Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Sekolah Madania Parung-Bogor)

   

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sekolah Madania adalah sekolah Indonesia yang menghargai perbedaan agama dan pemikiran, serta menghormati individu dengan kebutuhan pembelajaran yang beragam sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda-beda. Sekolah Madania memberikan kekayaan pengalaman belajar dalam atmosfir kearifan Indonesia yang menghargai spiritualitas, tradisi, nilai-nilai luhur, seni budaya dan sejarah bangsa, berstandar internasional dan didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM), program pembelajaran dan fasilitas bermutu. Salah satu nilai-nilai yang dimiliki Sekolah Madania ini adalah niat dan kemampuan peduli membantu orang lain demi melaksanakan pelayanan kepada seluruh umat manusia secara adil, penuh penghargaan dan penuh rasa hormat yang diwujudkan dengan teladan dalam pengabdian dan pelayanan melalui mendidik, mengajar, menghormati, membimbing, mengarahkan dan membantu dengan segenap kasih-sayang.

Perkembangan sekolah sebagai organisasi non profit bergantung pada beberapa faktor yang menjadi satu kesatuan sistem. Semua personel sekolah yang terdiri dari kepala sekolah, guru, siswa, komite sebagai bentuk perwujudan dari komunitas masyarakat adalah faktor yang memengaruhi proses perkembangan sekolah.

Peran pemimpin pendidikan menjadi sangat penting untuk mewujudkan tercapainya tujuan pendidikan. Pemimpin pendidikan sebagai

top leader dalam sebuah institusi pendidikan dituntut dapat merumuskan dan mengkomunikasikan visi dan misi yang jelas dalam memajukan pendidikan. Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Sebagaimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala

   

sekolah bertanggungjawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya dan pendayagunaan, serta pemeliharaan sarana dan prasarana”.

Namun apabila dalam suatu institusi tersebut ada sistem yang belum berjalan dengan baik, misalnya pengambilan keputusan ada pada beberapa departemen atau unit kerja seperti bagian administrasi, bagian keuangan, bagian edukasi dan bagian senior coach serta pergantian struktur organisasi yang dinamis dapat mengakibatkan kinerja pegawai yang tidak maksimal, sehingga dibutuhkan sosok pemimpin ideal yang dapat mengantarkan, mengelompokkan, memberi petunjuk, mendidik, membimbing agar para bawahan mengikuti jejak pemimpin untuk mencapai tujuan bersama.

Pendekatan pemimpin terhadap bawahannya tidak terlepas dari gaya kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. Gaya kepemimpinan yang dilakukan, dikondisikan terhadap kinerja pegawai. Yang diperlukan adalah kemampuan pemimpin untuk membaca keadaan dan meresponnya dengan gaya kepemimpinan yang tepat. Pengaruh dari pendekatan gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam suatu pekerjaan sangat penting sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai Sekolah Madania yang lebih baik. Untuk itu dilakukanlah penelitian dengan judul Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Sekolah Madania Parung-Bogor)

1.2. Rumusan Masalah

Pemimpin memiliki peran-peran pokok, untuk mewujudkannya diperlukan kharisma dan wibawa dari hati, sehingga menimbulkan gerakan dengan kekuatan pengaruhnya untuk mencapai tujuan bersama. Mengacu pada pemikiran tersebut, maka rumusan masalah yang diteliti adalah :

1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Sekolah Madania Parung ?

   

3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai yang diterapkan pada Sekolah Madania Parung ?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Menganalisis penerapan gaya kepemimpinan pada Sekolah Madania Parung.

2. Menganalisis kinerja pegawai pada Sekolah Madania Parung.

3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Sekolah Madania Parung.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian terfokus pada penerapan gaya kepemimpinan, kinerja pegawai dan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Sekolah Madania bagian Kependidikan.

   

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kepemimpinan

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Pemimpin adalah seseorang yang mengatur atau memimpin atau menginspirasi orang lain. Pemimpin dapat pula diartikan sebagai kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan memungkinkan orang lain berkontribusi menuju kesuksesan dan efektifitas organisasi di manapun mereka berada.

Menurut Robbins (2008) kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai serangkaian tujuan. Menurut Yukl (2010), kepemimpinan adalah proses untuk memengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama (Gambar 1).

   

Menurut Nawawi (2006), kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan untuk mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih), agar bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan-tujuan bersama. Kepemimpinan adalah suatu proses, dimana pimpinan atau pemimpin dapat memengaruhi bawahannya, agar bawahan tersebut mau melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan atau pemimpin tersebut.

Definisi kepemimpinan, cukup singkat, diajukan Peter G. Northouse yaitu “ ... is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal” adalah proses dalam mana seorang individu memengaruhi sekelompok individu guna mencapai tujuan bersama. Lewat definisi singkat ini, Northouse menggarisbawahi sejumlah konsep penting dalam definisi kepemimpinan, yaitu :

a. Kepemimpinan merupakan sebuah proses b. Kepemimpinan melibatkan pengaruh c. Kepemimpinan muncul di dalam kelompok d. Kepemimpinan melibatkan tujuan bersama.

Menurut Hasibuan (2006), kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Siagian (2004), kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain sedemikian rupa, sehingga orang lain mau melakukan kehendak pemimpin, meskipun secara pribadi hal itu tidak disenanginya. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam mempengaruhi orang lain agar orang lain tersebut mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ciri khas pemimpin adalah:

a. Jujur

Pada kenyataannya, kejujuran lebih banyak dipilih dibandingkan dengan ciri khas kepemimpinan apapun lainnya. Ini secara konsisten muncul sebagai suatu unsur yang paling penting dalam hubungan pemimpin dengan bawahannya. Konsistensi antara kata-kata dan perbuatan

   

merupakan sarana yang dipergunakan untuk menilai apakah seseorang jujur atau tidak.

b. Memandang ke Depan

Kita mengharapkan pemimpin kita mempunyai rasa akan arah, dan perhatian kepada masa depan organisasi. Tetapi apakah kita menyebut kemampuan itu wawasan, impian, panggilan, tujuan, atau agenda pribadi, pesannya sudah jelas bahwa pemimpin harus tahu kemana mereka akan pergi kalau ingin mengharapkan orang lain bersedia bergabung dengan mereka dalam perjalanan. Dengan kemampuan memandang ke depan, maksudnya adalah kemampuan menetapkan atau memilih tujuan yang diinginkan yang seharusnya dikerjakan bersama.

c. Memberikan Inspirasi

Kita juga mengharapkan pemimpin kita antusias, penuh semangat, dan positif tentang masa depan. Kita mengharapkan mereka bisa memberikan inspirasi. Tidak cukup seorang pemimpin untuk punya impian tentang masa depan. Seorang pemimpin harus bisa menyampaikan wawasan dengan cara yang mendorong kita untuk bisa bertahan dan bertindak.

d. Cakap

Supaya dapat mengajak orang dalam perjuangan orang lain, kita harus berkeyakinan bahwa orang itu cakap membimbing kita ke tempat tujuan. Kecakapan yang dimaksud bukanlah dalam arti serba bisa, tetapi seorang pemimpin harus cakap di bidang yang dipimpin.

2.1.2. Gaya Kepemimpinan

Gaya adalah sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan dan kesanggupan untuk berbuat baik. Sedangkan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan, agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disuka dan sering diterapkan oleh pemimpin.

   

Gaya kepemimpinan adalah berbagai tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Menurut Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Menurut Umar (2005), gaya kepemimpinan adalah suatu cara, atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang dilihat. Dalam hal ini usaha yang dilakukan adalah persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi sangat penting.

Menurut Rohmat (2010), gaya kepemimpinan pendidikan lebih terlihat pada pola-pola yang dikembangkan dalam berbagai kebijakan yang ditempuhnya dalam menjalankan kepemimpinan. Berbagai bentuk gaya kepemimpinan tersebut terimplementasi dalam melakukan semua kebijakan pendidikan, yang meliputi pengadaan pembinaan terhadap semua personel pendidikan, pelaksanaan program-program pendidikan, dan berbagai bentuk realisasi program itu sendiri.

Kepala sekolah, guru dan personel sekolah sebagai seorang pemimpin dalam sebuah institusi pendidikan akan sangat terlihat gaya kepemimpinan yang dijalankan dan strategi yang ditanamkan dalam upaya menggerakkan semua warga pendidikan terhadap sosialisasi program pendidikan, maupun relasi guru-siswa yang dikembangkan. Upaya sosialisasi merupakan usaha untuk dapat menggerakkan semua warga pendidikan dalam menuju komitmen pendidikan.

Kepemimpinan tidak dapat dilepaskan dari kepengikutan

(followership) karena kepemimpinan menjadi tidak berarti jika tanpa adanya pengaruh serta pengikut. Tingginya rasa kepengikutan akan terpengaruh pada sejauh mana pemimpin pendidikan sebagai seorang pemimpin, dalam melibatkan semua personel pendidikan terhadap penyusunan program-program pendidikan. Semakin sering frekuensi personel pendidikan dalam menjalankan

   

program maupun keterlibatan dalam menyusun program akan berpengaruh terhadap keikutsertaan personel pendidikan dalam setiap program.

Menurut Rohmat (2010), gaya kepemimpinan terdiri dari empat (4) hal, yaitu :

a. Gaya Kepemimpinan Partisipatif

Gaya kepemimpinan partisipatif, atau disebut dengan gaya kepemimpinan demokratik merupakan gaya kepemimpinan yang menitikberatkan pada usaha seorang pemimpin dalam melibatkan partisipasi para pengikutnya dalam setiap pengambilan keputusan. Dampak positif yang ditimbulkan dari gaya kepemimpinan partisipatif bahwa para pengikut memiliki rasa tanggungjawab, yang lebih besar terhadap pencapaian tujuan organisasi karena keterlibatannya dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian, pemimpin partisipatif akan lebih merasa diuntungkan dalam menjalankan semua rencana (planning) yang telah ditetapkan. Hal ini karena ditopang oleh kinerja para pengikutnya.

Kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis perilaku yang berbeda dari perilaku yang berorientasi kepada tugas dan perilaku yang berorientasi pada hubungan (Yukl, 2010:132). Keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dari gaya kepemimpinan partisipatif adalah :

1) Konsultasi ke bawah dapat digunakan dalam rangka meningkatkan mutu keputusan dengan menarik keahlian yang dimiliki oleh para pengikut, sehingga para pengikut akan dapat menerima semua putusan yang diambil dan menjalankannya.

2) Konsultasi lateral, pemimpin melibatkan peranserta orang-orang dalam berbagai sub unit untuk mengatasi keterbatasan kemampuan yang dimiliki pemimpin. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerjasama diantara para pemimpin dari berbagai sub untuk organisasi.

   

3) Konsultasi ke atas, memungkinkan seorang pemimpin untuk menaruh keahlian seseorang atasan yang berkemampuan lebih besar dari manajer.

Seorang pemimpin partisipatif akan disegani dan dihormati bukanlah ditakuti. Perilakunya akan mendorong daya inovatif dan kreativitas tinggi bagi para pengikut. Pemimpin partisipatif akan memberikan keleluasaan bagi para pengikut untuk berkreasi, serta memberikan penghargaan kepada para pengikut yang berpartisipasi. Reward atau penghargaan akan memberikan dampak pada pengikut untuk meningkatkan kinerja. Dengan demikian, pemimpin dengan gaya partisipatif berorientasi pada “people centered”, karena menempatkan manusia dalam organisasi pada posisi yang paling fundamental.

b. Gaya Kepemimpinan Otokratik

Gaya Kepemimpinan Otokratik merupakan kepatuhan pengikut terhadap pimpinan merupakan corak gaya kepemimpinan otokratik. Dalam menjalankan kewajiban sesuai dengan aturan yang bersumber pada tradisi dan pengikut patuh pada pimpinan bukan dilandaskan pada tatanan impersonal, tetapi menjadi loyalitas pribadi dan membiasakan diri tunduk pada kewajiban. Dalam hal ini, tradisi adalah suatu sistem koordinasi yang bersifat mengikat dan dinyatakan sah, dipercaya atas dasar kesucian dari tatanan sosial dan senantiasa ada sanksi yang dibebankan.

Pemimpin yang bergaya otokratik cenderung menganut nilai organisasional yang bertujuan pada pembenaran segala tindakan yang ditempuhnya untuk mencapai tujuan. Pembenaran tindakan bertendensius pribadi, apabila tindakan tersebut akan mempermudah tercapainya tujuan, maka dikatakan benar dan sebaliknya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin yang bergaya otokratik mempunyai berbagai sikap, antara lain memperlakukan para pengikut sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, sehingga kurang menghargai harkat dan martabatnya; mengutamakan orientasi terhadap pelaksanaan dan

   

penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas tersebut dengan kepentingan dan kebutuhan para pengikut; mengabaikan peranan para pengikut dalam proses pengambilan keputusan.

Para pemimpin yang bergaya otokratik menjadikan tujuan organisasi identik dengan tujuan pribadi, sehingga konsekuensinya pemimpin tidak dapat menerima saran para pengikut. Pemimpin otokratik lebih menuntut ketaatan penuh para pengikut, menegakkan displin kaku, keras dalam perintah dan instruksi, serta menggunakan pendekatan punitive dalam hal terjadinya penyimpangan oleh pengikut. Tingginya tingkat otoritas gaya kepemimpinan pendidikan otokratik menjadikan semua kebijakan pendidikan didominasi oleh putusan pemimpin pendidikan bergaya otokratik yang menganggap guru, siswa dan staf administrasi mempunyai kinerja yang rendah dan lebih cenderung statis.

c. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

Karakteristik utama pada gaya kepemimpinan Laissez Faire meliputi persepsi tentang peranan, nilai-nilai yang dianut, sikap dalam hubungannya dengan para pengikut, perilaku organisasi dan gaya kepemimpinan yang biasa digunakan. Persepsi seorang pemimpin bergaya Laissez Faire

memandang perannya sebagai seorang pemimpin, hanya berkisar seputar pandangan dirinya yang menganggap bahwa pada umumnya organisasi terdiri dari orang-orang yang telah mampu mengetahui apa yang menjadi tugas organisasi, sasaran-sasaran yang ingin dicapai, tugas apa yang harus diuraikan oleh masing-masing anggota dan seorang pemimpin tidak perlu sering melakukan intervensi dalam organisasi.

Pemimpin bergaya Laissez Faire memposisikan dirinya sebagai “Fasilitator”. Melalui sikap yang permisif, perilaku seorang pemimpin yang

Laissez Faire cenderung mengarah pada tindakan yang memperlakukan pengikut sebagai rekan sekerja. Hanya saja kehadirannya sebagai pemimpin diperlukan karena akibat adanya struktur dan hirarki organisasi,

   

maka dapat disimpulkan bahwa karakteristik utama seorang pemimpin

Laissez Faire memiliki ciri berikut :

1) Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif

2) Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal itu yang memang menuntut keterlibatannya secara langsung 3) Status quo organisasional tidak terganggu

4) Pertumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan

5) Selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, serta intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat sangat minimum.

Dampak negatifnya dari tipe kepemimpinan tersebut adalah intervensi terlalu longgar dari seorang pemimpin telah menjadikan organisasi tanpa arah dan otoritas kepemimpinan menjadi berkurang.

d. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya Kepemimpinan Transformasional berorientasi kepada proses membangun komitmen menuju sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori kepemimpinan transformasional mempelajari cara para pemimpin mengubah budaya organisasi dan menata struktur organisasi, serta melakukan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasi.

Kepemimpinan transformasional merupakan proses yang didalamnya para pemimpin dan pengikut saling memberikan ide konstruktif terkait moralitas dan motivasi lebih tinggi dalam budaya organisasi. Para pemimpin tersebut mencoba mengajak para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi,

   

seperti keserakahan, atau kebencian. Kepemimpinan yang mentranformasi dapat direalisasikan oleh siapapun dan pemimpin dalam semua tingkatan.

Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan (a) membuat lebih sadar mengenai pentingnya menyelesaikan pekerjaan dengan baik, (b) mendorong untuk lebih mementingkan organisasi, atau tim daripada kepentingan diri sendiri.

Tiga (3) komponen kepemimpinan transformasional meliputi karisma, stimulasi intelektual dan perhatian yang diindividualisasi. Karisma didefinisikan sebagai proses. Seorang pemimpin memengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat bagi para pengikut untuk menuju komitmen organisasi. Perilaku-perilaku kepemimpinan transformasional saling berhubungan untuk melakukan perubahan-perubahan kinerja para pengikut dan budaya organisasi yang lebih kondusif.

2.1.3 Fungsi Kepemimpinan

Menurut Nawawi (2006), fungsi-fungsi dari kepemimpinan adalah : a. Fungsi Pengambilan Keputusan

Fungsi pengambilan keputusan adalah apabila pemimpin memiliki kemauan dalam melaksanakan kekuasaan, atau wewenangnya sebagai pengambil keputusan yang akan dilaksanakan oleh anggotanya dalam suatu organisasi. Pengambilan keputusan memerlukan keberanian karena setiap keputusan pasti memiliki risiko yang akan dihadapi oleh pemimpin untuk memenuhi teori pengambilan keputusan.

b. Fungsi Instruksi

Fungsi Instruksi adalah sebuah perintah dari seorang pemimpin untuk mewujudkan organisasi efektif yang harus disampaikan secara jelas, baik mengenai isi dan segi bahasa yang harus disesuaikan dengan tingkat kemampuan, atau pendidikan anggota yang menerima perintah. Dalam memberikan suatu perintah sebaiknya diikuti dengan memberikan penjelasan kepada anggotanya yang akan melaksanakan perintah tersebut,

   

maka akan lebih hati-hati atau teliti dalam mengerjakannya, karena suatu perintah mungkin cukup sulit melaksanakannya bagi setiap anggota organisasi.

c. Fungsi Konsultatif

Fungsi konsultatif adalah fungsi yang mengefektifkan setiap pemimpin, agar bersedia memberikan kesempatan kepada anggotanya untuk berkonsultasi dalam menyelesaikan masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan dan mungkin juga mengenai masalah pribadi yang berhubungan langsung, atau tidak langsung dengan pekerjaan.

Secara lebih rinci Departemen Pendidikan Nasional membagi fungsi kepemimpinan pendidikan menjadi tujuh (7), yaitu :

1. Sebagai educator (pendidik) 2. Manajer

3. Administrator

4. Supervisor (penyelia) 5. Leader (pemimpin) 6. Inovator

7. Motivator atau sering disebut dengan istilah EMASLIM

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai educator (pendidik) mencakup tujuh (7) aspek, yaitu prestasi guru, kemampuan membimbing guru, kemampuan membimbing pegawai, membimbing siswa, mengembangkan staf, kemampuan belajar dan mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK), serta kemampuan memberi contoh mengajar.

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai manajer mencakup aspek kemampuan menyusun program, menyusun organisasi kepegawaian, menggerakkan staf dan aspek kemampuan mengoptimalkan daya pendidikan. Pemimpin pendidikan dituntut untuk mencapai tujuan akhir yang bersifat khusus. Kerja pemimpin pendidikan merupakan kerja tim yang dibantu oleh guru dan staf administrasi. Pemimpin pendidikan dituntut mampu meningkatkan kinerja semua sub sistem yang terdapat dalam institusi pendidikan. Hal itu

   

semua menuntut kemampuan pemimpin pendidikan sebagai manajer untuk menjalankan fungsi-fungsi manajemen.

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai administrator mencakup kemampuan mengelola administrasi kegiatan belajar mengajar dan bimbingan, serta konseling, kesiswaan, ketenagaan, kedanaan, sarana dan prasarana maupun aspek kemampuan mengelola administrasi persuratan.

Fungsi kepemimpinan pendidikan sebagai seorang leader, lebih mengarah pada pola penyadaran bagi personel pendidikan. Selain itu, pemimpin pendidikan harus dapat memberikan layanan fasilitas bagi sarana-prasarana pengembangan prestasi akademik, maupun non akademik pendidikan. Sebagai seorang leader, pemimpin pendidikan menjadi faktor penggerak bagi jalannya program pendidikan. Dengan demikian, pemimpin pendidikan harus dapat memberikan perilaku yang dapat menumbuhkan inspirasi para pengikut.

2.2. Kinerja

2.2.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mangkunegara (2002), kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kuantitas, yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan pegawai dan mutu, yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu menyelesaikan tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

Hasil kerja, atau prestasi itu merupakan gabungan dari tiga (3) faktor berikut :

a. Minat dalam bekerja b. Penerimaan delegasi tugas

c. Peran dan tingkat motivasi seorang pekerja

Robbins (2010) mengatakan kinerja adalah jawaban atas pertanyaan ”apa hasil yang dicapai seseorang sesudah mengerjakan sesuatu”. Menurut Mangkuprawira (2008) kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target

   

atau sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Menurut Rivai (2004), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan peranannya dalam perusahaan. Jadi, kinerja pegawai adalah tingkat terhadapnya para pegawai mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Perusahaan sebagai suatu organisasi mempunyai tujuan yakni memperoleh keuntungan. Organisasi dapat beroperasi karena kegiatan atau aktivitas yang dilakukan oleh para pegawai yang ada di dalam organisasi. Aktivitas tersebut diharapkan mampu menghasilkan mutu baik, atau biasa disebut dengan kinerja. Kinerja yang baik didukung oleh lingkungan baik, sedangkan kinerja kurang baik didukung oleh lingkungan kurang baik. Menurut Sutrisno (2010), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai adalah :

a. Efektif dan efisien

b. Otoritas dan tanggungjawab c. Disiplin

d. Inisiatif

2.2.3 Penilaian Kinerja

Sesuai dengan unit kerja yang terdapat dalam organisasi perusahaan, maka masing-masing unit dinilai kinerjanya, agar kinerja sumber daya manusia yang terdapat dalam setiap unit dapat dinilai secara obyektif. Untuk itu seorang pimpinan perlu mempunyai ukuran kinerja para pegawai,

   

jangan sampai menunggu timbulnya suatu masalah. Di samping itu, informasi tentang kinerja pegawai diperlukan pula, bila suatu saat seorang pimpinan ingin merubah sistem yang ada.

Handoko (2004) mengatakan, penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai. Kegiatan penilaian kinerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dan memberikan umpan baik kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerjanya.

Handoko (2004) mengatakan, bahwa manfaat penilaian kinerja adalah :

a. Perbaikan prestasi kerja.

b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. c. Keputusan-keputusan penempatan.

d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. e. Perencanaan dan pengembangan karir.

f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

g. Ketidakakuratan informasi.

h. Kesalahan rencana (design) pekerjaan. i. Kesempatan kerja yang adil.

j. Tantangan eksternal.

2.3 Hubungan Antara Kinerja dan Kepemimpinan

Bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap tingkat prestasi kerja pegawai melalui pemimpin yang memiliki peran membentuk iklim organisasi yang lebih kondusif, dari iklim yang lebih kondusif itu terbentuklah tingkat prestasi kerja pegawai yang lebih baik. Selain itu memberdayakan bawahannya agar mampu meningkatkan produktivitasnya dalam mencapai tujuan pembangunan.

Terdapat 4 (empat) faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen suatu perusahaan, yaitu (1) budaya perusahaan; (2) struktur, sistem, rencana dan

   

kebijakan formal; (3) kepemimpinan (leadership); dan (4) lingkungan yang teratur.

Keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat pada organisasi bersangkutan. Maka mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut didalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya, terutama kinerja para pegawainya.

2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan

Wahyu Andi Wibowo (2010), melakukan penelitian berjudul Analisis Pengaruh Stres Kerja terhadap Kinerja Pegawai Bank Negara Indonesia Kantor Cabang Pati. Subyek yang digunakan untuk penelitian adalah pegawai Bank Negara Indonesia Cabang Pati, Jawa Tengah. Peubah kinerja pegawai yang digunakan meliputi kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan kemampuan hubungan interpersonal.

Rini Natalia (2010), menarik kesimpulan bahwa dimensi gaya kepemimpinan Kepala Cabang PT. Taspen (Persero) adalah dimensi gaya kepemimpinan atas dasar pertimbangan tinggi dan dimensi gaya kepemimpinan menurut struktur tinggi. Pengaruh dimensi gaya kepemimpinan Kepala PT. Taspen (Persero) terhadap kinerja pegawai yang dihasilkan berpengaruh baik dan menghasilkan kinerja bagus, artinya pimpinan perusahaan ini sudah dapat mengkombinasikan dimensi gaya kepemimpinan menurut struktur dan atas pertimbangan dengan baik, karena dari kedua (2) dimensi gaya kepemimpinan yang ada, pemimpin perusahaan dapat memberikan pengaruh yang baik bagi setiap pegawai yang ada.

Menurut Ana Mangopang (2010), Mayoritas penerapan Gaya Kepemimpinan pada Kantor Distrik Abepura adalah Gaya Telling. Kepala Distrik menerapkan gaya Telling. Sekretaris distrik menerapkan gaya Telling.

Kepala seksi pemerintahan menerapkan gaya kepemimpinan participating,

   

delegating. Sedangkan kepala seksi ketentraman menerapkan gaya kepemimpinan selling, kepala seksi kesejahteraan menerapkan gaya kepemimpinan selling serta kepala seksi pelayanan umum menerapkan gaya kepemimpinan telling.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Peran pemimpin pendidikan menjadi sangat urgen untuk mewujudkan tercapainya tujuan pendidikan. Pemimpin pendidikan dalam sebuah institusi pendidikan dituntut dapat merumuskan dan mengkomunikasikan visi dan misi yang jelas dalam memajukan pendidikan. Suasana kerja kondusif memudahkan pencapaian semua program pendidikan yang telah menjadi komitmen bersama dan pekerjaan dalam suatu organisasi.

Demi terwujudnya visi dan misi tersebut, diperlukan peran seorang pemimpin yang mampu menggunakan kewenangannya dalam merubah sikap dan perilaku pegawai agar bekerja dengan giat dan mencapai hasil optimal. Dalam hal ini kinerja pegawai akan sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Baik atau buruk kinerja perusahaan inilah yang pada akhirnya akan menentukan pencapaian tujuan perusahaan.

Untuk kepentingan penelitian ini, kinerja pegawai dipandang sebagai hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi atau perusahaan sesuai wewenang dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan organisasi, atau perusahaan. Ukuran-ukuran kinerja pegawai ini meliputi mutu kerja dan kuantitas kerja. Kinerja pegawai selain dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpinnya, juga dipengaruhi oleh karakteristik pegawai yang bersangkutan serta situasi yang terdapat pada lingkup organisasi.

Berdasarkan teori di atas didapat suatu pemikiran dari permasalahan

yang dihadapi adalah adanya peubah bebas (independent variable), yaitu

gaya kepemimpinan. Kemudian gaya kepemimpinan tersebut diidentifikasikan mempunyai hubungan dengan kinerja pegawai sebagai peubah terikat (dependent variable) yang berasal dari faktor-faktor yang

memengaruhi kinerja pegawai, antara lain efektif dan efisien, otoritas dan tanggungjawab, displin, serta inisiatif.

Data diolah dengan menggunakan software Statistical Package for

Social Science (SPSS) 15,00 for windows dan bantuan Microsoft Excel 2007. Pengolahan data tersebut nantinya diharapkan dapat menghasilkan suatu kesimpulan yang dapat menerangkan bahwa adanya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Kerangka pemikiran tersebut dapat dilihat pada Gambar 2 dan dan tahapan penelitian pada Gambar 3.

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

Visi Sekolah Madania

Gaya Kepemimpinan 1. Partisipatif

2. Otokratik 3. Laissez Faire

4. Transformasional

Faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai

1. Efektif dan efisien

2. Otoritas dan tanggungjawab

3. Disiplin

4. Inisiatif

Penerapan Gaya Kepemimpinan

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Analisis Deskriptif

dan Regresi Linear Sederhana

Misi Sekolah Madania

Gambar 3. Tahapan penelitian

Persiapan Penelitian pada Sekolah Madania

Referensi Tinjauan Pustaka

Perumusan Masalah

Pengumpulan Data

Pengolahan Data

Analisis Regresi Linear Sederhana Menggunakan Kuesioner dan Wawancara pada pegawai Sekolah

Madania Pembuatan Kuesioner

Desain Penelitian Menentukan

Perangkat Analisis Statistik

Uji Validitas, Uji Reliabilitas, Rataan

Terimbang, dan Regresi Linear

Sederhana,

Kesimpulan dan Saran Pembahasan Hasil Analisis Data

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Kegiatan penelitian ini dilaksanakan di Sekolah Madania Parung, Komp. Telaga Kahuripan 16330. Penelitian ini dilakukan dari Bulan November 2011 sampai Januari 2012. Waktu tersebut digunakan untuk memperoleh informasi, data dan keterangan lainnya dari pihak terkait dengan penelitian ini.

3.3. Pengumpulan Data

Metode dalam penelitian ini bersifat penjelasan yang bertujuan untuk memberikan gambaran dan penjelasan secara sistematis mengenai sifat atau karakteristik dari suatu fenomena tertentu melalui pengujian hipotesis, yaitu mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Obyek penelitian sekaligus populasi yang menjadi responden penelitian ini adalah Guru dan Kepala Sekolah Madania. Metode yang digunakan dalam pengambilan contoh adalah metode sensus, atau total sampling. Sensus adalah proses investigasi dengan mengamati semua anggota individu yang menyusun populasi penelitian. Jumlah pegawai (guru) yang dijadikan responden adalah 76 orang.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang dikumpulkan sendiri oleh perorangan atau langsung melalui obyeknya. Pengumpulan data ini biasanya dilakukan dengan membagikan kuesioner kepada obyek penelitian dan diisi secara langsung oleh yang responden.

Data primer diperoleh dengan cara:

a. Wawancara

Teknik pengumpulan data dengan wawancara merupakan teknik pengumpulan data dengan cara menggunakan pertanyaan lisan kepada subyek penelitian. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran dari permasalahan yang biasanya terjadi akibat-akibat khusus yang tidak dapat dijelaskan dengan kuesioner.

b. Kuesioner

Pengumpulan data dengan kuesioner merupakan satu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan responden memberikan respon terhadap pertanyaan pada kuesioner. Dalam kuesioner ini digunakan model pertanyaan tertutup, yakni bentuk pertanyaan yang sudah disertai alternatif jawaban sebelumnya, sehingga responden dapat memilih salah satu dari alternatif jawaban tersebut.

Cara penilaian terhadap hasil dari jawaban kuesioner dengan menggunakan Skala Likert yaitu skala yang berhubungan dengan sikap seseorang terhadap sesuatu, dengan masing-masing bobot nilai yaitu :

Bobot nilai = 5 (Sangat Setuju) Bobot nilai = 4 (Setuju ) Bobot nilai = 3 (Cukup Setuju) Bobot nilai = 2 (Tidak Setuju)

Bobot nilai = 3 (Sangat Tidak Setuju)

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung, atau melalui media perantara. Data yang didapatkan dari arsip yang dimiliki organisasi atau instansi, studi pustaka, penelitian terdahulu, literatur dan jurnal yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti. Data sekunder berupa :

a. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan untuk mempelajari literatur dokumen dan buku-buku teori yang berhubungan dengan teori yang dibahas dalam penelitian.

b. Data Perusahaan

Data perusahaan berupa dokumen, laporan maupun catatan yang berhubungan dengan topik yang diteliti.

c. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang dimaksud adalah ringkasan teori-teori yang relevan dengan suatu tema tertentu yang digunakan dan nantinya dapat dikembangkan menjadi teori dalam penelitian.

d. Referensi Internet

Hal ini merupakan sumber-sumber informasi referensi untuk keperluan studi atau penelitian.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1Uji Validitas

Uji validitas merupakan sebagai suatu uji derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 2005). Uji validitas kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah pernyataan dalam kuesioner memenuhi syarat, atau tidak untuk dijadikan instrumen dalam penelitian. Teknik yang dipakai untuk

menguji validitas kuesioner adalah teknik korelasi Product Moment

Pearson berikut :

………. (1) Keterangan :

rxy = Korelasi antar X dan Y

n = Jumlah responden

X = Skor masing-masing pertanyaan

Y = Skor Total

Uji validitas akan dilakukan pada responden dimana nilai yang dihitung dinyatakan valid, apabila nilai r lebih dari 0,361. Pengujian

3.4.2Uji Reliabilitas

Sedangkan uji reliabilitas merupakan derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditujukan oleh alat pengukuran. Reliabilitas

dalam bentuk skala dapat dicari dengan menggunakan teknik Alpha

Cronbach. Alpha Cronbach digunakan untuk menguji reliabilitas instrumen Skala Likert (1-5). Rumus untuk menghitung koefisien reliabilitas Alpha Cronbach berikut :

 

……..………….………..… (2)

Keterangan :

r11 = reliabilitas instrumen

K = banyaknya butir pertanyaan

∑σ2

= jumlah ragam butir

12  = _{Jumlah ragam total}

Mencari nilai ragam dapat menggunakan rumus berikut :

             

      ... (3)

Keterangan : 

n = Jumlah responden

X = Nilai skor yang dipilih

Uji reliabilitas akan dilakukan pada 30 responden. Nilai korelasi yang dihitung dianggap sah, apabila nilai r lebih dari 0,361 dan akan semakin sah (valid) jika mendekati angka 1,00. Pengujian dilakukan dengan menggunakan software SPSS versi 15,00.

3.4.3Rataan Tertimbang

Rataan tertimbang digunakan untuk mengelompokkan jawaban responden terhadap masing-masing kriteria (skala 1-5), kemudian jumlah responden dikelompokkan di dalam setiap kriteria dikalikan dengan bobotnya, lalu hasil perkalian di dalam setiap kriteria dijumlahkan kemudian dibagi dengan jumlah respondennya, sehingga diperoleh suatu nilai rataan tertimbang yang berada pada skala 1-5. Cara menghitungnya adalah :

X

i

1

2

3

4

5

f

i

f1 f2

f3

f4

f5

Σ

f

i

….………..………. (4)

Keterangan :

Xi = skor butir ke - i Fi = frekuensi skor ke – i

Hasil nilai Rataan tertimbang kemudian menentukan rentang skala tiap komponen dengan menggunakan rumus rentang skala (1-5):

………...………. (5)

Dimana m = jumlah alternatif jawaban tiap item

Dari hasil tiap perhitungan tersebut, akan didapat kesimpulan nilai terhadap skala 1-5. Nilai Rataan tertimbang yang dihasilkan akan menunjukkan pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai. Contohnya sebagai berikut :

 

 

 

      Tabel 1. Nilai Skor Rataan

Skor Rataan Penilaian Penilaian

4,2 – 5 Sangat setuju Sangat baik

3,3 – 4,1 Setuju Baik

2,4 – 3,2 Cukup setuju Cukup baik

1,5 – 2,3 Tidak setuju Tidak baik

≤ 1,5 Sangat tidak setuju Sangat tidak baik

3.4.4Analisis Deskriptif

Mengetahui karakteristik responden, pola komunikasi dan lingkungan kerja digunakan analisis secara kualitatif, yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel rataan skor hasil kuesioner yang diolah menggunakan Microsoft Excel 2007.

3.4.5Analisis Regresi Linear Sederhana

Regresi merupakan suatu alat ukur yang dapat digunakan untuk mengukur ada, atau tidaknya korelasi antar peubah. Jika memiliki dua (2) buah peubah atau lebih, maka sudah selayaknya, apabila ingin mempelajari bagaimana peubah-peubah itu berhubungan atau dapat diramalkan.

Analisis regresi mengaitkan hubungan yang diperoleh yang dinyatakan dalam persamaan matematika, yaitu hubungan fungsional antara peubah-peubah. Hubungan fungsional antara satu peubah prediktor dengan satu peubah kriterium sebagai analisis regresi linear sederhana (tunggal), sedangkan hubungan fungsional yang lebih dari satu peubah disebut analisis regresi linear berganda. Melalui analisis regresi, peramalan nilai peubah terikat pada nilai peubah bebas lebih akurat.

Persamaan regresi linear sederhana dari Y terhadap X dirumuskan sebagai berikut:

Keterangan:

Ŷ = peubah terikat X = peubah bebas a = intersep

b = koefisien regresi/slope

3.4.6Uji Hipotesis

1. Uji t

Uji t digunakan untuk menguji parameter koefisien regresi setiap peubah bebas secara parsial. Hal ini dapat mengetahui apakah peubah bebas individu mempunyai pengaruh berarti terhadap peubah respons. Pengujiannya adalah :

H0 : βi = 0 (faktor Xi mempengaruhi Y)

H1 : βi ≠ 0 (faktor Xi tidak mempengaruhi Y)

Untuk melihat pengaruh faktor X terhadap Y digunakanlah uji t dengan rumus :

……… (7)

Keterangan :

1 = slope faktor Xi 0 = slope konstanta

SE = Standard Error

SE =

………..………... (8)

Keterangan :

Y1 = Nilai Y pada saat i

Y1 = Nilai Y hasil regresi pada saat i X1 = Nilai X pada saat i

X1 = Nilai X hasil regresi pada saat i N = jumlah contoh

Pengambilan Keputusan untuk Uji t

Suatu faktor X mempunyai pengaruh terhadap Y, jika nilai thitung lebih besar ttabel, atau nilai probabilitas hitung lebih kecil dari α

(α = 5%). Pengaruh disini berarti bahwa terjadi penolakan terhadap H1. Sedangkan kebalikannya, jika nilai thitung lebih kecil ttabel, atau nilai

peluang hitung lebih besar dari α (α = 5%), yang menunjukkan faktor X tidak mempunyai pengaruh terhadap Y.

thitung > ttabel atau P value < α ; tolak H0

thitung < ttabel atau P value > α ; terima H0

2. Uji F

Uji F digunakan untu menguji kesesuaian model secara serentak apakah faktor-faktor gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

Rumus Uji F adalah :

………. (9)

Keterangan :

JKK = Jumlah kuadrat untuk nilai tengah kolom JKG = Jumlah Kuadrat galat

k = Jumlah faktor yang dianalisi n = Jumlah contoh

Pengambilan Keputusan untuk Uji F

Suatu faktor X memengaruhi faktor Y secara bersama-sama dapat dilihat dari nilai Fhitung. Jika Fhitung lebih besar dari Ftabel, maka

minimal ada satu X yang mempengaruhi Y dan jika Fhitung lebih kecil

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Sekolah Madania

Yayasan Pendidikan Madania Indonesia (YPMI) berdiri pada 1995 dengan para pendiri Prof. Dr. Nurcholish Madjid, Drs. Achmad Fuadi dan Prof. Dr. Komaruddin Hidayat. Nama “Madania” berasal dari bahasa Arab “madaniah”, satu akar kata dengan Madinah, yang artinya peradaban. Madinah sendiri berarti tempat peradaban, yang juga sering diartikan kota, yaitu suatu tempat yang dihuni oleh masyarakat berperadaban, penuh ketaatan, displin, dan tunduk-patuh kepada Tuhan. Karena itu, baik “madaniah” maupun “madinah” adalah kata turunan dari kata dasar daana, yadiinu, diinan, yang artinya taat, tunduk, patuh dan pasrah. Madaniah dan madinah juga berasal dari kata dasar madana-yamdunu, madyinah, yang artinya membangun, yakni membangun peradaban.

Dengan semangat makna tersebut, pada tahun 1996 YPMI mendirikan Sekolah Madania. Sekolah Madania adalah sekolah Indonesia yang menghargai perbedaan agama dan pemikiran, serta menghormati individu dengan kebutuhan pembelajaran yang beragam sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda-beda. Sekolah Madania memberikan kekayaan pengalaman belajar dalam atmosfir kearifan Indonesia yang menghargai spiritualitas, tradisi, nilai-nilai luhur, seni budaya dan sejarah bangsa, dan berstandar internasional, serta didukung oleh SDM, program pembelajaran dan fasilitas berkualitas.

4.1.2 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan Visi

Misi

Educating towards reviving consciousness of God, actualizing world class standards, living with noble character, and respecting Indonesian Values.

Dengan Visi-Misi ini, Sekolah Madania mempersiapkan siswa menjadi generasi pemimpin masa depan, yang memiliki kesadaran Tuhan, berwawasan internasional, berkarakter mulia dan menjunjung tinggi nilai-nilai luhur dan tradisi Indonesia.

Values: a. Truth

Keyakinan akan adanya kebenaran mutlak yang diekspresikan dalam bentuk upaya menghilangkan ego (hawa nafsu) sehingga yang ada tinggal (kehendak) Tuhan.

b. Inclusive

Niat dan kemampuan untuk menjadi pribadi yang menerima perbedaan secara ikhlas dalam agama, keyakinan dan kemampuan, serta keunikan diri sendiri dan orang lain.

c. Integrity

Menjalankan niat, pemikiran, perasaan dan perbuatan yang baik dan benar, serta keberpihakan (komitmen) kepada yang baik dan benar.

d. Care

Niat dan kemampuan peduli membantu orang lain demi melaksanakan pelayanan kepada seluruh umat manusia secara adil, penuh penghargaan dan penuh rasa hormat yang diwujudkan dengan teladan dalam pengabdian dan pelayanan melalui mendidik, mengajar, menghormati, membimbing, mengarahkan dan membantu dengan segenap kasih-sayang.

4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Jabatan

Sekolah Madania mempunyai struktur organisasi yang cukup sederhana dan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Struktur organisasi sangat diperlukan untuk pengaturan tugas, tanggungjawab dan wewenang, sehingga proses dapat berjalan dengan baik dan benar.

Penjelasan mengenai Job description para responden sebagai berikut :

Job Description Head of Secondary

a. Memastikan seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya

untuk melaksanakan performance target sesuai dengan rencana.

b. Memastikan kebijakan sekolah dalam bidang pendidikan dan pengajaran

dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya (grade 7-12).

c. Melaksanakan kebijakan sekolah dalan hal pendidikan dan pengajaran, serta memastikan kejelasan kebijakan tersebut kepada seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya.

d. Membimbing dan memberikan arahan kepada koordinator untuk membantu

dan memberikan pemahaman yang benar kepada guru dan staf dalam hal perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran dengan cara menerima, memeriksa dan memberikan masukan atas perencanaan tersebut, agar standar dan mutu yang ditetapkan terpenuhi dengan baik.

e. Memastikan terpenuhinya semua standar pendididikan nasional bagi SMP

dan SMA (Secondary) sesuai dengan persyaratan Kementrian Pendidikan

Nasional.

f. Memastikan terlaksananya koordinasi dan komunikasi efektif, inter dan

antar bagian, terkait tugas dan tanggungjawab department of secondary.

g. Melakukan observasi dan membimbing seluruh sub-ordinatnya dalam

rangka pengembangan pegawai.

h. Memastikan sarana dan prasarana pendukung pekerjaan sub-ordinatnya

tersedia sesuai dengan kebutuhan dan dan sumber daya yang ada.

i. Merepresentasikan secondary (SMP dan SMA) dalam setiap kegiatan

kedinasan.

j. Memberikan masukan dan laporan kepada Principal tentang hal-hal yang

berhubungan dengan kebijakan dan ide-ide, serta inisiatif baru mengenai

pendidikan dan pengajaran di secondary maupun primary untuk

k. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

standard operating procedure (SOP) dan keputusan-keputusan, atau kebijakan yang dibuat oleh perusahaan.

l. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh Principal sesuai dengan kapasitas sebagai Head of Secondary.

Job description Head of Primary

a. Setiap akhir tahun ajaran membuat Performance Target untuk satu tahun

ajaran berikutnya, yang berisi target individu sebagai head of primary.

b. Setiap akhir tahun ajaran membuat Rencana Kerja Tahunan untuk satu

tahun ajaran berikutnya yang berisi rencana kerja sebagai head of primary

yang meliputi rencana kerja seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya beserta anggarannya.

c. Memastikan seluruh koordinator yang berada di bawah tanggungjawabnya

untuk membuat Performance Target dan melaksanakannya sesuai dengan

rencana.

d. Memastikan kebijakan sekolah dalam bidang pendidikan dan pengajaran

dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya (Grade 1-6)

e. Melaksanakan kebijakan sekolah dalam hal pendidikan dan pengajaran, dan

memastikan kejelasan kebijakan tersebut kepada seluruh koordinator, guru dan staf yang berada di bawah tanggungjawabnya.

f. Membimbing dan memberikan arahan kepada koordinator untuk membantu

dan memberikan pemahaman yang benar kepada para guru dan staf dalam hal perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran dengan cara menerima, memeriksa dan memberikan masukan atas perencanaan tersebut, agar standard dan mutu yang ditetapkan terpenuhi dengan baik.

g. Memastikan terpenuhinya semua standar pendidikan nasional bagi SD

(Primary) sesuai dengan persyaratan Kementrian Pendidikan Nasional.

h. Memastikan terlaksananya koordinasi dan komunikasi yang efektif, inter

i. Melakukan observasi dan membimbing seluruh sub-ordinatnya dalam rangka pengembangan pegawai.

j. Memastikan sarana dan prasarana pendukung pekerjaan sub-ordinatnya

tersedia sesuai dengan kebutuhan dan sumber daya yang ada. k. Merepresentasikan primary (SD) dalam setiap kegiatan kedinasan.

l. Memberikan masukan dan laporan kepada Principal tentang hal-hal yang

berhubungan dengan kebijakan dan ide-ide, serta inisiatif baru mengenai

pendidikan dan pengajaran di primary maupun secondary untuk

menciptakan continuous learning environment.

m. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

standard operating procedure (SOP) dan keputusan-keputusan, atau kebijakan yang dibuat oleh Perusahaan.

n. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh Principal sesuai dengan kapasitas sebagai head of Primary.

Job description coordinator grade 10-12:

a. Memastikan bahwa semua base teacher 10-12 yang dipimpinnya sudah

menjalankan tugas sebagaimana mestinya sesuai dengan job description

untuk base teacher.

b. Membantu dan mengarahkan base teacher dalam menyelesaikan masalah

kesiswaan.

c. Mengkomunikasikan hasil meeting koordinator kepada base teacher dan

guru pada grade yang dipimpinnya.

d. Bekerjasama dengan koordinator community service dan ekstrakurikuler

mengkoordinasikan hal-hal yang berkaitan dengan kesiswaan : community

service dan ekstrakurikuler.

e. Membantu koordinator subject dalam menyusun kegiatan remedial dan

berdasarkan masukan dari base teacher dan memastikan terlaksananya

kegiatan remedial.

f. Bekerjasama dengan koordinator school event mengorganisir kegiatan

kesiswaan dalam lingkup grade yang dipimpinnya.

h. Menyusun jadwal grade assembly rutin dan menunjuk Person In Charge

(PIC) untuk setiap kegiatan.

i. Melalui base teacher memastikan proses kenaikan kelas berjalan lancar

melalui mekanisme rapat umum yang dipimpin Kepala Sekolah.

j. Melalui base teacher memastikan setiap siswa telah memenuhi semua

persyaratan kelulusan atau kenaikan kelas (KKM, internship, final paper, reading passport, dan community service).

k. Melakukan koordinasi dengan MSR

l. Melakukan koordinasi dengan student service dalam menangani Organisasi

Intra Sekilah (OSIS) (Student Council) bekerja sama dengan pembina OSIS yang ditunjuk langsung oleh kepala sekolah.

m. Merekomendasikan penanganan suatu masalah kepada student service, atau

SEN sesuai dengan kebutuhan.

n. Bekerjasama dengan guru kelas 12 untuk mempersiapkan siswa menghadapi

ujian nasional.

o. Bekerjasama dengan guru kelas 10 untuk melaksanakan proses penjurusan.

p. Membantu kepala sekolah mempersiapkan UN kelas 12 melalui serangkaian

program: tryout, ujian praktek, ujian sekolah, reinforcement, dan ujian nasional.

q. Menjalankan kewajiban mengajar sebanyak maksimal delapan (8) periode.

r. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

SOP dan keputusan-keputusan atau kebijakan yang dibuat oleh Perusahaan.

s. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh kepala sekolah sesuai

dengan kapasitas bersangkutan

Job Description Teacher Subject

a. Merencanakan pembelajaran sesuai dengan kurikulum yang sudah

ditetapkan dalam bentuk semester outline dan power point.

b. Mengunduh rencana dan materi pembelajaran ke dalam sistem yang sudah

disediakan.

c. Melakukan lesson plan meeting dengan koordinator subject setiap minggu.

d. Melakukan kegiatan pembelajaran seoptimal mungkin.

f. Mengolah hasil evaluasi belajar siswa secara holistik meliputi tes tertulis, penugasan, proyek, usaha, dan lain-lain.

g. Mengupload nilai hasil evaluasi belajar siswa dalam sistem yang disediakan. h. Menulis rapor narasi di setiap akhir semester.

i. Mencatat perkembangan siswa berkaitan dengan subject yang diajarkannya.

j. Melaporkan perkembangan siswa yang cukup nyata kepada orang tua.

k. Mengembangkan pembelajaran sesuai dengan standar Madania.

l. Melakukan perhitungan KKM di awal semester.

m. Memastikan minimal 90% siswa mencapai nilai di atas KKM.

n. Memberikan program remedial kepada siswa yang membutuhkan.

o. Melaporkan perkembangan siswa yang nyata kepada base teacher.

p. Mengikuti training-training untuk meningkatkan kompetensi mengajar.

q. Mendukung dan melaksanakan peraturan sekolah, peraturan perusahaan,

SOP dan keputusan-keputusan atau kebijakan yang dibuat oleh perusahaan.

r. Melaksanakan pekerjaan lain yang ditugaskan oleh kepala sekolah sesuai

dengan kapasitas bersangkutan.

4.2. Karakteristik Pegawai

Di bagian ini menjelaskan gambaran umum tentang responden yang terdiri dari Guru Primary dan Secondary Sekolah Madania. Total keseluruhan untuk pegawai yang diteliti adalah 76 pegawai.

Dalam penelitian ini karakteristik responden dianalisis secara deskriptif dan peubah yang dianalisis meliputi Jenis Kelamin, Umur, Pendidikan Terakhir, Lama/Masa Kerja, Unit Kerja dan Pendapatan. Tabel karakteristik responden dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Karakteristik responden Karakteristik Pegawai Jumlah Pegawai (Orang) Persentase (%) Usia (Tahun)

20 - 25 3 4

26 - 30 26 34

31 - 35 22 29

36 - 40 18 24

41 - 45 7 9

Jenis Kelamin Laki-laki 19 25

Perempuan 57 75

Pendidikan

SMA 2 3 SMK 4 5

Diploma 4 5

S1 62 82 S2 4 6 Masa Kerja

(Tahun)

1 - 5 24 32

6 - 10 43 57

11 -15 9 12

Unit Kerja Primary 26 34.

Secondary 50 66

Pendapatan (juta rupiah)

< 2 juta 3 4

2 - 3 17 23

3 - 4 29 38

4 - 5 18 24

5 - 6 8 11

6 - 7 1 2

Uraian pada Tabel 2 sebagai berikut :

1. Jenis Kelamin Responden

Responden dalam penelitian ini berjumlah 76 pegawai dari 234 karyawan Sekolah Madania. Berdasarkan Tabel 2 diatas dapat disimpulkan bahwa responden dengan jenis kelamin laki-laki 19 orang (25%) dan wanita 57 orang (75%). Penentuan jenis kelamin diperlukan, karena dalam menentukan gaya kepemimpinan seorang pemimpin dibutuhkan pandangan dari para karyawan laki-laki maupun perempuan, sehingga jenis kelamin dijadikan salah satu karakteristik untuk mengetahui gaya kepemimpinan pada Sekolah Madania.

2. Usia Responden

Berdasarkan Gambar 4, bahwa usia responden dengan usia 20-25 tahun sebanyak 3 orang (4%), usia 26-30 tahun sebanyak 26 orang (34%), usia 31-35 tahun sebanyak 22 orang (29%), usia 36-40 tahun sebanyak 18 orang (24%), usia 41-45 tahun sebanyak 7 orang (9%). Pegawai Sekolah Madania dominan berusia 26-30 tahun (34%) dikarenakan sebagian besar pegawai adalah pegawai senior yang sudah lama bekerja di Sekolah Madania dan yang terendah adalah usia 20-25 tahun (4%). Minimal dan maksimal rinciannya dapat dilihat pada Gambar 4.

3. Pendidikan Formal Responden

Berdasarkan Gambar 5, pendidikan formal didominasi oleh pegawai dengan pendidikan S1 62 orang (81,6%), karena syarat umum untuk dapat menjadi pegawai Sekolah Madania adalah pendidikan S1. Semakin tinggi pendidikan seseorang, maka semakin paham dan lebih luas pandangannya terhadap gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Disisi lain terdapat pegawai yang pendidikannya rendah yaitu SMA 2 orang (3%).

Gambar 5. Persentase responden berdasarkan pendidikan

4. Masa Kerja Responden

Masa kerja pegawai biasanya menunjukkan tingkat kemampuan dan pengalaman yang dimiliki oleh seseorang berdasarkan Tabel 2, masa kerja responden dibagi menjadi tiga (3) kelompok, yaitu 1-5 tahun, 11-15 tahun dan 6-10 tahun. Kelompok responden lebih dominan berada pada kelompok masa kerja 6-10 tahun (57%), dan relatif sedikit pada pegawai yang bekerja pada kelompok 1-5 tahun (12%). Data sebaran pegawai menurut masa kerja dapat dilihat pada Gambar 6. 

Gambar 6. Persentase responden berdasarkan lama bekerja

5. Unit Kerja Responden

Berdasarkan Tabel 2, Kelompok unit kerja responden terbagi menjadi dua

(2) bagian, yaitu level primary (tingkat SD) sebesar 34% dan level

secondary (tingkat SMP-SMA) sebesar 66%.

Gambar 7. Persentase responden berdasarkan unit kerja

6. Pendapatan Rataan Responden

Berdasarkan Gambar 8, pendapatan rataan responden di bawah Rp.2.000.000 sebanyak 3 orang (4%), untuk pendapatan Rp.2.000.000-Rp.3.000.000 sebanyak 17 orang (22%), pendapatan Rp.2.000.000- Rp.3.000.000-Rp.4.000.000 sebanyak 29 orang (38%), pendapatan Rp.3.000.000- Rp.4.000.000-Rp.5.000.000 sebanyak 18 orang (24%), pendapatan Rp.4.000.000-

Rp.5.000.000-Rp.6.000.000 sebanyak 8 orang (11%), pendapatan lebih dari Rp.5.000.000-Rp.6.000.000 sebanyak 1 orang (1%), sehingga dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pegawai Sekolah Madania memiliki pendapatan Rp.3.000.000-Rp.4.000.000. Pendapatan lebih dominan pada Rp.3.000.000-Rp.4.000.000 (38%) dan relatif kecil pada pendapatan dari Rp.6.000.000 (1%).

Gambar 8. Persentase responden berdasarkan pendapatan

4.3. Analisis Gaya Kepemimpinan

Kuesioner gaya kepemimpinan disampaikan kepada pegawai yang terdiri dari guru dan tenaga kependidikan untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang memengaruhi kinerja pegawai. Gaya kepemimpinan seseorang adalah tingkah laku yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam proses mengarahkan dan memengaruhi orang-orang di bawahnya. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan alat analisis regresi linear sederhana.

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara, atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang dilihat.

Gaya kepemimpinan pendidikan lebih terlihat pada pola-pola yang dikembangkan dalam berbagai kebijakan yang ditempuhnya dalam menjalankan kepemimpinan. Berbagai bentuk gaya kepemimpinan tersebut terimplementasi dalam melakukan semua kebijakan pendidikan, yang meliputi pengadaan

pembinaan terhadap semua personel pendidikan, pelaksanaan program-program pendidikan, serta berbagai bentuk realisasi program itu sendiri.

Menurut hasil penelitian, rataan skor tertinggi terdapat dalam gaya kepemimpinan Transformasional. Hal ini menggambarkan bahwa Kepala Sekolah menginginkan para Guru bekerja sesuai arahan dari Kepala Sekolah dan memberitahukan apa yang dijalankan untuk setiap unit kerja yang ada di Sekolah

Madania. Ini membuktikan bahwa transfer-knowledges yang dilakukan Kepala

Sekolah sudah baik dan harus dipertahankan karena hal ini merupakan hal positif untuk kemajuan Sekolah. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4.

Tabel 3. Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Primary

Deskripsi Pernyataan Skor Total* (T)

Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan

tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya. 0 0 2 20 4 106 4,08

Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.

9 11 3 3 0 52 2,00

Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh

Direktur dan Principal).

5 11 5 4 1 63 2,42

Rataan Gaya Kepemimpinan Otokratik 2,83

Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek

kegiatan-kegiatan di kantor. 0 3 7 14 2 93 3,58

Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.

1 1 10 10 4 93 3,58 Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat, dan

kritikan-kritikan dari bawahan. 1 2 7 12 4 94 3,62

Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.

0 3 7 9 7 98 3,77

Rataan Gaya Kepemimpinan Partisipatif 3,23

Kepala Sekolah memberikan tanggung jawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.

0 5 7 11 3 90 3,46

Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia

Lanjutan tabel 3.

Deskripsi Pernyataan Skor Total * (T)

Rataa n = T/n 1 2 3 4 5

Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak dapat dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.

0 1 8 11 6 100 3,85

Rataan Gaya Kepemimpinan Laise Fairez 3,34

Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang

yang jelas terhadap pegawai. 0 1 2 12 11 111 4,27

Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat dari

pegawai. 0 1 4 11 10 108 4,15

Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan. 0 1 2 12 11 111 4,27

Rataan Gaya Kepemimpinan Transformasional 4,23

Gaya kepemimpinan 1.213 3.52

*) (0x1)+(0x2)+(2x3)+(4x20)+(5x4)=106, perhitungan berikutnya dilakukan dengan cara yang sama.

Tabel 4. Penilaian rataan skor gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Secondary

Deskripsi Pernyataan Skor Total* (T)

Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Kepala Sekolah memberikan instruksi dengan jelas dan

tegas agar pekerjaan diselesaikan tepat pada waktunya. 0 1 11 31 7 194 3,88

Kepala sekolah langsung memberi hukuman, tanpa adanya komunikasi penyelesaian konflik tersebut ketika terjadi konflik diantara sesama pegawai.

21 24 5 0 0 84 1,68

Kepala Sekolah tidak berkoordinasi dengan bawahannya dan mengambil keputusan sendiri ketika memperoleh tugas dari Management yang lebih tinggi (Contoh:

Direktur dan Principal).

5 26 13 6 0 120 2,40

Rataan Gaya Kepemimpinan Otokratik 2,65

Kepala Sekolah melibatkan diri dalam semua aspek

kegiatan-kegiatan di kantor. 1 12 15 17 5 163 3,26

Kepala Sekolah ditempat saya mengajak staffnya bersama-sama merumuskan suatu tujuan dari program yang dilaksanakan.

0 7 24 17 2 164 3,28

Kepala Sekolah senang menerima saran, pendapat dan

kritikan-kritikan dari bawahan. 0 2 20 24 4 180 3,60

Kepala Sekolah terlebih dahulu mendengarkan masukan/saran dari pegawai dalam pengambilan keputusan ketika terdapat musibah/bencana yang terjadi di lingkungan.

1 4 17 25 3 175 3,50

Lanjutan Tabel 4.

Deskripsi Pernyataan Skor Total * (T)

Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Kepala Sekolah memberikan tanggungjawab penuh pemecahan masalah kepada bawahan pemecahan masalah berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.

4 15 23 8 0 135 2,70 Kepala Sekolah saya memperlihatkan perasaan bila dia

tidak suka atau ada masalah dengan seorang staff. 3 21 10 15 1 140 2,80

Kepala Sekolah saya menetapkan, bila ingin konsultasi tentang suatu program atau ada masalah, hendaknya dikonsultasikan lebih dahulu dengan pegawai yang lebih senior, bila tidak dapat dipecahkan masalahnya, baru kepada kepala Sekolah.

4 2 21 20 3 166 3,32

Rataan Gaya Kepemimpinan Laise Fairez 3,01

Kepala Sekolah memberikan pendelegasian wewenang

yang jelas terhadap pegawai. 0 4 23 15 8 177 3,54

Kepala Sekolah terbuka menerima pendapat dari

pegawai. 2 5 19 12 12 177 3,54

Kepala Sekolah tegas dalam mengambil keputusan. 0 15 10 18 7 167 3,34

Rataan Gaya Kepemimpinan Transformasional 3,47

Gaya kepemimpinan 2.042 3,10

*) Perhitungan serupa dengan total pada Tabel 3.

4.4. Faktor-faktor Kinerja Pegawai

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja pegawai merupakan salah satu tolak ukur keberhasilan sebuah perusahaan, atau organisasi dalam mencapai tujuannya.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan di Sekolah Madania dapat diketahui persepsi, atau penilaian pegawai terhadap pernyataan-pernyataan yang menyangkut kinerja pegawai sebagai seperti dimuat pada Tabel 5.

Tabel 5. Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Primary Sekolah Madania

Deskripsi Pernyataan

Skor _Total* (T)

Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh

pegawai sudah sesuai dengan kemampuan. 0 0 5 6 15 114 4,38

Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

0 2 5 2 17 112 4,31

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari

volume yang telah ditentukan. 0 2 3 4 17 114 4,38

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum

batas waktu yang telah ditentukan. 0 3 3 3 17 112 4,31

Rataan Kinerja Efektif dan Efisien Guru 4,35

Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.

0 0 0 3 23 127 4,88

Pegawai melaksanakan pekerjaan menurut

pembagian kerja masing-masing. 0 0 0 2 24 128 4,92

Pegawai mempunyai ketepatan waktu dalam

menyelesaikan pekerjaan. 0 3 3 3 17 112 4,31

Pegawai bertanggungjawab terhadap pekerjaan yang

diberikan. 0 0 5 4 17 116 4,46

Rataan Kinerja Otoritas dan Tanggungjawab Guru 4,48

Pegawai masuk kerja tepat waktu. 0 2 4 1 19 115 4,42

Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam

kerja. 0 1 1 0 24 125 4,81

Pegawai tidak pernah dikenakan sanksi atau

hukuman. 0 1 1 0 24 125 4,81

Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah

ditentukan. 0 0 2 1 23 125 4,81

Rataan Kinerja Disiplin Guru 4,55

Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan

pekerjaan. 0 2 5 4 15 110 4,23

Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam

bekerja. 0 1 4 6 15 113 4,35

Pegawai mampu bekerja sama dengan baik dengan

rekan kerja. 0 1 7 5 13 108 4,15

Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi

dalam pekerjaan. 0 2 7 6 11 104 4,00

Rataan kinerja Inisiatif Guru 4,47

Kinerja Guru 1.860 4,46

Tabel 6. Rataan tertimbang penilaian Kinerja Guru Secondary Sekolah Madania Deskripsi Pernyataan Skor Total* (T) Rataan = T/n 1 2 3 4 5

Banyaknya volume pekerjaan yang diterima oleh

pegawai sudah sesuai dengan kemampuan. 0 6 5 32 7 190 3,80

Banyaknya volume pekerjaan tidak menjadi hambatan bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

0 12 10 15 13 179 3,58

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari

volume yang telah ditentukan. 0 18 11 10 11 164 3,28

Pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum

batas waktu yang telah ditentukan. 0 11 14 12 13 177 3,54

Rataan Kinerja Efektif dan Efisien Guru 3,55

Pegawai diharuskan menyelesaikan tugas pada hari berikutnya, jika pekerjaan tidak dapat dikerjakan sesuai waktu yang tersedia.

0 0 8 27 15 207 4,14

Pegawai melaksanakan pekerjaan menurut

pembagian kerja masing-masing. 0 2 0 16 32 228 4,56

Pegawai mempunyai ketepatan waktu dalam

menyelesaikan pekerjaan. 0 5 14 12 19 195 3,90

Pegawai bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang

diberikan. 0 1 6 8 35 227 4,54

Rataan Kinerja Otoritas dan Tanggungjawab Guru 3,88

Pegawai masuk kerja tepat waktu. 0 0 2 3 45 243 4,86

Pegawai berada di ruangan kantor pada saat jam

kerja. 0 1 3 5 41 236 4,72

Pegawai tidak pernah dikenakan sanksi atau

hukuman. 0 1 3 5 41 236 4,72

Pegawai bekerja sesuai dengan jadwal yang telah

ditentukan. 0 1 1 5 43 240 4,80

Rataan Kinerja Disiplin Guru 4,13

Pegawai dapat berpikir kreatif dalam melaksanakan

pekerjaan. 0 11 18 15 6 166 3,32

Pegawai dapat memberikan ide yang baik dalam

bekerja. 0 9 19 14 8 171 3,42

Pegawai mampu bekerjasama dengan baik dengan

rekan kerja. 0 4 5 16 25 212 4,24

Pegawai mampu memecahkan masalah yang terjadi

dalam pekerjaan. 0 5 26 16 3 167 3,34

Rataan kinerja Inisiatif Guru 4,02

Kinerja Guru 3.238 3,89

Pada data penelitian di Primary dan Secondary Sekolah Madania, rataan skor tertinggi terdapat pada faktor kinerja kedisiplinan Guru. Penjelasan pernyataan pada tabel, mengacu kepada tingkat displin pada waktu dan tanggungjawab. Tentunya sering didengar kata disiplin waktu, maksudnya memiliki arti demikian ketika dihadapkan pada waktu dalam melakukan sesuatu artinya dalam melakukan sesuatu tersebut kita memiliki tanggungjawab kepada waktu.

Displin tidak terlepas dari peraturan, peraturan bersifat mengikat artinya siapapun yang berada pada lingkungan yang memiliki suatu peraturan secara tidak langsung memiliki tanggung jawab pada peraturan tersebut. Ketika orang tersebut mematuhi peraturan tersebut maka ia telah bersikap disiplin dan ketika berbuat sebaliknya dia telah berbuat tidak disiplin dan akan dikenai sanksi sesuai aturan yang berlaku. Kedua cakupan ini harus dipenuhi oleh setiap orang, jika ingin disebut telah memiliki sikap disiplin diri, sehingga meningkatkan kinerja terhadap pekerjaannya.

4.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru

Bahwa gaya kepemimpinan Kepala Sekolah berpengaruh terhadap kinerja guru. Disamping itu juga penghargaan berupa perhatian pimpinan terhadap hasil kerja yang dicapai para guru, dengan ucapan yang menyejukan, membuat guru juga termotivasi dengan baik sehingga meningkatkan kinerja guru tersebut. Hasil penelitian keseluruhan tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja guru yang diberikan baik oleh pimpinan secara keseluruhan sangat menunjang dalam meningkatkan mutu kerja para guru. Hal tersebut dapat dilihat dari analisis data dengan menggunakan kinerja Guru sebagai peubah terikat dan gaya kepemimpinan sebagai peubah bebasnya, sehingga menggunakan metode analisis liniear sederhana (Lampiran 9). Analisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh peubah independen terhadap peubah

dependen. Nilai R square 0,289 menunjukkan sumbangan pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai 28,9% dan sisanya (71,1%) dipengaruhi oleh faktor lain.

Berdasarkan hasil pengolahan regresi linear sederhana, pola gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai memiliki nilai 0,000 < 0,05, maka gaya kepemimpinan berpengaruh nyata terhadap kinerja pegawai. Persamaan regresi untuk pola gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adalah :

Ŷ = 1,504 + 0,679X1

Persamaan model regresi diinterpretasikan bahwa setiap kenaikan satu satuan pola gaya kepemimpinan akan meningkatkan kinerja 1,504.

4.6. Uji Hipotesis

Uji F dan uji t digunakan untuk menguji hipotesi apakah gaya kepemimpinan tidak berpengaruh atau berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hipotesis penelitian adalah :

H0. : Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

H1 : Tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai

4.6.1 Uji F

Uji F digunakan untuk menguji secara serentak, apakah gaya kepemimpinan (X), berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hasil uji F menunjukkan nilai F 30,143 dengan nilai nyata 0,000 < 0,05, sehingga terima H0. tolak H1. Jadi, dapat

disimpulkan terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan (X) terhadap kinerja pegawai (Y).

4.6.2 Uji t

Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah bebas Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui, apakah peubah independen secara individu mempunyai pengaruh berarti terhadap peubah dependen. Berdasarkan uji t gaya kepemimpinan yang memiliki nilai nyata kurang dari 0,05 adalah gaya kepemimpinan (X) 0,001. Gaya kepemimpinan inilah yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekolah Madania.

4.7. Penerapan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Kepemimpinan merupakan bagian tidak terpisahkan dalam kehidupan berorganisasi. Banyak gaya kepemimpinan dapat dipilih untuk kemudian diterapkan oleh seorang pemimpin dalam organisasi yang dipimpinnya. Sekalipun gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang terbaik, namun pelaksanaanya membutuhkan beberapa kondisi, baik dalam diri pemimpin, maupun kondsi organisasinya.

Dari hasil penelitian yang dilakukan, kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan di Sekolah Madania, karena Kepala Sekolah berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan dalam mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun, sehingga muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.

4.8. Implikasi Manajerial

Hubungan antara Gaya yang diinginkan dengan Gaya yang dipakai sangat erat. Melihat dari penerapan Gaya yang diterapkan oleh Kepala Sekolah Primary

dan Kepala Sekolah Secondary Madania adalah Gaya Kepemimpinan

Transformasional, dimana gaya kepemimpinan ini berorientasi kepada proses membangun komitmen menuju sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada bawahan untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut.

Langkah operasional yang dapat diterapkan oleh Kepala Sekolah adalah :

1. Para Kepala Sekolah mentransformasi dan memotivasi para bawahannya

dengan membuat lebih sadar tentang pentingnya menyelesaikan pekerjaan dengan baik, mendorong untuk lebih mementingkan organisasi, atau tim daripada kepentingan diri sendiri. Kepala sekolah sebagai pendidik selain mengatur Sekolah secara umum, juga memberikan pembelajaran, baik pada guru dan staf ataupun siswa/i, disamping menjadi guru dalam bidang bimbingan dan penyuluhan. Membimbing guru dalam menyusun, melaksanakan program pembelajaran sampai teknik evaluasi bagian dari pekerjaan yang dilaksanakan oleh Kepala Sekolah.

2. Pada penerapan kinerja yang bernilai sangat baik, yaitu kinerja tanggungjawab dan kinerja disiplin. Setiap pegawai memiliki kekurangan, maupun masalah yang dihadapi, ada baiknya Kepala Sekolah tidak hanya menuntut penyelesaian tugas tetapi juga memperhatikan kesejahteraan pegawai.

3. Kinerja karyawan akan meningkat, apabila gaya kepemimpinan diperkuat.

Hasil ini memberikan implikasi akan perlunya untuk lebih mempraktekkan gaya kepemimpinan kepada para pegawai Sekolah Madania. Tinjauan terhadap indikator penyusun peubah gaya kepemimpinan. Hasil ini menunjukkan perlunya meningkatkan integritas para karyawan Sekolah Madania di seluruh unit kerjanya.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

1. Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang

diterapkan di Sekolah Madania, karena kepala sekolah berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar pegawai dapat dibangun, sehingga muncul iklim saling percaya di lingkungan kerja.

2. Kinerja pegawai (guru), baik departemen Primary maupun Secondary di Sekolah Madania dapat dijelaskan oleh kinerja efektif dan efisien (skor 3,55-4,35), kinerja otoritas dan tanggungjawab (skor 3,88-4,48), kinerja displin (skor 4,13-4,55) dan kinerja inisiatif (skor 4,02-4,47). Keseluruhan penilaian kinerja tersebut berada pada nilai skor rataan setuju/baik hingga sangat setuju/baik.

3. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Madania berpengaruh nyata dan

positif terhadap kinerja pegawai (guru).

2. Saran

1. Untuk mentransformasi nilai-nilai dalam lingkungan kerja oleh pimpinan di Sekolah Madania, maka perlu dilakukan oleh Kepala Sekolah melalui langkah-langkah tegas, tetapi tetap mengacu pada tujuan yang telah ditentukan, agar tercapainya visi dan misi Sekolah Madania tercapai, misalnya sikap menghargai ide-ide baru, cara dan metode baru, praktik-praktik baru yang dilakukan para guru dalam proses kegiatan belajar mengajar (KBM) di sekolah dan menjalin kemitraan dengan berbagai pihak.

2. Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja guru sesuai kriteria kinerja yang telah diterapkan, maka berdayakan guru untuk melakukan hal yang terbaik untuk sekolah, mendengarkan semua pemikiran guru untuk mengembangkan semangat kerjasama, sehingga guru merasa dihargai, dapat sadar dengan sendirinya untuk berperilaku disiplin dan profesional dalam menuju guru mutu dan mandiri.

3. Agar gaya kepemimpinan di Sekolah Madania berdampak positif bagi

peningkatan kinerja pegawai, maka kepemimpinan kepala sekolah perlu diberdayakan. Pemberdayaan kepala sekolah mengandung arti peningkatan kemampuan secara fungsional, dimana kepala sekolah mampu berperan sesuai dengan tugas, fungsi, wewenang dan tanggungjawabnya, baik itu sebagai pemimpin bagi para guru, maupun sebagai manajer, atau pemimpin dalam manajemen sekolah. Hal ini dikarenakan, tugas dan fungsi kepala sekolah merupakan sosok sentral dalam peningkatan mutu kualitas pendidikan di sekolah.

(STUDI KASUS SEKOLAH MADANIA PARUNG-BOGOR)

Oleh

DANIAR LUSIANI

H24097022

 

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

DAFTAR PUSTAKA

 

Handoko, T H. 2004. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE, Yogyakarta.

Hasibuan, M. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi revisi). PT Bumi Aksara, Jakarta

Mangkuprawira, Tb. S. 2008. Bisnis, Manajemen, dan Sumberdaya Manusia. IPB Press, Bogor.

Mangkunegara, S.P. 2002. Evaluasi Kinerja Sumberdaya Manusia. Refika Aditama, Jakarta.

Mangopang, A. 2010. Analisis Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Kerja Pegawai Kantor Distrik Abepura Jayapura. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Natalia, R. 2010. Analisis Pengaruh Dimensi Gaya Kepemimpinan Atasan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT Taspen (Persero) Cabang Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Nawawi, H. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Gadjah Mada Press University, Yogyakarta.

Rivai, V. 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. PT Rajagrafindo Persada. Jakarta.

Robbins, S.P, 2010. Perilaku Organisasi (Terjemahan Buku 1), Salemba Empat, Jakarta.

Rohmat, 2010. Kepemimpinan Pendidikan Konsep dan Aplikasi. STAIN Press. Purwokerto.

Siagian, S.P. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. PT Bumi Aksara, Jakarta. Sutrisno, Edy, 2010. Budaya Organisasi, Kencana Prenada Media Group. Jakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Wibowo, W.A. 2010. Analisis Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Bank Negara Indonesia Kantor Cabang Pati). Skripsi pada

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29 total Rataan

3 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 3 2 2 3 3 58 3.63

5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 78 4.88

4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 4 74 4.63

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 79 4.94

3 2 2 2 5 4 2 3 4 2 4 5 3 3 2 3 49 3.06

4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 2 3 4 3 68 4.25

4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 72 4.50

4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 2 67 4.19

4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 76 4.75

4 2 2 3 4 4 3 5 4 2 4 4 4 2 5 3 55 3.44

5 5 5 3 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 4 4 72 4.50

4 3 3 4 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 3 67 4.19

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 5.00

4 5 3 4 3 5 4 5 5 5 5 3 3 2 4 4 64 4.00

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 5.00

4 3 2 2 5 4 2 5 4 3 4 5 3 4 4 2 56 3.50

5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 2 3 3 57 3.56

4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 3 70 4.38

3 2 2 2 3 4 3 2 4 2 4 3 3 4 2 3 46 2.88

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 75 4.69

4 4 2 3 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3 4 2 58 3.63

4 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 2 3 3 4 67 4.19

4 2 2 2 4 4 3 4 4 2 2 4 2 2 4 3 48 3.00

4 3 3 3 5 5 3 3 3 3 4 5 4 4 3 3 58 3.63

3 2 2 2 4 4 2 5 2 2 4 4 3 3 3 2 47 2.94

4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 2 4 3 67 4.19

2 2 2 4 4 5 4 3 4 2 4 4 2 3 5 4 54 3.38

4 3 2 2 4 5 3 5 4 3 4 4 3 4 5 2 57 3.56

4 3 3 4 4 5 4 5 5 3 5 4 5 5 5 4 68 4.25

4 3 3 2 4 5 5 5 5 3 5 4 4 4 5 3 64 4.00

Lampiran 9. Hasil uji perhitungan analisis SPSS A. Koefisien Validitas dan Reliabilitas

Cor relations .403* .027 30 .625** .000 30 .590** .001 30 .711** .000 30 .809** .000 30 .625** .000 30 .384* .036 30 .502** .005 30 .809** .000 30 .593** .001 30 .590** .001 30 .586** .001 30 .637** .000 30 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 Gay a_ Kepemim pinan

Correlation is s ignif icant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlation is s ignif icant at the 0.01 level **.

Reliability Statis tics

.853 13

Cronbac h's

Lanjutan Lampiran 9. Cor relations .693** .000 30 .818** .000 30 .831** .000 30 .825** .000 30 .485** .007 30 .721** .000 30 .841** .000 30 .577** .001 30 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 Kinerja_ Pegaw ai

Correlation is s ignif icant at the 0.01 level **.

Reliability Statis tics

.920 16

Cronbac h's

A lpha N of Items

Cor relations .641** .000 30 .818** .000 30 .660** .000 30 .485** .007 30 .602** .000 30 .570** .001 30 .573** .001 30 .690** .000 30 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 Kinerja_ Pegaw ai

Correlation is s ignif icant at the 0.01 level **.

Lanjutan Lampiran 9.

B. Analisis Regresi Linear Sederhana Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Uji Linearitas Model Analisis Regresi Sederhana (Uji F)

Uji Asumsi Normalitas Residual Model Regresi

Koefisien Determinasi Model Regresi Sederhana

Des criptive Statis tics

3.8062 .49338 76

3.3925 .39107 76

Kinerja Kepemimpinan

Mean Std. Deviation N

ANOV Ab

5.284 1 5.284 30.143 .000a

12.973 74 .175

18.257 75

Regression Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Kepemimpinan a.

Dependent Variable: Kinerja b.

Tes ts of Nor m ality

.113 76 .017 .969 76 .058

Kinerja

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Lillief ors Signif icance Correc tion a.

Model Sum m aryb

.538a .289 .280 .41869

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), gaya_kepemimpinan

a.

Dependent Variable: kinerja b.

Lanjutan Lampiran 9.

Hasil Analisis Regresi Linear Sederhana Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Coe fficientsa

1.504 .422 3.562 .001

.679 .124 .538 5.490 .000

(Cons tant) Kepemimpinan Model

1

B Std. Error

Unstandardiz ed Coef f icients

Beta Standardized

Coef f icients

t Sig.

Dependent Variable: Kinerja a.

   

Kinerja Pegawai (Studi Kasus Sekolah Madania Parung-Bogor). Di bawah bimbingan

H. MUSA HUBEIS.

Pendekatan pemimpin terhadap bawahannya tidak terlepas dari gaya kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri. Gaya kepemimpinan yang dilakukan, dikondisikan terhadap kinerja pegawai maka diperlukan kemampuan pemimpin untuk membaca keadaan dan meresponnya dengan gaya kepemimpinan yang tepat.

Kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kuantitas, yaitu jumlah, atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan pegawai dan mutu, yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu menyelesaikan tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai adalah efektif dan efisien, otoritas dan tanggungjawab, disiplin dan inisiatif.

Penelitian ini dilakukan di Sekolah Madania Parung-Bogor, yang beralamat di Komplek Perumahan Telaga Kahuripan Parung Bogor km 47,5. Tujuan dari penelitian ini adalah mengkaji penerapan gaya kepemimpinan, kinerja pegawai dan pengaruh gaya kepemimpinan tersebut. Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan menggunakan kuesioner kepada 76 responden yang dipilih dan wawancara, serta data sekunder yang diperoleh dari pustaka-pustaka yang tersedia. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan regresi linear sederhana.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan di Sekolah Madania. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Madania berpengaruh nyata dan positif terhadap kinerja pegawai (guru). Maka diperoleh kinerja pegawai (guru), baik departemen Primary maupun Secondary di Sekolah Madania dapat dijelaskan oleh kinerja efektif dan efisien (skor 3,55-4,35), kinerja otoritas dan tanggungjawab (skor 3,88-4,48), kinerja displin (skor 4,13-4,55) dan kinerja inisiatif (skor 4,02-4,47), sehingga penilaian kinerja tersebut berada pada nilai skor rataan setuju/baik atau sangat setuju/baik (skor 4,02-5,00).