Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Dan Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Kinerja Dosen Universitas Malikussaleh Di Lhokseumawe

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN KOMPENSASI

TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOSEN

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

DI LHOKSEUMAWE

TESIS

Oleh

KHAIRAWATI 077019082/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

SE

K O L A

H

P A

S C

A S A R JA NA

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN KOMPENSASI

TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOSEN

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

DI LHOKSEUMAWE

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

KHAIRAWATI 077019082/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN KOMPENSASI TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA DOSEN UNIVERSITAS

MALIKUSSALEH DI LHOKSEUMAWE Nama Mahasiswa : Khairawati

Nomor Pokok : 077019082 Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, SE., MS.) (Drs. Syahyunan, M.Si.) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

Telah diuji pada:

Tanggal 23 Desember 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, SE., MS. Anggota : 1. Drs. Syahyunan, M.Si.

2. Prof. Dr. Arnita Zaenoeddin, M.Si. 3. Prof. Dr. Syaad Afifuddin, M.Ec. 4. Dr. Parulian Simanjuntak, MA.

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis saya yang berjudul:

“Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Dan Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Kinerja Dosen Universitas Malikussaleh Di Lhokseumawe”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelumnya.

Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, Desember 2009 Yang membuat pernyataan,

Khairawati

ABSTRAK

Universitas Malikussaleh Lhokseumawe adalah salah satu dari empat Perguruan Tinggi Negeri (PTN) yang ada di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Universitas Malikussaleh terus melakukan pembenahan dalam pengelolaan organisasi. Salah satu masalah mulai terlihat pada awal tahun 2007 di mana seluruh aktivitas kampus dipindahkan ke lokasi baru yang berjarak + 26 km dari kampus lama. Sebagian besar karyawan dan dosen yang menetap di Kota Lhokseumawe harus menempuh perjalanan yang cukup jauh untuk mencapai kampus. Permasalahan ini menjadi sumber penurunan motivasi dosen untuk melakukan aktivitas di kampus. Berdasarkan uraian singkat tersebut, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: 1) Sejauhmana pengaruh motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe; 2) Sejauhmana pengaruh aktualisasi diri dan lingkungan kerja terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, berkaitan dengan teori tentang Motivasi, Kompensasi Tidak Langsung, dan Kinerja.

Metode penelitian ini menggunakan pendekatan survei, jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat dari penelitian adalah penjelasan. Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 56 orang dosen Universitas Malikussaleh. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab Hipotesis pertama dan kedua adalah Analisis Regresi Berganda, menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

Hasil penelitian uji Hipotesis Pertama menunjukkan bahwa motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja dosen pada Universitas Malikussaleh, dan secara parsial motivasi kerja berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi tidak langsung. Selanjutnya pengujian Hipotesis Kedua menunjukkan bahwa, aktualisasi diri dan lingkungan kerja secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap motivasi kerja dosen, dan dan secara parsial aktualisasi diri berpengaruh lebih dominan daripada lingkungan kerja.

Kesimpulan penelitian ini adalah: 1) Secara simultan motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh, dan 2) Secara simultan aktualisasi diri dan lingkungan kerja berpengaruh sangat signifikan terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh.

ABSTRACT

Malikussaleh University Lhokseumawe is one of the four universities that exist in Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Malikussaleh University continues conduct correction in organization management. One of problem starts seen in the beginning of in 2007 where all campus activities are carried over new location that distance + 26 kms from old campus. A large part of employees and lecturers that stay in city Lhokseumawe must go through journey that enough far to reach campus. This Problems becomes source of lecturer motivation degradation to conduct activity in campus. Based on these short description, then formulated problem as follows: 1) The job motivation as well as indirect compensation have an influence on the performance of the University lecturer Malikussaleh Lhokseumawe; 2) The influence of self-actualisation and fieldwork to job motivation of lecturer at Malikussaleh University Lhokseumawe.

The theory used is the Human Resources Management theory, especially concern with Job Motivation, Indirect Compensation, and Performance.

This research methodology is using the case study, the type is quantitative descriptive, and its characteristic is explanatory research. The samples for this study were 56 lecturer of Malikussaleh University. The data obtained were analyzed through multiple regression test at the level of confidence of 95%.

The result of multiple regression test for the first hypothesis shows job motivation as well as indirect compensation altogether have a very significant influence of the performance of the lecturer of Malikussaleh University, and in partial job motivation have an effect on more dominant than indirect compensation. The result of the second hypothesis regression test show that self-actualisation and fieldwork altogether have a very significant influence on the provision of job motivation, and in partial self-actualisation have an effect on more dominant than fieldwork.

The conclusion of this research is: 1) Simultaneously job motivation and indirect compensation significantly influence to the performance of the lecturer in Malikussaleh University, and 2) Simultaneously self-actualisation and fieldwork significantly influence to the job motivation of the lecturer in Malikussaleh University.

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan berkah-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan Tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah: ”Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Dan Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Kinerja Dosen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe”.

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materiil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :

1. Bapak Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM & H., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku Ketua Komisi Penguji.

4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si selaku Anggota Komisi Pembimbing yang juga telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan penulisan Tesis ini.

5. Ibu Prof. Dr. Arnita Zaenoeddin, M.Si., Prof. Dr. Syaad Afifuddin, M.Ec., dan Dr. Parulian Simanjuntak, MA. selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.

6. Bapak dan Ibu Dosen serta pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Kedua orang tua penulis, yaitu Ayahanda Drs. H.M. Hanafiah Bardan dan Ibunda Hj. Cut Amri tercinta yang senantiasa memberikan dukungan dan doa.

8. Suami tercintaku Khairul Ahmad, dan anak-anakku tersayang yang sabar dan senantiasa memberikan dukungan kepada penulis.

9. Kakakku dan adik-adikku tersayang atas semangat yang mereka berikan.

10.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Angkatan XIII di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerja samanya selama penulis menempuh studi dan penulisan Tesis ini.

Penulis menyadari tesis ini masih banyak memiliki kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan penulis semoga Tesis ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Tuhan yang Maha Esa memberkati kita semua. Amin.

Medan, Januari 2010 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Khairawati, lahir di Banda Aceh tanggal 9 November 1972. Anak kedua dari lima bersaudara, dari pasangan Ayahanda Drs. H. M. Hanafiah Bardan dan Ibunda Hj. Cut Amri.

Menikah dengan Khairul Ahmad pada tahun 2000. Dikaruniai tiga orang putera-puteri, M. Ridha Al-Dzakwan, Cut Syifaul Hasanah, dan M. Afhdalul Haq.

Pendidikan dimulai dari Sekolah Dasar (SD) di SDN 7 Lhokseumawe, tamat dan lulus tahun 1985. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMPN 2 Lhokseumawe, tamat dan lulus tahun 1988. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMAN 1 Lhokseumawe, tamat dan lulus tahun 1991. Kemudian menyelesaikan jenjang pendidikan Strata 1 (S-1) Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi di Universitas Malikussaleh, tamat dan lulus tahun 2003. Pada tahun 2007 melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Pekerjaan saat ini sebagai Dosen di Fakultas Ekonomi Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Medan, Januari 2010

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN... xiv

BAB I PENDAHULUAN... 1

I.1. Latar Belakang . ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 5

I.4. Manfaat Penelitian ... 6

I.5. Kerangka Berpikir... 6

I.6. Hipotesis ... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 11

II.1. Teori Tentang Motivasi... 11

II.1.1. Pengertian dan Tujuan Motivasi... 11

II.1.2. Metode, Model, dan Jenis-Jenis Motivasi ... 13

II.2. Teori Tentang Kompensasi Tidak Langsung ... 22

II.2.1. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung ... 22

II.2.2. Jenis Kompensasi Tidak Langsung ... 22

II.2.3. Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif... 24

II.3. Teori Tentang Kinerja ... 25

II.3.1. Pengertian Kinerja... 25

II.3.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 26

II.3.3. Penilaian Kinerja... 27

II.3.4. Manfaat Penilaian Kinerja... 28

II.3.5. Metode Penilaian Kinerja... 29

II.4. Teori Tentang Aktualisasi Diri... 31

II.5. Teori Tentang Lingkungan Kerja... 32

II.5.1. Pengertian Lingkungan Kerja... 32

II.5.2. Jenis Lingkungan Kerja... 34

II.5.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja... 35

II.5.4. Pemantauan Lingkungan Kerja... 39

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 41

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 41

III.2. Metode Penelitian ... 41

III.3. Populasi dan Sampel... 42

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 44

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel... 44

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 44

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 45

III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 46

III.7.1. Uji Validitas ... 46

III.7.1.1. Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja... 47

III.7.1.2. Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi Tidak Langsung... 48

III.7.1.3. Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Dosen... 49

III.7.1.4. Uji Validitas Instrumen Variabel Aktualisasi Diri... 50

III.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Lingkungan Kerja... 51

III.7.2. Uji Reliabilitas ... 52

III.8. Metode Analisis Data ... 53

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama... 53

III.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua... 55

III.9. Pengujian Asumsi Klasik... 57

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas... 59

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 60

IV.1. Hasil Penelitian ... 60

IV.1.1. Gambaran Umum Universitas Malikussaleh... 60

IV.1.1.1. Sejarah Universitas Malikussaleh ... 60

IV.1.1.2. Visi, Misi, dan Motto Universitas Malikussaleh.. ... 62

IV.1.1.3. Struktur Organisasi Universitas Malikussaleh... 62

IV.1.2. Karakteristik Responden ... 64

IV.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia.... 64

IV.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 65

IV.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 65

IV.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 66

IV.1.2.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan... 67

IV.1.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Penelitian... 68

IV.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi Kerja... 68

IV.1.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Kompensasi Tidak Langsung... 72

IV.1.3.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja Dosen ... 74

IV.1.3.4. Penjelasan Responden Atas Variabel

Aktualisasi Diri ... 77

IV.1.3.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Lingkungan Kerja... 80

IV.1.4. Pengujian Asumsi Klasik... 84

IV.1.4.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Pertama.... 84

IV.1.4.2. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Kedua... 86

IV.2. Pembahasan... 89

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama ... 89

IV.2.1.1. Koefisien Determinasi (R-Square) ... 91

IV.2.1.2. Uji Secara Serempak... 91

IV.2.1.3. Uji Secara Parsial... 92

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua ... 94

IV.2.2.1. Koefisien Determinasi (R-Square) ... 95

IV.2.2.2. Uji Secara Serempak... 96

IV.2.2.3. Uji Secara Parsial... 97

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 99

V.1. Kesimpulan ... 99

V.2. Saran ... 100

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

III.1. Jumlah Sampel Penelitian ... 43

III.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 45

III.3. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 46

III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja... 47

III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi Tidak Langsung... 48

III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Dosen... 49

III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Aktualisasi Diri ... 50

III.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Lingkungan Kerja... 51

III.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel... 52

IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 64

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 65

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 65

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 66

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan ... 67

IV.6. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Pertama ... 85

IV.7. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Kedua... 88

IV.8. Koefisien Regresi Hipotesis Pertama... 90

IV.10. Uji F Hipotesis Pertama ... 91

IV.11. Uji Parsial Hipotesis Pertama ... 92

IV.12. Koefisien Regresi Hipotesis Kedua ... 94

IV.13. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Kedua….. ... 95

IV.14. Uji F Hipotesis Kedua ……… 96

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

IV.1. Struktur Organisasi Universitas Malikussaleh... ... 63

IV.2. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama ... 84

IV.3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama ... 86

IV.4. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua... 87

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1 Karakteristik Responden... 105

2 Pengujian Validitas... 106

3 Pengujian Reliabilitas... 109

4 Deskriptif Variabel... 110

5 Pengujian Hipotesis Pertama... 116

ABSTRAK

Universitas Malikussaleh Lhokseumawe adalah salah satu dari empat Perguruan Tinggi Negeri (PTN) yang ada di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Universitas Malikussaleh terus melakukan pembenahan dalam pengelolaan organisasi. Salah satu masalah mulai terlihat pada awal tahun 2007 di mana seluruh aktivitas kampus dipindahkan ke lokasi baru yang berjarak + 26 km dari kampus lama. Sebagian besar karyawan dan dosen yang menetap di Kota Lhokseumawe harus menempuh perjalanan yang cukup jauh untuk mencapai kampus. Permasalahan ini menjadi sumber penurunan motivasi dosen untuk melakukan aktivitas di kampus. Berdasarkan uraian singkat tersebut, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: 1) Sejauhmana pengaruh motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe; 2) Sejauhmana pengaruh aktualisasi diri dan lingkungan kerja terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, berkaitan dengan teori tentang Motivasi, Kompensasi Tidak Langsung, dan Kinerja.

Metode penelitian ini menggunakan pendekatan survei, jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat dari penelitian adalah penjelasan. Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 56 orang dosen Universitas Malikussaleh. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab Hipotesis pertama dan kedua adalah Analisis Regresi Berganda, menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

Hasil penelitian uji Hipotesis Pertama menunjukkan bahwa motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja dosen pada Universitas Malikussaleh, dan secara parsial motivasi kerja berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi tidak langsung. Selanjutnya pengujian Hipotesis Kedua menunjukkan bahwa, aktualisasi diri dan lingkungan kerja secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap motivasi kerja dosen, dan dan secara parsial aktualisasi diri berpengaruh lebih dominan daripada lingkungan kerja.

Kesimpulan penelitian ini adalah: 1) Secara simultan motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh, dan 2) Secara simultan aktualisasi diri dan lingkungan kerja berpengaruh sangat signifikan terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh.

ABSTRACT

Malikussaleh University Lhokseumawe is one of the four universities that exist in Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Malikussaleh University continues conduct correction in organization management. One of problem starts seen in the beginning of in 2007 where all campus activities are carried over new location that distance + 26 kms from old campus. A large part of employees and lecturers that stay in city Lhokseumawe must go through journey that enough far to reach campus. This Problems becomes source of lecturer motivation degradation to conduct activity in campus. Based on these short description, then formulated problem as follows: 1) The job motivation as well as indirect compensation have an influence on the performance of the University lecturer Malikussaleh Lhokseumawe; 2) The influence of self-actualisation and fieldwork to job motivation of lecturer at Malikussaleh University Lhokseumawe.

The theory used is the Human Resources Management theory, especially concern with Job Motivation, Indirect Compensation, and Performance.

This research methodology is using the case study, the type is quantitative descriptive, and its characteristic is explanatory research. The samples for this study were 56 lecturer of Malikussaleh University. The data obtained were analyzed through multiple regression test at the level of confidence of 95%.

The result of multiple regression test for the first hypothesis shows job motivation as well as indirect compensation altogether have a very significant influence of the performance of the lecturer of Malikussaleh University, and in partial job motivation have an effect on more dominant than indirect compensation. The result of the second hypothesis regression test show that self-actualisation and fieldwork altogether have a very significant influence on the provision of job motivation, and in partial self-actualisation have an effect on more dominant than fieldwork.

The conclusion of this research is: 1) Simultaneously job motivation and indirect compensation significantly influence to the performance of the lecturer in Malikussaleh University, and 2) Simultaneously self-actualisation and fieldwork significantly influence to the job motivation of the lecturer in Malikussaleh University.

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan motor penggerak dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia mempunyai peranan penting bagi organisasi, karena memiliki bakat, tenaga, dan kreativitas yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan organisasi. Tanpa manusia, sebuah organisasi tidak dapat menjalankan segala bentuk aktivitas yang berhubungan dengan lingkup kerja organisasi.

Perlu disadari bahwa sumber daya manusia merupakan sumber daya yang terlibat langsung dalam menjalankan kegiatan organisasi. Oleh sebab itu organisasi harus memberikan perhatian secara maksimal, baik perhatian dari segi kualitas pengetahuan dan keterampilan, maupun tingkat kesejahteraannya, sehingga sumber daya manusia yang bersangkutan dapat terdorong untuk memberikan segala kemampuan sesuai dengan yang dibutuhkan oleh organisasi.

Universitas Malikussaleh Lhokseumawe adalah salah satu dari empat Perguruan Tinggi Negeri (PTN) yang ada di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Sebagai universitas yang baru dinegerikan pada tahun 2001, Universitas Malikussaleh terus melakukan pembenahan dalam pengelolaan organisasi.

Dosen merupakan sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam suatu Universitas. Selain berperan sebagai tenaga edukatif, keberadaan dosen juga diperlukan untuk menduduki jabatan-jabatan tertentu dalam Universitas.

Beberapa bulan terakhir ini ada beberapa permasalahan yang timbul, dan permasalahan tersebut berhubungan dengan dosen-dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh. Pada saat ini ada 127 (seratus dua puluh tujuh) orang dosen yang memiliki jabatan pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Seiiring dengan pertumbuhan Universitas Malikussaleh, satu demi satu masalah mulai terlihat pada dosen-dosen yang memiliki jabatan tersebut. Pada awal tahun 2007 seluruh aktivitas kampus dipindahkan ke lokasi yang baru. Sebelumnya kampus Universitas Malikussaleh berada di Lancang Garam yang berada di pusat Kota Lhokseumawe, kemudian dipindahkan ke Reuleut – Aceh Utara yang berjarak ± 26 km dari kampus Lancang Garam ke arah Banda Aceh. Sebagian besar karyawan dan dosen yang menetap di Kota Lhokseumawe harus menempuh perjalanan yang cukup jauh untuk mencapai kampus. Dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh diwajibkan hadir di kampus pada pukul 07.30 pagi. Dosen tersebut harus melakukan aktivitas perjalanan lebih cepat ke kampus, karena perjalanan ke kampus membutuhkan waktu tempuh ± 30 menit dengan kendaraan bermotor.

Permasalahan ini menjadi sumber penurunan motivasi dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh untuk melakukan aktivitas di kampus. Penurunan motivasi ini dapat dilihat dari penurunan kinerja para dosen. Salah satu indikator kinerja dapat dilihat dari tinggi rendahnya tingkat kehadiran dosen yang menduduki jabatan senantiasa menurun dari tahun ke tahun. Penurunan tingkat kehadiran ini menggambarkan motivasi kerja dosen yang menduduki jabatan di Universitas

Malikussaleh juga mengalami penurunan. Dikhawatirkan, dengan kondisi yang demikian akan mengakibatkan penurunan kualitas belajar mahasiswa.

Permasalahan lain adalah kurangnya perhatian yang diberikan pihak Universitas kepada dosen. Salah satu indikator adalah tidak adanya pemberian penghargaan bagi para dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh apabila memiliki prestasi di bidang masing-masing. Penghargaan yang dimaksud bukan sekedar pemberian insentif, namun penghargan yang lebih kepada pemberian tanggung jawab dan pengakuan atas prestasi seorang dosen.

Di sisi lain, kurangnya partisipasi Universitas mengikutsertakan dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh dalam seminar atau kegiatan yang berkaitan dengan pendidikan dan pengembangan Universitas di masa mendatang diduga sebagai faktor yang menghambat kemajuan dan perkembangan wawasan dosen-dosen tersebut. Hal ini juga dapat menurunkan motivasi kerja dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh. Perlu disadari pihak Universitas bahwa motivasi yang tinggi akan mendorong dosen mengembangkan kreativitas dan mengaktualkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi yang maksimal.

Fasilitas belajar mengajar pada Universitas Malikussaleh juga masih kurang lengkap. Rencana untuk mengadakan kuliah malam terhambat akibat penerangan ruangan yang kurang baik. Kondisi lingkungan juga masih kurang nyaman, mengingat keberadaan kampus baru masih menjadi sengketa dengan masyarakat di sekitar yang mengklaim bahwa lahan pembangunan kampus merupakan milik

mereka. Akibatnya walaupun telah dilakukan berbagai upaya baik secara hukum maupun adat, namun permasalahan dengan masyarakat masih saja terjadi.

Upaya Universitas dalam meningkatkan kinerja organisasional terlihat dari pemberian kompensasi tidak langsung kepada para dosen Universitas Malikussaleh yang menduduki jabatan tertentu di Universitas. Akan tetapi, dalam waktu hampir satu semester ini pemberian kompensasi tidak langsung senantiasa mengalami keterlambatan dalam pembayarannya.

Keterlambatan dalam pembayaran beberapa tunjangan ini dapat mempengaruhi kinerja para dosen dalam mengurus tanggung jawabnya pada setiap jabatan yang dipegang, pengelolaan jurusan/program studi, dan bukan tidak mungkin akan berdampak pada terhambatnya proses belajar mengajar karena proses belajar mengajar yang baik tergantung pada kinerja dosen. Kemungkinan terakhir ini dapat saja terjadi mengingat bahwa tidak hanya tunjangan struktural yang terlambat dalam pembayaran, tetapi juga tunjangan minum bagi dosen yang menduduki jabatan di Universitas Malikussaleh juga tidak dapat dibayar setiap bulan secara rutin.

Beberapa permasalahan yang timbul ini tentu membutuhkan perhatian dari pihak manajemen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe?

2. Sejauhmana pengaruh aktualisasi diri dan lingkungan kerja terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe?

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi kerja dan kompensasi tidak langsung terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh aktualisasi diri dan lingkungan kerja terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

I.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini sebagai berikut:

1. Sebagai sumbangan pemikiran dan masukan pada Universitas Malikussaleh dalam upaya peningkatan kinerja dosen pada masa yang akan datang.

2. Sebagai bahan studi kepustakaan dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara, khususnya di program studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Sebagai bahan pengetahuan untuk memperluas wawasan peneliti dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai kinerja dosen pada Universitas Malikussaleh.

4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya dan informasi bagi pihak yang berkepentingan untuk mangkaji masalah yang sama di masa mendatang. I.5. Kerangka Berpikir

Seseorang yang sangat termotivasi yaitu orang yang melaksanakan upaya maksimal guna menunjang tujuan-tujuan tertentu dalam kesatuan kerjanya dan organisasi dimana ia bekerja. Orang yang tidak termotivasi akan memberikan upaya minimum dalam hal bekerja.

Umar (2002) menyatakan bahwa. “Motivasi kerja adalah dorongan, upaya dan keinginan yang kuat yang ada di dalam diri individu yang mengaktifkan, memberi daya serta mengarahkan perilaku untuk melaksanakan pekerjaannya dengan baik, dengan harapan untuk dapat dihargai dan diakui”.

Danim (2004) menyatakan bahwa: ”Motivasi merupakan kekuatan, dorongan, kebutuhan, semangat, tekanan atau mekanisme psikologi yang mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi tertentu sesuai dengan apa yang dikehendakinya”.

Panggabean (2002) menyatakan bahwa, “Kompensasi tidak langsung adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan organisasi terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan karyawan, seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan”. Nawawi (2005) menyatakan bahwa, “Kompensasi tidak langsung adalah sejumlah ganjaran yang bermaksud untuk memberikan rasa tenang bagi pekerja dan anggota keluarganya”.

Tika (2006) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu”.

Mangkunegara (2005) menyatakan, “Kinerja pegawai (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Manfaat utama dari motivasi adalah untuk menciptakan gairah kerja para pegawai dalam menjalankan segala aktivitas. Motivasi sangat penting bagi manajer untuk meningkatkan kinerja (performance) bawahannya karena kinerja tergantung dari motivasi, kemampuan, dan lingkungannya. (Usman, 2006)

Konsep motivasi merupakan sebuah konsep penting dalam studi tentang kinerja kerja individual. Dengan kata lain, motivasi merupakan sebuah variabel penting bagi kinerja individual, akan tetapi motivasi bukan satu-satunya variabel karena masih ada variabel-variabel lain yang mempengaruhinya.

Selain motivasi, program pemberian kompensasi tidak langsung juga merupakan salah satu faktor yang memberikan pengaruh terhadap tinggi rendahnya kinerja seseorang. Program kompensasi penting bagi suatu organisasi karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan juga wujud perhatian dari organisasi terhadap prestasi yang telah diberikan seseorang kepada organisasi. Pemberian kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung yang adil dan layak melalui sistem pengupahan akan mendorong setiap pekerja meningkatkan kinerjanya. (Simanjuntak, 2005)

Salah satu kebutuhan dasar manusia untuk tetap hidup normal adalah mengaktualisasi diri. Manusia perlu mencari lingkungan (atau kalau perlu menciptakannya sendiri) dimana ia bisa benar-benar menghayati keberadaannya. Setiap orang ingin merasakan nikmatnya menjadi orang yang berarti bagi sekitarnya dan tidak ada orang yang mau diabaikan.

Siagian (2004) menyatakan bahwa, “Aktualisasi diri berarti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata”.

Nitisemito (2002) menyatakan bahwa, “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas yang dibebankan”.

Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa, ”Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok”.

Dari tingkat kebutuhan manusia menurut Maslow, motivasi dalam bentuk sentuhan emosional merupakan level yang lebih tinggi, dibandingkan kebutuhan fisik/dasar. Level tertinggi yaitu Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri) membuktikan bahwa karyawan lebih senang apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan diakui oleh organisasi (Winardi, 2007).

Lingkungan kerja dalam suatu organisasi sangat penting untuk diperhatikan. Lingkungan kerja yang memuaskan bagi seseorang dapat menambah motivasi dalam bekerja, dan pada akhirnya dapat pula meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak menyenangkan akan dapat mengurangi motivasi kerja yang pada akhirnya dapat menurunkan kinerja.

Dari pendapat di atas, disimpulkan bahwa lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar seseorang pada saat bekerja, baik yang berbentuk fisik ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaanya saat bekerja.

I.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir, maka dihipotesiskan sebagai berikut:

1. Motivasi kerja, dan kompensasi tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja dosen Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

2. Aktualisasi diri, dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap motivasi kerja dosen pada Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Teori Tentang Motivasi

II.1.1. Pengertian dan Tujuan Motivasi

Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang sesuai tempat dan keadaan dari para masing-masing orang itu. Pandangan para penulis tentang motivasi sangat bervariasi menurut sudut pandang masing-masing.

Hasibuan (2003) menyatakan bahwa, “Motivasi adalah pemberian daya penggerak, yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan“.

Robbins (2001) menyatakan bahwa, “We’ll define motivation as the willingness to exert high levels of effort toward organizational goals, conditional by effort’s ability to satisfy some individual need“.

(Kita akan mendefinisikan motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu).

Danim (2004) menyatakan bahwa, ”Motivasi diartikan sebagai setiap kekuatan yang muncul dari dalam diri individu untuk mencapai tujuan atau keuntungan tertentu di lingkungan dunia kerja atau di pelataran kehidupan pada umumnya”.

Usman (2006) menyatakan bahwa, ”Motivasi kerja dapat diartikan sebagai keinginan atau kebutuhan yang melatarbelakangi seseorang sehingga ia terdorong untuk bekerja”.

American Encyclopedia dalam Hasibuan (2004) menyatakan, “Motivation: That predisposition (it self the subject of much controvency) within the individual wich arouses sustain and direct his behavior. Motivation in volve such factor as biological and emotional needs that can only be inferred from observation behavior“.

(Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan pendirian dan mengarahkan tindak-tanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia).

Handoko (2003) menyatakan bahwa, ”Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi”.

Menurut Hasibuan (2005), “Ada beberapa tujuan pemberian motivasi yaitu: 1) Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan; 2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan; 3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan; 4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan; 5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan; 6) Mengefektifkan pengadaan karyawan; 7) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik; 8) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan; 9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan; 10) Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan; 11) dan lain-lain“.

Menurut Sofyandi (2008) bahwa, “Tujuan-tujuan dari motivasi antara lain adalah: a) Untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan, b) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, c) Mempertahankan kestabilan karyawan dalam perusahaan, d) Meningkatkan kedisiplinan karyawan dalam bekerja, e) Mengefektifkan dalam pengadaan karyawan, f) menciptakan suasana dan hubungan kerja yang kondusif, g) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan, h) Meningkatkan kesejahteraan karyawan, i) Mempertinggi rasa tanggung jawab akan tugas, dan lain-lain“.

Arep (2003) manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang orang yang termotivasi dapat dilihat dari ciri-ciri orang yang termotivasi, seperti: 1) Bekerja sesuai standar; 2) Senang bekerja; 3) Merasa berharga; 4) bekerja keras; 5) Sedikit pengawasan; dan 6) Semangat juang tinggi.

II.1.2. Metode, Model, dan Jenis-Jenis Motivasi

Hasibuan (2005) menyatakan bahwa. “Ada 2 metode yang biasa di dalam motivasi, yaitu:

1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)

Adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lain sebagainya.

2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)

Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehinggapara karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaan. Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat“.

Menurut Arep (2003) beberapa model motivasi dapat dibedakan menjadi: 1. Model Tradisional, mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar

gairah bekerjanya meningkat dilakukan dengan sistem insentif yaitu memberikan insentif materiil kepada karyawan yang berprestasi baik. Semakin berprestasi maka semakin banyak balas jasa yang diterimanya. Jadi motivasi bawahan untuk mendapatkan insentif (barang atau uang) saja.

2. Model hubungan manusia, mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah bekerjanya meningkat, dilakukan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna serta penting. Sebagai akibatnya karyawan mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreativitas

dalam melakukan pekerjaannya. Dengan memperhatikan kebutuhan materiil dan nonmateriil karyawan, maka motivasi bekerjanya akan meningkat pula.

3. Model sumber daya manusia, mengemukakan bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang/barang atau keinginan dan kepuasan saja, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut model ini karyawan cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi kerja yang baik. Karyawan bukanlah berprestasi baik karena merasa puas, melainkan termotivasi oleh rasa tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Jadi menurut sumber daya manusia ini untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Motivasi gairah bekerja seseorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya.

Menurut Hasibuan (2005), “Jenis-jenis motivasi dapat dibedakan menjadi: 1. Motivasi positif, manajer memotivasi bawahan dengan memberikan

hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena pada umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.

2. Motivasi negatif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu singkat akan meningkat, karena mereka takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang akan berakibat kurang baik“.

Danim (2004) menyatakan bahwa, “Secara umum motivasi dapat diklasifikasikan ke dalam empat jenis yang satu sama lain memberi warna

diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar dia bekerja secara baik dan antusias dengan cara memberikan keuntungan tertentu kepadanya; 2) Motivasi negatif, sering dikatakan sebagai motivasi yang bersumber dari rasa takut, misalnya, jika dia tidak bekerja akan muncul rasa takut dikeluarkan; 3) Motivasi dari dalam, timbul pada diri pekerja pada waktu dia menjalankan tugas-tugas atau pekerjaan dan bersumber dari dalam diri pekerja itu sendiri; 4) Motivasi dari luar, adalah motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada di luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja itu sendiri. Motivasi ini biasanya dikaitkan dengan imbalan“.

II.1.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Motivasi yang ada dalam diri seseorang bukan merupakan indikator yang berdiri sendiri. Motivasi itu sendiri muncul sebagai akibat dari interaksi yang terjadi di dalam individu.

Danim (2004) menyatakan bahwa, “Ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi, yaitu:

1. Gaya kepemimpinan administrator. Kepemimpinan dengan gaya otoriter membuat pekerja menjadi tertekan dan acuh tak acuh dalam bekerja. 2. Sikap individu. Ada individu yang statis dan ada pula yang dinamis.

Demikian juga ada individu yang bermotivasi kerja tinggi dan ada pula yang bermotivasi kerja rendah. Situasi dan kondisi di luar dari individu memberi pengaruh terhadap motivasi. Akan tetapi yang paling menentukan adalah individu itu sendiri.

3. Situasi kerja, lingkungan kerja, jarak tempuh dan fasilitas yang tersedia membangkitkan motivasi, jika persyaratan terpenuhi. Akan tetapi jika persyaratan tersebut tidak diperhatikan dapat menekan motivasi. Orang dapat bekerja dengan baik jika faktor pendukungnya terpenuhi. Sebaliknya, pekerja dapat menjadi frustasi jika faktor pendukung yang dia kehendaki tidak tersedia

Parrek (2005) mengemukakan 6 (enam) indikator yang lazim digunakan untuk mengukur motivasi kerja, yaitu :

1. Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang ingin dicapai oleh seorang manajer dibawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang

dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seseorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.

2. Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan kepada orang lain. Saran – saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seseorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan dirasakan lebih baik.

3. Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi.

4. Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang – orang yang berada dilingkungan kerjaannya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap atasan. Adanya saran, gagasan ataupun ide dari atasan kepada bawahan yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

5. Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan.

pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja. Pengertian pengembangan yang dimaksudkan disini juga menyangkut metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja.

6. Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang – orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang – orang yang berada dilingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antara pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja.

Sedangkan Porter & Miles dalam Danim (2004) mengemukakan bahwa terdapat 3 (tiga) variabel yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, yaitu :

1. Sifat-sifat individual. Ini meliputi kepentingan setiap individu, sikap, kebutuhan atau harapan yang berbeda pada setiap individu. Perbedaan-perbedaan tersebut membuat derajat motivasi di dalam diri pekerja menjadi bervariasi satu dengan lainnya. Seorang pekerja yang menginginkan prestasi kerja yang tinggi, misalnya cenderung akan terdorong untuk melakukan pekerjaan yang dapat meningkatkan taraf hidupnya. Sebaliknya, seseorang yang dimotivasi oleh uang akan cenderung memilih pekerjaan yang imbalannya besar.

2. Sifat-sifat pekerjaan. Ini meliputi tugas-tugas yang harus dilaksanakan, termasuk tanggung jawab yang harus diemban dan kepuasan yang muncul

kemudian. Pekerjaan yang banyak membutuhkan tanggungjawab, misalnya akan mendatangkan kepuasan tertentu dan dapat meningkatkan derajat motivasi.

3. Lingkungan kerja dan situasi kerja karyawan. Seorang individu betah pada lingkungan kerjannya akan senantiasa berinteraksi baik sesama rekan sekerja maupun atasan. Disini, seorang karyawan dapat dimotivasi oleh rekan sekerjanya atau oleh atasannya. Penghargaan yang diberikan oleh atasan baik dalam bentuk materi maupun non materi akan meningkatkan motivasi kerja karyawan.

II.1.4. Teori-Teori Motivasi a. Teori Kebutuhan dari Maslow

Teori Maslow ini sering disebut dengan teori hirarki kebutuhan. Karena menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar dia termotivasi untuk bekerja.

Adapun hirarki kebutuhan Maslow yang dimaksud adalah:

1. Kebutuhan fisik, yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, perumahan dan sebagainya.

2. Kebutuhan keamanan, adalah kebutuhan akan keamanan dari ancaman, merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan. 3. Kebutuhan sosial, kebutuhan akan teman, dicintai, dan mencintai serta diterima

4. Kebutuhan harga diri, adalah kebutuhan akan penghargaan diri, dari karyawan dan masyarakat sekitarnya.

5. Kebutuhan aktualisasi diri, adalah kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain. (Robbins, 2002)

b. Teori Dua Faktor dari Herzberg

Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu:

1. Maintenance Factors

Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketenteraman badaniah. Kebutuhan ini menurut Herzberg merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Misalnya orang lapar akan makan, kemudian lapar lagi lalu makan lagi.

2. Motivation factors

Adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan. Adapun faktor-faktor tersebut dapat dilihat dari prestasi yang dicapai, pengakuan atau rekognisi, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan

atau peningkatan; misalnya kursi yang empuk, ruangan yang nyaman, penempatan yang tepat dan sebagainya.

Menurut teori dua faktor Herzberg ada tiga hal yang harus diperhatikan dalam memotivasi, yaitu:

1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah “pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semuanya itu“.

2. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifat embel-embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, tunjangan dan lain-lainnya.

3. Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan. (Hasibuan, 2003) c. Teori Prestasi dari McClelland

Robbin (2002) mengemukakan bahwa teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga hal yaitu prestasi, kekuasaan dan afiliasi. Menurut McClelland, orang mempunyai dorongan kuat untuk berhasil meraih prestasi pribadi. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya, dorongan ini adalah kebutuhan untuk berprestasi. Kebutuhan afiliasi merupakan hasrat untuk disukai orang lain atau diterima baik oleh orang lain. Sedangkan kebutuhan kekuasaan merupakan hasrat

d. Teori ERG (Existence, Relatedness and Growth) dari Alderfer

Menurut teori ERG dalam Hasibuan (2005), menyatakan ada tiga kelompok kebutuhan yang utama dalam memotivasi seseorang, yaitu:

1. Kebutuhan akan keberadaan(Existence Needs)

Yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk di dalamnya kebutuhan fisik dan kebutuhan keamanan dan keselamatan dari Maslow 2. Kebutuhan akan afiliasi (Relatedness Needs)

Kebutuhan ini menekankan akan pentingnya hubungan antar-individu (interpersonal relationships) dan juga bermasyarakat (social relationships). Kebutuhan ini berhubungn dengan kebutuhan sosial dan kebutuhan status dari Maslow.

3. Kebutuhan akan kemajuan (Growth Needs)

Yaitu keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.

e. Teori Harapan

Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik antara apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu.

Teori harapan ini mengandung 3 (tiga) variabel, antara lain :

1. Daya tarik, yaitu sampai sejauhmana seseorang merasa penting atas hasil atau imbalan yang diperolehnya sebagai akibat dari tugas yang diselesaikan.

2. Hubungan antara prestasi kerja dengan imbalan, yaitu tingkat keyakinan seseorang tentang hubungan antara tingkat prestasi kerjanya dengan imbalan yang diterima.

3. Hubungan antara usaha dan prestasi kerja, yaitu persepsi seseorang tentang kemungkinan bahwa usaha tertentu yang dilakukannya akan menghasilkan prestasi kerja. (Siagian, 2003)

II.2. Teori Tentang Kompensasi Tidak Langsung II.2.1. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung

Menurut Mathis (2006) bahwa, “Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan karyawan. Tunjangan adalah sebuah kompensasi tidak langsung yang diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional. Tujuan tunjangan adalah sebagai bagian dari keseluruhan strategi kompensasi dari organisasi“.

II.2.2. Jenis Kompensasi Tidak Langsung

Arep (2003) menyatakan bahwa, “Kompensasi tidak langsung banyak jenis dan bentuknya, untuk itu dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu: 1) Jaminan keamanan dan kesejahteraan kerja; 2) Pembayaran upah selama tidak bekerja; 3) Pelayanan bagi pekerja“.

Beberapa komponen kompensasi tidak langsung dapat dibedakan menjadi: 1. Jaminan Keamanan dan Kesehatan Kerja

Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perasaan aman dan puas, seperti: asuransi jiwa, biaya rumah sakit, dana pensiun, uang pesangon, dan sebagainya.

2. Pembayaran Upah Selama Tidak bekerja

Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran gaji/upah tanpa dipotong/dikurangi, meskipun seseorang pekerja untuk jangka waktu tertentu tidak melaksanakan tugas-tugasnya. Misalnya: liburan, tidak hadir karena kemalangan, cuti, dan lain-lain.

3. Pelayanan untuk Pekerja

Bentuk kompensasi tidak langsung ini diberikan tanpa didasarkan pada jasa/prestasi dalam melaksanakan pekerjaan, seperti: dana bantuan belajar, kredit, pakaian dinas, angkutan/transport antar jemput bersama, dan lain-lain.(Nawawi, 2005)

Mathis (2006) menyatakan bahwa, “Beberapa pilihan tunjangan yang dapat ditawarkan sebuah organisasi yaitu: 1) Tunjangan pendidikan, yaitu tunjangan yang diperoleh dari organisasi dalam bentuk bimbingan pendidikan untuk membayar sebagian atau seluruh biaya-biaya yang berhubungan dengan pendidikan tersebut; 2) Tunjangan sosial dan rekreasi, adalah untuk meningkatkan kebahagiaan karyawan dan semangat tim, seperti piknik, pesta, tim atletik yang disponsori oleh pemberi kerja; 3) Tunjangan hari libur, para pemberi kerja memberi karyawan hari libur dengan tetap mendapat imbalan kerja dalam berbagai keadaan, seperti tunjangan hari besar dan tunjangan cuti.

II.2.3. Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif

Penetapan dan pemberian kompensasi tidak langsung harus dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa aspek sebagai berikut:

1. Aspek Ketepatannya

Penyediaan pembiayaan untuk kompensasi tidak langsung sebagai pelengkap kompensasi langsung, harus diupayakan tepat waktu dan tepat sasarannya. Kompensasi tidak langsung berupa uang akan lebih bermanfaat jika diberikan pada saat yang bersamaan dengan kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung yang tepat sasaran sebaiknya diberikan pada pekerja yang tepat terutama yang berprestasi, dan untuk kegiatan yang tepat, artinya diberikan dalam bentuk yang relevan serta jumlah yang memadai.

2. Aspek Kelayakan/Keadilan

Kelayakan/keadilan kompensasi tidak langsung harus dibedakan pula menurut prestasi kerja atau jasa masing-masing dalam memberikan kontribusi pencapaian tujuan organisasi.

3. Aspek Pembiayaan yang Terkontrol dan Seimbang

Penyediaan pembiayaan yang terkontrol dan seimbang dengan kontribusi setiap pekerja, akan dapat dilakukan melalui perencanaan kompensasi tidak langsung sebagai suatu paket yang dikaitkan dengan kompensasi langsung, serta harus sesuai dengan kemampuan organisasi dalam menyediakan pembiayaannya. (Nawawi, 2005)

II.3. Teori Tentang Kinerja II.3.1. Pengertian Kinerja

Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005) merupakan istilah yang berasal dari kata Job performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang).

Mangkuprawira (2007) menyatakan bahwa, ”Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan”.

Nawawi (2005) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non fisik/non material”.

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama.”.

Menurut Simanjuntak (2005), “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”.

Menurut Rivai (2004), “Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya”.

Para pimpinan perusahaan sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya.

Walaupun para pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama.

II.3.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, ”Variabel yang dapat mempengaruhi kinerja adalah: 1). Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya, 2). Variabel situasional: a). Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi), b). Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial”.

Siagian (2004) menyatakan bahwa, ”Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu: 1). Faktor Kemampuan. a). Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat, b). Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2). Faktor Motivasi. a). Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b). Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c). Kondisi fisik: lingkungan kerja”.

Mangkuprawira (2007) menyatakan bahwa, ”Kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup faktor-faktor sebagai berikut: 1) Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki setiap individu karyawan; 2) Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan; 3) Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam suatu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim; 4) Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kerja dalam organisasi; 5) Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan eksternal dan internal”.

Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih

II.3.3. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi.

Menurut Sofyandi (2008), “Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan”.

Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a formal system of review and evaluation of individual or team task performance”.

(Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan evaluasi individu atau kinerja tugas tim).

Menurut Werther and Davis (1996), “Performance appraisal is the process by which organization evaluate individual job performance”.

(Penilaian Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi kinerja pekerjaan individual).

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

II.3.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan.

Menurut Rivai (2004) bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1). Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan, 2). Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3). Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4). Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5). Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6). Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7). Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8). Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia, 9). Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10). Mengatasi tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”.

II.3.5. Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga.

Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu: 1. Rating Scales (Skala Rating)

Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

2. Checklist

metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3. Critical Incident (Peristiwa Kritis)

Penilaian yangberdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam

memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4. Ranking

Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek.

5. Work Standard (Standar Kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.

6. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran)

Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.

7. Field Review (Peninjauan Lapangan)

Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. (Panggabean, 2002)

II.4. Teori Tentang Aktualisasi Diri

Kebutuhan akan aktualisasi diri merupakan kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki individu tersebut.

Menurut Teori Maslow dalam Hasibuan (2005) menyatakan, “Self actualization (aktualisasi diri) adalah kebutuhan akan mengatuaktualisasikan diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain“.

Menurut Arep (2003) bahwa, “Aktualisasi diri yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri, misalnya: mengoptimalkan potensi dirinya kreatif dan inovatif, ingin mencapai taraf hidup yang serba sempurna atau derajat yang setinggi-tingginya, melakukan pekerjaan yang kreatif (menulis buku dan artikel), ingin pekerjaan yang menantang”.

Menurut Danim (2004) bahwa, “Aktualisasi atau realisasi adalah keinginan mengembangkan diri secara maksimal melalui usaha sendiri, kreativitas, dan ekspresi diri“.

Dalam Wikipedia dinyatakan, “Aktualisasi diri adalah kebutuhan naluriah pada manusia untuk melakukan yang terbaik dari yang dia bisa”.

Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal, yaitu: 1. Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar; pemenuhannya hanya

berdasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri

2. Aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu. Kebutuhan ini berlangsung terus-menerus terutama sejalan dengan meningkatkan jenjang karier seorang individu. (Hasibuan 2005)

II.5. Teori Tentang Lingkungan Kerja II.5.1. Pengertian Lingkungan Kerja

Pada peningkatan produktivitas kerja karyawan perlu diperhatikan lingkungan kerja yang mendukung dan memadai sehingga pekerja merasa nyaman dan dapat bekerja secara sungguh-sungguh. Kesuksesan organisasi sangat tergantung pada lingkungan kerja di dalam organisasi karena para anggota yang melakukan kegiatan operasional merasa betah dan menyukai lingkungan tempat bekerja. Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor pendukung keselamatan dan kesehatan karyawan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Nitisemito (2002) menyatakan, “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diembankan”.

Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa lingkungan kerja mencakup aspek yang luas, tidak hanya meliputi aspek tempat pegawai atau karyawan melaksanakan pekerjaanya tetapi juga aspek sarana dan prasarana yang mendukung karyawan tersebut melaksanakan pekerjaannya seperti peralatan dan pekerjaan yang mendukung. Lingkungan kerja di dalam organisasi mutlak untuk diperhatikan dan sangat menentukan dalam segala kegiatan perusahaan baik itu perusahaan pemerintah maupun perusahaan swasta.

Anies (2005) menyatakan bahwa, ”Lingkungan kerja yang manusiawi dan lestari akan menjadi pendorong bagi kegairahan dan efisiensi kerja. Sedangkan lingkungan kerja yang melebihi toleransi kemampuan manusia tidak saja menurunkan produktivitas kerjanya, tetapi juga menjadi sebab terjadinya penyakit atau kecelakaan kerja”.

Bekerja dengan tubuh dan lingkungan yang sehat, aman serta nyaman merupakan hal yang diinginkan oleh semua pekerja. Lingkungan fisik tempat kerja dan lingkungan organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam mempengaruhi sosial, mental dan fisik dalam kehidupan pekerja. Lingkungan tempat kerja yang sehat dapat memberikan pengaruh yang positif terhadap kesehatan pekerja, seperti peningkatan moral pekerja, penurunan absensi dan peningkatan produktivitas. Sebaliknya tempat kerja yang kurang sehat atau tidak sehat (sering terpapar zat yang bahaya mempengaruhi kesehatan) dapat meningkatkan angka kesakitan dan kecelakaan, rendahnya kualitas kesehatan pekerja, meningkatnya biaya kesehatan dan banyak lagi dampak negatif lainnya. (Occupational safety and health)

Lingkungan kerja sangat berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan dimana karyawan tidak akan mungkin dapat melakukan pekerjaan sebagaimana yang diharapkan tanpa ditunjang lingkungan kerja yang mendukung, dan kenyamanan karyawan di dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari sangat tergantung pada lingkungan tempat mereka bekerja. Jika ada hal-hal yang mengganggu pada lingkungan tempat karyawan tersebut bekerja secara langsung akan berdampak buruk pada konsentrasi bekerja para karyawan yang akhirnya berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan tersebut.

II.5.2. Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 (dua) yakni: (1) lingkungan kerja fisik, dan (2) lingkungan kerja non fisik.

Beberapa jenis lingkungan kerja dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Lingkungan kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :

a. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya)

b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya:temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik dan tingkah lakunya kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

2. Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan. Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan. (Sedarmayanti, 2001)

II.5.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Manusia akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila diantaranya ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan yang sesuai. Suatu kondisi lingkungan dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi, keadaan lingkungan yang kurang baik dapat menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.

Menurut Suma’ur (1996), bahwa suatu pekerjaan biasanya dilakukan dalam suatu lingkungan atau situasi yang mempengaruhi karyawan, yaitu:

1. Faktor Fisik, yang meliputi : penerangan, suhu udara, kelembapan, cepat rambat udara, suara, vibrasi mekanis, radiasi dan tekanan udara.

3. Faktor Biologi, faktor biologi ini terdiri dari golongan tumbuhan dan hewan. 4. Faktor Fisiologis, yaitu : konstruksi mesin, sikap, dan cara kerja.

5. Faktor Mental-psikologis, yaitu: suasana kerja, hubungan antara pekerja atau dengan pengusaha, pemilihan kerja dan lain-lain.

Faktor-faktor tersebut dalam jumlah yang kurang cukup atau berlebih dapat mengganggu daya kerja seorang tenaga kerja, yaitu :

1. Penerangan yang kurang cukup intensitasnya adalah sebab kelelahan mata.

2. Kegaduhan mengganggu daya mengingat, konsentrasi pikiran, dan berakibat kelelahan psikologis.

3. Gas-gas dan uap diserap tubuh lewat pernafasan dan mempengaruhi berfungsinya berbagai jaringan tubuh dengan akibat penurunan daya kerja.

4. Debu-debu yang dihirup ke paru-paru mengurangi penggunaan optimal alat pernafasan untuk mengambil zat asam dari udara.

5. Parasit-parasit yang masuk tubuh akibat higene di tempat kerja yang buruk menurunkan derajat kesehatan dan juga daya kerjanya.

6. Sifat badan yang salah mengurangi hasil kerja, menyebabkan timbulnya kelelahan atau kurangnya fungsi maksimal alat-alat tertentu.

7. Hubungan kerja tidak sesuai adalah sebab bekerja secara lamban atau setengah-setengah.

Sebaliknya, apabila faktor-faktor tersebut dicari manfaatnya, dapat diciptakan suasana kerja yang lebih serasi, misalnya :

1. Penggunaan musik di tempat kerja,

2. Penerangan yang diatur intensitas dan penyebarannya, 3. Dekorasi warna ditempat kerja,

4. Bahan-bahan yang beracun dalam keadaan dikendalikan biayanya, 5. Penggunaan suhu yang nikmat untuk kerja,

6. Perencanaan manusia dan mesin yang sebaik-baiknya, 7. dan lain sebagainya.

Wursanto (2005) menyatakan bahwa, “Beberapa faktor yang mempengaruhi pembentukan perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik, dan kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi psikis”.

Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik adalah segala sesuatu yang menyangkut segi fisik lingkungan kerja, yang antara lain meliputi:

1. Keadaan bangunan, gedung atau tempat kerja yang menarik dan menjamin keselamatan kerja para pegawainya.

2. Tersedianya beberapa fasilitas seperti: peralatan kerja yang cukup memadai, tersedianya tempat istirahat, kantin atau kafetaria, tempat ibadah, tempat pertemuan dan sebagainya

3. Letak gedung atau tempat kerja yang strategis sehingga mudah dijangkau dari segala penjuru dengan kendaraan umum

Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut psikis adalah segala sesuatu yang menyangkut segi psikis dari lingkungan kerja, antara lain meliputi:

1. Adanya perasaan aman dari para pegawai dalam menjalankan tugasnya, yang meliputi:

a. Rasa aman dari bahaya yang mungkin timbul pada saat menjalankan tugas, b. Merasa aman dari pemutusan hubungan kerja yang sewenang-wenang (secara

tidak adil) dan

c. Merasa aman dari segala macam bentuk tuduhan sebagai akibat dari saling mencurigai di antara para pegawai.

2. Adanya loyalitas yang bersifat dua dimensi, yaitu vertikal dan horizontal.

a. Loyalitas yang bersifat vertikal, yaitu loyalitas antara pimpinan dan bawahan, dan loyalitas antara bawahan dan pimpinan.

b. Loyalitas yang bersifat horizontal, adalah loyalitas antara pimpinan dengan pimpinan yang setingkat, antara bawahan dengan bawahan, atau pegawai-pegawai yang setingkat.

3. Adanya perasaan puas di kalangan pegawai. Perasaan puas ini akan terwujud apabila pegawai merasa bahwa kebutuhannya dapat terpenuhi, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan sosial, lebih-lebih kebutuhan yang bersifat psikologis.

Apabila kebutuhan akan kondisi lingkungan kerja seperti yang telah diutarakan di atas dapat terpenuhi, para pegawai dapat diharapkan akan termotivasi dalam melakukan aktivitasnya dalam organisasi. (Wursanto, 2005)

II.5.4. Pemantauan Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja dapat mendorong kegairahan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Lingkungan kerja yang aman, sehat dan nyaman merupakan syarat penting sehingga karyawan dapat mengerjakan pekerjaanya dengan kondisi yang prima, untuk menjamin kearah ini diperlukan pemantauan terhadap lingkungan tempat kerja.

Menurut Anies (2005) pemantauan lingkungan kerja terhadap semua unit perusahaan bertujuan untuk:

a. Memastikan apakah lingkungan kerja (tempat kerja) tersebut telah memenuhi persyaratan K3.

b. Sebagai pedoman untuk bahan perencanaan dn pengendalian terhadap bahaya yang ditimbulkan oleh faktor-faktor yang ada di setiap tempat kerja.

c. Sebagian data pembantu untuk mengkorelasikan hubungan sebab akibat terjadinya suatu penyakit akibat kerja maupun kecelakaan.

d. Bahan dokumen untuk mengembangkan program-program K3 selanjutnya.

Untuk mengantisipasi dan mengetahui kemungkinan bahaya di lingkungan kerja ditempuh tiga langkah utama, yakni:

1. Pengenalan lingkungan kerja

Pengenalan lingkungan kerja ini biasanya dilakukan dengan cara melihat dan mengenal, dan ini merupakan langkah dasar yang pertama kali dilakukan dalam upaya mewaspadai faktor bahaya.

2. Evaluasi lingkungan kerja

Merupakan tahap penilaian karakteristik dan besarnya potensi-potensi bahaya yang mungkin timbul, sehingga bisa untuk menentukan prioritas dalam mengatasi permasalahan.

3. Pengendalian lingkungan kerja.

Pengendalian lingkungan kerja dimaksudkan untuk mengurangi atau menghilangkan keadaan berbahaya di lingkungan kerja. Kedua tahapan sebelumnya, pengenalan dan evaluasi, tidak dapat menjamin sebuah lingkungan kerja yang sehat. Jadi hanya dapat dicapai dengan teknologi pengendalian yang memadai untuk pencegahan yang dapat merugikan karyawan.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Universitas Malikussaleh yang beralamat di Jalan Medan Banda Aceh Cot Teungku Nie Reuleut Kabupaten Aceh Utara. Penelitian dilakukan pada bulan Agustus 2009 sampai dengan bulan Desember 2009.

III.2. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan survei, yaitu metode pengumpulan data primer berdasarkan komunikasi antara peneliti dan responden dimana data peneliti berupa subjek yang menyatakan opini, sikap, pengalaman, karakteristik subjek penelitian secara individu atau secara kelompok.

Singarimbun dan Effendi (1995) menyatakan bahwa, “Survei merupakan penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok dan secara umum menggunakan metode statistik”.

Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguraikan atau menggambarkan tentang sifat-sifat (karakteristik) dari suatu keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan dan analisis data kuantitatif serta pengujian statistik (Djarwanto, 1996).

Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan (explanatory) yang berkaitan dengan kedudukan satu variabel serta hubungannya dengan variabel yang lain (Sugiyono, 2005).

III.3. Populasi dan Sampel

Populasi penelitian adalah seluruh dosen yang memiliki jabatan pada 5 (lima) Fakultas dalam lingkungan Universitas Malikussaleh Lhokseumawe yang berjumlah 127 (seratus dua puluh tujuh) orang.

Penentuan besarnya sampel digunakan rumus Slovin (Umar, 2008) sebagai berikut:

2 1 Ne

N n

 

Dimana: n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi

e = Persentasi kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih ditolerir.

Dengan menggunakan rumus di atas, maka jumlah sampel adalah sebagai berikut:

2 ) 1 . 0 ( 127 1

127

 

n

= 55,95 (dibulatkan menjadi 56 orang)

Selanjutnya pembagian jumlah sampel berdasarkan unit kerja dilakukan dengan teknik proportionate random sampling yang didasarkan pada ukuran populasi. Adapun distribusi populasi dan sampel pada masing-masing unit kerja dapat dirinci sebagaimana ditampilkan pada Tabel III.1 berikut ini.

Tabel III.1. Jumlah Sampel Penelitian

No. Unit Kerja Populasi (orang)

Sampel (orang)

1 Fakultas Ekonomi 37 (37/127)x56=16 2 Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik 23 (23/127)x56=10 3 Fakultas Teknik 34 (34/127)x56=15 4 Fakultas Pertanian 17 (17/127)x56=8 5 Fakultas Hukum 16 (16/127)x56=7

Jumlah 127 56

Sumber: Bagian Kepegawaian Unimal 2009 (Data diolah)

III.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut:

a. Wawancara (interview) langsung dengan staf Kepegawaian pada Universitas Malikussaleh yang memiliki wewenang untuk memberikan data dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian.

b. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada dosen yang dijadikan responden pada Universitas Malikussaleh.

c. Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari data-data pendukung berupa sejarah singkat Universitas Malikussaleh, struktur organisasi, dan beberapa data lain yang diperoleh secara langsung dari Universitas Malikussaleh.

III.5. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini mempergunakan dua jenis data, yaitu :

1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questionare).

2. Data sekunder diperoleh dari studi dokumentasi. III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama

Variabel bebas dalam perumusan masalah pertama adalah motivasi kerja (X1), dan kompensasi (X2).

LAMPIRAN 5: Pengujian Hipotesis Pertama

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered Variables Removed Method

1

Kompensasi_Tidak_Langsung

, Motivasi_Kerja(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja_Dosen

Model Summary(b)

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,945(a) ,892 ,888 ,88334

a Predictors: (Constant), Kompensasi_Tidak_Langsung, Motivasi_Kerja b Dependent Variable: Kinerja_Dosen

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression _{342,198 2 171,099 219,278 ,000(a)}

Residual 41,355 53 ,780

Total _{383,554 55}

a Predictors: (Constant), Kompensasi_Tidak_Langsung, Motivasi_Kerja b Dependent Variable: Kinerja_Dosen

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) ,647 1,150 ,562 ,576

Motivasi_Kerja ,419 ,102 ,488 4,098 ,000 ,143 6,981

Kompensasi_Ti

dak_Langsung ,721 ,181 ,474 3,979 ,000 ,143 6,981

-3 -2 -1 0 1 2 3

Regression Standardized Residual

0 5 10 15 20 25

Fr

eq

ue

nc

y

Mean = -7.3E-16 Std. Dev. = 0.982 N = 56

Dependent Variable: Kinerja_Dosen Histogram

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob 0.0

0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Exp

e

ct

ed

Cu

m

Pro

b

Dependent Variable: Kinerja_Dosen

-4 -2 0 2 4 Regression Standardized Predicted Value

-3 -2 -1 0 1 2 3

Regre

ssion Stud

entized Residua

l

Dependent Variable: Kinerja_Dosen Scatterplot

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered Variables Removed Method

1

Lingkungan_Kerja,

Aktualisasi_Diri(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Motivasi_Kerja

Model Summary(b)

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 _{,953(a) ,908 ,905 ,95052}

a Predictors: (Constant), Lingkungan_Kerja, Aktualisasi_Diri b Dependent Variable: Motivasi_Kerja

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 472,955 2 236,477 261,739 ,000(a)

Residual _{47,885 53 ,903}

Total 520,839 55

a Predictors: (Constant), Lingkungan_Kerja, Aktualisasi_Diri b Dependent Variable: Motivasi_Kerja 3,17 1.67

Coefficients(a)

Model

Unstandardize d Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B

Std.

Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1,037 1,223 ,848 ,400

Aktualisasi_Diri 1,347 ,148 ,769 9,105 ,000 ,243 4,113

Lingkungan_Kerja _{,230 ,095 ,205 2,428 ,019 ,243 4,113}

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 Regression Standardized Residual 0

5 10 15 20 25

Frequency

Mean = 8.6E-16 Std. Dev. = 0.982 N = 56 Dependent Variable: Motivasi_Kerja

Histogram

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

E

x

p

e

ct

ed

C

u

m P

ro

b

Dependent Variable: Motivasi_Kerja

-4 -2 0 2 4

Regression Standardized Predicted Value

-4 -2 0 2 4

Regression Studentized

Residual

Dependent Variable: Motivasi_Kerja Scatterplot