Pemimpin yang takut terhadap kejadian- kejadian yang tidak diharapkan atau diinginkan. Pemimpin semacam ini adalah kompulsif, seorang perfeksionis, berhati hati dalam berpikir dan kaku dalam mengimplementasikan strategi.

3. Gaya dramatik

Pemimpin yang banyak memerlikan perhatian perhatian orang, memprioritaskan kepentingan diri sendiri, berlebihan ketika emosi, mengeksploitasi orang lain, berani mengambil keputusan dan risiko yang tinggi, tidak mempunyai struktur organisasi yang jelas.

4. Gaya depresif

Seorang pemimpin yang kurang percaya diri, mempunyai tendensi birokratis terhadap lingkungan, dan mempunyai konservatisme yang ekstrim.

5. Gaya schizoid

Pemimpin yang tidak mengarahkan bawahannya dan juga tidak mendelegasikan wewenang tetapi menangani dan menyelesaikan semua nya sendiri. Tidak memberikan perhatian kepada bawahannya atau hal hal yang perlu dikembangkan seperti misalnya pemasaran produk.

2.2.3 Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Pemimpin itu mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik khas sehingga tingkah laku dan gayanya yang membedakan dirinya dari orang lain.

Menurut Kartono (2005: 34), Gaya atau style hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya sehingga muncullah beberapa tipe kepemimpinan. Misalnya tipe- tipe karismatis, paternalistis, militeristis, otokratis, laissez- faire, populis, administratif, demokratis dan sebagainya. Menurut Hasibuan (2006: 169), ada beberapa tipe kepemimpinan, antara lain: 1. Tipe karismatis

Tipe pemimpin ini memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan dapat dipercaya. Memiliki inspirasi keberanian dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. 2. Tipe paternalistis dan maternalistis

Tipe paternalistis selalu menganggap bawahannya sebagai manusia yang belum atau tidak dewasa. Terlalu bersikap melindungi dan jarang

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri. Tipe kepemimpinan paternalistis memiliki kepribadian keayahan. Sedangkan untuk tipe maternalistis (keibuan) memiliki ciri yang hampir mirip dengan paternalistis. Namun yang membedakan adalah sikap yang terlalu melindungi yang lebih menonjol disertai dengan kasih sayang yang berlebihan.

3. Tipe militeristis

Perlu dipahami bahwa tipe kepemimpinan militeristis itu berbeda dengan tipe kepemimpinan organisasi militer. Sifat dari pemimpin yang militeristis antara lain lebih banyak menggunakan sistem perintah terhadap bawahannya dan sering kali kurang bijaksana. Menghandaki kepatuhan mutlak dari bawahan. Menyenangi formalitas, menuntut adanya disiplin keras dan komunikasi yang berlangsung searah juga merupakan sifat dari pemimpin militeristis.

4. Tipe otokratis

Sifat dari pemimpin otokratis adalah memberikan perintah- perintah yang dipaksakan dan harus dipatuhi. Tidak pernah memberikan informasi secara detail tentang rencana- rencana yang akan datang. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya. Semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas pertimbangan pribadi pemimpin sendiri.

5. Tipe laissez- faire

Tipe kepemimpinan laissez- faire praktis tidak memimpin. Dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan bawahan atau kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri. Pemimpin laissez- faire biasanya tidak memiliki keterampilan teknis.

6. Tipe populistis

Kepemimpinan populistis berpegang teguh pada nilai- nilai masyarakat yang tradisional. Juga kurang mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan luar negeri.

7. Tipe administratif

Tipe kepemimpinan ini mampu menyelenggarakan tugas- tugas administratif secara efektif. Sedangkan para pemimpinnya terdiri dari para teknorat dan para administrator yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan .

8. Tipe demokratis

Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerja sama yang baik. Kekuatan pemimpin demokratis ini bukan terletak pada “person atau individu

pemimpin”, akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari setiap anggota kelompok.

Sedangkan menurut Kartono (2005: 35), ada beberapa tipe kepemimpinan: 1. Tipe deserter (pembelot)

Sifatnya: bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa pengabdian, tanpa loyalitas dan ketaatan, sukar diramalkan.

2. Tipe birokrat

Sifatnya: correct, kaku, patuh pada peraturan dan norma- norma, ia adalah manusia organisasi yang tepat, cermat, berdisiplin dan keras.

3. Tipe misionaris (missionary)

Sifatnya: terbuka, penolong, lembut hati dan ramah- tamah 4. Tipe developer (pembangun)

Sifatnya: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan/ melimpahkan wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan pada bawahan.

5. Tipe otokrat

Sifatnya: keras, diktatoris, mau menang sendiri, keras kepala, sombong, bandel dan tidak mempercayain kelompok atau bawahannya.

6. Benevolent autocrat (autokrat yang bijak)

Sifatnya: lancar, tertib, ahli dalam mengorganisir, besar rasa keterlibatan diri.

7. Tipe compromiser (kompromis)

Sifatnya: plintat- plintut, selalu mengikuti angin tanpa pendirian, tidak mempunyai keputusan, berpandang pendek dan sempit.

8. Tipe eksekutif

Sifatnya: bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi yang baik, berpandang jauh dan tekun.

2.2.4 Indikator dan dimensi Kepemimpinan

Campbell dan Samiec (2005: 123-128) menyatakan bahwa kesuksesan seorang pemimpin menuju kinerja mengesankan apabila ia menjalankan 5 dimensi kepemimpinan, antara lain:

1. Commanding: mengambil alih tanggung jawab dan segera mengambil keputusan untuk pencapaian kinerja secara cepat. 2. Visioning: kecakapan komunikasi pemimpin dalam menjelaskan

kepada seluruh konstituen akan masa depan perusahaan.

3. Enrolling: kecakapan dari sang pemimpin dalam menciptakan peluang- peluang, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Hal ini berhubungan dengan kecakapan manajerial. 4. Relating: inti dari relating adalah satu yaitu harmoni. Sebagai

pemimpin, ia harus bisa membuat hubungan yang harmonis antara dirinya dengan para anak buah atau bawahan. Di samping itu, para bawahannya juga memiliki hubungan yang harmonis antara mereka.

5. Coaching: ialah keahlian melatih. Seorang pemimpin akan melatih bawahannya secara berkelanjutan untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui proses pengembangan pada aktivitas sehari- hari, yang dimaksudkan disini adalah bagaimana seorang pemimpin

mampu melatih anggota timnya sehingga mereka menjadi mandiri dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

2.3 Kepuasan Kerja

2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Setiap orang yang bekerja mengharapkan agar mencapai dan mendapatkan kepuasan dari tempatnya bekerja. Kepuasan kerja akan memengaruhi produktivitas yang sangat diharapkan manajer. Untuk itu, manajer perlu memahami apa yang harus dilakukan untuk menciptakan kepuasan kerja karyawannya.

Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kerja, bekerja dengan kondisi kerja yang kadang kuang ideal dan semacamnya. Bilamana orang berbicara tentang sikap- sikap pekerja, biasanya dimaksudkan dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Wibowo (2012: 502) menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel tergantung utama karena dua alasan yaitu: (1) menunjukkan hubungan dengan faktor kinerja; dan (2) merupakan preferensi nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi.

Sofyandi dan Garniwa (2007: 90) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang dalam menghadapi pekerjaannya, seorang yang tinggi kepuasan kerjanya memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak memperoleh kepuasan di dalam pekerjaannya memiliki sikap yang negatif terhadap pekerjaannya.

Handoko (dalam Sutrisno, 2009: 75) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. Robbins dalam Wibowo (2012: 501) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima.

Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012: 502) menyatakan kepuasan kerja sebagai respons affective atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Kepuasan kerja adalah sikap seseorang dalam menghadapi pekerjaanya, seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memperlihatkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas akan memperlihatkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu sendiri.

2.3.2 Teori Kepuasan Kerja

Menurut Wibowo (2012: 503), kepuasan kerja memiliki dua teori, dalam pendapatnya dikatakan bahwa teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang lebih puas terhadap pekerjaanya daripada beberapa lainnya. Teori ini juga mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan kerja. Di antara teori kepuasan kerja adalah two- factor theory dan value theory.

1. Two- Factor Theory

Teori dua faktor ini merupakan teori kepuasan kerja yang mengusulkan bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan) adalah bagian dari kelompok variabel yang berbeda yaitu, motivators dan hygiene factors.

Pada teori ini, ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan itu seperti misalnya kondisi kerja, upah, keamanan, hubungan antar karyawan dan atasan. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung dari pada pekerjaan itu seperti misalnya sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, promosi, pengembangan karir dan acknowledgement.

2. Value Theory

Pada teori ini, kepuasan terjadi pada tingkat dimana hasil pekerjaan diterima individu seperti yang diharapkan. Semakin banyak orang yang menerima hasil, maka akan semakin puas. Semakin dikit orang yang menerima, maka akan kurang puas.

Implikasi teori ini menekankan bahwa aspek pekerjaan perlu diubah untuk mendapatkan kepuasan kerja. Teori ini juga mengusulkan bahwa kepuasan kerja dapat diperoleh dari banyak faktor. Oleh karena itu, Wibowo (2012: 504) menganjurkan bahwa cara yang efektif untuk memuaskan pekerja adalah dengan menemukan apa yang mereka inginkan dan apabila mungkin memberikannya.

2.3.3 Faktor- Faktor Penyebab Kepuasan Kerja

Kepuasan merupakan sebuah hasil yang dirasakan oleh karyawan. Jika karyawan puas dengan pekerjaannya, maka ia akan betah bekerja pada organisasi atau perusahaan tersebut. Dengan mengerti output yang dihasilkan, maka perlu kita ketahui penyebab yang bisa mempengaruhi kepuasan tersebut. Menurut Sutrisno (2009: 80) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:

1. Faktor psikologi

Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan.

2. Faktor sosial

Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar karyawan maupun karyawan dengan atasan.

3. Faktor fisik

Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan , meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.

4. Faktor finansial

Merupakan faktor berhubungan dengan jaminan serta kesehatan karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial,

macam - macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya.

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012: 504-505) terdapat lima faktor yang dapat memengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:

1. Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

2. Discrepancies (perbedaan)

Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaar di atas harapan.

3. Value attainment (pencapaian nilai)

Value attainment atau pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.

4. Equity (keadilan)

Kepuasan terdapat dari seberapa adil seorang individu diperlakukan di tempat nya bekerja.

5. Dispositional/ genetic components (komponen genetik)

Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Perbedaan individu mempunyai arti penting dalam menentukan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan.

2.3.4 Ketidakpuasan Kerja Karyawan

Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah cara. Misalnya, berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri milik organisasi, atau mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka. Robbins dan Judge dalam Wibowo (2012: 515-516) menunjukkan empat respons atau tanggapan yang berbeda satu sama lain, yang dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Exit (keluar)

Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meningalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.

2. Voice (suara)

Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstuktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan berbagai bentuk cara lainnya.

3. Loyalty (kesetiaan)

Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi dengan menunggu secara optimistik hingga membaiknya kondisi, termasuk dengan berbicara bagi organsisasi di hadapan kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang terbaik dan tepat.

4. Neglect (pengabaian)

Ketidakpuasan tinjukkan dengan membiarkan kondisi memburuk, termasuk keterlambatan atau tingkat absen yang tinggi, mengurangi usaha dan meningkatkan tingkat kesalahan.

2.3.5 Indikator Kepuasan Kerja

Robbins dan Judge (2008: 99) mendefinisikan Kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi denga n rekan kerja, atasan, per-aturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan sebagainya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu dan sebaliknya. Ada beberapa indikator kepuasan kerja karyawan, yaitu sebagai berikut:

1. Persepsi yang berkaitan dengan pekerjaan 2. Kepuasan karyawan terhadap situasi kerja.

3. Kesesuaian antara kemampuan dan keinginan pegawai terhadap kondisi organisasi.

2.4 Komitmen Organisasi

2.4.1 Pengertian Komitmen Organisasi

Dalam organisasi, komitmen sering kali dikaitkan dengan kepuasan kerja. Sutrisno (2010: 295) mengasumsikan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja karyawan maka akan semakin tinggi pula komitmen kerja. Banyak organisasi dalam perkembangannya mengalami berbagai macam masalah akibat munculnya kelompok- kelompok kecil yang membuat organisasi itu tersebut menjadi kacau. Perbedaan peran, harapan, kepentingan, persepsi dan sebagainya menjadi sumber konflik yang dapat mengancam kehidupan kelompok tersebut dan menimbulkan masalah masalah seperti misalnya pemogokan karyawan, absensi yang tinggi dan tingkat turnover yang tidak terkendali. Semua ini merupakan gejala yang muncul dan disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan terhadap organisasi. Ini dikarenakan rendahnya komitmen kerja dari para karyawannya.

Dalam perilaku organisasi, terdapat berbagai macam definisi tentang komitmen. Luthans dalam Sutrisno (2010: 292) menyatakan komitmen organisasi merupakan: (1) keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok, (2) kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi, (3) suatu keyakinan tertentu dan penerimaan terhadap nilai- nilai dan tujuan- tujuan organisasi.

Buchanan dalam penelitian oleh Yeh & Hong (2012: 51) menegaskan bahwa komitmen organisasi adalah semacam keyakinan yang menghubungkan nilai- nilai organisasi dan tujuannya dengan perasaan dan tujuan seorang individu.

Komitmen juga berarti keinginan yang abadi untuk memelihara hubungan yang bernilai. (Zaltman dan Dashpande dalam Sutrisno, 2010: 292). Sutrisno

(2010: 296) menjelaskan bahwa komitmen pegawai itu merupakan hal yang penting bagi organisasi, terutama untuk menjaga kelangsungan dan pencapaian tujuan. Namun untuk memperoleh komitmen yang tinggi, diperlukan kondisi kondisi yang memadai untuk mencapainya.

Jadi dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi itu adalah loyalitas karyawan atau pekerja terhadap perusahaan atau organisasinya dan juga merupakan suatu proses mengekspresikan perhatian dan partisipasinya terhadap organisasi itu tersebut.

2.4.2 Teori- Teori Dasar Komitmen

Menurut Moreland dkk dalam Sutrisno (2010: 298), ada beberapa teori yang menjelaskan dasar dasar motivasional munculnya komitmen individu dalam organisasi, yaitu teori sosialisasi kelompok, teori pertukaran sosial, teori kategorisasi diri dan teori identitas.

1. Teori Sosialisasi Kelompok

Menurut model ini, baik kelompok maupun individu melakukan proses evaluasi dalam hubungan bersama dan membandingkan value nya dengan hubungan yang selama ini berlangsung. Dalam evaluasi ini, Moreland menjelaskan bahwa perubahan perasaan akan berpengaruh terhadap komitmen yang dimiliki individu. Semakin tinggi perasaan positif semakin besar juga komitmen oganisasinya. Ada lima tahap yang dilalui dalam model ini, yaitu investasi, sosialisasi, maintanance, rasionalisasi dan kenangan dan ada juga empat transisi peran yang dilakukan mulai dari entry,acceptance, divergence dan exit.

2. Teori Pertukaran Sosial

Setiap hubungan akan selalu melibatkan pertimbangan untung dan rugi bagi partisipannya. Reward dan cost akan menjadi faktor penting dalam menentukan nilai suatu hubungan. Partisipan akan termotivasi untuk meningkatkan dan memaksimalkan reward tersebut dan menurunkan cost yang diakibatkan hubungan tersebut. Orang dapat bergabung dalam beberapa hubungan secara simultan.

3. Teori Kategorisasi Diri

Paling tidak ada dua cara perubahan terjadinya komitmen organisasi. Pertama, komitmen juga dapat berubah karena prototype kelompok bersifat untabel. Kedua, komitmen juga dapat berubah karena karakteristik keanggotaan kelompok juga untabel. Dengan perubah kedua prototype tersebut, maka masing masing individu akan menyesuaikan diri dengan prototype kelompok yang dimasukinya dan begitu pula sebaliknya. Tampaknya konflik muncul setelah terjadinya perubahan pada prototype ini. Sehingga pemogokan, konflik dan kasus- kasus negatif yang tidak diharapkan dalam organisasi dapat muncul. (Sutrisno, 2010: 302).

4. Teori Identitas

Stryker dalam Sutrisno (2010: 302) menyampaikan bahwa teori ini menawarkan perspektif lain pada komitmen dan perannya dalam kelompok sosial. Pertama, pran sosial yang merupakan representasi dari suatu harapan tertentu dari seseorang memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku. Kedua, peran sosial yang merupakan representasi dari

suatu harapan tertentu dari seseorang memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku. Pada saat yang sama, seseorang bisa menjalankan suatu peran. Karena itu beberapa peran bisa mengalami inkonkruensi dengan peran lainnya.

2.4.3 Indikator dan dimensi Komitmen Organisasi

Menurut Robbins dan Judge (2008: 100-102), Komitmen organisasi adalah suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan- tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah:

1. Komitmen afektif (affective commitment): yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai- nilainya.

2. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment): yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya.

3. Komitmen normatif (normative commitment): yaitu kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan- alasan moral atau etis.

2.5 Kinerja Karyawan

2.5.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai bentuk aktivitas. Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja karyawan, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai arti yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung. Suntoro dalam Pabundu (2006: 30) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Armstrong dan Baron di dalam Wibowo (2012: 2) mengemukakan bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakanya. Menurut Costello dalam Wibowo (2012: 3), seberapa baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung memengaruhi tidak

hanya kinerja masing masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi.

Pengertian kinerja atau performance menurut Moeheriono (2009: 60) merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.

Handoko dalam Pabundu (2006: 31) mendefinisikan kinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilau prestasi kerja karyawan.

Dari lima definisi kinerja di atas, dapat diketahui bahwa unsur- unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari:

1. Hasil- hasil fungsi pekerjaan

2. Faktor- faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan/ pegawai. 3. Pencapaian tujuan organisasi

4. Periode waktu tertentu

Berdasarkan hal- hal di atas, penulis mendefinisikan kinerja sebagai output atau hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi beberapa faktor untuk mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan suatu perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan atau job performance yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya untuk mencapai tujuan organisasi. Seseorang apabila bekerja untuk dirinya sendiri,

prestasinya akan berbeda dengan ketika bekerja bersama orang lain dalam kelompok yang disebut teamwork. Kinerjanya juga akan dapat menjadi lebih baik dan meningkat, namun sering kali menurun apabila salah dalam menanganinya.

2.5.2 Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2005: 14), kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor:

1. Faktor individual yang terdiri dari,

Kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi. 2. Faktor psikologis yang terdiri dari,

Persepsi, attitude (sikap), personality (kepribadian), pembelajaran dan motivasi.

3. Faktor organisasi yang terdiri dari,

Sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job-design. Kinerja karyawan adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kinerja karyawan secara umum dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal dan eksternal (Taurisa dan Ratnawati, 2012: 170).

1. Faktor internal merupakan faktor yang berdasar dari dalam diri karyawan, yang meliputi: kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

2. Faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain meliputi: kepemimpinan, keamanan dan keselamatan kerja, serta budaya organisasi.

2.5.3 Indikator dan dimensi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis (2002:78) kinerja karyawan adalah hal-hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi, antara lain:

1. Kualitas kerja, yaitu kerapian, ketelitian, keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume kerja.

2. Kuantitas kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. 3. Kerja sama, yaitu kemampuan menangani hubungan kerja antar karyawan. 4. Pemanfaatan waktu, yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan

ketaatan dan penyelesaian tugas dengan tepat waktu. 2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu sangat penting sebagai upaya memperjelas tentang variabel- variabel dalam penelitian ini, sekaligus untuk membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya.

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu Nama peneliti dan

Tahun Penelitian

Judul Penelitian Variabel Penelitian Metode

Penelitian

Hasil Penelitian

Sudarwanti Retnaningsih (2007)

Analisis Pengaruh Keadilan

Kompensasi, Peran

Kepemimpinan

dan Kepuasan

Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Dependen: 1. Kinerja karyawan Intervensi: 2. Komitmen organisasi Independen: 3. Keadilan kompensasi 4. Peran kepemimpinan 5. Kepuasan kerja

Analisis jalur 1. Terdapat pengaruh signifikan dan positif

antara peran

kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.

2. Terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi.

3. Terdapat pengaruh signifikan dan positif antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Noor Arifin (2010) Analisis Budaya

Organisasional Terhadap

Komitmen Kerja Karyawan Dalam Peningkatan Kinerja Organisasional Karyawan Pada Koperasi BMT Di Kecamatan Jepara

Dependen:

1. Komitmen kerja karyawan

2. Kinerja

Organisasional Karyawan

Independen:

3.Budaya Organisasional

Analisis jalur 1. Budaya

organisasional berpengaruh terhadap komitmen organisasi.

2. Budaya

organisasional tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 3. Komitmen organisasi

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Chaterina Melina Taurisa & Intan Ratnawati (2012)

Analisis Pengaruh Budaya

Organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap

Komitmen Organisasional dalam

Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi pada PT.

Sido Muncul

Kaligawe Semarang)

Dependen:

1.Komitmen Organisasional 2. Kinerja Karyawan

Independen:

3. Budaya

Organisasi

Analisis Faktor Konfirmatori.

1. Terdapat pengaruh

antara budaya

organisasi dan

kepuasan kerja. 2. Terdapat pengaruh

antara budaya

organisasi dan

komitmen organisasional. 3. Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja

dan komitmen

organisasional 4. Terdapat pengaruh antara komitmen organisasi dan kinerja karyawan.

5. Terdapat pengaruh

antara budaya

organisasi dan kinerja karyawan.

Nama peneliti dan Tahun Penelitian

Judul Penelitian Variabel

Penelitian

Metode Penelitian

Hasil Penelitian

Dr. Hueryren Yeh and Dachuan Hong (2012)

The Mediating

Effect of

Organizational Commitment on Leadership Type

and Job

Performance Dependen: 1. Job Performance Intervensi: 2. Organizational Commitment Independen: 3. Leadership Type

Analisis Regresi 1. Gaya

Kepemimpinan berpengaruh

positif dan

signifikan terhadap komitmen

organisasi.

2. Komitmen

organisasi berpengaruh positif terhadap prestasi kerja.

3. Gaya

kepemimpinan berpengaruh

positif dan

signifikan terhadap prestasi kerja Ardhi Krisna Yuliawan dan Wayan Gede Supartha (2012) Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Komitmen Organsisasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja (Studi Pada Pegawai Di Lingkungan Sekretariat Daerah Kota Denpasar). Dependen: 1. Komitmen Organisasi 2. Kepuasan Kerja 3. Kinerja Independen: 4. Kepemimpinan Analisis Multivariat

1. Kepemimpinan partisipatif

berpengaruh

positif dan

signifikan terhadap Komitmen

Organisasi. 2. Kepemimpinan partisipatif

berpengaruh

positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja . 3. Kepemimpinan partisipatif

berpengaruh

positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Windy Aprilia Murty Gunasti Hudiwinarsih (2012) Pengaruh Kompensasi,

Motivasi dan

Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Akuntansi (Studi

Kasus Pada

Perusahaan Manufaktur di Surabaya). Dependen: 1. Kinerja Karyawan Independen: 2. Kompensasi 3. Motivasi 4. Komitmen Organisasi

Analisis Regresi Linier Berganda

1. Kompensasi

secara parsial berpengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

2. Motivasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

3. Komitmen

organisasional berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan

Nama peneliti dan Tahun Penelitian

Judul Penelitian Variabel

Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian Wolfgang Messner (2013) Effect of Organizational Culture on Employee Commitment in the Indian IT Services Sourcing Industry. Dependen: 1.Employee Commitment Independen:

2. Organizational Cultre

Multiple Regression and Confirmatory Factor Analysis.

Terdapat pengaruh

positif dan

signifikan antara Budaya organisasi

dan komitmen

organisasi.

Akhtar Shoaib Ch, Naseer Zainab, Haider Maqsood and Rafiq Sana (2013)

Impact of

Organizational

Culture on

Organizational Commitment:

A Comparative

Study of Public and Private Organizations Dependen: 1. Organizational Culture Independen: 2. Organizational Commitment Descriptive Analysis Correlation

Terdapat hubungan yang positif antara Budaya Organisasi

dan Komitmen

Organisasi.

Negin Memari, Omid Mahdieh dan Ahmad Barati Marnani (2013)

The impact of

Organizational

Commitment on

Employees Job

Performance. "A study of Meli bank"

Dependen:

1. Employee Job Performance

Independen:

2. Organizational Commitment

Analisis Regresi Linier sederhana Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

Gde Bayu Surya Parwita (2013) Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Disiplin Kerja (Studi Pada Dosen Yayasan

Universitas Mahasaraswati Denpasar)

Dependen:

1. Komitmen

Organisasi 2. Disiplin Kerja

Independen:

3. Kepuasan Kerja

Analisis Faktor Konfirmatori

1. Kepuasan kerja berpengaruh positif dengan komitmen organisasi.

2. Kepuasan kerja berpengaruh positif dengan disiplin kerja.

3. Komitmen

organisasi

berpengaruh positif dengan disiplin kerja. Mega Karina (2013) Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

Dependen:

1. Kinerja

Karyawan Independen: 2.Komitmen Organisasional Analisis Deskriptif Kuantitatif Komitmen Organisasional berpengaruh positif terhadap Kinerja karyawan.

Lampiran 4

Uji Asumsi Klasik

Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 60

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 1.54639350 Most Extreme Differences Absolute .078

Positive .063

Negative -.078

Kolmogorov-Smirnov Z .604

Asymp. Sig. (2-tailed) .859

a. Test distribution is Normal.

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 60

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 1.08515557 Most Extreme Differences Absolute .109

Positive .109

Negative -.061

Kolmogorov-Smirnov Z .841

Asymp. Sig. (2-tailed) .480

. a. Test distribution is Normal

Uji Multikolinearitas

Coefficientsa Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1(Constant) 3.283 1.903 1.725 .090

Budaya Organisasi .006 .060 .007 .106 .916 .358 2.792 Kepemimpinan .694 .076 .540 9.186 .000 .411 2.434 Kepuasan Kerja .371 .051 .483 7.266 .000 .322 3.106 a. Dependent Variable: Komitmen Organisasi

Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas dengan Glejser

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.920 1.058 1.815 .075

Budaya Organisasi .026 .033 .172 .792 .432 Kepemimpinan -.002 .042 -.008 -.039 .969 Kepuasan Kerja -.041 .028 -.329 -1.435 .157 a. Dependent Variable: absut

Uji Heteroskedastisitas dengan Glejser

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .964 .988 .975 .333

Komitmen Organisasi .004 .023 .021 .158 .875 a. Dependent Variable: absut

Lampiran 5

Hasil Analisis Regresi Berganda

Uji Koefisien Determinasi

Model Summary Model

R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .959a .920 .916 1.732

c. Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja, Kepemimpinan, Budaya Organisasi

d. Dependent Variable: Komitmen Organisasi

Uji Signifikan Simultan (Uji-F)

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 1943.071 3 647.690 216.009 .000a

Residual 167.913 56 2.998 Total 2110.983 59

a. Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja, Kepemimpinan, Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Komitmen Organisasi

Uji Signifikan Parsial (Uji-t)

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

Lampiran 6

Hasil Analisis Regresi Sederhana

Uji Koefisien Determinasi

Model Summary Model

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .801a .642 .636 1.546

a. Predictors: (Constant), Komitmen Organisasi b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Uji Signifikan Parsial (Uji-t)

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.274 1.460 .873 .386

Komitmen Organisasi .343 .034 .801 10.192 .000 a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan