13
Kemudian terdapat pada perbedaan dari beberapa penelitian terdahulu, yaitu 1 salah satu peneliti mempunyai variabel mediasi yakni tekanan kerja dan
kepuasan kerja, 2 salah satu peneliti memiliki variabel moderator yakni komitmen organisasi.
2.2. Kajian Teori
2.2.1. Anggaran
2.2.1.1. Definisi Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam
proses penyusunan program Mulyadi, 1993:23. Menurut Nafarin 2000:9, anggaran merupakan rencana tertulis
mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatankan dalam satuan uang jangka waktu tertentu.
Menurut Munandar 2001:1 anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang dinyatakan dalam unit kesatuan
moneter dan berlaku untuk jangka waktu periode tertentu yang akan datang.
Menurut Kenis 1979:708 karakteristik anggaran yaitu: 1.
Partisipasi Penyusunan Anggaran 2.
Kejelasan Sasaran Anggaran 3.
Kesulitan Anggaran 4.
Umpan Balik Anggaran
14
Business budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam
perencanaan koordinasi dan pengawasan. Berdasarkan dari beberapa pengertian di atas, maka dapat
disimpulkan sebagai berikut: 1.
Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya bahwa anggaran disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk
tertulis. 2.
Bersifat sistematis, artinya anggaran disusun berurutan berdasarkan suatu logika.
3. Setiap saat manajer dihadapkan dengan tanggung jawab untuk
mengambil keputusan yang berdasarkan asumsi tertentu. 4.
Keputusan yang diambil oleh manajer merupakan fungsi pelaksanaan manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Untuk dapat memenuhi sagala aspek yang dikandung untuk definisi tersebut, maka anggaran harus disusun dalam bentuk dan bersifat
kuntitatif dinyatakan dengan angka-angka Adi Saputro dan Asri, 2003:6.
Penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor berikut ini:
1. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan.
2. Data-data waktu yang lalu.
3. Kemungkinan pertimbangan kondisi ekonomi.
15
4. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing.
5. Kemungkinan adanya perusahaan kebijakan pemerintah, penelitian
untuk pengembangan perusahaan. Anggaran yang dibuat akan mengalami kegagalan bila hal-hal
berikut ini tidak diperhatikan: 1.
Pembuat anggaran tidak cakap, tidak mampu berfikir ke depan, tidak memiliki wawasan yang luas.
2. Kekuasaan membuat anggaran tidak tegas.
3. Pelaksanaan tidak cukup.
4. Tidak di dukung oleh masyarakat.
5. Dana tidak cukup.
2.2.1.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran
Menurut M. Munandar 2000:12 sebagaimana telah diutarakan di muka, suatu budget dapat berfungsi dengan baik bilamana taksiran-
taksiran forecast yang didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Adapun faktor-faktor dalam
penyusunan anggaran secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu:
1. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengamatan yang
terdapat di dalam perusahaan sendiri.
16
2. Faktor-faktor ekstern yaitu data, informasi dan pengamatan yang
terdapat di luar perusahaan, tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan.
Menurut Nafarin 2000:9, faktor-faktor dari penyusunan anggaran antara lain:
1. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan.
2. Data-data waktu yang lalu.
3. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.
4. Pengetahuan tentang taktik, strategi persaingan dan gerak-gerik
pesaing. 5.
Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah. 6.
Penelitian untuk pengembangan perusahaan.
2.2.1.3. Pengertian Partisipasi Penyusunan Anggaran
Partisipasi Penyusunan Anggaran didefinisikan sebagai keterlibatan manajer-manajer pusat pertanggung jawaban dalam
penyusunan anggaran Govindjaran,2003. Menurut Kenis 1979:709 partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat partisipasi manajer
dalam mempersiapkan anggaran dan berpengaruh dalam menentukan pencapaian tujuan anggaran dipusat pertanggung jawaban.
Partisipasi penyusunan anggaran memberikan kesempatan bagi para manajer untuk ikut menyusun anggaran, pada umumnya, tujuan
menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada para manajer, yang
17
kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut, dalam partisipasi penyusunan anggaran, penekanan
dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap jenis anggaran.
Partisipasi penyusunan anggaran memberikan rasa tanggung jawab kepada para manajer dan bawahan yang mendorong timbulnya
kreatifitas, karena para bawahan yang menciptakan anggaran, maka besar kemungkinan tujuan anggaran merupakan tujuan pribadi manajer
tersebut, yang menyebabkan semakin tingginya tingkat keselarasan tujuan.
Pendukung partisipasi penyusunan anggaran menyatakan bahwa meningkatnya rasa tanggung jawab serta tantangan merupakan proses
pemenuhan intensif non moneter, yang pada akhirnya menjadi tingkat kinerja semakin tinggi. Mereka menyatakan bahwa individu yang terlibat
pada penetapan standard mereka sendiri akan bekerja lebih keras untuk mendapati standard itu, selain memberikan keuntungan pada keseluruhan
proses perencanaan karena keterlibatan individu yang memiliki pengetahuan tentang kondisi lokal Hansen dan Mowen, 1997:372.
2.2.1.4. Manfaat Anggaran
Menurut Ellen 2001:2 manfaat penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:
18
1. Adanya Perencanaan Terpadu
Anggaran perusahaan dapat digunakan sebagai alat untuk merumuskan rencana perusahaan dan untuk menjalankan
pengendalian terhadap berbagai kegiatan perusahaan secara menyeluruh.
2. Sebagai Pedoman Pelaksanaan Kegiatan Perusahaan
Anggaran dapat memberikan pedoman yang berguna baik bagi manajemen puncak maupun manajemen menengah. Disamping itu,
penyusunan anggaran memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi perusahaan dalam lingkungan dan melakukan
penyesuaian sehingga kinerja perusahaan dapat lebih baik. 3.
Sebagai Alat Pengkoordinasi Kerja Anggaran dapat memperbaiki koordinasi kerja intern perusahaan.
oleh karenanya, sistem anggaran memungkinkan para manajer divisi untuk melihat hubungan antar bagian divisi secara keseluruhan.
4. Sebagai Alat Pengawasan Kerja
Anggaran memerlukan serangkaian standard prestasitarget yang bisa dibandingkan dengan realisasinya sehingga pelaksanaan setiap
aktivitas dapat dinilai kinerjanya. 5.
Sebagai Alat Evaluasi Kegiatan Perusahaan Anggaran yang disusun dengan baik menerapkan standard yang
relevan akan memberikan pedoman bagi perbaikan operasi perusahaan dalam menentukan langkah-langkah yang harus
19
ditempuh agar pekerjaan bisa diselesaikan dengan cara baik. Artinya menggunakan sumber-sumber daya perusahaan yang dianggap paling
menguntungkan. Menurut Horngren 1984:186, anggaran mempunyai manfaat
antara lain: 1.
Secara formal memberikan tanggung jawab kepada manajer atas segala perencanaan, maka penganggaran akan memaksa para
manajer itu untuk berpikir jauh kedepan. 2.
Penganggaran memberikan harapan yang pasti, yang merupakan kerangka kerja terbaik untuk bisa menilai prestasi kerja.
3. Penganggaran membantu para manajer untuk mengkoordinasikan
segala upayanya, agar sasaran perusahaan secara keseluruhannya sejalan dengan sasaran yang ingin dicapai oleh bagian-bagiannya.
Pendapat Nafarin 2000:12 mengungkapkan bahwa anggaran mempunyai banyak manfaat, antara lain:
1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.
2. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan
pegawai. 3.
Dapat memotivasi pegawai. 4.
Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai. 5.
Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu. 6.
Sumber daya, seperti: tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin.
20
7. Alat pendidikan bagi para manajer
2.2.1.5. Macam-macam Anggaran
Menurut M. Nafarin 2000:17 anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandangan, sebagai berikut:
1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran variabel, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan
interval kapasitas tertentu dan pada intinya merupakan suatu teori merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan
pada tingkat-tingkat aktivitas yang berbeda. b.
Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu.
2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk satu
periode tertentu, pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran.
b. Anggaran kontinue, yaitu anggaran yang dibuat untuk
mengadakan perbaikan anggaran yang pernah dibuat. 3.
Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari: a.
Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun.
b. Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat dengan
jangka waktu lebih dari satu tahun.
21
4. Menurut bidangnya, anggran terdiri dari:
a. Anggaran operasional, yaitu anggaran unutk menyusun
anggaran laporan laba rugi. b.
Anggaran keuangan, yaitu anggaran untuk menyusun anggaran neraca.
2.2.1.6. Kelemahan-kelemahan Anggaran
Meskipun banyak manfaat yang diperoleh dengan menyusun anggaran, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan-kelemahan yang
membatasi anggaran, kelemahan tersebut antara lain menurut Gunawan Adisaputro, 2003:53:
1. Karena disusun berdasarkan estimasi potensi penjualan, kapasitas
produksi dal lain-lain maka terlaksananya dengan baik kegitan- kegiatan tergantung pada estimasi tersebut.
2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru
berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. 3.
Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan
menggantikannya. 4.
Kodisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu, anggaran perlu memiliki sifat
yang luwes.
22
Menurut M. Nafarin 2000:13 anggaran mempunyai beberapa kelemahan, antara lain:
1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan anggapan, sehingga
mengandung unsure ketidakpastian. 2.
Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu
menyusun anggaran secara lengkap dan akurat. 3.
Bagi pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat mengakibatkan mereka menggerutu dan menentang, sehingga
anggaran tidak akan efektif.
2.2.1.7. Keuntungan Pemakaian Anggaran
Menurut R.A Supriyono 1999:344 perencanaan laba atau penganggaran mempunyai beberapa keuntungan:
1. Tersedia suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah.
2. Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-
masalah yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan seksama masalah tersebut
sebelum diambil keputusan. 3.
Menyediakan cara-cara untuk memformulasikan usaha perencanaa. 4.
Menutup kemacetan petensial sebelum kemacetan tersebut terjadi.
23
5. Mengembangkan iklim “Profitminded” dalam perusahaan,
mendorong sikap kesadaran terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan pemanfaatan sumber-sumber perusahaan.
6. Membantu mengkoordinasi dan mengintegrasikan penyusunan
rencana operasi berbagai segmen yang ada pada organisasi, sehingga keputusan final dan rencana-rencana tersebut dapat diintegrasi dan
komprehenship. 7.
Memberikan kesempatan kepada organisasi untuk meninjau kembali secara sistematis terhadap kebijakan dan pedoman dasar yang sudah
ditentukan. 8.
Mengkoordinasikan, mnghubungkan dan membantu mengarahkan modal dan semua usaha-usaha organisasi kesaluran yang paling
menguntungkan. 9.
Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan semangat bersaing yang sehat, menimbulkan
perasaan berguna, dan menyediakan perangsang untuk pelaksanaan yang efektif.
10. Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau
standar untuk mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap eksekutif secara individu.
24
2.2.1.8. Dimensi Perilaku Dari Penganggaran
Menurut Hansen dan Mowen 1999:370 anggran sering kali digunakan untuk menilai kinerja actual pada manajer. Bonus, kenaikan
gaji dan promosi ditentukan oleh kemampuan manajer dalam mencapai melampaui tujuan yang ditentukan karena status keuangan dan karir para
manajer dipertaruhkan, maka anggaran dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku mereka. Positif atau negatifnya pengaruh
tersebut tergantung dari cara penggunaan anggaran. Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai
dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajer dan tujuan organisasi sering
kali disebut keselarasan tujuan Gool Congruence. Selain keselarasan tujuan para manajer juga perlu memiliki usaha untuk mencapai tujuan
organisasi.
2.2.2. Tingkat Kesulitan Anggaran
Implimentasi sering dijumpai anggaran yang terlalu ketat sehingga sulit dicapai. Menurut Hansen dan Mowen 1997:375 anggaran yang
terlalu ketat dapat menyebabkan kegagalan pencapaian standard dan menyebabkan turunnya kinerja.
Menurut Ratnawati 2004:646 menyatakan bahwa sasaran anggaran yang lebih ketat menimbulkan motivasi yang lebih tinggi,
25
namun jika melewati batas limitnya, maka pengetatan sasaran anggaran justru akan mengurangi motivasi.
Tujuan anggaran yang ketat pada umumnya mampu mendorong dan meningkatkan usaha manjer yang memiliki kenyakinan tinggi,
percaya diri serta menyukai resiko, tetapi sebaliknya manjer yang takut resiko akan lebih menyukai anggaran yang longgar.
Menurut R.A. Supriyono 1999:350 terdapat pemufakatan umum bahwa anggaran yang terlalu ideal adalah sulit dicapai sehingga dapat
mengakibatkan para pelaksana tidak termotivasi untuk melaksanakan anggaran dan bahkan mungkin mereka menjadi frustasi karena
kemungkinan besar akan timbul penyimpangan yang tidak menguntungkan unfavorable dalam jumlah yang tinggi. Akan tetapi
anggaran yang akan mudah dicapai mengakibatkan para pelaksana tidak merasa ditantang untuk berprestasi karena tanpa bekerja giat pun
kemungkinan akan timbul penyimpangan yang menguntungkan favorable dalam jumlah besar, jadi anggaran yang baik adalah
anggaran dengan tingkat kesulitan yang masih memungkinkan untuk dicapai sehingga para perencana termotivasi untuk mencapai prestasi
tersebut. Menurut Anthony dan Govindarajan 2004:87 anggaran yang ideal
adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja
dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50
26
untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalam studi laporan atas manjer unit bisnis menyimpulkan dapat dicapainya
anggaran unti bisnis dalam bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dari 50. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui
anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis: 1.
Target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara yang dapat dicapai untuk
meminimalkan tindakan yang disfungsional ini. 2.
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data.
3. Anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai,
manajemen senior pada akhirnya dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal
lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah besar.
4. Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya
mengimplikasikan target penjualan yang optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna
mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi. 5.
Manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan targer mereka, ada suasana kemenangan dan sifat positif pada perusahaan.
27
Indikator dari tingkat kesulitan anggaran seperti dikemukakan oleh Kenis 1979:719 adalah:
1. Tidak sulit untuk mencapai tujuan dari anggaran.
2. Tujuan anggaran cukup sulit untuk dicapai.
3. Tujuan anggaran memerlukan cukup usaha untuk mencapainya.
4. Membutuhkan keterampilan yang cukup untuk mencapai secara
penuh tujuan anggaran. 5.
Secara umum hasil dari anggaran yang telah ditetapkan.
2.2.3. Evaluasi Anggaran
Menurut Hansen dan Mowen 2001:365 anggaran merupakan alat pengendalian yang bermanfaat. Namun, untuk menggunakan dalam
evaluasi anggaran, perlu diperhatikan dua hal penting. Pertama adalah menentukan bagaimana jumlah yang dianggarkan dibandingkan dengan
hasil yang aktual. Yang kedua adalah memperhatikan dampak anggaran itu terhadap perilaku manusia.
Menurut Kenis 1979:710 menerangkan bahwa “Evaluasi anggaran mengacu pada beberapa variabel anggaran yang dapat
ditelusuri dari masing-masing manajer departemen dan digunakan dalam mengevaluasi kinerja mereka. Model dalam anggaran tersebut digunakan
dalam mengevaluasi kinerja sehingga akan berpengaruh terhadap perilaku dan kinerja dari pihak yang berpartisipasi.
28
Indikator dari evaluasi anggaran seperti dikemukakan oleh Kenis 1979:720 adalah:
1. Atasan sering membahas mengenai anggaran ketika bertemu untuk
mencapai efisiensi. 2.
Perbedaan anggaran pada tiap unit dalam setiap evaluasi kinerja. 3.
Perbedaan anggaran dijadikan salah satu faktor pertimbangan dalam peningkatan gaji upah.
4. Atasan meminta pertanggung jawaban terhadap terjadinya perbedaan
anggaran pada bawahan. Menurut Hilton 2002:371 “Comparing actual result with
budgeted result also helps managers to evaluate the performance of individuals, departement, divisions, or entire companies ”.
Dimana Hilton mengatakan “Dengan membandingkan hasil aktual dengan jumlah anggaran dapat juga membantu manajer untuk evaluasi
kinerja di tiap individu, departemen, divisi atau keseluruhan perusahaan”.
Dua masalah pokok dalam menggunakan evaluasi anggaran laba untuk menilai prestasi manajerial adalah:
1. Rentang waktu yang ada sebelum banyak keputusan penting
tercermin dalam prestasi keuangan adalah lebih lama daripada rentang waktu yang dicakup dalam anggaran.
2. Anggaran menggunakan ramalan tentang kondisi yang diharapkan
yang ternyata sering tidak akurat.
29
Sebagai akibatnya, prestasi aktual yang dibandingkan dengan anggaran laba merupakan ukuran yang kurang tepat bagi prestasi
manajerial. Satu teknik untuk mengatasi masalah ini adalah analisis pasca fakta after-the-fact analysis terhadap hasil keuangan. Analisis ini
didasarkan atas dua prinsip, yaitu: 1.
Jangka waktu yang digunakan harus cukup panjang agar evaluasi benar, yang mencakup penggunaan waktu yang sama dengan rentang
waktu manajer divisi. 2.
Evaluasi harus dilakukan semata-mata atas dasar prestasi yang nyata- nyata dicapai.
Evaluasi akan dilakukan dalam tiga kondisi yaitu: 1.
Jangka waktu yang memadai untuk penilaian yang adil harus ditetapkan bagi setiap pusat laba. Evaluasi kemudian dilakukan pada
akhir periode tersebut. 2.
Bila manajer melepaskan jabatannya, evaluasi akhir biasanya dilakukan.
3. Bilamana manajemen puncak menjadi merasa khawatir mengenai
kemajuan suatu pusat laba tertentu. Evaluasi dilakukan oleh staf keuangan pusat dengan bantuan biro
staf lain. Walaupun arah pokok dari evaluasi adalah prestasi keuangan. Tetapi akan perlu juga untuk menilai posisi pemasaran dan produk serta
pengembangan organisasi dan personalia.
30
2.2.4. Kinerja Manajer
2.2.4.1. Pengertian Kinerja Manajerial
Menurut Mahoney, dkk., 1993 dalam Susanti 2004:226, yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu
anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staff
staffing, negosiasi dan representasi. Kinerja manajerial adalah ukuran seberapa efektif dan efisiensi
manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi Stoner, 1992.
2.2.4.2. Dimensi Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan manajerial, yang meliputi delapan dimensi, yaitu:
1. Evaluasi
Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian
laporan keuangan, pemeriksaan produk. 2.
Investigasi Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan
dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan.
31
3. Negosiasi
Pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok, tawar-menawar dengan mewakili penjual,
tawar-menawar secara kelompok. 4.
Perencanaan Menentukan tujuan kebijakan dan tindakanpelaksanaan,
penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur dan pemrograman.
5. Pengkoordinasian
Tukar menukar informasi dengan orang lain dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program,
memberitahukan bagian lain, dan hubungan manajer lini. 6.
Pengawasan Supervisi Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan,
membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan.
7. Pengaturan staff Staffing
Mempertahankan angkatan kerja anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi
pegawai. 8.
Perwakilan Representatif Menghadiri pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain,
pertemuan perkumpulan bisnis, pidato-pidato acara-acara
32
kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.
2.2.4.3. Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi 2001:434, terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan mengukur kinerja secara kuantitatif, yaitu:
1. Ukuran Kriteria Tunggal Single Criteria
Ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajerialsehingga orang cenderung memusatkan
perhatiannya pada criteria tersebut padahal criteria lain juga penting. 2.
Ukuran Kriteria Beragam Multiple Criteria Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk
menilai kinerja manajer. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya
dengan beragam kriteria. 3.
Ukuran Kriteria Gabungan Composite Criteria. Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran,
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.
2.2.4.4. Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi 1993:416, manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
33
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesiensi melalui
pemotivasian personil secara maksimal. 2.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personil, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan latihan dan pengembangkan personil
serta menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personil.
2.2.4.5. Kegagalan Kinerja Manajerial
Menurut Mulyadi 1993:163, factor-faktor yang menyebabkan manajer tidak bisa menghasilkan kinerja dari perusahaan antara lain:
1. Kemungkinan manajer tidak memahami kinerja yang diharapkan dari
posisinya sebagai manajer. 2.
Kemungkinan manajer tidak skill dan pemahaman peran manajerial yang disandangnya.
3. Kemungkinan manajer tidak memiliki semangat untuk memfokuskan
dan mendorong usahanya dalam menghasilkan kinerja manajerial.
2.2.4.6. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara 2000:67 adalah:
34
1. Faktor Kemampuan Ability
Secara psikologis kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan potensi IQ dan kemampuan reality. Artinya, pegawai yang
memiliki IQ diatas rata-rata 112-120 dengan pendidikan yang memadai untuk jabatanya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari maka ia akan lebih mudah mencapai keinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada tempat
yang sesuai dengan keahliannya. 2.
Faktor Motivasi Motivation Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi
situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi tujuan
kerja.
2.2.4.7. Tahap Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi 2001:420 penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu:
1. Tahap Persiapan terdiri dari tiga tahap rinci:
a. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang
bertanggung jawab. b.
Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. c.
Pengukuran kinerja sesungguhnya.
35
2. Tahap Penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya. b.
Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standart.
c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang
digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.2.5. Teori Yang Melandasi Hubungan Partisipasi Anggaran Terhadap
Kinerja Manajerial Teori Jalur – Tujuan Path – Goal Theory yang dikemukakan oleh
Martin Evans dan Robert House berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan
pekerjaan bawahannya. Adapun teori Path-Goal versi House, memasukkan empat tipe atau
gaya kepemimpinan sebagai berikut: 1.
Kepemimpinan Direktif Bawahan tahu senyatanya apa yang diharapkan darinya dan
pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
36
2. Kepemimpinan yang Mendukung
Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati dan mempunyai perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya. 3.
Kepemimpinan Partisipatif Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha meminta dan
mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan berada padanya.
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahan untuk berprestasi. Demikian pula pemimpin
memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
Hal tersebut diatas mempunyai hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajer. Dengan menggunakan
salah satu dari empat gaya tersebut dan dengan mempertimbangkan faktor- faktor seperti yang telah diuraikan tersebut, maka pemimpin berusaha
mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasikan dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan,
kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif. Selain itu dengan adanya partisipasi anggaran memberikan kesempatan pada manajer atas
maupun bawah untuk ikut menyusun anggaran. Pada umumnya tujuan menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada para manajer yang
37
kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut. Dalam partisipasi anggaran, penekanan dilakukan pada
pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap jenis anggaran. Untuk memanfaatkan keinginan dan kemampuan kerja bawahan
yang merupakan bawaan sejak lahir, para manajer hendaknya memberikan suatu iklim yang kondusif bagi perkembangan pribadi. Dalam hal ini,
manajemen partisipatif adalah model yang ideal Robert, 2005:317.
2.2.6. Teori Yang Melandasi Hubungan Tingkat Kesulitan Anggaran
Terhadap Kinerja Manajerial
Pada tingkat kesulitan anggaran yang terlalu tinggi akan memberikan efek yang merugikan pada kinerja manajerial Kenis, 1979.
Teori kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi
oleh kendala-kendalanya. Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan yang spesifik untuk mengendalikan kendala, untuk
mendukung tujuan, yaitu kemajuan yang terus menerus bagi suatu perusahaan. Menurut teori kendala, jika ingin meningkatkan kinerja, suatu
perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya dalam jangka pendek, dan dalam jangka panjang, dan menemukan cara untuk mengatasi
kendala-kendala Hansen dan Mowen, 2001:606. Kesulitan anggaran menyatakan bahwa sasaran anggaran yang lebih
ketat menimbulkan motivasi yang tinggi, namun jika melewati batas
38
limitnya, maka pengetatan sasaran anggaran justru akan mengurangi motivasi.
Tujuan anggaran yang ketat pada umumnya mampu mendorong dan meningkatkan usaha manajer yang memiliki kenyakinan tinggi, percaya
diri serta menyukai resiko, tetapi sebaliknya manajer yang takut resiko akan lebih menyukai anggaran yang longgar.
Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur dari kinerja manajemen.
Penekanan yang berlebihan pada pengukur ini dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang disebut perilaku myopia atau milking the firm.
Periaku myopia myopic behavior terjadi bila manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi
membahayakan perusahaan dalam jangka panjang Hansen dan Mowen, 2001:375.
2.2.7. Teori Yang Melandasi Hubungan Evaluasi Anggaran Terhadap
Kinerja Manajerial
Teori yang melandasi hubungan evaluasi anggaran dan kinerja
manajer adalah teori X dan teori Y yang dikembangkan oleh:
Douglas McGregor 1957 dalam Handoko 2001:300 yaitu strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif
dikemukakan oleh Douglas McGregor, dalam buku klasiknya the human side of enterprise. Konsep McGregor yang paling terkenal adalah strategi
39
kepemimpinan dipengaruhi anggapan-anggapan seseorang pemimpin tentang sifat dasar manusia. Sebagai hasil pengamatannya menjadi
konsultan McGregor menyimpulkan dua kumpulan anggapan yang saling berlawanan yang dibuat oleh para manajer dalam industri.
1. Anggapan-anggapan Teori X:
a. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai
pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. b.
Karena karakteristik manusia tersebut, orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan atau diancam dengan hukuman agar mereka
menjalankan tugas untuk mencapai-tujuan-tujuan organisasi. c.
Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi terlalu kecil, dan
menginginkan keamananjaminan hidup di atas segalanya. 2.
Anggapan-anggapan teori Y: a.
Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia, seperti bermain atau beristirahat.
b. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-
satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
c. Ketertarikan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang
berhubungan dengan prestasi mereka. d.
Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.
40
e. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan
kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada karyawan.
f. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian
saja dalam kondisi kehidupan industri modern. Teori X adalah perangkat asumsi tradisional tentang orang-orang.
Teori X berasumsi bahwa orang-orang umumnya tidak suka bekerja dan akan berusaha menghindarinya apabila mungkin. Mereka berusaha
melakukan berbagai tindakan pembatasan kerja, kurang berambisi, dan akan menghindari tanggung jawab sedapat mungkin. Mereka relative
berorientasi pada diri sendiri, tidak peduli dengan kebutuhan organisasi, dan menolak perubahan.
Teori Y menyisaratkan pendekatan yang manusiawi dan suportif dalam mengelola orang-orang. Teori Y berasumsi bahwa orang-orang pada
dasarnya tidak berpembawaan malas. Penampilan yang menunjukkan kesan seperti itu merupakan hasil dari pengamatan mereka dengan
organisasi, tetapi apabila pimpinan dapat menyediakan lingkungan yang sesuai untuk menyalurkan potensi mereka, maka bekerja pada dasarnya
sama dengan bermain atau istirahat bagi mereka.
41
2.3. Kerangka Pemikiran
