“PERAN PARTISIPASI ANGGARAN, TINGKAT KESULITAN ANGGARAN DAN EVALUASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. PLN (PERSERO) AREA PELAYANAN DAN JARINGAN SURABAYA SELATAN”.

PELAYANAN DAN JARINGAN SURABAYA SELATAN”

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Akuntansi

Diajukan oleh : Graffiratna Christie

0513010155/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

MANAJERIAL PADA PT. PLN (PERSERO) AREA PELAYANAN DAN JARINGAN SURABAYA SELATAN

USULAN PENELITIAN Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Untuk Menyusun Skripsi S-1 Jurusan Akuntansi

Oleh:

Graffiratna Christie 0513010155/FE/EA

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

Syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala karunia dan rahmat-Nya, sehingga saya berkesempatan menimba ilmu hingga jenjang Perguruan Tinggi. Berkat rahmatNya pula memungkinkan saya sebagai peneliti dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Peran Partisipasi Anggaran, Tingkat Kesulitan Anggaran, dan Evaluasi Anggaran terhadap kinerja Manajerial pada PT. PLN (Persero) Area Pelayanan dan Jariangan Surabaya Selatan”.

Penelitian skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE), pada Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. Walaupun dalam penelitian skripsi ini, peneliti mendapatkan bantuan dari berbagai pihak, baik moril maupun sarana dan fasilitas.

Pada kesempatan ini peneliti mengucapkan rasa terima kasih dan penghargaan kepada yang terhormat :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP., Rektor Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. Dhani Ichsanuddin N, MM., Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Drs. Ec. Saiful Anwar, MSi., Wakil Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

4. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, MSi., Ketua Program Studi Akuntansi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

hingga terselesaikannya skripsi ini.

6. Segenap tenaga pengajar, karyawan dan seluruh rekan-rekan mahasiswa terutama Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur Surabaya.

7. Pimpinan dan Staff PT. PLN (Persero) Area Pelayanan dan Jariangan Surabaya Selatan yang telah membantu peneliti dalam penyediaan data-data yang dibutuhkan oleh peneliti guna penyelesaian skripsi ini.

8. Bapak, Ibu serta Kakak tercinta terima kasih atas doa, kasih sayang, dukungan dan bantuannya secara moril maupun materiil yang telah diberikan selama ini. 9. Tak lupa kepada semua pihak yang telah membantu & memberikan dorongan

dan semangat peneliti dan tidak bisa peneliti sebutkan satu persatu, peneliti ucapkan terima kasih.

Penyusunan skripsi ini hanyalah sebagian kecil dari sebuah proses besar peneliti dalam berusaha mencapai tahapan yang lebih baik. Namun demikian, Peneliti berharap skripsi ini membawa manfaat, baik bagi pembaca, Peneliti sendiri dan pihak-pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung.

Surabaya, November 2009

KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

ABSTRAK ... xii

BAB I PENDAHULUAN... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah... 7

1.3 Tujuan Penelitian... 8

1.4 Manfaat Penulisan ... 8

BAB II KAJIAN TEORI DAN EMPIRIK... 10

2.1 Hasil Penelitian Terdahulu ... 10

2.2 Kajian Teori ... 13

2.2.1 Anggaran ... 13

2.2.1.1 Definisi Anggaran ... 13

2.2.1.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran ... 15 2.2.1.3 Pengertian Partisipasi Penyusunan Anggaran 16

2.2.1.6 Kelemahan-kelemahan Anggaran ... 21

2.2.1.7 Keuntungan Pemakaian Anggaran... 22

2.2.1.8 Dimensi Perilaku Dari Penganggaran ... 24

2.2.2 Tingkat Kesulitan Anggaran... 24

2.2.3 Evaluasi Anggaran... 27

2.2.4 Kinerja Manajer... 30

2.2.4.1 Pengertian Kinerja Manajerial... 30

2.2.4.2 Dimensi Kinerja Manajerial ... 30

2.2.4.3 Pengukuran Kinerja ... 32

2.2.4.4 Manfaat Penilaian Kinerja ... 32

2.2.4.5 Kegagalan Kinerja Manajerial... 33

2.2.4.6 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.. 33

2.2.4.7 Tahap Penilaian Kinerja ... 34

2.2.5 Teori Yang Melandasi Hubungan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial ... 35

2.2.5 Teori Yang Melandasi Hubungan Tingkat Kesulitan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial ... 37

2.2.5 Teori Yang Melandasi Hubungan Evaluasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial ... 38

2.3 Kerangka Pemikiran ... 41

3.1.1Definisi Operasional ... 43

3.1.2Pengukuran Variabel ... 44

3.2 Teknik Penentuan Sampel ... 46

3.3 Teknik Pengumpulan Data ... 46

3.3.1Jenis-jenis Data ... 46

3.3.2Jenis-jenis Data ... 47

3.3.3Jenis-jenis Data ... 47

3.4 Uji Kualitas Data ... 47

3.4.1Uji Kualitas Data... 47

3.4.2Uji Kualitas Data... 48

3.4.3Uji Normalitas... 48

3.5 Teknik Analisis dan Uji Hipotesis... 48

3.5.1 Uji Asumsi Klasik ... 48

3.5.2 Teknik Analisis... 51

3.6.3 Uji Hipotesis ... 52

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 53

4.1 Deskripsi Obyek Penelitian ... 53

4.1.1 Sejarah Singkat Kelistrikan Di Indonesia... 53

4.1.2 Uraian Tugas Pokok Unit Organisasi Area di Lingkungan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur ... 57

4.2.1.1 Hasil Uji Validitas Variabel Partisipasi Anggaran

(X1) ... 65

4.2.1.2 Hasil Uji Validitas Variabel Tingkat Kesulitan Anggaran (X2)... 66

4.2.1.3 Hasil Uji Validitas Variabel Evaluasi Anggaran (X3) ... 67

4.2.1.4 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial (Y) ... 68

4.2.2 Uji Realibilitas ... 68

4.2.3 Distribusi Frekuensi ... 69

4.2.3.1 Partisipasi Anggaran (X1)... 69

4.2.3.2 Variabel Tingkat Kesulitan Anggaran (X2) .... 70

4.2.3.3 Evaluasi Anggaran (X3)... 72

4.2.3.4 Kinerja Manajerial (Y)... 73

4.3 Analisis dan Uji Hipotesis ... 74

4.3.1 Uji Normalitas ... 74

4.3.2 Uji Asumsi Klasik ... 75

4.3.2.1 Multikolinearitas ... 75

4.3.2.2 Heteroskedasitasitas ... 76

4.3.3 Analisis Regresi Linier Berganda... 76

4.4.2Perbedaan Penelitian Sekarang dengan Penelitian

Terdahulu ... 82

4.4.3 Keterbatasan Penelitian... 83

BAB V PENUTUP... 85

5.1 Kesimpulan... 85

5.2 Saran ... 86 DAFTAR PUSTAKA

Tabel 1.1 Data Target Penjualan dengan Realisasinya ... 6

Tabel 4.1 Hasil Uji Validitas Variabel Partisipasi Anggaran (X1) ... 65

Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Variabel Tingkat Kesulitan Anggaran (X2) Putaran Ke-1 ... 66

Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas Variabel Tingkat Kesulitan Anggaran (X2) Putaran Ke-2 ... 66

Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Variabel Tingkat Kesulitan Anggaran (X2) Putaran Ke-3 ... 67

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Variabel Evaluasi Anggaran (X3) ... 67

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial (Y) ... 68

Tabel 4.7 Hasil Uji Reliabilitas ... 69

Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi pada Variabel Partisipasi Anggaran (X1) 70 Distribusi Frekuensi pada Variabel Tingkat Kesulitan Anggaran Tabel 4.9 (X2) ... 71

Tabel 4.10 Distribusi Frekuensi pada Variabel Evaluasi Anggaran (X3) . 72 Tabel 4.11 Distribusi Frekuensi pada Variabel Kinerja Manajerial (Y) ... 73

Tabel 4.12 Hasil Uji Normalitas... 74

Tabel 4.13 Nilai VIF (Variance Inflation Factor)... 75

Tabel 4.14 Hasil Korelasi Rank Spearman... 76

Gambar 2.1 Kerangka Pikir... 42 Gambar 4.1 Bagan Susunan Organisasi Baru PT. PLN (Persero) Area

JARINGAN SURABAYA SELATAN Oleh :

Graffiratna Christie ABSTRAK

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penerapan peran. Dalam hal ini setiap manajer didalam organisasi diberi peran untuk melaksanakan kegiatan pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Agar sasaran dapat dicapai, manajer menengah dan bawah biasanya ikut berpartisipasi dalam perencanaan anggaran. Manajer perlu menyusun anggaran dengan baik akrena anggaran merupakan gambaran perencanaan seluruh aktivitas operasional. Dalam penyusunan anggaran tersebut top manager perlu melibatkan bawahan agar anggaran yang disusun dapat meramalkan kejadian-kejadian yang akan datang dengan tepat dilandasi pada faktor-faktor tertentu. Berdasarkan uraian tersebut tujuan penelitian ini yaitu untuk membuktikan partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran berperan terhadap kinerja manajerial dan untuk membuktikan bahwa salah satu diantara ketiga variabel tersebut memiliki peran dominan terhadap kinerja manajerial.

Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dari jawaban responden yang disebarkan melalui daftar kuesioner pada 15 orang manajer pada PT. PLN (persero) APJ Surabaya Selatan dengan menggunakan teknik sensus. Variabel bebas yaitu partisipasi anggaran (X1), tingkat kesulitan anggaran (X2) dan evaluasi anggaran (X3) sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja manajerial (Y) serta dianalisis dengan analisis regresi linier berganda.

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan dapat disimpulkan bahwa hipotesis ke-1 yang berbunyi “bahwa partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial” teruji kebenarannya, karena hasil uji F yaitu tingkat signifikan yang dihasilkan kurang dari 5% dan nilai koefisien determinasinya sebesar 50,9%. Hipotesis ke-2 yang berbunyi “bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh dominan terhadap terhadap kinerja manajerial” tidak teruji kebenarannya, karena nilai koefisien beta tertinggi terletak pada variabel evaluasi anggaran, dan nilai koefisien beta terendah terletak pada variabel partisipasi anggaran, sehingga dapat disimpulkan bahwa evaluasi anggaran memiliki pengaruh lebih dominan terhadap kinerja manajerial, dan partisipasi anggaran memiliki pengaruh terkecil terhadap kinerja manajerial.

Keyword : Partisipasi Anggaran, Tingkat Kesulitan Anggaran, Dan Evaluasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial

1.1. Latar Belakang Masalah

Dewasa ini perkembangan dunia usaha di indonesia semakin pesat, dampak dari semua ini adalah semakin ketatnya kondisi persaingan yang terjadi antara perusahaan. Sejalan dengan itu perusahaan-perusahaan berusaha melakukan perbaikan-perbaikan atau perubahan-perubahan terhadap kualitas dan saran pengelolaan perusahaan baik dalam perencanaan maupun pengalokasian sumber daya yang terbatas, salah satu cara yang dapat membantu adalah dengan penyusunan anggaran.

Tujuan yang diinginkan perusahaan, diperlukan kemampuan manajerial yang profesional dari seorang manajer untuk membuat suatu sistem perencanaan dan pengendalian yang baik agar dapat mengelola dan mengalokasikan sumber-sumber ekonomi perusahaan secara sistematis, efektif dan efisien.

Salah satu elemen kunci perencanaan dan pengendalian perusahaan adalah anggaran, anggaran oleh banyak perusahaan diyakini dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Anggaran adalah suatu rencana terperinci untuk di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam ukuran kuantitatif. Kegiatan bidang ini sangat erat hubunganya baik dalam tahap penyusunan hingga tahap pelaksanaan dan realisasi anggaran adalah proses akuntansi

dalam sistem pengendalian manajemen memainkan peranan yang menentukan dalam mencapai tujuan perusahaan.

Peran anggaran dalam mengevaluasi kinerja manajerial dan penentuan penghargaan (reward) bagi anggota organisasi telah mendapat perhatian secara mendalam di dalam literatur akuntansi, lebih dari dua dekade banyak para peneliti berusaha memformulasikan dan menguji hipotesa yang berkenaan dengan konsekuansi penggunaan data anggaran untuk mengevaluasi kinerja dan sebagian besar riset diarahkan untuk memahami hubungan antara gaya evaluasi yang digunakan oleh atasan (supervisor) dalam menilai kinerja bawahan (subordinate) dengan sikap dan perilaku para bawahan.

Menurut Schiff dan Lewin (1970) dalam Riyadi (2000:137), anggaran yang telah disusun memiliki dua peranan, sebagai berikut:

1. Anggaran berperan sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang ringkasan rencana-rencana kegiatan organisasi di masa yang akan datang.

2. Anggaran berperan sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran yang dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial.

Mengkomunikasikan tujuan anggaran kepada anggota organisasi ke bawah mengenai harapan manajemen puncak dari mereka, sebaliknya manajemen puncak mempelajari prestasi dan masalah di manajemen lini bawah melalui perbandingan naik turun realisasi tujuan anggaran dengan kinerja aktual. Selanjutnya informasi anggaran membantu manajemen

puncak untuk mengevaluasi kinerja manajemen lini bawah dan membagikan imbalan dan hukuman. Pada konteks ini anggaran menggambarkan bagian terpenting dalam sistem motivasi organisasi untuk memperbaiki sikap manajer dan kinerja manajer.

Menurut R.A. Supriyono (1999:350) terdapat pemufakatan umum bahwa anggaran yang terlalu ideal adalah sulit dicapai sehingga dapat mengakibatkan para pelaksana tidak termotivasi untuk melaksanakan anggaran dan bahkan mungkin mereka menjadi frustasi karena kemungkinan besar akan timbul penyimpangan yang tidak menguntungkan (unfavorable) dalam jumlah yang tinggi.

Implimentasi sering dijumpai anggaran yang terlalu ketat sehingga sulit dicapai. Menurut Hansen dan Mowen (1997:375) anggaran yang terlalu ketat dapat menyebabkan kegagalan pencapaian standard dan menyebabkan turunnya kinerja.

Anggaran yang akan mudah dicapai mengakibatkan para pelaksana tidak merasa ditantang untuk berprestasi karena tanpa bekerja giat pun kemungkinan akan timbul penyimpangan yang menguntungkan (favorable) dalam jumlah besar, jadi anggaran yang baik adalah anggaran dengan tingkat kesulitan yang masih memungkinkan untuk dicapai sehingga para perencana termotivasi untuk mencapai prestasi tersebut.

Menurut M. Nafarin, (2000:45) menerangkan bahwa penyusunan anggaran merupakan proses penentuan peran setiap manajer dalam

melaksanakan program, dalam proses penyusunan anggaran memerlukan kerjasama yang baik antara atasan dengan bawahannya.

Menurut Kenis (1079:710) menerangkan bahwa “Evaluasi anggaran mengacu pada beberapa variabel anggaran yang dapat ditelusuri dari masing-masing manajer departemen dan digunakan dalam mengevaluasi kinerja mereka. Model dalam anggaran tersebut digunakan dalam mengevaluasi kinerja sehingga akan berpengaruh terhadap perilaku dan kinerja dari pihak yang berpartisipasi.

Evaluasi dilakukan oleh staf keuangan pusat dengan bantuan biro staf lain. Walaupun arah pokok dari evaluasi adalah prestasi keuangan. Tetapi akan perlu juga untuk menilai posisi pemasaran dan produk serta pengembangan organisasi dan personalian.

Perusahaan dituntut untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada umumnya dan kinerja para manajer departemen, untuk meningkatkan kinerjanya maka diperlukan suatu alat ukur untuk mengevaluasi kinerja para manajer departemen tersebut. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang perlu untuk mendapatkan penanganan yang cukup serius dalam pengelolaanya, baik mengenai perencanaan, pelaksanaan, maupun pengembangan prestasi sangat dibutuhkan oleh perusahaan.

Baiknya mutu produksi, baiknya peralatan, luasnya pemasaran, rapinya organisasi serta matangnya perencanaan umum semuanya tidak berarti sama sekali tanpa adanya personil (sumber daya manusia) yang melaksanakan. Semua bagian dari atas sampai kebawah harus dikoordinir,

diberi bimbingan dan bila perlu dengan pengarahan dan pembinaan secara terus menerus agar semua bekerja berdasarkan suatu sistem, prosedur, teknik dan cara dengan rencana yang sudah ditetapkan perusahaan.

Suatu kenyataan telah menunjukkan bahwa para pemimpin itu berhasil karena kerja sama yang baik dengan bawahannya. Hal inilah yang menyebabkan para pemimpin semakin memberikan perhatian yang besar kepada bawahannya. Untuk itu mereka selalu berusaha, maka antara perusahaan dan karyawan memiliki kesepakatan untuk mencapai tujuan perusahaaan yang telah direncanakan, sehingga akhirnya para bawahan itu memberikan prestasi yang sebesar-besarnya dalam tujuan perusahaan tersebut.

Pada seluruh aspek ini mengingatkan bahwa anggaran sangat potensial digunakan sebagai alat manajerial, tetapi pemakaian anggaran secara tidak tepat dapat menyebabkan perilaku disfungsional dan perilaku negatif diantara anggota organisasi, hal ini dikutip oleh Kenis (1979:708) dari Argyris (1952) Wallace (1966) Schiff dan Lewin (1970).

Dari uraian tersebut diatas, jelas sekali bahwa anggaran merupakan alat manajerial yang sangat penting. Tujuan anggaran yang dibuat akan sangat membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya dan dapat bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana manajer dapat melaksanakan tugasnya dan penentuan penghargaan bagi manajer yang berprestasi.

PT. PLN (Persero) Area Pelayanan dan Jaringan adalah suatu perusahaan pembangkit tenaga listrik yang berada dibawah naungan kantor

pusat di Jakarta yaitu Indonesia Tower. Suatu perusahaan pasti mempunyai tujuan atau target yang hendak dicapai begitu juga PT. PLN (Persero) APJ SBS, mempunyai target penjualan yang hendak dicapai, berikut ini adalah data target penjualan dan realisasinya pada PT. PLN (Persero) Area Pelayanan dan Jaringan Surabaya :

Tabel 1.2 Perhitungan antara Target Penjualan dengan Realisasi pada tahun 2006 - 2008

2006 2,717,150,000 2,532,585,902 184,564,098 2007 2,703,534,663 2,778,232,525 74,697,862 2008 2,889,362,001 2,871,134,529 18,227,472

Tahun Target Penjualan Sisa (Rp)

(Rp) Realisasi (Rp)

Sumber : PT. PLN Area Pelayanan dan Jaringan Surabaya Selatan

Berdasarkan fenomena diatas, terlihat bahwa terdapat perbedaan antara target penjualan yang telah ditetapkan dengan realisasi sebenarnya. Realisasi anggaran pada tahun 2006 dan tahun 2008 sebesar Rp. 184.564.098 dan Rp. 18.227.472 ini masih dibawah target penjualan, terjadinya penurunan target penjualan disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhi, diantaranya adalah karakteristik tujuan anggaran yaitu partisipasi anggaran, kejelasan tujuan anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, serta tingkat kesulitan anggaran terhadap kinerja manajer sehingga dapat menunjang terlaksananya peningkatan efisiensi suatu perusahaan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan pendapatan perusahaan tersebut.

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penerapan peran. Dan hal ini setiap manajer didalam organisasi diberi peran untuk melaksanakan kegiatan pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Agar sasaran dapat dicapai, manajer menengah dan bawah biasanya ikut berpartisipasi dalam perancangan anggaran. Manajer perlu menyusun anggaran dengan baik karena anggaran merupakan gambaran perencanaan seluruh aktivitas operasional. Dalam penyusunan anggaran tersebut top manager perlu melibatkan bawahan agar anggaran yang disusun dapat meramalkan kejadian-kejadian yang akan datang, dengan tepat dilandasi pada faktor-faktor tertentu, sebagai contoh pengaruh pasar, kebijakan pemerintah dan mungkin taksiran perubahan-perubahan yang terjadi dimasa yang akan datang, dengan tidak menutup kemungkinan masukan-masukan dari bawahan.

Berdasarkan latar belakang masalah diatas timbul ketertarikan untuk mengadakan penelitian dengan judul: “PERAN PARTISIPASI ANGGARAN, TINGKAT KESULITAN ANGGARAN DAN EVALUASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. PLN (PERSERO) AREA PELAYANAN DAN JARINGAN SURABAYA SELATAN”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan sebelumnya, permasalahan yang hendak dikaji dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

2. Mana diantara partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran, dan evaluasi anggaran memiliki peran dominan terhadap kinerja manajerial.

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan latar belakang dan permasalahan diatas, maka tujuan yang ingin dicapai sehubungan dengan penelitian ini adalah :

1. Untuk membuktikan partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran berperan terhadap kinerja manajerial.

2. Untuk membuktikan bahwa salah satu diantara partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran, dan evaluasi anggaran memiliki peran dominan terhadap kinerja manajerial.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, antara lain :

1. Bagi Praktisi

Hasil penelitian ini diharapkan akan membantu manajemen perusahaan dalam mengevaluasi dan menggunakan hasil penelitian sebagai media informasi untuk mengetahui peran partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran, dan evaluasi anggaran terhadap kinerja manajerial untuk meningkatkan kinerja sehingga keberhasilan perusahaan dapat tercapai.

2. Bagi Peneliti

Memberi gambaran secara realistis tentang permasalahan dalam hubunganya sengan ilmu pengetahuan yang pernah peneliti pelajari sehingga akan membuka wawasan dalam praktek dunia usaha.

3. Bagi Pembaca

Sebagai bahan pijakan atau referensi bagi peneliti lebih lanjut pada topik yang sama. Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memperluas wawasan tentang karakteristik tujuan anggaran dan pengalaman kelak dapat berguna bila terjun didalam masyarakat.

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu 1. Izzettin Kenis (1979)

a. Judul :

Pengaruh Karakteristik Tujuan Anggaran pada Perilaku dan Kinerja Manajerial.

b. Permasalahan:

Apakah keikutsertaan partisipasi anggaran, kejelasan sasaran anggaran dan umpan balik anggaran akan mempunyai dampak yang positif atas kepuasan kerja manajer dan akan berkurang ketegangan kerja.

c. Kesimpulan :

Hasil diatas menunjukkan bahwa di dalam gaya penganggaran (budgeting style) dari manajemen tingkat atas (top management) mencerminkan karakteristik sasaran anggaran yang mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan sikap dari manajer tingkat yang lebih rendah.

2. Hossein Nourin and Robert J. Parker (1996) a. Judul :

b. Permasalahan :

Apakah ada pengaruh antara komitmen organisasi partisipasi anggaran terhadap kesenjangan anggaran.

c. Kesimpulan :

Hasil dari penelitian ini menyatakan bahwa terdapat hubungan yang lemah antara partisipasi anggaran dan kesenjangan anggaran melalui komitmen organisasi. Karena individu dengan komitmen organisasi yang kuat mempunyai hubungan antara partisipasi dan kesenjangan mungkin rendah, untuk individu dengan komitmen organisasi rendah mempunyai hubungan yang mungkin positif.

3. Maulana Kamal dan Ainun Na’im (1999) a. Judul :

Pengaruh Perselisihan dalam Gaya Evaluasi Kinerja Anggaran Terhadap Kinerja : Tekanan Kerja dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi.

b. Permasalahan :

1. Apakah perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran mempengaruhi tekanan kerja.

2. Apakah perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran mempengaruhi Kepuasan Kerja.

c. Kesimpulan :

1. Penelitian ini menemukan bahwa di mana perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja anggaran mempengaruhi tekanan kerja

yang menunjukkan hubungan positif dan signifikan antara perselisihan gaya evaluasi kinerja anggaran dan tekanan kerja. 2. Begitu juga dengan perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja

anggaran mempengaruhi kepuasan kerja yang mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

4. Wahyudin Nor (2007) a. Judul :

Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial.

b. Permasalahan :

Apakah partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial.

c. Kesimpulan :

Penelitian ini menemukan bahwa partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial.

Dari semua penelitian terdahulu terdapat beberapa persamaan dan perbedaan:

Persamaannya meliputi variabel bebas yaitu partisipasi anggaran dan evaluasi anggaran serta terdapat persamaan dari variabel terikat yaitu kinerja manajerial.

Serta Perbedaannya terdapat pada obyek penelitiannya, dimana dari semua penelitian terdahulu memiliki obyek penelitian yang berlainan.

Kemudian terdapat pada perbedaan dari beberapa penelitian terdahulu, yaitu (1) salah satu peneliti mempunyai variabel mediasi yakni tekanan kerja dan kepuasan kerja, (2) salah satu peneliti memiliki variabel moderator yakni komitmen organisasi.

2.2. Kajian Teori 2.2.1. Anggaran

2.2.1.1. Definisi Anggaran

Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (Mulyadi, 1993:23).

Menurut Nafarin (2000:9), anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatankan dalam satuan uang jangka waktu tertentu.

Menurut Munandar (2001:1) anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Menurut Kenis (1979:708) karakteristik anggaran yaitu: 1. Partisipasi Penyusunan Anggaran

2. Kejelasan Sasaran Anggaran 3. Kesulitan Anggaran

Business budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan koordinasi dan pengawasan.

Berdasarkan dari beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya bahwa anggaran disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.

2. Bersifat sistematis, artinya anggaran disusun berurutan berdasarkan suatu logika.

3. Setiap saat manajer dihadapkan dengan tanggung jawab untuk mengambil keputusan yang berdasarkan asumsi tertentu.

4. Keputusan yang diambil oleh manajer merupakan fungsi pelaksanaan manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

Untuk dapat memenuhi sagala aspek yang dikandung untuk definisi tersebut, maka anggaran harus disusun dalam bentuk dan bersifat kuntitatif (dinyatakan dengan angka-angka) (Adi Saputro dan Asri, 2003:6).

Penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor berikut ini:

1. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan. 2. Data-data waktu yang lalu.

4. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing. 5. Kemungkinan adanya perusahaan kebijakan pemerintah, penelitian

untuk pengembangan perusahaan.

Anggaran yang dibuat akan mengalami kegagalan bila hal-hal berikut ini tidak diperhatikan:

1. Pembuat anggaran tidak cakap, tidak mampu berfikir ke depan, tidak memiliki wawasan yang luas.

2. Kekuasaan membuat anggaran tidak tegas. 3. Pelaksanaan tidak cukup.

4. Tidak di dukung oleh masyarakat. 5. Dana tidak cukup.

2.2.1.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran

Menurut M. Munandar (2000:12) sebagaimana telah diutarakan di muka, suatu budget dapat berfungsi dengan baik bilamana taksiran-taksiran (forecast) yang didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Adapun faktor-faktor dalam penyusunan anggaran secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu:

1. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengamatan yang terdapat di dalam perusahaan sendiri.

2. Faktor-faktor ekstern yaitu data, informasi dan pengamatan yang terdapat di luar perusahaan, tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan.

Menurut Nafarin (2000:9), faktor-faktor dari penyusunan anggaran antara lain:

1. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan. 2. Data-data waktu yang lalu.

3. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.

4. Pengetahuan tentang taktik, strategi persaingan dan gerak-gerik pesaing.

5. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah. 6. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.

2.2.1.3. Pengertian Partisipasi Penyusunan Anggaran

Partisipasi Penyusunan Anggaran didefinisikan sebagai keterlibatan manajer-manajer pusat pertanggung jawaban dalam penyusunan anggaran (Govindjaran,2003). Menurut Kenis (1979:709) partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat partisipasi manajer dalam mempersiapkan anggaran dan berpengaruh dalam menentukan pencapaian tujuan anggaran dipusat pertanggung jawaban.

Partisipasi penyusunan anggaran memberikan kesempatan bagi para manajer untuk ikut menyusun anggaran, pada umumnya, tujuan menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada para manajer, yang

kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut, dalam partisipasi penyusunan anggaran, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap jenis anggaran.

Partisipasi penyusunan anggaran memberikan rasa tanggung jawab kepada para manajer dan bawahan yang mendorong timbulnya kreatifitas, karena para bawahan yang menciptakan anggaran, maka besar kemungkinan tujuan anggaran merupakan tujuan pribadi manajer tersebut, yang menyebabkan semakin tingginya tingkat keselarasan tujuan.

Pendukung partisipasi penyusunan anggaran menyatakan bahwa meningkatnya rasa tanggung jawab serta tantangan merupakan proses pemenuhan intensif non moneter, yang pada akhirnya menjadi tingkat kinerja semakin tinggi. Mereka menyatakan bahwa individu yang terlibat pada penetapan standard mereka sendiri akan bekerja lebih keras untuk mendapati standard itu, selain memberikan keuntungan pada keseluruhan proses perencanaan karena keterlibatan individu yang memiliki pengetahuan tentang kondisi lokal (Hansen dan Mowen, 1997:372).

2.2.1.4. Manfaat Anggaran

Menurut Ellen (2001:2) manfaat penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:

1. Adanya Perencanaan Terpadu

Anggaran perusahaan dapat digunakan sebagai alat untuk merumuskan rencana perusahaan dan untuk menjalankan pengendalian terhadap berbagai kegiatan perusahaan secara menyeluruh.

2. Sebagai Pedoman Pelaksanaan Kegiatan Perusahaan

Anggaran dapat memberikan pedoman yang berguna baik bagi manajemen puncak maupun manajemen menengah. Disamping itu, penyusunan anggaran memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi perusahaan dalam lingkungan dan melakukan penyesuaian sehingga kinerja perusahaan dapat lebih baik.

3. Sebagai Alat Pengkoordinasi Kerja

Anggaran dapat memperbaiki koordinasi kerja intern perusahaan. oleh karenanya, sistem anggaran memungkinkan para manajer divisi untuk melihat hubungan antar bagian (divisi) secara keseluruhan. 4. Sebagai Alat Pengawasan Kerja

Anggaran memerlukan serangkaian standard prestasi/target yang bisa dibandingkan dengan realisasinya sehingga pelaksanaan setiap aktivitas dapat dinilai kinerjanya.

5. Sebagai Alat Evaluasi Kegiatan Perusahaan

Anggaran yang disusun dengan baik menerapkan standard yang relevan akan memberikan pedoman bagi perbaikan operasi perusahaan dalam menentukan langkah-langkah yang harus

ditempuh agar pekerjaan bisa diselesaikan dengan cara baik. Artinya menggunakan sumber-sumber daya perusahaan yang dianggap paling menguntungkan.

Menurut Horngren (1984:186), anggaran mempunyai manfaat antara lain:

1. Secara formal memberikan tanggung jawab kepada manajer atas segala perencanaan, maka penganggaran akan memaksa para manajer itu untuk berpikir jauh kedepan.

2. Penganggaran memberikan harapan yang pasti, yang merupakan kerangka kerja terbaik untuk bisa menilai prestasi kerja.

3. Penganggaran membantu para manajer untuk mengkoordinasikan segala upayanya, agar sasaran perusahaan secara keseluruhannya sejalan dengan sasaran yang ingin dicapai oleh bagian-bagiannya.

Pendapat Nafarin (2000:12) mengungkapkan bahwa anggaran mempunyai banyak manfaat, antara lain:

1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.

2. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai.

3. Dapat memotivasi pegawai.

4. Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai.

5. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu.

6. Sumber daya, seperti: tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin.

7. Alat pendidikan bagi para manajer

2.2.1.5. Macam-macam Anggaran

Menurut M. Nafarin (2000:17) anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandangan, sebagai berikut:

1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari:

a. Anggaran variabel, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kapasitas tertentu dan pada intinya merupakan suatu teori merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas yang berbeda.

b. Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu.

2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari:

a. Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu, pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran.

b. Anggaran kontinue, yaitu anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan anggaran yang pernah dibuat.

3. Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari:

a. Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun.

b. Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun.

4. Menurut bidangnya, anggran terdiri dari:

a. Anggaran operasional, yaitu anggaran unutk menyusun anggaran laporan laba rugi.

b. Anggaran keuangan, yaitu anggaran untuk menyusun anggaran neraca.

2.2.1.6. Kelemahan-kelemahan Anggaran

Meskipun banyak manfaat yang diperoleh dengan menyusun anggaran, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan-kelemahan yang membatasi anggaran, kelemahan tersebut antara lain menurut Gunawan Adisaputro, (2003:53):

1. Karena disusun berdasarkan estimasi (potensi penjualan, kapasitas produksi dal lain-lain) maka terlaksananya dengan baik kegitan-kegiatan tergantung pada estimasi tersebut.

2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh.

3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya.

4. Kodisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu, anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.

Menurut M. Nafarin (2000:13) anggaran mempunyai beberapa kelemahan, antara lain:

1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan anggapan, sehingga mengandung unsure ketidakpastian.

2. Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap dan akurat.

3. Bagi pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat mengakibatkan mereka menggerutu dan menentang, sehingga anggaran tidak akan efektif.

2.2.1.7. Keuntungan Pemakaian Anggaran

Menurut R.A Supriyono (1999:344) perencanaan laba atau penganggaran mempunyai beberapa keuntungan:

1. Tersedia suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah. 2. Membantu manajemen membuat studi awal terhadap

masalah-masalah yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan seksama masalah tersebut sebelum diambil keputusan.

3. Menyediakan cara-cara untuk memformulasikan usaha perencanaa. 4. Menutup kemacetan petensial sebelum kemacetan tersebut terjadi.

5. Mengembangkan iklim “Profitminded” dalam perusahaan, mendorong sikap kesadaran terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan pemanfaatan sumber-sumber perusahaan.

6. Membantu mengkoordinasi dan mengintegrasikan penyusunan rencana operasi berbagai segmen yang ada pada organisasi, sehingga keputusan final dan rencana-rencana tersebut dapat diintegrasi dan komprehenship.

7. Memberikan kesempatan kepada organisasi untuk meninjau kembali secara sistematis terhadap kebijakan dan pedoman dasar yang sudah ditentukan.

8. Mengkoordinasikan, mnghubungkan dan membantu mengarahkan modal dan semua usaha-usaha organisasi kesaluran yang paling menguntungkan.

9. Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna, dan menyediakan perangsang untuk pelaksanaan yang efektif.

10.Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau standar untuk mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap eksekutif secara individu.

2.2.1.8. Dimensi Perilaku Dari Penganggaran

Menurut Hansen dan Mowen (1999:370) anggran sering kali digunakan untuk menilai kinerja actual pada manajer. Bonus, kenaikan gaji dan promosi ditentukan oleh kemampuan manajer dalam mencapai / melampaui tujuan yang ditentukan karena status keuangan dan karir para manajer dipertaruhkan, maka anggaran dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku mereka. Positif atau negatifnya pengaruh tersebut tergantung dari cara penggunaan anggaran.

Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajer dan tujuan organisasi sering kali disebut keselarasan tujuan (Gool Congruence). Selain keselarasan tujuan para manajer juga perlu memiliki usaha untuk mencapai tujuan organisasi.

2.2.2. Tingkat Kesulitan Anggaran

Implimentasi sering dijumpai anggaran yang terlalu ketat sehingga sulit dicapai. Menurut Hansen dan Mowen (1997:375) anggaran yang terlalu ketat dapat menyebabkan kegagalan pencapaian standard dan menyebabkan turunnya kinerja.

Menurut Ratnawati (2004:646) menyatakan bahwa sasaran anggaran yang lebih ketat menimbulkan motivasi yang lebih tinggi,

namun jika melewati batas limitnya, maka pengetatan sasaran anggaran justru akan mengurangi motivasi.

Tujuan anggaran yang ketat pada umumnya mampu mendorong dan meningkatkan usaha manjer yang memiliki kenyakinan tinggi, percaya diri serta menyukai resiko, tetapi sebaliknya manjer yang takut resiko akan lebih menyukai anggaran yang longgar.

Menurut R.A. Supriyono (1999:350) terdapat pemufakatan umum bahwa anggaran yang terlalu ideal adalah sulit dicapai sehingga dapat mengakibatkan para pelaksana tidak termotivasi untuk melaksanakan anggaran dan bahkan mungkin mereka menjadi frustasi karena kemungkinan besar akan timbul penyimpangan yang tidak menguntungkan (unfavorable) dalam jumlah yang tinggi. Akan tetapi anggaran yang akan mudah dicapai mengakibatkan para pelaksana tidak merasa ditantang untuk berprestasi karena tanpa bekerja giat pun kemungkinan akan timbul penyimpangan yang menguntungkan (favorable) dalam jumlah besar, jadi anggaran yang baik adalah anggaran dengan tingkat kesulitan yang masih memungkinkan untuk dicapai sehingga para perencana termotivasi untuk mencapai prestasi tersebut.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2004:87) anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50%

untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalam studi laporan atas manjer unit bisnis menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unti bisnis dalam bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dari 50%. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis:

1. Target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara yang dapat dicapai untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.

2. Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data.

3. Anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior pada akhirnya dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah besar.

4. Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi. 5. Manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan targer mereka,

Indikator dari tingkat kesulitan anggaran seperti dikemukakan oleh Kenis (1979:719) adalah:

1. Tidak sulit untuk mencapai tujuan dari anggaran. 2. Tujuan anggaran cukup sulit untuk dicapai.

3. Tujuan anggaran memerlukan cukup usaha untuk mencapainya. 4. Membutuhkan keterampilan yang cukup untuk mencapai secara

penuh tujuan anggaran.

5. Secara umum hasil dari anggaran yang telah ditetapkan.

2.2.3. Evaluasi Anggaran

Menurut Hansen dan Mowen (2001:365) anggaran merupakan alat pengendalian yang bermanfaat. Namun, untuk menggunakan dalam evaluasi anggaran, perlu diperhatikan dua hal penting. Pertama adalah menentukan bagaimana jumlah yang dianggarkan dibandingkan dengan hasil yang aktual. Yang kedua adalah memperhatikan dampak anggaran itu terhadap perilaku manusia.

Menurut Kenis (1979:710) menerangkan bahwa “Evaluasi anggaran mengacu pada beberapa variabel anggaran yang dapat ditelusuri dari masing-masing manajer departemen dan digunakan dalam mengevaluasi kinerja mereka. Model dalam anggaran tersebut digunakan dalam mengevaluasi kinerja sehingga akan berpengaruh terhadap perilaku dan kinerja dari pihak yang berpartisipasi.

Indikator dari evaluasi anggaran seperti dikemukakan oleh Kenis (1979:720) adalah:

1. Atasan sering membahas mengenai anggaran ketika bertemu untuk mencapai efisiensi.

2. Perbedaan anggaran pada tiap unit dalam setiap evaluasi kinerja. 3. Perbedaan anggaran dijadikan salah satu faktor pertimbangan dalam

peningkatan gaji / upah.

4. Atasan meminta pertanggung jawaban terhadap terjadinya perbedaan anggaran pada bawahan.

Menurut Hilton (2002:371) “Comparing actual result with budgeted result also helps managers to evaluate the performance of individuals, departement, divisions, or entire companies ”.

Dimana Hilton mengatakan “Dengan membandingkan hasil aktual dengan jumlah anggaran dapat juga membantu manajer untuk evaluasi kinerja di tiap individu, departemen, divisi atau keseluruhan perusahaan”.

Dua masalah pokok dalam menggunakan evaluasi anggaran laba untuk menilai prestasi manajerial adalah:

1. Rentang waktu yang ada sebelum banyak keputusan penting tercermin dalam prestasi keuangan adalah lebih lama daripada rentang waktu yang dicakup dalam anggaran.

2. Anggaran menggunakan ramalan tentang kondisi yang diharapkan yang ternyata sering tidak akurat.

Sebagai akibatnya, prestasi aktual yang dibandingkan dengan anggaran laba merupakan ukuran yang kurang tepat bagi prestasi manajerial. Satu teknik untuk mengatasi masalah ini adalah analisis pasca fakta (after-the-fact analysis) terhadap hasil keuangan. Analisis ini didasarkan atas dua prinsip, yaitu:

1. Jangka waktu yang digunakan harus cukup panjang agar evaluasi benar, yang mencakup penggunaan waktu yang sama dengan rentang waktu manajer divisi.

2. Evaluasi harus dilakukan semata-mata atas dasar prestasi yang nyata-nyata dicapai.

Evaluasi akan dilakukan dalam tiga kondisi yaitu:

1. Jangka waktu yang memadai untuk penilaian yang adil harus ditetapkan bagi setiap pusat laba. Evaluasi kemudian dilakukan pada akhir periode tersebut.

2. Bila manajer melepaskan jabatannya, evaluasi akhir biasanya dilakukan.

3. Bilamana manajemen puncak menjadi merasa khawatir mengenai kemajuan suatu pusat laba tertentu.

Evaluasi dilakukan oleh staf keuangan pusat dengan bantuan biro staf lain. Walaupun arah pokok dari evaluasi adalah prestasi keuangan. Tetapi akan perlu juga untuk menilai posisi pemasaran dan produk serta pengembangan organisasi dan personalia.

2.2.4. Kinerja Manajer

2.2.4.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Menurut Mahoney, dkk., (1993) dalam Susanti (2004:226), yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staff (staffing), negosiasi dan representasi.

Kinerja manajerial adalah ukuran seberapa efektif dan efisiensi manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi (Stoner, 1992).

2.2.4.2. Dimensi Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan manajerial, yang meliputi delapan dimensi, yaitu:

1. Evaluasi

Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

2. Investigasi

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan.

3. Negosiasi

Pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok, tawar-menawar dengan mewakili penjual, tawar-menawar secara kelompok.

4. Perencanaan

Menentukan tujuan kebijakan dan tindakan/pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur dan pemrograman.

5. Pengkoordinasian

Tukar menukar informasi dengan orang lain dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahukan bagian lain, dan hubungan manajer lini.

6. Pengawasan (Supervisi)

Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan. 7. Pengaturan staff (Staffing)

Mempertahankan angkatan kerja anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.

8. Perwakilan (Representatif)

Menghadiri pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato-pidato acara-acara

kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.

2.2.4.3. Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (2001:434), terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan mengukur kinerja secara kuantitatif, yaitu:

1. Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criteria)

Ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajerialsehingga orang cenderung memusatkan perhatiannya pada criteria tersebut padahal criteria lain juga penting. 2. Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criteria)

Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan beragam kriteria.

3. Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criteria).

Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.

2.2.4.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (1993:416), manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesiensi melalui pemotivasian personil secara maksimal.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personil, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan latihan dan pengembangkan personil

serta menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personil.

2.2.4.5. Kegagalan Kinerja Manajerial

Menurut Mulyadi (1993:163), factor-faktor yang menyebabkan manajer tidak bisa menghasilkan kinerja dari perusahaan antara lain: 1. Kemungkinan manajer tidak memahami kinerja yang diharapkan dari

posisinya sebagai manajer.

2. Kemungkinan manajer tidak skill dan pemahaman peran manajerial yang disandangnya.

3. Kemungkinan manajer tidak memiliki semangat untuk memfokuskan dan mendorong usahanya dalam menghasilkan kinerja manajerial.

2.2.4.6. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara (2000:67) adalah:

1. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality. Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (112-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatanya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka ia akan lebih mudah mencapai keinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada tempat yang sesuai dengan keahliannya.

2. Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

2.2.4.7. Tahap Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2001:420) penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu:

1. Tahap Persiapan terdiri dari tiga tahap rinci:

a. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab.

b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. c. Pengukuran kinerja sesungguhnya.

2. Tahap Penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:

a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standart.

c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2.2.5. Teori Yang Melandasi Hubungan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial

Teori Jalur – Tujuan (Path – Goal Theory) yang dikemukakan oleh Martin Evans dan Robert House berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.

Adapun teori Path-Goal versi House, memasukkan empat tipe atau gaya kepemimpinan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan Direktif

Bawahan tahu senyatanya apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

2. Kepemimpinan yang Mendukung

Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.

3. Kepemimpinan Partisipatif

Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan berada padanya.

4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi

Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahan untuk berprestasi. Demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

Hal tersebut diatas mempunyai hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajer. Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya tersebut dan dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti yang telah diuraikan tersebut, maka pemimpin berusaha mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasikan dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif. Selain itu dengan adanya partisipasi anggaran memberikan kesempatan pada manajer atas maupun bawah untuk ikut menyusun anggaran. Pada umumnya tujuan menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada para manajer yang

kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut. Dalam partisipasi anggaran, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap jenis anggaran.

Untuk memanfaatkan keinginan dan kemampuan kerja bawahan yang merupakan bawaan sejak lahir, para manajer hendaknya memberikan suatu iklim yang kondusif bagi perkembangan pribadi. Dalam hal ini, manajemen partisipatif adalah model yang ideal (Robert, 2005:317).

2.2.6. Teori Yang Melandasi Hubungan Tingkat Kesulitan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial

Pada tingkat kesulitan anggaran yang terlalu tinggi akan memberikan efek yang merugikan pada kinerja manajerial (Kenis, 1979).

Teori kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi

oleh kendala-kendalanya. Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan yang spesifik untuk mengendalikan kendala, untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan yang terus menerus bagi suatu perusahaan. Menurut teori kendala, jika ingin meningkatkan kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya dalam jangka pendek, dan dalam jangka panjang, dan menemukan cara untuk mengatasi kendala-kendala (Hansen dan Mowen, 2001:606).

Kesulitan anggaran menyatakan bahwa sasaran anggaran yang lebih ketat menimbulkan motivasi yang tinggi, namun jika melewati batas

limitnya, maka pengetatan sasaran anggaran justru akan mengurangi motivasi.

Tujuan anggaran yang ketat pada umumnya mampu mendorong dan meningkatkan usaha manajer yang memiliki kenyakinan tinggi, percaya diri serta menyukai resiko, tetapi sebaliknya manajer yang takut resiko akan lebih menyukai anggaran yang longgar.

Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur dari kinerja manajemen. Penekanan yang berlebihan pada pengukur ini dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang disebut perilaku myopia atau milking the firm. Periaku myopia (myopic behavior) terjadi bila manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam jangka panjang (Hansen dan Mowen, 2001:375).

2.2.7. Teori Yang Melandasi Hubungan Evaluasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial

Teori yang melandasi hubungan evaluasi anggaran dan kinerja manajer adalah teori X dan teori Y yang dikembangkan oleh:

Douglas McGregor (1957) dalam Handoko (2001:300) yaitu strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor, dalam buku klasiknya the human side of enterprise. Konsep McGregor yang paling terkenal adalah strategi

kepemimpinan dipengaruhi anggapan-anggapan seseorang pemimpin tentang sifat dasar manusia. Sebagai hasil pengamatannya menjadi konsultan McGregor menyimpulkan dua kumpulan anggapan yang saling berlawanan yang dibuat oleh para manajer dalam industri.

1. Anggapan-anggapan Teori X:

a. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin.

b. Karena karakteristik manusia tersebut, orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai-tujuan-tujuan organisasi.

c. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi terlalu kecil, dan menginginkan keamanan/jaminan hidup di atas segalanya.

2. Anggapan-anggapan teori Y:

a. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia, seperti bermain atau beristirahat.

b. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.

c. Ketertarikan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka.

d. Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.

e. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada karyawan.

f. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern.

Teori X adalah perangkat asumsi tradisional tentang orang-orang. Teori X berasumsi bahwa orang-orang umumnya tidak suka bekerja dan akan berusaha menghindarinya apabila mungkin. Mereka berusaha melakukan berbagai tindakan pembatasan kerja, kurang berambisi, dan akan menghindari tanggung jawab sedapat mungkin. Mereka relative berorientasi pada diri sendiri, tidak peduli dengan kebutuhan organisasi, dan menolak perubahan.

Teori Y menyisaratkan pendekatan yang manusiawi dan suportif dalam mengelola orang-orang. Teori Y berasumsi bahwa orang-orang pada dasarnya tidak berpembawaan malas. Penampilan yang menunjukkan kesan seperti itu merupakan hasil dari pengamatan mereka dengan organisasi, tetapi apabila pimpinan dapat menyediakan lingkungan yang sesuai untuk menyalurkan potensi mereka, maka bekerja pada dasarnya sama dengan bermain atau istirahat bagi mereka.

2.3. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan dari teori dan penelitian terdahulu yang telah terlebih dahulu melakukan penelitian, maka dapat ditarik beberapa premis-premis, antara lain:

Premis 1: Participation to have significant influence on bugedtary performance of managers (Kenis, 1979)

Premis 2: Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial (Ghozali dan Yusfaningrum, 2005)

Premis 3: Kejelasan tujuan anggaran adalah sejauh mana sasaran anggaran yang ditetapkan secara khusus dan jelas dapat di mengerti oleh mereka yang bertanggung jawab untuk melaksanakan anggaran (Kenis, 1979)

Premis 4: Anggaran yang ideal merupakan hal yang sangat sulit untuk dicapai, meskipun manajer yakin bahwa hal tersebut dapat dicapai (Anthony Dearden and Bedford, 1990)

Premis 5: model dari anggaran tersebut digunakan dalam evaluasi kinerja sehingga akan berpengaruh terhadap perilaku dan kinerja dari pihak yang berpatisipasi (Kenis, 1979)

Berdasarkan latar belakang, permasalahan dan landasan teori yang berkaitan dengan permasalahan yang akan diteliti, maka dapat disusun kerangka pemikiran seperti tampak pada gambar berikut ini:

Partisipasi Anggaran (X )

Evaluasi Anggaran (X )

Tingkat Kesulitan Anggaran (X )

Kinerja Manajerial (Y)

Uji Statistik Regresi Linier Berganda Gambar 2.1: Kerangka Pikir

Keterangan:

X , X , X : Variabel Bebas Y : Variabel Terikat        : Pengaruh

: Uji Statistik Regresi Linier Berganda

2.4. Hipotesis

Sesuai dengan masalah yang dikemukanan dan tujuan yang ingin dicapai, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

1. Bahwa partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

2. Bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh yang dominan terhadap kinerja manajerial. 

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel dengan cara memberikan arti atau memspesifikasikan kegiatan ataupun memberikan suatu operasional yang di perlukan untuk mengukur variabel tersebut (Nazir, 1998:152).

Berdasarkan perumusan masalah dalam Bab I dan teori-teori sebagai landasan teori dalam Bab II, maka dapat dirumuskan variabel-variabel sebagai berikut:

1. Dependent Variable (Variabel Terikat), adalah:

Kinerja Manajerial (Y)

Merupakan hasil dari kegiatan manajerial, yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi pengawasan, pengaturan staff, negoisasi dan perwakilan.

2. Independent Variable (Variabel Bebas), adalah: a. Partisipasi Anggaran (X )

Merupakan tingkat seberapa jauh keterlibatan dan berpengaruh individu (manajer) dalam proses penyusunan anggaran.

b. Tingkat Kesulitan Anggaran (X )

Merupakan tingkat kesulitan untuk mencapai anggaran yang berhubungan dengan standart anggaran, semakin tinggi standart maka semakin sulit tingkat pencapaiannya.

c. Evaluasi Anggaran (X )

Merupakan evaluasi terhadap yang sesungguhnya sesuai dengan yang diharapkan.

3.1.2. Pengukuran Variabel

Semua variabel bebas dan variabel terikat, pengukuran variable yang digunakan adalah tipe skala interval yaitu mengurutkan obyek berdasarkan suatu atribut dan memberikan informasi tentang jarak antara obyek satu dengan yang lainnya.

Pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan kuesioner, data yang diambil dari manajer dan supervisor PT. PLN (Persero) Area Pelayanan dan Jaringan Surabaya Selatan. Teknik pengukuran yang digunakan adalah semantic differential scale, artinya penskalaan yang meminta responden untuk memberikan perincian terhadap jumlah pertanyaan tentang variabel yang diteliti melalui tujuh skala sikap yang pada kedua sisinya ditutup dengan kata sifat.

Khususnya menggunakan semantic differential scale karena

dengan kata sifat. Setiap variabel diwakili beberapa pertanyaan untuk mengetahui keberadaan variabel dalam kuesioner.

Contoh kuesioner:

Sangat tidak setuju Sangat setuju

1 2 3 4 5 6 7

1. Variabel Y : berkaitan dengan pertanyaan mengenai kinerja manajerial yang terdiri dari 8 pertanyaan, dikembangkan oleh Mahoney et al (1963). Indikator yang digunakan: perencanaan, pengevaluasian, pengawasan, investasi, pemilihan staf, perwakilan pertemuan investigasi.

2. Variabel X  : berkaitan dengan pertanyaan mengenai partisipasi

anggaran yang terdiri dari 6 pertanyaan, dikembangkan oleh Milani (1975). Indikator yang digunakan: partisipasi bertanggung jawab, ide atau saran, koordinasi departemen.

3. Variabel X  : berkaitan dengan pertanyaan mengenai tingkat kesulitan pencapaian anggaran yang terdiri dari 4 pertanyaan, dikembangkan oleh Kenis (1979). Indikator yang digunakan: varians anggaran sebagai alat manajerial, peninjauan terhadap anggaran.

4. Variabel X   : berkaitan dengan pertanyaan mengenai evaluasi

anggaran yang terdiri dari 4 pertanyaan, dikembangkan oleh Kenis (1979). Indikator yang digunakan: prioritas kejelasan dan tujuan target anggaran.

3.2. Teknik Penentuan Sampel

1. Populasi

Populasi merupakan kumpulan dari seluruh elemen/obyek yang diteliti (Nazir, 2003:271). Populasi dalam penelitian ini adalah manajer dan supervisor yang bekerja di PT. PLN (Persero) APJ Surabaya Selatan. Populasinya berjumlah 23 orang yang terdiri dari 1 orang manajer, 5 orang Asmen dan 17 orang supervisor.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi (Nazir, 2003:271). Penelitian ini adalah penelitian sensus, jadi semua anggota populasi merupakan sampel. Sensus atau sampling jenuh adalah teknik penentuan sampel dengan menggunakan semua anggota popolasi sebagai sampel, hal ini dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang (Sugiyono, 2007:78), jadi jumlah sampel yang digunakan sebanyak 1 orang manajer, 5 orang Asmen, dan 17 orang supervisor yang ada pada PT. PLN (Persero) APJ Surabaya Selatan.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis-jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang secara langsung diperoleh dari obyek penelitian (Nazir, 1988:211-245).

3.3.2. Sumber Data

Sumber data diperoleh melalui data primer yaitu melalui pertanyaan wawancara dengan manajer fungsi dan pihak-pihak yang terkait dengan badan usaha.

3.3.3. Pengumpulan Data

Metode yang digunakan dalam penelitian in adalah kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data yang diperoleh dengan mengajukan beberapa pertanyaan yang ditujukan pada masing-masing responden (Nazir, 1988:212-246).

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana instrumen

mampu mengukur atribut yang seharusnya diukur (Azwar, 2001). Melalui uji validitas dapat diketahui sejauh mana instrumen mampu menghasilkan data yang akurat, sesuai dengan tujuan pengukurannya. Validitas yang diuji dalam penelitian ini adalah validitas konstruk, yaitu validitas yang menunjukkan sejauh mana instrumen mampu mengungkap konstruk teoritik yang hendak diukurnya (Azwar, 2001).

Menurut Azwar (2003 : 157), apabila koefisien validitas itu kurang daripada 0,30 biasanya dianggap sebagai tidak memuaskan. Angka ini ditetapkan sebagai konvensi yang didasarkan pada asumsi distribusi skor dari kelompok subyek yang berjumlah besar. Dari uraian tersebut, dapat

disimpulkan bahwa

a. Jika nilai rhitung > 0,30 berarti pernyataan valid

b. Jika nilai rhitung  0,30 berarti pernyataan tidak valid

3.4.2. Uji Realibititas

Uji realibilitas merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu koesioneer dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2002:132), criteria pengujian sebagai berikut:

1. Jika nilai alpha > 0,60, berarti pertanyaan reliabel. 2. Jika nilai alpha < 0,60, berarti pertanyaan tidak reliabel.

3.4.3. Uji Normalitas

Menurut Ghozali (2001:74) uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah tanggapan responden terhadap variabel-variabel bebas berdistribusinormal atau tidak. Dalam hal ini probabilitas yang nilai signifikan lebih besar dari 5% (level of significance). Uji yang digunakan adalah metode Kolmogorov Smirnov.

3.5. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis 3.5.1. Uji Asumsi Klasik

Persamaan regresi diatas harus bersifat BLUE (Best Linier Unbiased Estimator), artinya pengambilan keputusan melalui uji F dan uji t tidak

boleh bias. Untuk menghasilkan keputusan yang BLUE maka harus dipenuhi diantaranya tiga asumsi dasar. Tiga asumsi dasar yang tidak boleh dilanggar oleh regresi linier berganda yaitu:

1. Tidak boleh ada autokorelasi. 2. Tidak boleh ada multikolinieritas. 3. Tidak boleh ada heterokedasitas.

Apabila ada satu dari ketiga asumsi dasar tersebut dilanggar, maka persamaan regresi yang diperoleh tidak lagi BLUE, sehingga pengambilan keputusan melalui uji F uji t menjadi bias.

1. Autokorelasi

Autokorelasi dapat didefinisikan sebagai “korelasi antara data observasi yang diurutkan berdasarkan urut waktu (data time series) atau data yang diambil pada waktu tertentu (data cross-sectional)” (Gujarati, 1999:201).jadi dalam model regresi linier diasumsikan tidak terdapat gejala autokorelasi. Artinya nilai residual (Y observasi-Y prediksi) pada waktu ke- t (et) tidak boleh ada hubungan dengan nilai residual periode sebelumnya (

e

t-).

Penelitian ini data yang digunakan bukan data time series tetapi data cross-sectional yang timbul berdasarkan kuesioner, sehingga untuk uji autokorelasi tidak dilakukan, karena autokorelasi pada sebagian besar kasus ditemukan pada regresi yang datanya time series

2. Multikolinieritas

Persamaan regresi linier berganda diatas diasumsikan tidak terjadi pengaruh antar variabel bebas. Apabila ternyata ada pengaruh linier antar variabel bebas, model persamaan regresi yang dilakukan tidak lagi bersifat BLUE.

Multikolinieritas dapat dilihat dari nilai tolerance dan nilai VIF. Tolerance mengukur variabilitas variabel bebas yang dipilih yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel bebas lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF 1/tolerance) dan menunjukkan adanya kolinieritas yang tinggi. Nilai cut off yang umum dipakai adalah nilai tolerance 0,10 atau sama dengan nilai VIF diatas 10 (Ghozali, 2002:57).

3. Heterokedasitas

Pada regresi linier, nilai residual tidak boleh ada hubungan dengan variabel X. Hal ini diintifikasi dengan cara menghitung korelasi Rank Spearman antara residual dengan seluruh variable bebas.

Diagnosa adanya heterokedasitas dapat dilakukan menggunakan pengujian korelasi rangking Spearman (rs). Jika nilai signifikan

koefisien korelasi Rank Spearman untuk semua variabel bebas

terhadap nilai mutlak dari nilai residual lebih besar 5%, maka tidak terdapat gejala heterokedasitas (dikutip dari buku Wahana Komputer, 2005:58).

3.5.2. Teknik Analisis

Metode analisis yang dipakai dalam penelitian ini adalah analisis kuantitatif yaitu dengan menggunakan teknik analisis berupa analisis regresi linier berganda. Analisis regresi linier berganda dilakukan untuk mengetahui adanya hubungan antara variabel dependen dengan variabel independenya.

Rumus yang digunakan adalah: Y = a +β1 X1 + β2 X2 + β3 X3 + e

Dimana:

Y : Kinerja Manajer

a : Konstanta

X₁ : Partisipasi Anggaran X2 : Tingkat Kesulitan Anggaran

X3 : Evaluasi Anggaran

Β1, β2, β3 : Koefisien Regresi

e : Variabel pengganggu, merupakan wakil dari semua faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial dalam penyusunan anggaran.

3.5.3. Uji Hipotesis

Penelitian yang digunakan adalah sensus, karena itu seluruh anggota populasi dijadikan sampel. Pada penelitian sensus, hipotesis tidak

diterjemahkan kedalam hipotesis statistic, karena pengujian signifikan seperti halnya uji f dan uji t tidak diperlukan.

Dalam penelitian ini untuk mengetahui korelasi atau hubungan antara variabel bebas dengan vaeriabel terikat dapat dilakukan dengan cara melihat nilai R (koefisien korelasi) yang diperoleh. Sedangkan untuk mengetahui pengaruh dari variabel bebas terhadap variabel terikat dapat dilakukan dengan cara melihat nilai R2 atau R square (koefisien determinan) yang diperoleh (Sugiyono, 2005: 81).

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat Kelistrikan Di Indonesia

Cahaya listrik mulai bersinar di wilayah Indonesia sejak zaman pemerintahan Hindia Belanda pada akhir abad ke-19. Pembangunan kelistrikan di Indonesia diawali sekitar tahun 1893 di wilayah kota Batavia, yang dikelolah oleh pemerintah daerah dengan nama Elektricitelt Bedrijf Batavia. Kemudian pada tahun 1903 di wilayah kota Medan dengan nama Electricitelt Bedrjf Deli (Medan), dan pada tahun 1907 di wilayah kota Surabaya dengan nama Elektricitelt Bedrijf Surabaya.

Tahun-tahun berikutnya pembangunan kelistrikan mulai dibangun di Palembang untuk kepentingan usaha pertambangan minyak, serta di Ujung pandang dan Ambon untuk kepentingan militer.

Pembangunan kelistrikan yang di kelolah pemerintah daerah setempat tersebut kemudian dialihkan ke perusahaan-perusahaan listrik swasta, antara lain: NV OGEM, NV ANIEM, NV ELECTRA, NV GEBEO, NV OJEM, NV SEM, NV BMB, dan NV EMB.

1. NV OGEM mulai beroperasi pada tanggal 27 Juni 1913, meliputi daerah kerja: kota Batavia, Jatinegara, Tangerang, Kebayoran lama, dan Cirebon (Luar Kota).

2. NV ARIEM mulai tanggal 6 Februari 1914 meliputi daerah kerja: kota Surabaya, Semarang, Yogyakarta, Bukittinggi, Pontianak dan Ambon. 3. NV ELECTRA mulai tanggal 7 Juni 1915, meliputi daerah kerja: kota

Tulungagung.

4. NV GEBEO mulai tanggal 30 Januari 1923, meliputi daerah kerja: kota Bandung dan sekitarnya, Bogor, wilayah keresidenan dan kabupaten seluruh propinsi Jawa Barat, kecuali Cirebon.

5. NV OJES mulai tanggal 24 Februari 1925, meliputi daerah kerja: wilayah Keresidenan Panarukan dan beberapa Kabupaten di sekitarnya.

6. NV SEM mulai tanggal 21 Desember 1925, meliputi daerah kerja: Kesunanan Surakarta dan kabupaten yang termasuk dalam Kesunanan Surakarta.

7. NV BMB mulai tanggal 25 Juni 1927, meliputi daerah kerja: kota Rembang, wilayah kabupaten Blora dan Kabupaten Bojonegoro.

8. NV EMB mulai tanggal 27 September 1939, meliputi daerah kerja: wilayah Keresidenan Banyumas dan beberapa Kabupaten di sekitarnya. Pada saat meletus perang dunia II, ketika Jepang mulai menduduki

Indonesia, semua perusahaan listrik yang ada di wilayah Indonesia beralih dibawah pengawasan tentara Jepang.

Perusahaan listrik yang ada di Jawa, oleh angkatan darat Jepang dijadikan Perusahaan listrik Jepang dengan nama:

1. Jawa Denki Yokosha yang berkantor pusat di Jakarta. 2. Seibu Jawa Denki Sha untuk wilayah Jawa Barat.

3. Chobu Jawa Denki Sha untuk wilayah Jawa Tengah. 4. Tobu Jawa Denki Sha untuk wilayah Jawa Timur.

Sedangkan cabang-cabang Perusahaan listrik lainnya tetap seperti semula. Pimpinan perusahaan listrik diseluruh wilayah Indonesia dipegang oleh seluruh pengusaha Jepang.

Setelah Proklamasi kemerdekaan Indonesia pimpinan perusahaan listrik diambil alih oleh pemerintah Indonesia, dalam hal ini Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga (Departemen PUT).

Pengambilalihan perusahaan listrik dari pengusaha Jepang ke Indonesia pertama kali terjadi pada tanggal 21 September 1945 dan secara keseluruhan baru dapat diselesaikan pada tanggal 3 Oktober 1945.

Setelah penyerahan kedaulatan dari tangan penjajahan kepada Republik Indonesia Serikat (RIS) yang kemudian menjadi negara kesatuan Republik Indonesia, pengelolahan perusahaan listrik dikembalikan kepada pemilik semula yaitu perusahaan listrik swasta : NV OGEM, NV ANIEM, NV GEBEO, dan sebagainya, kecuali Pembangkit Tenaga Listrik yang semula bernama LWB tetap dikuasai oleh pemerintah republik Indonesia dengan nama PLN Penupetel/Direksi Pembangkit naungan Direktorat Jendral Ketenagaan Departemen PUT.

Perkembangan selanjutnya timbul tuntutan nasionalisasi dari organisasi Buruh Perusahaan Listrik Swasta. Pelaksanaan nasionalisasi terhadap perusahaan listrik NV OGEM terjadi pada tanggal 1 Januari 1954 dan terhadap NV ANIEM, terjadi pada tanggal 1 November 1954.

sebagai direksi pembangkitan, yang keduanya dibawah naungan Direktora Jendral Ketenagaan Departemen PUT.

Pada tahun 1957, karena tuntutan kembalinya Irian Barat menjadi sengketa dan menimbulkan bentrokan bersenjata, maka semua perusahaan listrik yang masih dikelola oleh perusahaan listrik swasta diambil alih oleh Organisasi Buruh dan selanjutnya diserahkan kepada pemerintah Repubik Indonesia.

Pada tahun 1960, Pemerintah Republik Indonesia mengeluarkan Undang-undang No. 19 Prp 1960 tentang Perusahaan negara dan pada tahun 1961 dibentuklah Badan Pimpinan Umum PLN (BPUPLN). Mulai itu, Perusahaan Listrik diseluruh wilayah Indonesia dikelola oleh Pemerintah Republik Indonesia dengan nama Perusahaan Listrik Negara.

Perusahaan listrik negara yang megelola masalah pembangkitan dan pengusahaan diberi nama PLN Exploitasi, dan Perusahaan Listrik negara yang mengelola masalah pembangunan diberi nama PLN Pembangunan. Pada tahun 1972, Pemerintah Republik Indonesia mengeluarkan

peraturan Pemerintah no. 19 tahun 1972 yang maknanya antara lain: menegaskan status PLN dari Perusahaan Listrik Negara menjadi Perusahaan Umum Listrik Negara.

Pada bulan April 1974 nama PLN Exploitasi dirubah menjadi PLN Distribusi/Pembangkitan, dan PLN Pembangunan dirubah menjadi PLN Proyek Induk.

Untuk PLN di Jawa Timur yang mengelola masalah pembangkitan dan Pengusahaan diberi nama PLN Distribusi I/Pembangkitan I, Sedangkan

yang mengelola masalah Pembangunan diberi nama PLN Proyek Induk Jaringan & Pembangkitan Termis Jawa Timur.

Pada bulan September 1976, PLN Distribusi I/Pembangkitan I dirubah namanya menjadi PLN Wilayah XII Jawa Timur, sedangkan PLN Proyek Induk Jaringan & Pembangkitan Termis Jawa Timur dipecah menjadi 2, yaitu PLN Proyek Induk Jaringan Jawa Timur PLN Proyek Induk Termis Jawa Timur.

Pada tanggal 3 Juli 1982, PLN wilayah XII Jawa Timur dipecah menjadi dua, yaitu PLN Distribusi Jawa Timur dan PLN Pembangkitan & Penyaluran Jawa Bagian Timur, sedangkan PLN Proyek Induk dan Jaringan Jawa Timur dan PLN Proyek Induk Pembangkit Termal Jawa Timur tidak berubah. Susunan Organisasi dan Tugas Pokok PLN Distribusi Jawa Timur yang terbaru tertuang dalam Surat Keputusan Direksi PLN No.: 091/DIR/87 tanggal 29 Juli 1987.

Pada tahun 1994 Pemerintah Republik Indonesia mengeluarkan peraturan pemerintah No. 23 tahun 1994 yang maknanya antara lain menegaskan : Status dari Perusahaan Umum Listrik Negara menjadi PT. PLN (Persero).

4.1.2. Uraian Tugas Pokok Unit Organisasi Area di Lingkungan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur

Uraian Tugas Pokok Unit Organisasi Area di Lingkungan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur.

Merencanakan, melaksanakan dam melakukan evaluasi serta membuat laporan atas pencapaian pendapatan, penjualan tenaga listrik, pelayanan pelanggan, pengoperasian, pemeliharaan jaringan distribusi di daerah kerjanya secara efisien dengan mutu dan keandalan yang baik untuk mencapai kinerja Unit.

1. Asman Pemasaran

Bertanggung jawab dalam penyusunan rencana penjualan dan pengembangan usaha sesuai dengan potensi dan kemampuan yang ada, serta pelaksanaan kegiatan pelayanan khusus yang diprioritaskan kepada pelanggan-pelanggan potensi, untuk menjamin terciptanya peningkatan kepuasan pelanggan potensi.

Untuk melaksanakan tanggung jawab sebagaimana disebutkan diatas, Asman Pemasaran mempunyai fungsi:

a. Menyusun data potensi pasar, rencana penjualan serta perkiraan pendapatan di daerah kerja APJ maupun di masing-masing unit asuhannya.

b. Mempersiapkan dan melaksanakan pengembangan usaha baru sesuai dengan program yang telah ditetapkan.

c. Memonitor dan melakukan analisa atas pemakaian energi pada pelanggan-pelanggan potensi (TM/TT).

d. Mengadakan komunikasi dan memberikan pelayanan khusus kepada pelanggan-pelanggan potensial dalam rangka meningkatkan loyalitas pelanggan.

e. Melaksanakan pembacaan meter dengan Automatic Meter Reading (AMR) pelanggan-pelanggan potensial, serta memelihara sarana dan kelengkapannya.

f. Menyusun laporan sesuai bidang tugas bagian pemasaran. 2. Asman Niaga

Bertanggung jawab dalam kegiatan pelayanan pelanggan, administrasi pelanggan, pembuatan tagihan listrik dan pengendalian pendapat untuk menjamin peningkatan pelayanan dan peningkatan pendapat.

Untuk melaksanakan tanggung jawab sebagaimana disebutkan diatas, Asman Niaga mempunyai fungsi:

a. Melaksanakan pengawasan terhadap kegiatan pelayanan pelanggan/calon pelanggan.

b. Menyusun dan memelihara Data Induk Pelanggan (DIL) dan Data Induk Saldo (DIS).

c. Mengawasi kegiatan pencatatan meter dan melaksanakan pembinaan dalam rangka meningkatkan kualitas hasil pembacaan meter.

d. Melaksanakan dan memonitor proses pengolahan data dalam rangka pembuatan tagihan listrik sesuai peraturan dan ketentuan yang ada. e. Mengamankan dan mengendalikan pendapatan dengan melaksanakan

administrasi pelanggan secara tertib.

f. Melaksanakan pengawasan dan mengkoordinir kegiatan penagihan dalam rangka pengelolaan piutang.

85

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan tentang peran partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran terhadap kinerja manajerial pada PT. PLN (Persero) Area Pelayanan dan Jaringan Surabaya Selatan, telah dilakukan 2 hipotesis yang dapat disimpulkan bahwa hipotesis ke-1 yaitu peran partisipasi anggaran, tingkat kesulitan anggaran dan evaluasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial” teruji kebenarannya. Sedangkan hipotesis ke-2 dalam penelitian ini yang berbunyi “bahwa partisipasi anggaran memiliki pengaruh dominan terhadap terhadap kinerja manajerial” tidak teruji kebenarannya.

5.2. Saran

Dari hasil pembahasan, maka saran yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut :

1. Bagi perusahaan, hendaknya meningkatkan partisipasi anggaran yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja manajerial, diantanya dengan : menetapkan target anggaran yang realistis yang diikuti dengan pemberian penghargaan pada manajer yang berhasil melampaui target,

86

meningkatkan kepuasan manajer terhadap gaji yang diterima, memberikan semangat untuk meningkatkan kinerja dan menumbuhkan minat kerja, serta memberikan kesempatan untuk berprestasi kerja, meningkatkan perhatian atasan kepada manajer dan memperbaiki suasana lingkungan kerja yang sesuai dengan kebutuhan bawahan.

2. Bagi penelitian selanjutnya, disarankan untuk memperluas jangkauan populasi seperti : ketidakpastian lingkungan, gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan lain sebagainya.

DAFTAR PUSTAKA

Buku Teks:

Anthony, Dearden dan Bedford, 1990, Sistem Pengendalian Manajemen , edisi ke-5, Erlangga, Jakarta.

Anthony dan Govindarajan, 2003, Sistem Pengendalian Manajemen, jilid 2, penerjemah Drs. F. X. Kurniawan Tjakrawala, Salemba Empat, Jakarta. Anthony, N. Robert dan Govindarajan V, 2004, Sistem Pengendalian

Manajemen, Buku 2, Terjemahan Drs. F. X. Kurniawan Tjakrawala, penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Adisaputra Gunawan dan Marwan Asri, 2003, Anggaran Perusahaan, jilid 1, penerbit BPFE Yogyakarta.

Christina, Ellen dkk, 2001, Anggaran Perusahaan : Suatu Pendekata Praktis, Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Ghozali, Imam, 2001, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

, 2002, Statistik Non-Parametrik Teori dan Aplikasi dengan Program SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Gujarati, 1999, Ekonometrika Dasar, penerjemah Dr. Sumarno Zain, S.E,AK, M.B.A, Penerbit Erlangga Jakarta.

Handoko, T. Hani, 2001, Manajemen, Edisi ke-2, penerbit BPFE Yogyakarta. Hansen dan Mowen, 1999, Akuntansi Manajemen, jilid 1, penerbit Erlangga

   

Hilton. W., Ronald, 2002, Manajerial Accounting, Fifth Edision, Mc Graw-Hill. Horngren, Charles T., 1984, Pengantar Akuntansi Manajemen, edisi ke-6, Jilid

Satu, Terjemahan Bahasa Indonesia, penerbit Erlangga.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, cetakan ke-2, penerbit PT. Remaja Rosdakarya Bandung.

, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, cetakan ke-6, penerbit PT. Remaja Rosdakarya Bandung.

Mulyadi, 1993, Akuntansi Manajemen, edisi ke-2, penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta.

, 2001, Akuntansi Manajemen, edisi ke-3, penerbit Salemba Empat. Munandar, M, 2000, Budgetting, edisi pertama, penerbit BPFE Yogyakarta. Nafarin, M, 2000, Penganggaran Perusahaan, edisi pertama, penerbit Salemba

Empat, Jakarta.

Nazir, Moh, 1998, Metode Penelitian, penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Nazir, Moh, 2003, Metode Penelitian, penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Santoso, Singgih, 2001, Statistik Paramatik, penerbit PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.

Sumarsono, 2003, Metode Penelitian Akuntansi, edisi Revisi, penerbit FE UPN “Veteran” Jawa Timur, Surabaya.

Supriyono, 1999, Akuntansi Manajemen 1, edisi pertama, penerbit BPFE Yogyakarta.

, 2000, Sistem Pengendalian Manajemen, edisi pertama, penerbit BPFE Yogyakarta.

   

Stoner, James A, F., 1992, Manajemen, edisi ke-4, Jilid 1, penerbit Intermedia, Jakarta.

Tim Penelitian dan Pengembangan Wahana Komputer, 2005, Pengembangan Analisis Multivariate dengan SPSS 12, edisi pertama, penerbit Salemba Infotek, Jakarta.

Jurnal:

Hossein Nourin and Robert J. Parker, 1996, The Effect of Organizational Commitment on the Relation Between Budgetary Participation and Budgetary Slack, Behavior Research in Accounting.

Imam Ghozali dan Kusnasriyanti Yusfaningrum, 2005. Analisis Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial melalui Komitmen Tujuan dan Job Relevant Information (JRI) sebagai variable intervening (penelitian terhadap perusahaan manufaktur di indonesia), SNA VIII.

Kenis, Izzettin, 1979, Effects of Budgetary Goal Characteristics on Manajerial Attitudes and Performance, The Accounting Review, October.

Maulana Kamal dan Ainun Na’im, 1999, Pengaruh Perselisihan dalam Gaya Evaluasi Kinerja Anggaran Terhadap Kinerja : Tekanan Kerja dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi, SNA II IAI-KAPd.

Nor, Wahyudin, 2007, Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial, SNA X.

   

Ratnawati, Kurnia, 2004, Pengaruh Budgetary Goal Characteristics Terhadap Kinerja Manaejrial Dengan Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi sebagai Moderating Variabel, SNA VII, Denpasar-Bali.

Riyadi, Slamet, 2000, Motivasi dan Pelimpangan Wewenang Sebagai Variabel Moderating dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 3, No.2, Juli.

Susanti, Vivi, 2004, Analisis Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Komitmen Organisasi sebagai Moderator, Jurnal Widya Manajemen dan Akuntansi, Vol. 4, No.3, Desember, p. 264-285.