Biaya peralihan METODE PENELITIAN

untuk beralih ke pemasok lain, akses ke saluran distribusi, akses ke pemasok, besarnya kebutuhan modal, serta kebijakan pemerintah tentang penambahan perusahaan baru. Makin rendah tingkat ancaman pendatang baru berarti makin sulit bagi investor baru untuk memasuki pasar. Produk mi instan dengan merek Mi Sedaap yang diproduksi PT. Karunia Alam Segar anak Grup Wings merupakan pendatang baru yang paling potensial dalam industri mi instan. Mi Sedaap yang melesat tinggi memang di luar perkiraan diawal tahun 2003, sudah berhasil mengambil 12 persen pangsa pasar Indofood. Sambutan yang diberikan mayarakat sangat positif. Mi Sedaap sengaja masuk pasar menengah ke bawah yang dijual dengan harga premium Rp 750 - Rp 890 per bungkus tapi menawarkan mutu terbaik. Strategi promosi yang agresif dan iklan yang provokatif Mi Sedaap berhasil menarik perhatian kunsumen sehingga sampai saat ini permintaan akan produk Mi Sedaap terus mengalir deras. Berdasarkan hasil analisis ancaman pendatang baru, tingkat ancaman masuknya pendatang baru potensial dalam industri mi instan dikategorikan sedang dengan jumlah skor 2,720. Kondisi tersebut dapat diartikan bahwa ada peluang bagi investor baru untuk masuk ke dalam industri ini. Namun peluang tesebut juga dibatasi oleh hambatan-hambatan yang ada pada industri mi instan. Adapun rekapitulasi hasil intensitas ancaman pendatang baru bisa dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Rekapitulasi Hasil Ancaman Pendatang Baru Peubah Bobot Rating Nilai Rangking a. Skala ekonomi b. Akses ke saluran distribusi c. Kebijakan pemerintah d. Akses ke pemasok e. Diferensiasi produk f. Kebutuhan modal

g. Biaya peralihan

0,170 0,143 0,119 0,146 0,140 0,116 0,167 3,000 3,000 3,250 2,500 2,500 3,000 2,000 0,509 0,429 0,387 0,365 0,350 0,348 0,333 I II III IV V VI VII Total 1,000 2,720 Intensitas persaingan industri Sedang Adapun faktor yang paling mempengaruhi potensi masuknya pendatang baru dalam industri ini adalah skala ekonomi yang memiliki jumlah skor 0,509. Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru ke dalam industri mi instan karena industri ini memaksa pendatang baru untuk masuk ke dalam industri dengan skala besar atau memikul biaya tinggi cost disadvantage, skala ekonomi ini meliputi produksi, riset, pemasaran, dan kegiatan fungsional lainnya. Selain itu, akses ke saluran distribusi yang memiliki jumlah skor 0,429 juga merupakan faktor penting yang mempengaruhi tingkat ancaman pendatang baru Tidak adanya kesulitan yang bersifat eksternal dalam hal akses distribusi ditambah sarana komunikasi yang semakin baik, kemudian didukung pula oleh banyaknya peruahaan yang bergerak dibidang distribusi. Kesuksesan dan kelancaran distribusi dapat menjamin lancarnya ketersediaan produk product availability di pasar. Model distribusi yang baik harus merata dan intensif serta mampu menyentuh berbagai lapisan pedagang. 4.5.4 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli kuat jika membeli dalam jumlah yang relatif besar, produk merupakan bagian dari pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk tersebut standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli memiliki biaya pengalihan yang kecil, pembeli menerima laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tersebut tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, serta pembeli memiliki informasi yang lengkap Pearce dan Robinson, 1997. Berdasarkan hasil analisis, kekuatan tawar menawar pembeli dalam industri mi instan ini kategorikan sedang dengan jumlah skor 2,881. Kondisi tersebut dapat diartikan bahwa pembeli masih mempunyai kekuatan posisi untuk melakukan tawar menawar atau memilih produk yang sekiranya sesuai dengan keinginan konsumen. Rekapitulasi hasil kekuatan tawar menawar pembeli dapat dilihat pada Tabel 20. Pada Tabel 20 dapat dilihat bahwa faktor utama yang paling mempengaruhi kekuatan tawar menawar pembeli adalah tingkat kepentingan mutu produk bagi pembeli yang memiliki jumlah skor 0,482. Artinya untuk membeli produk mi instan pembeli sangat memperhatikan tingkat kepentingan mutu produk tersebut bagi dirinya karena bila mutu produknya tidak sesuai dengan yang diinginkan, pembeli akan berpikir ulang untuk membeli produk tersebut. Karena berbagai kemajuan dalam industri mi instan telah merubah paradigma masyarakat dalam proses pengambilan keputusan pembelian mi instan. Tabel 20. Rekapitulasi Hasil Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Peubah Bobot Rating Nilai Rangking a. Tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli. b. Jumlah pembeli. c. Informasi yang dimiliki pembeli. d. Keuntungan yang diperoleh pembeli. e. Kemudahan pembeli untuk beralih ke produk pesaing. f. Nilai produk dalam struktur biaya pembeli g. Ciri produk h. Kesempatan integrasi ke belakang oleh pembeli 0,121 0,174 0,134 0,123 0,114 0,114 0,105 0,116 4,000 2,750 3,000 3,000 3,000 2,500 2,500 2,250 0,482 0,479 0,402 0,368 0,342 0,285 0,262 0,261 I II III IV V VI VII VIII Total 1,000 2,881 Intensitas persaingan industri Sedang Saat ini mutu produk lebih diutamakan oleh konsumen, sehingga berada pada kisaran harga berapa pun bila terjamin mutunya, maka produk tersebut akan lebih diutamakan untuk dibeli konsumen. Selain itu, faktor jumlah pembeli yang memiliki jumlah skor 0,479 juga mempengaruhi kekuatan tawar menawar pembeli dalam industri mi instan. Artinya bahwa jumlah pembeli yang terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak akan memiliki posisi tawar menawar yang tinggi dalam pembelian mi instan. 4.5.5 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan perusahaan menaikkan harga atau pengurangan mutu produk atau pelayanan. Pemasok kuat jika jumlah pemasok sedikit, produk yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil analisis kekuatan tawar menawar pemasok yang dilakukan menghasilkan bahwa kekuatan tersebut dalam industri mi instan dikategorikan sedang dengan jumlah skor 2,170. Pada Tabel 21, dapat dilihat bahwa faktor yang paling mempengaruhi kondisi kekuatan tawar menawar pemasok adalah diferensiasi produk yang dipasok dengan jumlah skor 0,448. Hal tersebut dapat dinyatakan bahwa pemasok yang memiliki produk yang unik atau setidak-tidaknya lebih terdiferensiasi bila dibandingkan dengan produk pemasok yang lain baik dalam hal mutu dan harga, akan memiliki posisi tawar menawar yang kuat terhadap pelanggan produk pemasok tersebut. Tabel 21. Rekapitulasi Hasil Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Peubah Bobot Rating Nilai Ranking a. Diferensiasi produk b. Ancaman integrasi ke depan oleh pemasok. c. Ancaman adar.ya produk substitusi. d. Peran produk yang dipasok bagi pelanggan industri. e. Jumlah pemasok. f. Kepentingan pelanggan industri bagi pemasok. 0,179 0,192 0,150 0,167 0,171 0,142 2,500 2,250 2,500 2,000 1,750 2,000 0,448 0,431 0,375 0,333 0,299 0,283 I II III IV V VI Total 1,000 2,170 Intensitas Persaingan Industri Sedang Kebijakan pemerintah tentang liberalisasi serta deregulasi industri tepung terigu telah dimulai pada tahun 1997. Hambatan masuk ke Industri ini telah dicabut untuk memberikan kesempatan bagi importir umum untuk mengimpor gandum dan terigu secara langsung. Tarif telah diturunkan menjadi 10 persen dan turun menjadi 5 persen pada tahun 2003. Dengan diberlakukannya kebijakan pemerintah ini maka perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri pengolahan tepung terigu khususnya mi instan bebas membeli tepung terigu impor seperti dari Australia, Uni Eropa, Perserikatan Emirat Arab sebagai bahan baku produksinya yang harganya lebih murah namun memiliki mutu yang sama. Ancaman integrasi ke depan oleh pemasok yang memiliki jumlah skor 0,431 juga memiliki pengaruh yang besar dalam menentukan kekuatan tawar menawar pemasok dalam industri mi instan. Hal ini berarti bahwa perusahaan pemasok dapat dengan mudah memproduksi mi instan dengan kekuatan yang dimiliki, dan hal ini juga dapat memberikan kekuatan bagi pemasok untuk memaksa industri menerima syarat-syarat pembelian yang telah ditetapkan pemasok. Hasil analisis persaingan industri menjadi bahan masukan untuk analisis lingkungan eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks EFE. Adapun dari hasil analisis lingkungan industri di atas yang masih bersifat umum dikonfirmasi kembali kapada pihak perusahaan untuk mendapatkan hasil identifikasi yang lebih mendalam. Sehingga dapat dihasilkan peluang dan ancaman yang benar-benar dimiliki dan dihadapi perusahaan. 4.6 Identifikasi Peluang dan Ancaman 4.6.1 Peluang Peluang yang dimiliki perusahaan dalam industri mi instan adalah pertumbuhan penduduk yang cukup tinggi dan masih sedikitnya tingkat konsumsi mi instan per kapita masyarakat Indonesia. Ini dapat menjadi peluang perusahaan untuk meningkatkan perjualan dan pangsa pasar potensial, selain itu pengeluaran kebijakan pemerintah mengenai sertifikasi halal dapat menjadi peluang bagi perusahaan terutama dalam melakukan pengembangan produk dan perluasan pasar bagi produk PT X. Perkembangan teknologi informasi memberikan peluang tersendiri bagi perusahaan untuk terus melakukan inovasi-inovasi terhadap produk yang dihasilkan sehingga dapat menunjang kinerja perusahaan. Peluang usaha lainnya, yaitu adanya globalisasi dari AFTA. Kondisi ini memungkinkan perusahaan menjaringkan pasar lebih luas, tapi itu juga berarti pasar perusahaan juga dapat dimasuki pesaing baru. Adanya globalisasi dan AFTA ini akan menjadi peluang yang tidak kuat untuk kondisi perusahaan saat ini. Selain itu, adanya potensi dan kemudahan dalam kebijakan ekspor oleh pemerintah dapat memberikan peluang bagi perusahaan untuk terus mengembangkan pasarnya ke luar negeri. 4.6.2 Ancaman Beberapa ancaman dalam lingkungan eksternal antara lain berasal dari bidang ekonomi, yaitu belum stabilnya perkembangan kondisi perekonomian Indonesia. Perkembangan kondisi perekonomian ini meliputi perkembangan beberapa peubah utama bidang ekonomi, antara lain; fluktuatifnya nilai tukar rupiah, tingkat inflasi dan perkembangan tingkat suku bunga. Ancaman lain yang seperti loyalitas konsumen terhadap merek market leader, yaitu Indofood. Persaingan dalam industri mi instan menempati posisi sebagai ancaman bagi perusahaan. Untuk intensitas persaingan kompetitor dalam industri yang menjadi ancaman, yaitu promosi penjualan pesaing yang gencar, provokatif dan efektif terhadap produk yang baru diluncurkan, strategi produk dan harga pesaing yang efektif menjangkau pasar sasaran, serta peningkatan kapasitas produksi oleh pesaing. Ancaman produk subtitusi, yaitu dengan adanya loyalitas konsumen pada market leader dan untuk ancaman pendatang baru ditandai dengan jaringan distribusi yang luas. Berikut ini akan disajikan Tabel 22 yang berisi tentang identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PT X. Tabel 22. Identifikasi Peluang dan Ancaman PT. X. Faktor Eksternal Peluang Ancaman 1. Politik a. Kebijakan sertifikasi halal 2. Ekonomi b. Masih rendahnya konsumsi mi instan per kapita masyarakat Indonesia. c. Peluang dan kemudahan ekspor. d. Globalisasi dan AFTA a. Perkembangan kondisi perekonomian Indonesia yang tidak stabil. 3. Sosial budaya e. Pertumbuhan penduduk Indonesia 4. Teknologi f. Perkembangan teknologi informasi 5. Intensitas persaingan antar kompetitor dalam industri b. Strategi promosi pesaing yang intensif dan provokatif. c. Peningkatan kapasitas produksi oleh pesaing. d. Strategi produk dan harga pesaing. 6. Ancaman produk substitusi e. Loyalitas konsumen pada produk market leader. 7. Ancaman pendatang baru f. Jaringan distribusi pesaing yang luas. 4.7 Formulasi Strategi Bersaing Perusahaan 4.7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Analisis matriks IFE Internal Factor Evaluation dan EFE External Factor Evaluation ini dibuat berdasarkan hasil identifikasi kekuatan strengths dan kelemahan weaknesses sebagai faktor-faktor internal lingkungan usaha, serta faktor-faktor eksternal yang terdiri dari peluang opportunities dan ancaman threats lingkungan usaha bagi produk mi instan produk PT X. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi pemasaran untuk produk mi instan yang dihasilkan oleh PT. X. Adapun pembobotan dan rating dalam kedua matriks ini didapat dari hasil kuesioner terhadap empat orang pihak perusahaan yang dinilai paling tepat, ahli serta berperan penting dalam pengambilan keputusan strategis perusahaan adalah Direktur Utama, Direktur Operasional dan Direktur Keuangan PT X dan pakar. Hasil dari pengumpulan data dari tiap-tiap responden diolah untuk mendapatkan matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE PT X dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel 23. Matriks IFE PT. X Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Pembobotan Kekuatan Citra merek yang baik A 0.109 3.00 0.328 Diferensiasi rasa inovatif B 0.068 4.00 0.274 Penetapan harga bersaing C 0.073 4.00 0.293 Mutu produk terjamin D 0.083 4.00 0.331 Aksesibilitas bahan baku baik E 0.088 3.00 0.265 Lokasi perusahaan strategis F 0.080 3.00 0.240 Kelemahan Kegiatan promosi belum intensif G 0.082 2.00 0.164 Brand awareness lemah H 0.080 2.00 0.160 Jaringan distribusi belum optimal I 0.081 2.00 0.162 Segmentasi target belum fokus J 0.087 2.00 0.175 Ketersediaan produk belum optimal K 0.080 2.00 0.160 Keterbatasan modal kerja L 0.088 1.00 0.088 Total 1,000 2.638 Lingkungan internal perusahaan dalam penelitian ini dipandang dari berbagai aspek manajemen. Dengan menganalisis aspek manajemen perusahaan maka diidentifikasi faktor apa saja yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan yang terdapat dalam internal perusahaan. Berbagai faktor penting itu kemudian dinilai secara keseluruhan untuk menentukan seberapa baik kondisi lingkungan internal perusahaan secara umum. Berdasarkan hasil olahan matriks IFE, maka di peroleh skor total 2,638. Ini berarti perusahaan telah memiliki strategi yang baik untuk mengurangi kelemahan internal yang ada. Pada Tabel 23, berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE, terlihat bahwa mutu produk yang baik merupakan kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan. Mutu produk X yang sangat baik dengan jumlah skor 0,331 merupakan faktor yang sangat menentukan dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Dengan adanya kualitas produk yang baik dan terjamin akan membuat produk PT X dalam hal rasa, kehigienisan dan kehalalan dikenal memiliki mutu yang cukup baik dan mampu bersaing di pasar. Citra merek yang baik merupakan faktor kedua yang menentukan dalam kegiatan pemasaran produk PT X dengan jumlah skor 0,328 merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan. Merek yang sudah terkenal dan mencerminkan citra mi instan islami yang enak dan halal diharapkan dapat meningkatkan penjualan dan juga mencerminkan mutu yang baik. Penetapan harga yang bersaing dengan jumlah skor 0,293 menempati posisi ketiga. Diferensiasi rasa yang inovatif dengan jumlah skor 0,274 merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan. Aksesibilitas terhadap bahan baku yang cukup baik dengan jumlah skor 0,265 merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan. Aksesibilitas terhadap bahan baku yang cukup baik sangat penting dalam kelancaran proses produksi dan peningkatan omzet penjualan. Lokasi usaha yang strategis baik untuk kegiatan produksi-operasi maupun pemasaran memberikan situasi dan kondisi kerja yang sangat kondusif bagi pihak manajemen maupun para karyawan dan staf untuk melakukan yang terbaik untuk perusahaan. Lokasi usaha yang strategis memiliki jumlah skor 0,240. Kelemahan utama PT. X adalah pembagian segmen, target dan posisi pasar yang belum fokus dengan jumlah skor 0,175, kelemahan ini didukung oleh belum intensif dan berkesinambungannya kegiatan promosi perusahaan menjangkau target pasar yang ditetapkan dengan jumlah skor 0,164 serta lemahnya brand awareness dan brand loyalty terhadap merek produk PT X skor 0,160. Faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan adalah kinerja jaringan distribusi perusahaan yang belum optimal skor 0,162 menjangkau wilayah-wilayah pemasaran produk PT X. Hal ini mengakibatkan ketersediaan produk X product availability di pasar juga belum optimal skor 0,160. Keseluruhan kelemahan perusahaan diatas bersumber pada adanya keterbatasan modal kerja perusahaan yang memiliki jumlah skor 0,088.

7.1.2. Matriks EFE

Analisis faktor eksternal mendefinisikan enam faktor peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan enam faktor ancaman bagi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah 2,671. Artinya, kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rata- rata. Matriks EFE PT X dapat dilihat pada Tabel 24. Tabel 24. Matriks EFE PT.X. Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Peluang kebijakan sertifikat halal A 0.086 4.00 0.343 konsumsi mi instan per kapita B 0.088 4.00 0.350 peluang dan kemudahan ekspor C 0.089 3.00 0.266 Globalisasi dan AFTA D 0.077 2.00 0.155 Pertumbuhan Penduduk Indonesia E 0.085 3.00 0.254 Perkembangan teknologi informasi F 0.073 3.00 0.220 Ancaman Perkembangan kondisi perekonomian G 0.081 2.00 0.163 Strategi promosi pesaing H 0.077 3.00 0.232 Peningkatan kapasitas produksi I 0.078 2.00 0.156 Strategi produk dan harga pesaing J 0.074 2.00 0.149 Loyalitas konsumen K 0.094 2.00 0.187 Jaringan distribusi pesaing L 0.098 2.00 0.195 Total 1.000 2.671 Pada Tabel 24, terlihat bahwa masih rendahnya konsumsi mi instan per kapita masyarakat Indonesia dan kebijakan sertifikasi halal yang diterima oleh perusahaan skor 0,343 merupakan peluang dan kesempatan yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan untuk bersaing dengan para produsen mi instan lainnya dalam rangka meningkatkan pangsa pasar potensialnya dengan jumlah skor 0,350. Hal ini juga didukung dengan meningkatnya laju konsumsi dan jumlah penduduk Indonesia skor 0,254 serta adanya globalisasi dan AFTA skor 0,155 juga peluang ekspor yang baik dan didukung oleh kebijakan pemerintah dalam kemudahan ekspor skor 0,163, dapat menjadi peluang yang sangat baik untuk dimantaatkan oleh perusahaan. Dengan adanya perkembangan teknologi dan informasi skor 0,220 secara tidak langsung perusahaan dapat meningkatkan inovasi produk dan meningkatkan omzet penjualan. Sisi lain, faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri mi instan ini sebagian besar berasal dari faktor pesaing. Adapun ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah strategi promosi pesaing skor 0,232 baik itu pemain baru maupun pemain lama yang sangat intensif dan provokatif untuk menarik perhatian konsumen untuk membeli produk mereka. Selain itu masih tingginya loyalitas konsumen terhadap produk mi instan market leader skor 0,187 yaitu merek-merek mi instan keluaran Indofood yang telah mereka konsumsi selama bertahun-tahun, merupakan ancaman yang tinggi bagi semua pesaing dalam industri mi instan. Perkembangan kondisi perekonomian Indonesia yang tidak stabil skor 0,163, yang meliputi perkembangan beberapa indikator perekonomian diantaranya nilai tukar, inflasi, dan tingkat suku bunga, merupakan ancaman yang kuat dan sulit diatasi oleh perusahaan mengingat sebagian besar bahan baku yang digunakan oleh perusahaan berasal dari impor. Strategi produk dan harga pesaing yang saat ini banyak digunakan merupakan ancaman yang serius bagi perusahaan skor 0,147, karena trend pasar yang berkembang saat ini adalah pasar menengah ke bawah, maka banyak perusahaan yang mengembangkan produk dengan kualitas dan mutu yang istimewa akan tetapi dijual dengan harga murah. Strategi ini terbukti cukup efektif dalam menarik perhatian konsumen. Selain itu, jaringan distribusi yang semakin luas dan merata menjangkau berbagai lapisan pedagang skor 0,195 merupakan ancaman yang kuat bagi perusahaan. Karena semakin luasnya jaringan distribusi pesaing maka menjadi semakin luas pula cakupan wilayah pemasaran produk sampai ke daerah yang belum terjangkau oleh produk X, sehingga pangsa pasar penjualan produk dapat meningkat. Faktor terakhir yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah meningkatnya kapasitas produksi pesaing skor 0,156. Menjadi ancaman bagi perusahaan karena jumlah kapasitas produksi X berada dalam kategori sedang. Hal ini berarti semakin meningkat pula ketersediaan produk pesaing di pasar, dengan demikian dapat meningkatkan omzet penjualan pesaing. 4.7.2 Matriks Internal dan Eksternal IE Dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matriks internal-eksternal IE, sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Matriks ini selanjutnya digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan eksternal maupun internal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Analisis lingkungan eksternal maupun internal perusahaan tersebut merupakan tahap masukan input stage dari proses formulasi strategi. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam industri mi instan. Dengan nilai matriks IFE sebesar 2,638 maka PT. X memiliki faktor internal yang cukup baik dalam melakukan usaha produksi dan penjualan mi instan. Nilai matriks EFE sebesar 2,671 memperlihatkan respon yang diberikan oleh PT. X kepada lingkungan eksternal tergolong sedang. Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan dalam matriks IE, maka posisi PT. X saat ini adalah pada sel V yaitu pada posisi Hold and Maintain pertahankan dan pelihara. Adapun strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Posisi PT. X pada matriks IE disajikan dalam Gambar 9. Gambar 3. Matriks IE PT. X. Sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan, saat ini perusahaan dapat melakukan strategi penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk PT X yang sudah ada di pasar yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar dan efektif, yaitu menambah jumlah wiraniaga pada outlet-outlet yang sudah ada dan memberi insentif diskon maupun hadiah dalam bentuk surprise apapun untuk pembelian produk PT X dalam jumlah besar, ini terutama diperuntukkan bagi para pedagang besar, grosir, maupun eceran yang biasa membeli dalam jumlah yang besar, hal ini sangat efektif untuk meningkatkan loyalitas terhadap produk PT X. Selanjutnya, menambah belanja iklan di media elektronik, khususnya televisi, karena cara ini cukup efektif untuk menjangkau masyarakat luas. Adapun iklan produk PT X dalam berbicara, isinya lugas dan komunikatif, mengacu langsung pada produknya dan memacu orang dengan cepat untuk membeli produk PT X. Selain itu, model iklan yang dipakai harus membawa dan merepresentatifkan image yang dibawa I Pertumbuhan II Pertumbuhan III Stabilitas IV Pertumbuhan V Stabilitas VI Penciutan VII Stabilitas VIII Penciutan IX Likuidasi Total Skor Evaluasi Faktor Internal Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0 2,0 Tinggi Menengah Rendah 1,0 1,0 2,0 3,0 Total Skor Evaluasi Faktor Eksternal oleh produk PT X dan sesuai dengan target market yang akan dituju. Dengan frekuensi tayang di media elektronik, khususnya televisi serta billboard yang tinggi, akan memancing orang suka atau tidak suka pada produk PT X akhirnya akan memutuskan untuk membeli, karena promosi yang gencar akan menimbulkan efek psikologis bagi konsumen bersikap impuls buying. Usaha tersebut diiringi dengan standarisasi ciri khas dan mutu produk, sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi pelanggan dan meningkatkan jumlah pembelian. Cara ini sangat efektif terutama jika produk yang diproduksi dapat diminati, dicoba, dibeli dan bahkan diloyali. Pertimbangannya, agar dapat tampil beda dari pesaing utama, bahwa sudah ada produk pemimpin pasar yang memiliki citra yang sangat kuat di pasar. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Untuk melakukan pengembangan produk PT X, Divisi pemasaran dan Divisi penelitian dan pengembangan bersama-sama turun ke pasar untuk memantau dan memonitor perkembangan selera konsumen terhadap produk mi instan serta memantau perubahan teknologi untuk menciptakan produk baru yang sekiranya disukai oleh konsumen. Inovasi dalam pengembangan produk ini harus disesuaikan dengan fokus segmentasi, target dan posisi produk di pasar. Untuk saat ini inovasi sebaiknya dilakukan secara solid leadership, dimana perusahaan akan meluncurkan produk inovatifnya secara bertahap dengan harga relatif tinggi, kemudian harga diturunkan tahap demi tahap, kalau sudah waktunya masuk ke segmen pasar yang berbeda. Untuk keadaan perusahaan yang mengalami keterbatasan modal strategi ini cukup baik karena dapat mengembalikan biaya riset dan pengembangan terlebih dahulu, setelah itu baru mengambil profit tambahan pada tahap berikutnya. Usaha pengembangan produk yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan melakukan inovasi dan diferensiasi pada produk baik rasa, mutu maupun isi sesuai dengan selera pasar dan tetap mempertahankan mutu yang sudah ada sebagai upaya untuk memberikan nilai lebih bagi konsumen X sehingga dapat meningkatkan loyalitas konsumen terhadap produk X. Mempertahankan pangsa pasar merupakan strategi defensive yang berupaya melindungi posisi yang sudah diperoleh dengan bereaksi terhadap setiap tantangan para penyerang attackers. Pemimpin pasar memiliki efek pengalaman experience effects yang lebih kuat dibandingkan perusahaan berpangsa pasar kecil. Kunci keberhasilan defenders adalah komitmennya dalam mempertahankan pangsa pasar yang komitmennya dalam mempertahankan pangsa pasar yang diincar pesaing. Pemimpin pasar yang memberikan komitmen besar dalam mempertahankan posisinya relative sukar disaingi. 4.7.3 Matriks SWOT Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan, maka diperoleh matriks SWOT yang bertujuan untuk mengembangkan empat alternatif strategi didasarkan pada kekuatan Strengths, kelemahan Weakness, peluang Opportunity dan ancaman Threat bagi perusahaan. Keempat strategi tersebut antara lain adalah strategi SO Strength-Opportunity, strategi WO Weakness-Opportunity, strategi ST Strength-Threat dan strategi WT Weakness-Threat. Matriks SWOT yang dibangun dalam rangka formulasi strategi ini bersifat melengkapi terhadap analisis matriks IE yang telah dilakukan sebelumnya. Analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 25. 4.8 Alternatif Strategi Perusahaan Berdasarkan analisis matriks SWOT pada Tabel 25 diperoleh beberapa alternatif strategi hasil kombinasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Adapun beberapa alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut dapat diuraikan sebagai berikut: Tabel 25. Matriks SWOT PT. X IFE EFE STRENGTHS S 1. Citra merek yang baik 2. Diferensiasi rasa inovatif 3. Penetapan harga bersaing 4. Mutu produk terjamin 5. Aksesibilitas bahan baku baik 6. Lokasi usaha strategis WEAKNESSES W 1. Promosi belum intensif dan berkesinambungan. 2. Brand awareness dan loyalty merek X lemah. 3. Jaringan distribusi belum optimal. 4. Segmentasi target dan posisi pasar belum fokus. 5. Ketersediaan produk belum optimal. 6. Keterbatasan modal kerja OPPORTUNITIES O 1. Kebijakan sertifikasi halal. 2. Konsumsi mi instan per kapita masyarakat rendah. 3. Peluang dan kemudahan ekspor. 4. Globalisasi dan AFTA. 5. Pertumbuhan penduduk Indonesia. 6. Perkembangan teknologi. STRATEGI SO 1. Melakukan pengembangan produk X dengan kebutuhan pelanggan S1,S2,S3,S4,S5,S6, O1,O2, O3,O4,O6 2. Meningkatkan penjualan ekspor S1,S2,S3,S4,S5,O1,O2, O3, O4,O6 STRATEGI WO 1. Meningkatkan kembali promosi secara intensif dan berkesinambungan W1,W2,W5,O1, O 2,O3,O5 2. Memfokuskan segmentasi, target dan posisi pasar W1,W4,W6,O1,O2,O3, O5 3. Mengoptimaikan jaringan distribusi dan mengoptimaikan pasar domestik W1,W2,W3,W5,W4,O1, O2, O3,O4,O6 THREATS T 1. Perkembangan kondisi perekonomian Indonesia belum stabil. 2. Strategi promosi pesaing intensif dan provokatif. 3. Peningkatan kapasitas produksi pesaing. 4. Strategi produk dan harga pesaing yang efektif 5. Loyalitas konsumen pada merek market leader 6. Jaringan distribusi pesaing semakin luas dan merata STRATEGI ST 1. Meningkatkan keunggulan mutu produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan mempertahankan pelanggan S1,S2,S3,S4,T1,T2,T6. STRATEGI WT 1. Melakukan niche marketing dan mengintensifkan promosi below the line W1,W2,W3,W4,W5,W6. T1,T2,T3,T4,T5,T6 2. Integrasi ke depan dengan distributor yang juga sister company W1,W2,W3,W5,W6,T1,T 3, T5,T6

4.8.1 Strategi Strengths-Opportunity SO

Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada. Beberapa strategi yang dapat digunakan oleh PT X saat ini adalah mengembangkan produk X dengan mengadopsi teknologi yang sesuai dengan keinginan pasar. Kekuatan yang dimiliki memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan semua peluang yang ada dengan melakukan pengembangan produk PT X untuk dapat bersaing dalam situasi persaingan yang sangat kompetitif ini. Dalam strategi ini perusahaan sebaiknya menggunakan konsep Product-Variety Marketing Differentiated Marketing. Dalam strategi ini perusahaan melakukan inovasi untuk menghasilkan dan mengembangkan beberapa produk yang memiliki karakteristik yang berbeda-beda sesuai dengan yang diinginkan oleh pasar, misalnya berbeda dalam hal mutu, ukuran, rasa, kemasan, warna, maupun ciri-cirinya. Strategi ini lebih menekankan pada penyediaan berbagai macam produk bagi pembeli potensial. Dasar pemikiran strategi ini adalah bahwa pelanggan memiliki selera masing-masing dan selera tersebut berubah sepanjang waktu. Oleh karena itu, pelanggan membutuhkan variasi dan perubahan, dan perusahaan, dalam hal ini perusahaan, harus terus berupaya menawarkan sebanyak mungkin produk yang bisa memenuhi semua variasi tersebut Tjiptono, 1997. Dengan konsep ini, perusahaan melakukan inovasi untuk menghasilkan dan mengembangkan produk PT X yang memiliki karakteristik yang berbeda-beda sesuai dengan yang diinginkan oleh pasar. Dalam hal ini inovasi untuk menghasilkan variasi rasa produk PT X harus terus dilakukan dengan tetap mempertahankan mutu dan cita rasa yang baik dan sudah disukai. Selain itu, perusahaan perlu manambah variasi jenis mi goreng, karena berdasarkan hasil riset konsumen baik yang dilakukan oleh pihak internal perusahaan maupun oleh penelitian produk PT X terdahulu, konsumen lebih menyukai jenis produk ini. Perusahaan juga perlu untuk menambah ukuran mi instan namun hal ini tidak harus menjadi perhatian utama, hal ini dilakukan sebagai upaya memberikan nilai tambah bagi konsumen sehingga tingkat kepuasan konsumen terhadap produk PT X meningkat. Dari segi kemasan, kemasan yang sekarang berlaku sudah dirasakan cukup baik, sehingga untuk saat ini untuk atribut kemasan belum perlu dilakukan pengembangan, karena hal tersebut memerlukan jumlah biaya yang cukup mahal. Strategi berikutnya yang dimanfaatkan oleh perusahaan dalam memasuki era globalisasi dan perdagangan bebas adalah meningkatkan penjualan ekspornya dengan memfokuskan diri pada wilayah ASEAN, selain karena secara geografis lokasinya berdekatan dengan Indonesia, faktor kedekatan psikologis baik dalam bidang sejarah, ekonomi, budaya, hukum maupun politik, PT X juga telah memiliki channel untuk penjualan ekspornya ke wilayah ASEAN, yaitu ke Malaysia dan Brunei Darussalam. Pemilihan lokasi yang berdekatan juga dengan pertimbangan dapat menghemat biaya yang dikeluarkan. Sehingga kegiatan ekspor ini berjalan seimbang dengan kegiatan penjualan dalam negeri. Globalisasi telah membuat segmentasi menurut bangsa dan suku bangsa menjadi kurang berarti. Tapi segmentasi berdasarkan etnis dan agama bertambah relevan, karena bangsa yang menghuni suatu negara tidak dapat mengglobal, karena batas antar negara akan lenyap, sedangkan etnis dan agama bisa mengglobal. Untuk ekspor ke ASEAN mi perusahaan menggunakan segmentasi berdasarkan etnis dan agama dengan lebih menekankan pada brand X yang memiliki citra Islami untuk kegiatan promosinya. Dalam aktivitas ekspor, perusahaan membuat produknya di negeri sendiri home country. Produk tetap seperti aslinya maupun telah disesuaikan dengan pasar luar negeri. Kegiatan ekspor ini bagi perusahaan nyaris tidak mengubah lini produk, organisasi, investasi, dan misi perusahaan. Salah satu keunggulan dari ekspor ini adalah memungkinkan kegiatan pemanufakturan dikonsentrasikan di satu lokasi saja dalam negeri, memberikan keuntungan biaya dan mutu daripada kegiatan pemanufakturan di luar negeri. Kegiatan ekspor ini dilakukan oleh perusahaan secara tidak langsung, yaitu memanfaatkan jasa perantara independen yang telah menjalin hubungan baik dengan perusahaan untuk menangani aktivitas ekspornya. Adapun ekspor ini dilakukan oleh perusahaan bila ada permintaan dari pasar luar negeri. Adapun sumber dana bagi penjualan ekspor perusahaan bisa berasal dari para pemegang saham, kredit bank, serta investasi pihak asing terhadap Grup MD.

4.8.2 Strategi Weakness-Opportunity WO

Strategi WO adalah strategi yang memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut pengamatan di lapang, kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan saat ini belum terlaksana dengan optimal, hal ini menyebabkan lemahnya brand awareness dan brand loyalty konsumen terhadap merek X. Disamping memberikan informasi di setiap tempat penjualan dan saluran distribusi, untuk meningkatkan awereness terhadap produk mi instan X, maka perusahaan perlu meningkatkan promosi baik above the line maupun below the line. Promosi secara above the line dapat berupa meningkatkan frekuensi iklan di televisi, iklan di media cetak berupa iklan di tabloid yang banyak dibaca oleh kaum wanita baik wanita karier maupun ibu-ibu rumah tangga. Pihak perusahaan belum melakukan iklan melalui tabloid untuk mengiringi iklan di televisi, dan hal ini dirasakan cukup efektif untuk menjangkau segmen pasar ibu-ibu rumah tangga dan wanita karier serta mampu mengangkat prestise produk X yang diiklankan sejajar dengan persepsi khalayak terhadap prestise tabloid yang bersangkutan. Selanjutnya perusahaan perlu melakukan pemasangan iklan melalui billboard di jalan-jalan utama di daerah pemasaran yang mudah dilihat oleh konsumen. Selain itu pemasangan iklan pada bis-bis kota, serta poster perlu dilakukan. Cara ini cukup efektif karena biayanya murah, sangat mencolok karena ukurannya besar, penampilan menarik, menayangkan pesan yang sama berkali-kali, memiliki kesinambungan atau kontinuitas yang baik serta penempatan yang strategis dapat membuat masyarakat yang lalu lalang terekspos untuk memandangnya. Promosi penjualan dilakukan dengan menambah frekuensi waktu sampling dan free trial terhadap produk X terutama di pusat-pusat pertokoan, sehingga konsumen yang punya kriteria pemilihan produk apapun akan tergoda untuk mencoba sehingga potensi atau resiko terjadinya brand adoption setelah product-trial akan membesar. Hal ini dilakukan dengan dibantu oleh pelayanan Sales Promotion Girl SPG yang baik. Pemberian hadiah-hadiah sekiranya perlu terus dilakukan untuk meningkatkan penjualan. Perusahaan juga perlu melakukan promosi hubungan masyarakat yaitu dengan turut serta dalam kegiatan sosial seperti membantu korban bencana alam, kecelakaan, perayaan hari raya, dan sebagainya. Promosi secara below the line media lini bawah dilakukan dengan mengikuti pameran-pameran yang menampilkan produk-produk PT X, mencoba berusaha berhubungan langsung dengan konsumen dengan membuka layanan suara konsumen dengan mencantumkan nomor telepon bagian layanan suara konsumen perusahaan pada kemasan, menggunakan katalog, telepon langsung, faksimili, atau bahkan internet, menggunakan media point of purchase displays, hadiah ekstra, serta potongan harga yang dicetak pada kemasan. Dari segi distribusi, perusahaan mengoptimalkan jaringan distribusi perusahaan dengan menggunakan distribusi yang bersifat intensif, artinya produsen berusaha untuk menyediakan produknya di semua retail outlet yang mungkin memasarkan produk PT X. Selain itu, juga melakukan strategi inovasi distribusi dengan melakukan terobosan melalui distribusi langsung dalam memasarkan produknya dan melayani pesanan. Keunggulan distribusi harus dijadikan sebagai faktor yang mengurangi harga jual. Perusahaan yang menggunakan PT. MX sebagai distributor sekaligus sister company memiliki keunggulan terutama dari segi sumber keuangan dan kebutuhan akan pengendalian distribusi produk PT X. Pengendalian di sini maksudnya adalah keinginan produsen untuk dapat memutuskan harga eceran, outlet distribusi, pelayanan kepada pelanggan, fasilitas penyimpanan, dan iklan. Dengan memanfaatkan perkembangan teknologi informasi yang tersedia, terutama dalam hal transportasi dan komunikasi, model distribusi yang digunakan perusahaan harus mampu menjangkau berbagai lapisan pedagang secara merata dan merakyat. Perusahaan perlu meningkatkan hubungan emosional dan saling percaya yang sudah terbina dengan para pedagang perantara baik grosir, eceran, maupun supermarket. Hal ini dimaksudkan agar para pedagang eceran menumpuk sediaan mereka untuk memaksimalkan ketersediaan produk bagi konsumen dan menghindari terjadinya kelangkaan atau kehabisan stok. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan menawarkan marjin spesial, pasokan produk ekstra tanpa biaya tambahan, kebijakan pengembalian produk yang tidak laku. Bagi pengecer adanya berbagai kebijakan seperti itu dapat menekan resiko biaya sediaan yang besar dan kemungkinan laba kecil dari produk baru yang belum tentu prospektif. Dalam melakukan pendistribusian, perusahaan dapat juga memperhatikan posisi penempatan produk yang semenarik mungkin dan mudah untuk dilihat konsumen. Hal ini dikarenakan konsumen cenderung membeli mi instan karena pengaruh dari diri sendiri yang dapat timbul sewaktu berada di tempat belanja. Untuk mendukung hal terscbut perusahaan perlu memberikan sejumlah insentif untuk ditawarkan bagi distributor agar bersedia memberikan ruang atau tempat khusus dan mengiklankan produk. Insentif dapat berupa potongan kas khusus, kontes penjualan, serta adanya penyediaan fasilitas pajangan gratis. Persaingan dalam industri mi instan sangat ketat. Oleh karena itu, strategi penentuan segmentasi pasar untuk produk PT X harus fokus pada satu atau beberapa segmen pasar saja, karena nantinya dana, usulan dan tenaga harus diprioritaskan pada segmen-segmen tertentu saja, sesuai dengan yang dikehendaki, hal ini juga mengingat dana yang dimiliki perusahaan tidak akan cukup dipakai untuk menjangkau semua segmen pasar secara merata, oleh karena itu harus ada prioritas. Dengan pertimbangan dari perusahaan bahwa terdapat sedikit sekali keuntungan dari segmen menengah ke bawah, terhambatnya berbagai macam bentuk promosi, kecil peluang untuk merebut pasar serta sulit bersaing dengan pemimpin pasar maka perusahaan kini memperluas segmennya kepada konsumen menengah ke atas dengan target konsumen untuk semua jenis pekerjaan, usia, dan tingkat pendidikan. PT X kini mengeluarkan produk-produk dengan harga dan kualitas yang lebih tinggi. Perluasan pasar ke konsumen menengah ke atas ini harus difokuskan oleh perusahaan karena peluang untuk berkembang dan eksis untu pasar ini masih sangat besar. Perusahaan menjadi spesialisasi pada segmen pasar tersebut. Adapun produk-produk PT X yang sudah tersebar untuk pasar menengah dan menengah ke bawah harus tetap dipertahankan namun tidak menjadi prioritas utama. Dengan citra produk islami yang berkualitas, produk PT X juga dapat menspesialisasikan posisinya untuk konsumen muslim namun halal juga untuk dikonsumsi oleh konsumen non muslim. Untuk menentukan segmentasi dan target pasar yang tepat, harus dilakukan secara hati-hati dan didukung dengan penempatan suatu posisi produk individual yang cermat, yaitu melalui desain dan promosi yang unik sesuai dengan segmen pasar yang dituju.

4.8.3 Strategi Strengths-Threats ST

Strategi ST adalah strategi yang mengandalkan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman. Dengan keunggulan yang dimiliki dari segi kualitas produk, perusahaan perlu mempertahankan dan meningkatkan mutu produknya dengan terus menerus melakukan kontrol mutu produk. Dalam hal ini pengendalian kualitas produk PT X sudah meningkat ke Quality Assurance, artinya kontrol mutu tidak hanya dilakukan oleh divisi produksi secara internal tapi juga dilakukan pengecekan ulang oleh divisi non produksi, dengan demikian diharapkan lebih ada kepastian bahwa kualitas produk sesuai dengan standar yang ditentukan. Kinerja Quality Assurance harus terus ditingkatkan sehingga dengan demikian perusahaan dapat merancang produk PT X dengan mutu di atas rata-rata dan terus menerus menyempurnakannya sesuai dengan perkembangan selera pasar.

4.8.4 Strategi Weaknesses- Threats WT

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi yang sebaiknya dilakukan perusahaan adalah menggarap beberapa ceruk pasar niche, yaitu pasar mahasiswa khususnya mahasiswa indekos. Selama ini mi instan identik sebagai menu sehari-hari bagi para anak kos. Secara tidak langsung kondisi ini menunjukkan bahwa mahasiswa indekos merupakan satu populasi yang cukup besar dan potensial untuk dimanfaatkan oleh perusahaan. Untuk mendukung hal ini perusahaan perlu terus meningkatkan penjualan produknya melalui kios di kantin kampus - kampus di wilayah Jawa Barat. Perusahaan harus memperhatikan dengan baik segala informasi mengenai ekspektasi pasar mahasiswa indekos ini, apa yang diharapkan oleh mereka serta informasi mengenai produk dengan karakteristik apa yang diinginkan oleh pasar tersebut. Perusahaan harus menjadi spesialis yang memiliki keahlian khas dalam hal pasar mahasiswa ini dengan terus meng-up-date pengetahuan perusahaan tentang pasar ini. Perusahaan harus mencari mix-sensitivity dan market-response yang timbul dari suatu bauran tertentu, yaitu bauran karakteristik produk maupun layanan yang bisa diterima dan mendapat respon yang baik oleh pasar mahasiswa tersebut. Perusahaan melakukan spesialis untuk memenuhi kebutuhan masyarakat berdasarkan etnis budaya serta kebiasaan masyarakat dalam mengkonsumsi suatu produk makanan. Mengingat hal ini telah sukses dilakukan oleh perusahaan dengan dikeluarkannya produk PT X goreng ala jawa, produk PT X kari melayu serta produk PT X goreng abon, maka hal ini harus terus dilakukan dan ditingkatkan oleh perusahaan karena prospeknya masih menjanjikan. Dalam promosinya, perusahaan juga mengintensifkan promosi secara below the line media lini bawah. Promosi dilakukan dengan mengikuti pameran dagang, mencoba berusaha lebih dekat dan berhubungan langsung dengan konsumen dengan membuka layanan suara konsumen dengan mencantumkan nomor telepon layanan suara konsumen pada kemasan, karena dengan cara one on one seperti ini produsen bisa dengan mudah merubah-rubah produk yang mau ditawarkan. Selain itu menggunakan media point of purchase displays dengan tujuan memberi informasi, mengingatkan, membujuk konsumen untuk membeli secara langsung, dan menjajakan produk. Selanjutnya menggunakan merchandising schemes kepada konsumen yang belanja produk PT X ekstra diberikan hadiah ekstra berupa bonus beberapa buah produk PT X atau produk merchandise PT X seperti piring keramik. Untuk rencana jangka panjang, perusahaan mempertimbangkan untuk berintegrasi dengan PT. MX sebagai distributor dan sister company perusahaan, hal ini dilakukan terutama agar pengendalian terhadap kegiatan distribusi mudah dilakukan, selain itu dari segi pemanfaatan sumber keuangan juga menguntungkan. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan