Manajemen Sumber Daya Manusia Perpustakaan Universitas Negeri Medan

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

KERTAS KARYA

Diajuhkan Sebagai Salah Satu Pernyataan Dalam Menyelesaikan Studi Untuk Memperoleh Gelar Ahli Madya (A.Md) Dalam Bidang Ilmu

Perpusakaan Dan Informasi

MAHFUZA FADILLAH POETRI HARAHAP 122201055

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS ILMU BUDAYA PROGRAM STUDI PERPUSTAKAAN D3

MEDAN 2015

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan Rahmat dan Barokah-Nya serta shalawat dan salam penulis ucapkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW, sehingga penulis masih diberikan kesehatan dan kesempatan untuk dapat menyelesaikan Karya Ilmiah ini.

Tugas Akhir ini disusun berdasarkan hasil observasi di perpustakaan Universitas Negeri Medan dengan judul Manajemen Sumber Daya Manusia Perpustakaan Universitas Negeri Medan. Tugas akhir ini disusun untuk melengkapi dan memenuhi syarat kelulusan dalam meraih gelar Ahli Madya Perpustakaan .

Dalam penyelesaian Tugas Akhir ini penulis mendapatkan bantuan baik secara langsung maupun tidak langsung dari berbagai pihak, maka dalam kesempatan ini perkenankanlah penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada :

1. Kepada Ayahanda Abdul Aziz Harahap dan Ibunda Supriatin yang telah memberikan do’a dan dukunganya hingga penulis dapat menyelesaikan Tugas akhir ini.

2. Bapak Dr. Drs. Syahron Lubis, M.A. selaku Dekan Fakultas Ilmu Budaya Universitas Sumatera Utara

3. Bapak Ishak, M.Hum, selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan pengarahan selama penulisan Tugas akhir ini.

4. Ibu Dra. Eva Rabita, M.Hum selaku dosen pembaca tugas akhir ini

5. Ibu Dra. Zaslina Zainuddin, M. Pd. selaku ketua program studi Diploma 3 Perpustakaan.

6. Ibu Hotlan Siahaan, S. Sos, M. I. Kom selaku sekertaris DIII perpustkaan

7. Seluruh staf pengajar diprogram studi D-III perpustakaan yang telah mendidik penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan kuliah.

8. Ibu Dra. Ratnawati Dora. SIP, selaku kepala perpustakaan Universitas Negeri Medan yang mengizinkan saya melakukan Observasi untuk menyelesaikan Tugas akhir ini..

9. Ibu Pranandiah Popi P, S.Sos., selaku Narasumber untuk menyelesaikan tugas akhir ini .

10. Sahabat penulis, Liza febriano Putri, Destri Yantika, Karbina, Novi dan teman – teman DIII Perpustakaan USU 2012 yang selalu memberikan bantuannya.

11. Untuk kakak penulis Nizla Rosa Poetri Harahap dan adik penulis Mahmuda Poetra Harahap yang senantiasa memberikan dukungannya.

12. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini yang tidak mungkin penulis sebutkan satu persatu.

Akhir kata, penulis menyadari bahwa penyajian Tugas Akhir ini masih jauh dari sempurna, karena itu penulis mengharapkan saran untuk kesempurnaan Tugas Akhir ini. Semoga hasil Tugas Akhir ini dapat membawa manfaat yang besar bagi penulis dan kita semua. Amin.

Medan, Juni 2015 Penulis

Mahfuza Fadillah Poetri Harahap Nim : 122201055

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR LAMPIRAN... vi

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang... 1

1.2 Rumusan Masalah... 3

1.3 Ruang Lingkup ... 3

1.4 Tujuan Penulis ... 3

1.5 Metode Pengumpulan Data ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen ... 6

2.2 Fungsi Manajemen... 7

2.3 Pengadaan Tenaga Kerja 2.3.1 Tujuan Pengadaan Sumber Daya Manusia... 9

2.3.2 Analisis Jabatan ... 10

2.3.3 Metode Analisis Jabatan... 11

2.3.4 Langkah-langkah Analisis Jabatan ... 12

2.3.5 Deskripsi Jabatan ... 13

2.3.6 Spesifikasi Jabatan ... 15

2.3.7 Kegunaan Informasi Analisis Jabatan... 16

2.3.8 Penarikan Tenaga Kerja ... 16

2.3.9 Metode Penarikan Tenaga Kerja... 18

2.3.10 Seleksi Personalia ... 19

2.4 Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja

2.4.1 Pengertian Pelatihan dan pengembangan Tenaga Kerja ... 27

2.4.2 Manfaan dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan ... 27

2.4.3 Sasaran Pengembangan Karyawan ... 28

2.4.4 Metode Pengembangan ... 29

2.4.5 Kendala-kendala Pengembangan... 29

2.4.6 Penilaian Prestasi ... 30

2.5 Kompensasi 2.5.1 Pengertian Kompensasi ... 31

2.5.2 Tujuan Kompensasi ... 31

2.5.3 Asas Kompensasi ... 31

2.5.4 Fakor-faktor Mempengaruhi besarnya Kompensasi... 32

2.6 Motivasi 2.6.1 Pengertian Motivasi ... 33

2.6.2 Tujuan Motivasi... 33

2.6.3 Model-model Motivasi... 34

2.6.4 Jenis-jenis Motivasi ... 34

2.7 Pemberhentian Tenaga Kerja 2.7.1 Pengertian Pemberhentian Tenaga Kerja ... 35

2.7.2 Alasan-alasan Peberhentian Tenaga Kerja ... 35

2.7.3 Proses pemberhentian Tenaga Kerja... 36

2.7.4 Undang-undang dan Konsep Pemberhentian Tenaga kerja ... 37

BAB III PEMBAHASAN DAN HASIL 3.1 Sejarah Singkat Perpustakaan... 39

3.2 Visi dan Misi Perpustakaan ... 41

3.3 Struktur Organisasi Perpustakaan ... 41

3.4 Personalia ... 42

3.5 Koleksi ... 43

3.6 Jenis Layanan... 44

3.7 Waktu Pelayanan ... 44

3.8 Fasilitas Perpustakaan ... 45

3.9 Keanggotaan ... 46

3.11 Perekrutan Tenaga Kerja Perpustakaan... 48

3.12 Pelatihan dan Pengmbangan Sumber Daya Manusia... 51

3.13 Kompensasi Tenaga Kerja Perpustakaan ... 52

3.14 Motivasi Tenaga Kerja ... 53

3.15 Pemberhentian Tenaga Kerja Perpustakaan ... 53

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN 4.1 Kesimpulan ... 55

4.2 Saran... 56 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 01 (Struktur Organisasi Perustakaan) ... 57 Lampiran 02 (Surat balasan observasi)... 58

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 fungsi MSDM ... 14 Tabel 3.2 undang-undang dan konsep pemberhentian ... 37 Tabel 4.1 kompoisi pegawai perpustakaan berdasarkan pendidikan... 42

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Fungsi MSDM... 9 Gambar 2.2 konsep penarikan MSDM ... 17

LEMBAR PENGESAHAN

Judul Kertas Karya :Manajemen Sumber Daya Manusia Perpustakaan Universitas Negeri Medan.

Oleh :Mahfuza Fadillah Poetri Harahap

Nim :122201055

PROGRAM STUDI D-III PERPUSTAKAAN

Ketua : Dra.Zaslina Zainuddin, M.Pd

Nip : 19570407 198603 2 001

Tanda Tangan :

LEMBAR PERSETUJUAN

Judul Kertas Karya :Manajemen Sumber Daya Manusia Perpustakaan Universitas Negeri Medan.

Oleh :Mahfuza Fadillah Poetri Harahap

Nim :122201055

Dosen Pembimbing : Ishak, S.S, M.Hum

Nip : 19670424200112 1 001

Tanda Tangan :

Tanggal :

Dosen Pembaca : Dra. Eva Rabita, M.Hum

Nip : 19560331198603 2 001

Tanda Tangan :

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia perpustakaan ilmu pengetahuan dan teknologi merupakan tantangan bagi pustakawan untuk bersaing dalam mengikuti perkembangan yang terjadi pada zaman ini.

Pada saat ini telah banyak ditemukan teknologi yang digunakan untuk menunjang proses berjalannya suatu perpustakaan akan tetapi, jika tidak diikuti oleh perkembangan sumber daya manusia yang profesional dan handal akan percuma. Sebab, dalam penggerak perpustakaan yang utama adalah sumber daya manusia yang haruslah terpilih dan terlatih dalam menciptakan sumber daya manusia yang profesional dan handal tentunya tidak mudah.

Dalam Undang-undang No. 43 tahun 2007 tentang Perpustakaan Bab I Pasal 1 dinyatakan bahwa Perpustakaan adalah institusi pengelola koleksi karya tulis, karya cetak, dan/atau karya rekam secara profesional dengan sistem yang baku guna memenuhi kebutuhan pendidikan, penelitian, pelestarian, informasi, dan rekreasi para pemustaka.

Menurut Reitz (2004) mendefinisikan perpustakaan perguruan tinggi sebagai berikut, A library or library system established, administered, and funded by university to meet the information, research, and curriculum needs of its students, faculty, and staff. Definisi ini menyatakan bahwa perpustakaan perguruan tinggi adalah sebuah perpustakaan atau sistem perpustakaan yang dibangun, diadministrasikan dan didanai oleh sebuah universitas untuk memenuhi kebutuhan informasi, penelitian dan kurikulum dari mahasiswa, fakultas dan stafnya.

Tujuan perpustakaan perguruan tinggi di Indonesia adalah untuk memberikan layanan informasi untuk kegiatan belajar, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat dalam rangka melaksanakan Tri Dharma perguruan tinggi.

Oleh karena itu, koleksi perpustakaan perguruan tinggi benar-benar diarahkan untuk mendukung pencapaian tujuan dan pelaksanaan Tri Dharma.

Sebagaimana diuraikan diatas, bahwa dalam suatu perguruan tinggi dapat terdapat berbagai perpustakaan seperti pada tingkat universitas, pada setiap fakultas, Departemen atau jurusan, pada lembaga, pusat kajian dan sebagainya. Keberadaan berbagai perpustakaan pada sebuah perguruan tinggi dapat menjadi suatu sistem perpustakaan yang saling membantu untuk mendukung pencapaian tujuan perguruan tinggi induknya. Sebagai suatu sistem, pengelolaan perpustakaan-perpustakaan pada perguruan tinggi ada kalanya berbeda antara satu perguruan tinggi dengan yang lainnya.

Menurut Hasibuan (2010:10) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efesien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Menurut Moses N. Kiggundu (1989) dalam Ambar Teguh Sulistyani dan rosidah (2003:11) “Human resources management is the development and utilization of personnel for the effective achievement of individual, organizaional, community, national, and international goals and objective”. (Manajemen sumber daya manusia adalah pengembangan dan pemanfaatan pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran individu, organisasi, masyarakat, bangsa dan inteernasional yang efektif.

Sebagaimana diuraian diatas, bahwa sumber daya manusia adalah sebuah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja upaya mengembangkan potensi para pegawai melalui beberapa pelatihan, baik yang sifatnya umum maupun khusus guna memunculkan pegawai yang benar-benar berkompetensi dalam bidangnya.

1.2 Rumusan Masalah

a Untuk mengetahui perekrutan tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan ?

b Bagaimana pelatihan dan pengembangan tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan ?

c Bagaimana Kompensasi tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan ?

d Bagaimana motivasi tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan ?

e Hambatan-hambatan apa yang dialami perpustakaan Universitas Negeri Medan dalam manajemen sumber daya manusia?

1.3 Ruang Lingkup

Penulisan disajikan dalam Laporan Observasi membahas tentang Manajemen Sumber Daya Manusia, bagaimana perekrutan tenaga kerja, pelatihan dan pengembangan, memotivasi, kompensasi Tenaga Kerja dan pemberhentian tenaga kerja di perpustakaan tersebut.

1.4 Tujuan

Tujuan dari pembahasan Manajemen Sumber Daya Manusia di perpustakaan Universitas Negeri Medan adalah:

a Untuk mengetahui perekrutan tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan.

b Untuk mengetahui pelatihan dan pengembangan tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan.

c Untuk mengetahui Memotivasi tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan.

d Untuk mengetahui kompensasi tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan

e Untuk mengetahui pemberhentian tenaga kerja di perpustakaan Universitas Negeri Medan

1.5 Metode dan Teknik Pengumpulan Data a Teknik Interview (Wawancara)

Esterberg, dalam sugiyono (2010:231) mendifinisikan interview sebagai berikut : “ a meteting of two persons to exchange information and idea through question and reponses, resulting in communication and joint contruction of meaning about a particular topic “. Wawancara adalah merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topic tertentu.

Teknik interview (wawancara) digunakan dengan mewawancarai secara langsung yang mendekati objek manajemen sumber daya manusia dan wawancara dilakukan berulangkali sampai informasi yang didapatkan telah mencukupi. Dalam hal ini penulis dapat mengambil data mengenai perekrutan tenaga kerja, pelatihan dan pengembangan tenaga kerja, motivasi tenaga kerja, kompensasi tenaga kerja dan hambatan-hambatan yang dialami oleh Perpustakaan Universitas Negeri Medan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia.

b Teknik Observasi

Menurut sugiyono (2012:145) observasi merupakan suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai proses.

Observasi adalah pengamatan dan pencatatan secara sistimatik terhadap unsur-unsur yang tampak dalam suatu gejala atau gejala-gejala dalam objek penelitian.

Teknik observasi digunakan dengan melakukan pengamatan terhadap gejala-gejala lingkungan perpustakaan terhadap manajemen sumber daya manusia. Dengan metode ini penulis mendapatkan data berbentuk fakta yang

terlihat secara langsung, baik berupa gambaran kejadian dari manajemen sumber daya manusia

c Teknik Dokumentasi

Sugiyono (2012:240) mengemukakan pendapatnya mengenai dokumen, dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang

Teknik Dokumentasi adalah cara mengumpulkan data berupa arsip-arsip dan termasuk juga buku-buku tentang pendapat, teori dalil atau hukum-hukum dan literatur ilmiah yang berhubungan dengan masalah penyelidikan.

Teknik dokumentasi digunakan dengan melakukan pencarian dokumen yang ilmiah, paper, buku yang dapat mendekati terhadap manajemen sumber daya perpustakaan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut James A.F. Stoner (2006: organisasi.org) mendefinisikan

manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut G.R. Terry (2003:16) menjelaskan bahwa manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengerakkan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.

Jadi, dapat disimpulkan Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, pengerakkan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya.

Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:10) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Menurut Edwin B. Flippo dalam buku Drs. Melayu S.P. Hasibuan (2010:11) Personnel Management is the planning, organizing, directing and controlling of the procurement, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end tat individual, organizational and societal objectives are accomplished. (Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan,

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat).

Jadi, dapat disimpulkan manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan individu-individu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerjaan dengan pekerja (employer-employee), terutama untuk menciptakan pemanfaatan individu-individu secara produktif sebagai usaha mencapai tujuan organisasi dan untuk mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja, agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:21) fungsi manajemen sumber daya manusia untuk mengelola sumber daya manusia seefektif mungkin agar diperoleh sumber daya manusia yang memuaskan. Kegiatan sumber daya manusia merupakan bagian proses manajemen sumber daya manusia yang paling sentral, dan merupakan suatu rangkaian dalam mencapai tujuan organisasi. Kegiatan tersebut akan berjalan lancar, apabila memanfaatkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :

a. Perencanaan.

kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efesien dalam membatu terwujudnya tujuan

b. Pengorganisasian.

Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bentuk bagan organisasi.

c. Pengarahan dan Pengadaan.

Kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai, agar mau kerjasama dan bekerja efektif serta efesien dalam membantu tercapainya tujuan organisasi.

d. Pengendalian.

Kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila terdapat penyimpangan diadakan tindakan perbaikan dan/atau penyempurnaan. Pengendalian pegawai meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku kerja sama, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

e. Pengembangan.

Proses peningkatan keterampilan teknis, teoretis, konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan yang diberikan, hendaknya sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.

f. Kompensasi.

Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barangkepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi.

g. Pengintegrasian.

Kegiatan untuk mempersatukan kepentinan organisasi dan kebutuhan pegawai agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. h. Pemeliharaan.

Kegiatan pemeliharaan atau menigkatkan kondisi fisik mental, dan loyalitas, agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pensiun.

i. Kedisiplinan.

Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting dan merupakan kunci terwujudnya tujuan organisasi, karena tanpa adanya kedisiplinan, maka sulit mewujudkan tujuan yang maksimal.

j. Pemberhentian.

Merupakan putusnya hubungan kerja seorang pegawai dari suatu organisasi. Pemberhentian ini disebabkan ole keinginan pegawai, keinginan organisasi, berakhirnya kontrak kerja, pensiun atau sebab lainnya.

Gambar 1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan

(2010:25) )

2.3 Pengadaan Tenaga Kerja

2.3.1 Tujuan Pengadaan Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2010:27) pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama manajemen sumber daya manusia. Pengadaan karyawan merupakan masalah penting, suli, dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Kegiatan pengadaan sumber daya manusia meliputi keseluruhan kegiatan yang berhubungan dengan penyusunan program pengarahan (penarikan), seleksi dan penempatan personalia. Tujuan pengadaan sumber daya manusia yang terpenting meliputi tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.

pengarahan

pemeliharaan

Pengendalian

Fungsi MSDM

pengorganisasian

perencanaan

pemberhentian

kedisiplinan

integration

Kompensasi Pengembangan

2.3.2 Analisis Jabatan/pekerjaan

Perkataan pekerjaan dan jabatan dipergunakan secara bersama-sama pada dasarnya bermaksud untuk menghindari presepsi yang sempit/terbatas dalam melaksanakan analisis pekerjaan/jabatan sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia. Perkataan jabatan dimaksudkan untuk menyatakan bahwa analisis dapat dilakukan terhadap unit kerja seperti departemen, devisi, bagian, dan lain-lain dalam struktur organisasi dalam perusahaan. Dengan kata lain analisis dilakukan terhadap pekerjaan koordinasi dan kepemimpinan terutama yang diembankan oleh seorang manajer yang dilakukan terhadap unit-unit sebagai perwujudan pembagian kerja.

Pengertian analisis pekerjaan/job analisis Menurut Umar (2005:6) analisis pekerjaan adalah merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan manajemen. Menurut Gomes (2003:91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti bukti yang benar dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mncakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.

Analisis jabatan merupakan proses memperoleh informasi yang lebih jelas yang tentang suatu jabatan. Jabatan menunjukkan pola tugas-tugas (tasks), kewajiban-kewajiban (duties) dan berbagai tanggung jawab (responsibilities) yang harus dilakukan oleh seseorang dalam organisasi. Analisis jabtan berkaitan dengan proses identifikasi tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam organisasi (deskripsi jabatan) dan identifikasi tentang karakteristik keahliandan kemampuan

SDM yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas yang tertuai dalam deskripsi jabatan tersebut (spesifikasi jabatan).

2.3.3 Metode Analisis Pekerjaan/Jabatan

Untuk mengerjakan analisis jabatan diperlukan metode, yang walaupun mempunyai kelemahan, namun pada dasarnya metode-metode itu dapat saling mengurangi kelemahan masing-masing. Sedikitnya ada empat metode analisis jabatan yang dapat disarankan :

1. Metode kuesioner. Metode kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang di gunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau hal-hal yang diketahui (Suharsimi Arikunto, 2000:140)

2. Metode wawancara. Metode wawancara digunakan untuk dalam proses tanya-jawab dalam bentuk lisan antara dua orang atau lebih yang berhadapan satu sama lain, walaupun tidak timbal-balik, sebab metode ini bukanlah metode diskusi atau metode dialog.

3. Metode deskripsi naratif. Metode yang kerapkali disebut ‘metode buku harian' ini dilanjurkan kepada para pejabat dan para penyelia. Mereka disarankan agar melakukan catatan penting mengenai apa yang dikerjakan setiap hari, waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan kapan berakhir, dan hal-hal lainnya yang di anggap relevan.

4. Metode pengamatan. Metode pengamatan perlu dilakukan dengan bantuan kajian terencana, disengaja, dan sistematik tentang gejala-gejala tertentu melalui indra dan catatan. Metode ini seringkali menggunakan instrumen riset yang sama seperti kuesioner, daftar isian, dan instrumen lainnya.

Analisis jabatan dilakukan dengan sejumlah tujuan. Tujuan analisis jabatan menurut Hasibuan (2003:28) adalah: (1) untuk spesifikasi sumber daya manusia; (2) untuk keperluan pelatihan; dan (3) untuk menentukan evaluasi.

2.3.4 Langkah-langkah Analisis Jabatan

Menurut Dessler (2009:118) analisis jabatan biasanya dilakukan oleh seorang atau suatu tim pakar dalam bidang itu. Untuk menghasilkan analisis jabatan yang tepat disarankan untuk melalui langkah-langkah baku seperti berikut:

1. Langkah pertama: menetapkan penggunaan informasi analisis jabatan. Banyaknya informasi bukan jaminan untuk analisis jabatan yang baik. Karena itu analisis jabatan perlu menetapkan informasi yang bagainana yang diperlukan dan informasi apa yang akan dihasilkan oleh analisis jabatan yang akan dilakukannya.

2. Langkah kedua: mengumpulkan informasi mengenai latar belakang jabatan. Dibangunnya suatu jabatan perlu didukung oleh alasan (rasional) yang kuat.

3. Langkah ketiga: menyeleksi jabatan-jabatan yang akan dianalisis. Pilihan untuk penganalisisan jabatan biasanya didsarkan pada apa yang sering disebut "wilayah hasil kunci" (key result areas) atau "pusat laba" (profit centre) arau pertimbangan lain yang relevan dengan tujuan analisis jabatan.

4. Langkah keempat: mengumpulkan data jabatan. Data jabatan yang dikumpulkan adalah data yang menggambarkan karakteristik jabatan tersebut.

5. Langkah kelima: meninjau informasi dengan pemegang jabatan. Pemegang jabatan, karena pengalaman empiriknya, dapat digunakan sebagai narasumber yang efesien.

6. Langkah keenam: menyuaun deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Langkah ini dapat dianggap sebagai langkah kritis. Karena itu langkah ini harus merupakan langkah yang terbuka bagi setiap masukan yang relevan dengan tujuan analisis jabatan. Selain dari pada itu, langkah ini pun harus terbuka bagi umpan-balik yang mungkin menyebabkan kegiatan koreksi perlu dilakukan.

2.3.5 Deskripsi Jabatan

Hasil yang diperoleh dari proses analisis jabatan yang pertama dan langsung adalah deskripsi jabatan (job description) yang kadang-kadang disebut juga “uraian jabatan”. Deskripsi jabatan itu tampak sebagai ihtisar yang berisi data yang penting secara tertulis mengenai jabatan perseorangan. Dokumen manajemen sumber daya manusia ini menunjukkan gambaran mengenai fakta-fakta jabatan yang ada dan berhubungan. Oleh karena itu, deskripsi jabatan akan memberikan informasi yang menyatakan sifat, wewenang, dan tanggung-jawab suatu jabatan tertentu. Menurut Stone (2005:45) job description (deskripsi jabatan) atau deskripsi posisi adalah pernyataan tertulis yang menjelaskan mengapa pekerjaan ada, apa yang dilakukan pemegan pekerjaan sebenarnya, bagaimana mereka melakukannya dan dalam kondosi apa pekerjaan itu dilakukan. Tidak ada format standar yang digunakan untuk menulis deskripsi pekerjaan; format, pada kenyataannya, tergantung pada preferensi manajemen dan bagaimana deskripsi pekerjaan akan digunakan.

Deskripsi jabatan memiliki paling tidak enam fungsi dalam infrastruktur organisasi (Handoko,2000:123) :

a. Rekrutmen b. Interviewing c. Orientasi d. Evaluasi jabatan e. Pelatihan

f. Penilaian kinerja

Pengaruh dari deskripsi jabatan terhadap masing-masing fungsi tersebut dapat dijelaskan pada tabel berikut :

Tabel 2.1

Fungsi MSDM dan Deskripsi Jabatan (Manajemen Sumber Daya Manusia. Edy, Sutrisno (2009:34)) Fungsi-fungsi

MSDM Fungsi Deskripsi Jabatan

Rekrutmen Digunakan untuk pengiklanan penarikan karyawan dan menyebarkan informasi tambahan tentang jabatan yang terbuka.

Interview

Membantu interviewer dalam melakukan interview tentang spesifikasi kemampuan calon karyawan berdasarkan deskripsi jabatan dikombinasikan dengan spesifikasi jabatan.

Orientasi Jabatan Karyawan baru diberi penjelasan mengenai deskripsi tugas-tugasnya dan area yang dievaluasi.

Evaluasi Jabatan

Deskripsi jabatan selalu mengraikan faktor-faktor komparabel dalam proses evaluasi jabatan sehingga evaluator dapat membandingkan berbagai jabtan dan membuat keputusan kompensasi.

Pelatihan Deskripsi jabatan digunakan sebagai dasar penentuan pelatihan yang diperlukan bagi peningkatan kinerja yang efektif

Penilaian kinerja

Deskripsi jabatan menguraikan dasar yang akan dinilai dalam periode penilaian kinerja, area kewajiban dan tanggung jawab karyawan.

Deskripsi jabatan sangat dinamis pada organisasi yang selalu berorientasi pada inovasi dan customers services. Tugas-tugas yang terkandung dalam suatu jabatan yang tidak signifikan hubungannya dengan pencapaian misi dan tujuan perusahaan harus dihilangkan. Jika dalam interview terhadap operating workers ditemukan tugas-tugas yang selalu dilakukan tetapi tidak tercantum didalam deskripsi jabatan maka deskripsi jabatan perlu direvisi ketika dilakukan evaluasi jabatan. Dalam hal ini jabatan ada atau tidak ada dalam struktur organisasi

tergantung pada dinamika perubahan terutama perubahan visi, misi, dan tujuan. Dalam pengalaman praktek, terutama pada organisasi yang bekerja berdasarkan kultur biokratik dan bertahan, deskripsi jabatan cenderung statis.

Berdasarkan uraian itu, maka deskripsi jabatan potensial mengalami perubahan, mengikuti perubahan strategisbisnis dan strategi SDM sebagai konsekuensi dan perubahan visi, misi dan tujuan suatu organisasi atau perusahaan. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan demikian bersifat dinamis mengikuti perubahan kebutuhan organisasi.

2.3.6 Spesifikasi Jabatan/Pekerjaan

Spesifikasi jabatan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (20010:34) spesifikasi jabatan/pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalakan satu jabatan dengan baik dan kompeten.

Pada umumnya spesifikasi jabatan/pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabtan itu. Spesifikasi jabatan/pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut :

1. Tingkatan pendidikan pekerja 2. Jenis kelamin pekerja

3. Keadaan fisik pekerja

4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja 5. Batas umur pekerja

6. Nikah atau belum 7. Minat bekerja

8. Pengalaman pekerja

Spesifikasi jabatan/pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama karena spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan sedang uraian pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya ada perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, pakai kaca mata atau tidak, serta cantik atau tidak. Gambar terlampir.

2.3.7 Penggunaan Informasi Analisis Jabatan/Pekerjaan

Menurut Hasibuan (2010:31) analisis jabatan/pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut:

a. Perekrutan dan seleksi (Recruitment dan Selection) b. Kompensasi (Compensation)

c. Evaluasi Jabatan

d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal) e. Latihan (Training)

f. Promosi dan Pemindahan g. Organisasi

h. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enricment)

i. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification) j. Penempatan (Placement)

k. Peramalan dan Perekrutan l. Orientasi dan Induksi

2.3.8 Penarikan (Rekrutmen) Tenaga Kerja

Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semua ini menjadi tugas dan tanggun jawab utama dari departemen SDM. Kualitas sumber daya manusia perusahaan tergantung pada kualitas suatu proses rekrutmennya.

Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2011:40) recruitment is the process of searching for prospective employees and stimulating them to apply for job in the organizational.

(Penarikan adalah proses pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi). Jadi, penarikan adalah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar melamar lowongan kerja yang ada pada suatu perusahaan.

Gambar 2Konsep Penarikan

( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:46) )

Penarikan Dasar

1. Job specification

2. Peraturan

Pemerintah

Sumber 1. Internal 2. Eksternal

Kendala 1. Internal 2. Eksternal

Metode 1. Tertutup 2. Terbuka

2.3.9 Metode Penarikan Tenaga Kerja

Menurut Hasibuan (2010:40) metode penarikan tenaga kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:

a) Iklan

Pada umumnya pemasangan iklan bisa dilakukan pada media yang dibaca oleh kelompok tertentu, bisa juga pada media yang dibaca oleh kalangan luas dengan mencantumkan spesifikasi jabatan yang diinginkan. Penggunaan iklan juga bisa menyumbangkan terbentuknya citra, dan prestasi perusahaan. Tetapi juga diperlukan tenggang waktu yang lama untuk publikasi.

b)Kantor Penempatan Tenaga

Yang lazim di Indonesia adalah kantor penempatan tenaga dari pemerintah dan juga kantor penempatan tenaga yang dilakukan oleh swasta. Kantor ini kurang diminati kadang-kadang enggan menghubunginya, demikian juga perusahaan-perusahaan yang jarang menggunakan layanan ini.

c) Rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja

Cara ini mempunyai kebaikan dalam segi kepercayan. Artinya berarti karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan “screening” pendahuluan, sebelum memberikan rekomendasi. Disamping itu biasanya perusahaan memperoleh informasi yang kengkap tentang karyawan baru tersebut, tapi kelemahannya adalah bahwa hasil atau pemberian rekomendasi ini belum tentu berarti karyawan yang diberi rekomendasi mesti memenuhi syarat.

d)Lembaga pendidikan

Dengan demikian banyaknya jabatan-jabatan dalam perusahaan, maka persyaratan yang dituntut makin kompleks dan teknis sehingga memerlukan tenaga-tenaga lulusan sekolah-sekolah tinggi, akademi maupun universitas. Karena banyak perusahaan yang membina hubungan dengan lembaga-lembaga pendidikan untuk mempermudah karyawan.

e) Lamaran yang masuk secara kebetulan

Kadang-kadang perusahaan tidak mengumumkan lowongan jabatan. Tetapi ada saja kemungkinan seseorang melamar atau mencari pekerjaan, baik datang sendiri maupun lewat surat. Kalau pelamar sesuai dengan perusahaan maka pelamar tersebut diterima bekerja.

f) Nepotisme

Pemberian jabatan kepada sanak saudara atau famili sering dijumpai pada perusahaan perseorangan atau perusahaan keluarga karena adannya ikatan keluarga. Maka biasanya dipercaya, meskipun belum cakap dalam pekerjaan.

g) Leasing (tenaga honorer)

Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuahan jangka pendek maka perusahan bisa menarik tenaga kerja honorer yang akan diperkerjakan dalam waktu pendek.

h)Serikat Buruh

Di Negara-negara yang sudah mempunyai serikat buruh yang kuat cara ini sering digunakan oleh perusahaan. Tetapi di Indonesia masih belum banyak yang mengunakan karena serikat buruh banyak yang belum berfungsi.

2.3.10 Seleksi Personalia

Malayu Hasibuan (2011-p 47) Seleksi adalah kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.

Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011- p.47) selection is the process by with candidates for employment are devided into two those who be affered employed and who will not. (seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian, yaitu yangakan diterima dan yang akan ditolak).

R.S. Dwivedi, dalam Hasibuan (2011- p.47) the entire concept of selecting and placement has proved to be effective in reducing turnover. (Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat diharapkan mengurangi tingkatan perputaran atau keluar masuknya karyawan.

Mitton M. Mandel, dalam Hasibuan (2011- p.47) The carefull selection and placement of employess to make sure that they are physically, mentally and temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that new employees can reasonally be expeted to develop into desireable employees, and so that there will be a minimum number of square pigs in round holes.(seleksi atau pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan membuat mereka secara fisik, mental, dan temperamen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya)

Jadi, seleksi untuk setiap penerimaan karyawan baru harus dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif supaya diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat sehingga pembinaan, pengembangan, pengendalian, dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan. 2.3.11 Proses dan Tahapan Seleksi

Seleksi pada kenyataannya merupakan proses yang kompleks di mana langkah satu dengan lainnya saling berkaitan. Menurut Handoko (2009) terdapat tujuh langkah dalam prosedur seleks yang biasa digunakan. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan). Bagi pelamar eksternal, langkah-langkah seleksi yang harus diikuti adalah sebagai berikut :

Tahap 1. Penerimaan Pendahuluan

Penerimaan pendahuluan merupakan langkah pertama dari proses seleksi. Kerana proses seleksi berlangsung dua arah, artinya organisasi akan

menseleksi pelamarnya dan peamar juga akan meseleksi organisasi di mana ia berharap akan bekerja, maka penerimaan pendahuluan yang akan menumbuhkan kesan pertama merupakan langkah yang penting. Pada penerimaan pendahuluan organisasi akan memperoleh kesan pertama tentang palamar malalui pengamatan tentang penampilan. Begitupun halnya dengan pelamar, ia akan memperoleh kesan tentang organisasi yang akan dimasukinya. Dari kesan pertama ini kedua belah pihak akan mengambil keputusan apakah akan melanjutkan ke langkah berikutnya atau tidak.

Tahap 2. Tes-Tes Penerimaan

Berbagai tes atau ujian diselenggarakan untuk memperoleh informasi yang obyektif dengan tingkat akurasi yang tinggi. Hasil tes tersebut akan memberikan informasi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.

Secara umum terdapat tiga jenis tes yang akan diujikan pada pelamar yaitu :

1. Tes Pengetahuan Dasar

Tes ini dilakukan untuk menguji pengetahuan pelamar tentang berbagai hal, misalnya tes untuk menguji pandangan seseorang tentang suatu masalah yang sedang dibicarakan.

2. Tes Psikologi

Tes ini berguna untuk menguji kepribadian, bakat, minat kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk tes psikologi meliputi :

a. Tes kecerdasan (intelligence test) b. Tes kepribadian (personality test) c. Tes bakat (aptitude test)

d. Tes minat (interest test) e. Tes prestasi (achievement test)

3. Tes Pelaksanaan Pekerjaan (Performance Test)

Yaitu test yang mengukur kemampuan untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.

Agar berbagai tes di atas benar-benar memberikan informasi yang ingin digali dari pelamar, maka ada dua persyaratan yang harus dipenuhi yaitu :validitasdanrealibitas.Yang dimaksud dengan validitas adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lainnya yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan perkataan lain, tingkat validitas dapat dikatakan tinggi bila hubungan antar hasil tes dengan prestasi kerja semakin kuat. Sedangkan sebaliknya bila keterkaitan hasil tes lemah, maka tingkat validitasnya rendah.

Sedangkan yang dimaksud dengan realibilitas (dapat dipercaya) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali tes tersebut dilakukan. Jika hasil tes bervariasi setiap kali dilakukan, maka berarti tes tersebut tidak dapat dipercaya (unreliable). Penting untuk diingat bahwa tes yang dapat dipercaya pasti tidakvalid.

Tahap 3. Wawancara Seleksi

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal-hal yang dapat diterimanya atau tidak. Pada tahap ini pewawancara berusaha mendapatkan jawaban tentang dua hal yaitu :

1. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan,

2. Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar-pelamar lain.

Wawancara merupakan teknik yang paling banyak digunakan. Wawancara juga memiliki fleksibilitas yang tinggi, karena dapat diterapkan pada semua calon pegawai karyawan manajerial maupun operasional, berketerampilan rendah maupun berketerampilan tinggi.

Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah. Pewawancara dapat mempelajari pelamar dan pelamar dapat mempelajari pewawancara. Wawancara merupakan kontak langsung antara calon pegawai dengan perusahaan yang akan memperkerjakannya (yang diwakili oleh pewawancara). Calon pegawai akan mengekspresikan ide dan perilakunya secara penuh pada wawancara ini. Keduanya (perusahaan dan calon pegawai) akan mempersiapkan sebaik mungkin hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditawarkan.

Namun demikian teknik wawancara memiliki kelemahan, karena subyektivitas pada cara wawancara, sangat tinggi. Meskipun demikian cara ini tetap berguna untuk mendapatkan calon pegawai yangqualified. Beberapa masalah yang timbul dalam wawancara yang diakibatkan subyektivitas pewawancara :

a. Bias Personal

Kesalahan yang diakibatkan prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Sikap pewawancara yanglike or disliketerhadap pelamar menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam menyimpulkan hasil wawancara.

Sebagai contoh, seorang pewawancara mungkin ia tidak menyukai suatu suku tertentu, dan kebutuhan orang yang diwawancarai itu berasal dari suku yang tidak disukainya itu.

b. Halo Effect

Hallo Effectadalah suatu istilah untuk kesalahan pengambilam keputusan akibat perilaku atau penampilan pelamar saat wawancara berkesan baik. Kesalahan ini terjadi karena informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara sangat terbatas. Kelebihan calon dalam penampilan atau tata krama akan berkesan baik pada pewawancara. Begitu besarnya kesan

yang tertanam dalam jiwa pewawancara, sehingga kesalahan pelamar di dalam menjawab menjadi terabaikan.

Contoh, pelamar yang berpakaian rapi dan berpenampilan menarik (termasuk cantik dan ganteng) dan bertata krama sopan akan diperlukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.

c. Horn Effect

SebagaimanaHallo Effect, kesalahanHorn Effecttejadi karena informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara terbatas.Horn Effectadalah kebalikan dariHallo Effect. Bila dalamHallo Effectkesalahan diakibatkan oleh kesan positif pewawancara, maka dalamHorn Effectkesalahan diakibatkan kesan negatif pewawancara terhadap pelamar.

Contoh, seorang pelamar menggunakanblue jeansatau pakaian santai diangap bersikap kurang sopan dan kurang menghargai wawancara. Kesan buruk pewawancara terhadap calon dapat menyebabkan calon tersebut tidak akan diunggulkan sebagai calon terpilih.

d. Pertanyaan-Pertanyaan Menuntun (Leading Question)

Kesalahan ini akibat pertanyaan yang diajukan pewawancara lebih bersifat menuntun (tertutup). Pada gilirannya model pertanyaan ini menyulitkan pelamar untuk mengekspresikan jawabannya.

e. Dominasi Pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk percakapan sosial atau membanggakan kehebatannya.

Misalnya, penggunaan waktu oleh pewawancara untuk menceritakan rencana-rencana pribadinya di dalam mengembangkan perusahaan atau menggunakan waktu untuk menceritakan betapa pentingnya posisinya sebagai pewawancara yang akan menentukan kelulusan pelamar.

Tahap 4. Pemeriksaan Referensi

Secara umum terdapat dua jenis referensi. Yang pertama adalah referensi pengalaman pendidikan atau pengalaman kerja pelamar dan yang kedua referensi personal pelamar. Referensi pengalaman kerja dan pengalaman pendidikan dibutuhkan untuk mengetahui spesialisasi keahlian yang dimiliki pelamar, sedangkan referensi personal digunakan untuk mengetahui sikap dan perilaku pelamar.

Umumnya kedua referensi terebut diserahkan secara tertulis. Kenyataan menunjukkan bahwa sangat jarang organisasi/perusahaan mendapatkan referensi tertulis yang benar. Untuk mengatasi hal tersebut organisasi melakukan pemeriksaan ulang (recheck) melalui telepon kepada pemberi referensi.

Tahap 5. Evaluasi Medis (Tes Kesehatan)

Langkah ini dilakukan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat. Cara yang biasa dilakukan untuk mengevaluasi kesehatan pelamar adalah dengan meminta surat keterangan dokter dan melakukan sendiri evaluasi medis.

Tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis adalah :

a. Menjamin bahwa pelamar tidak menderita suatu penyakit yang berbahaya, kronis atau menular.

b. Memperoleh informasi apakah fisik pelamar mampu menghadapi tantangan pekerjaan.

c. Meperoleh gambaran tentang tinggi-rendahnya premi asuransi yang harus dibayar.

Tahap 6. Wawancara Oleh Penyelia (supervisor)

Karena atasan langsung adalah orang yang paling bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang akan menjadi bawahannya, maka pendapat dan

persetujuan atasan langsung harus menjadi pertimbangan sebelum dilakukan keputusan penerimaan. Dengan posisi dan pengalamannya, atasan langsung mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan pelamar tentang pekerjaan yang akan dijalankannya secara lebih tepat.

Tahap 7. Keputusan Penerimaan

Langkah terakhir dalam proses seleksi adalah pengambilan keputusan penerimaan. Siapa yang akhirnya mengambil keputusan atas lamaran yang diterima dan apapun hasilnya (diterima atau ditolak), yang jelas keputusan tersebut harus diberikan pada para pelamar. Pengambilan keputusan adalah tindakan yang tepat dan sangat etis sekaligus untuk menjaga citra organisasi/perusahaan. Tindakan pengambilan keputusan dikatakan tepat dan etis karena dengan demikian organisasi menunjukkan kepeduliannya terhadap nasib orang-orang pencari kerja.

Setelah keputusan penerimaan diambil, seluruh dokumen pelamar (yang diterima maupun ditolak) disimpan secara terpisah dengan rapi dan baik. Dokumen pelamar yang diterima akan berguna dikemudian hari dalam membina dan mengembangkan karier pegawai yang bersangkutan. Dan dokumen pelamar yang tidak dapat diterima dapat bermanfaat untuk pengadaan tenaga kerja atau perekrutan tenaga kerja di masa mendatang.

Proses seleksi merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh proses sebelumnya, maka keberhasilan seleksi sangat tergantung pada hal-hal seperti perencanaan SDM, pengadaan tenaga kerja, penetapan kualifikasi calon pegawai, dan variasi teknik seleksi yang digunakan. Dengan perhatian dan perlakuan yang cermat pada faktor-faktor di atas, organisasi/perusahaan dapat memperkerjakan orang yang cakap dan tepat. Setelah proses seleksi berakhir, maka langkah berikutnya dalam manajemen sumber daya manusia adalah orientasi.

2.4 Pelatihan dan Pengembengan Tenaga Kerja 2.4.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembengan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan nmoral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010,69)

Pelatih atau instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan/pendidikan kepada karyawan. Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatihan yang akan melaksanakan pengembangan (development=training education) adalah pelatih internal, eksternal, serta gabungan internal dan eksternal.

2.4.2 Manfaat dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Hasibuan (2010:70) pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan..

Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut. a. Produktivitas Kerja

b. Efisiensi c. Kerusakan d. Kecelakaan e. Pelayanan f. Moral

g. Karier h. Konseptual i. Kepemimpinan j. Balas Jasa k. Konsumen

2.4.3 Sasaran Pengembangan Karyawan

Menurut Rivai (2004:97) Sasaran yang akan mengikuti pengembangan dari suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial.

a. Karyawan baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat bekerja lebih efesien dan efektif pada jabatan/pekerjaannya. Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuasi dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya.

b. Karyawan lama, yaitu karyawan lama oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan, seperti pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan karyawan lama dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaruan metode kerja, serta persiapan untuk promosi. Jelasnya pengembagan karyawan lama perlu dilaksanakan agar para karyawan semakin memahamio technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat.

2.4.4 Metode Pengembangan

Pelaksanaan pengembangan (trainingand education) harus didasarakan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu manajerial personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun ole manajer personalia dan atau suatu tim serta mendapatkan saran, ide, maupun kritik yang bersifat konstruktif. Menurut Hasibuan (2010:76) metode-metode pengembangan harus didasarkan sasaran yang ingin dicapai.

1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills;

2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skillsdan conceptual skills.

Metode pengembangan terdiri atas : 1. Metode latihan atau training;

2. Metode pendidikan atau education.

Latihan/training diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan/education diberikan kepada karyawan manajerial.

2.4.5 Kendala-kendala Pengembangan

Kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan, sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.

Kendala-kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instrusktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.

a. Peserta

b. Pelatih atau instruktur c. Fasilitas pengembangan d. Kurikulum

e. Dana Pengembangan

2.4.6 Penilaian Prestasi

Setelah karyawan diterima, ditempatkan, dan dipekerjakan maka tugas manajer selanjutnya adalah melakukan penilaian prestasi karyawan. Penilaian prestasi karyawan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui prestasi yangdapat dicapai setiap karyawan. Apakah prestasi yang dicapai setiap karyawan baik, sedang, atau kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap karyawan dan berguna bagi perusahaan untuk menetapkan tindakan kebijaksanaan selanjutnya.

Dengan penilaian prestasi berarti para bawahan mendapatkan perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja, asalkan proses penilaiannya jujur dan objektif serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut penilaian ini memungkinkan karyawan dipromosikan, didemosikan, dikembangkan dan atau balas jasanya dinaikkan. Istilah yang sama artinya dengan penilaian prestasi adalah konduite, employee rating, performance appraisal, employee evaluation, personnel review, service rating, dan atau behagvioral assessment. Menurut Andrew F. Sikula, dalam Hasibuan (2011:87) “Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or status of some object, person, or thing”.(Penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas atau status dari beberapa objek, orang atau benda). Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011:88) “Personnel appraisals refers to the formal procedures used in working organization to evaluate the personalities and contributions and potential of group members”.(penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.

2.5 Kompensasi

2.5.1 Pengertian Kompensasi

Menurut undang-undang Kecelakaan Tahun 1974 No. 33 Pasal 7 ayat a dan b upah adalah:

a. Tiap-tiap pembayaran berupa uang yang diterima oleh buruh sebagai ganti pekerjaan.

b. Perumahan, makan, bahan makanan, dan pakaian dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut harga umum di tempat itu.

2.5.2 Tujuan Kompensasi

Menurut Hasibuan (2002:137) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain:

a. Ikatan Kerja Sama b. Kepuasan Kerja c. Pengadaan Efektif d. Motivasi

e. Stabilitas Karyawan f. Disiplin

g. Pengaruh Serikat Buruh h. Pengaruh Pemerintah

2.5.3 Asas Kompensasi

Program kompensasi (balas jasa) arus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan kepuasan kerja karyawan.

a. Asas adil, adalah besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal kosistensi. Jadi, adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiau atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja,, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.

b. Asas layak dan wajar, menjelaskan kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain.

2.5.4 Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Menurut Rivai (2004:137) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut :

a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan. c. Serikat buruh/organisasi karyawan. d. Produktivitas kerja kayawan..

e. Pemerintahan dengan undang-undang dan keppresnya. f. Biaya hidup/ cost of living.

g. Posisi jabatan karyawan

h. Pendidikan dan pengalaman karyawan i. Kondisi perekonomian nasional j. Jenis dan sifat pekerjaan

2.6 Motivasi

2.6.1 Pengertian Motivasi

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajmen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah di tentukan. Menurut Edwin B. Flippo “Direction or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization interest so that behavior result in achievement of employee want simultaneously with attainment or organizational objectives”.(motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapi kepuasan. Menurut Azwar (2004:15) motivasi adalah dorongan ataupun pembangkit tenaga yang dimiliki seseorang atau sekelompok masyarakat yang mau berbuat dan bekerja sama secara optimal dalam melaksanakan sesuatu yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.6.2 Tujuan Motivasi

Menurut Azwar (2004:16) tujuan motivasi antara lain sebagai berikut : 1. Menigkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2. Menigkatkan produktivitas kerja karyawan.

3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan. 4. Menigkatkan kedisiplinan karyawan.

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan poartisipasi karyawan. 8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya. 10. Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.6.3 Model-model Motivasi

Menurut Malayu Hasibuan (2010:148) model motivasi berkembang dari teori klasik (tradisional) menjadi teori modern, sesuai dengan perkembangan peradaban dan ilmu pengetahuan. Perbandingan antara dasar kefalsafahan teori klasik (tradisional) dengan teori modern dibedakan dalam dua hal.

Pertama: teori klasik menitikberatkan pada analisis dan penguraian (spesialisasi), sedangkan teori modern penegasannya terletak pada keterpaduan dan perencanaan, serta menyajikan seluruh pandangan yang dibutuhkan.

Kedua: teori klasik secara tidak langsung telah menyatakan unidimensi

bahwa jika sesuatu merupakan sebuah benda maka benda tersebut tidak dapat mmenjadi benda kedua, sedangkan teori modern biasanya memanfaatkan suatu pandangan yang multidimensi. Misalnya motivasi bukan saja untuk memenuhi kebutuhan fisik, tetapi juga harus memberi kepuasan rohani.

2.6.4 Jenis-jenis Motivasi

Menurut Hasibuan (2011:149) ada dua jenis motivasi, yaitu motivasi positif dan motivasi negatif.

a. Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadia kepada mereka yang berprestasi di atas perstasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkatkan karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.

b. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi bawahannya dengan standar mereka akan mendapatkan hukuman. Degan motivasi negatif ini semangat

bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik. 2.7 Pemberhentian Tenaga Kerja

2.7.1 Pengertian Pemberhentian

Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir manajemen sumber daya manusia. Istilah pemberhentian sinonim dengan separation ,pemisahan, atau pemutusan hubungan tenaga kelja (PHK) karyawan dari suatu organisasi perusahaan. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang serius dari manajer perusahaan, karena telah diatur oleh undang-undang dan memberikan risiko bagi perusahaan maupun untuk karyawan bersangkutan. Pemberhentian harus sesuai dengan undang-undang No. 12 Tahun 1964 KUHP dan seizin P4D atau P4P atau dengan keputusan Pengadilan. Pemberhentian juga harus memperhatikan Pasal 1603 ayat 1 KUHP yaitu mengenai “tenggang waktu saat dan izin pemberhentian”. Perusahaan yang melakukan pemberhentian akan mengalami kerugian karena karyawan yang dilepas membawa biaya penarikan,, seleksi, pengembanan, dan proses produksi berhenti.

2.7.2 Alasan-Alasan Pemberhentian

Pemberhentian karyawan oleh perusahaan berdasarkan alasan-alasan berikut.

1. Undang-undang. 2. Keinginan perusahaan. 3. Keinginan karyawan. 4. Pensiun.

5. Kontrak kerja berakhir. 6. Kesehatan karyawan. 7. Meninggal dunia. 8. Perusahaan dilikuidasi

2.7.3 Proses Pemberhentian

Menurut Hasibuan (2011:213) pemberhentian karyawan hendaknya berdasarkan peraturan dan perundang-undangan yang ada agar tidak menimbulkan masalah. Pemberhentian dilakukan dengan cara yang sebaik-baiknya, sebagaimana pada saat mereka diterima menjadi karyawan. Dengan demikian, tetap terjalin hubungan informal yang baik antara perusahaan dengan mantan karyawan. Hal diatas pada dasarnya menjadi keinginan kedua belah pihak. Akan tetapi, tidak dapat diingkari sering terjadi pemberhentian dengan pemecatan, karena konflik yang tidak dapat diatasi lagi. Pemecatan karyawan harus didasarkan kepada peraturan dan perundang-undangan karena setiap karyawan mendapatkan perlindungan hukum sesuai dengan statusnya. Proses pemecatan karyawan harus menurut prosedur sebagai berikut :

1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.

2. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan perusahaan. 3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4D 4. Musyawara pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4P 5. Pemutusan berdasarkan keputusan Pengadilan Negeri.

2.7.4 Undang-undang dan Konsep Pemberhentian

Tabel 2.2 Sebab Akibat dan Dasar Hukum Pemberhentian Pegawai ( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan

(2010:214) ) Sebab-sebab

pemberhentian Alasan-Alasan Dasar Hukum Keterangan

1 2 3 4

I. Keinginan Perusahaan

1. Tidak cakap dalam masa percobaan 2. Alasan mendesak 3. Pegawai sering

mangkir/tidak cakap

4. Pegawai ditahan oleh negara

5. Buruh dihukum oleh hakim

6. Buruh sakit-sakitan

Pasal 1603 1 KUHP

Pasal 1603 0 KUHP a. P4/M/57/6388 =

mendesak b. P4/m/57/6083 =

tidak mendesak P4/M/56/4599 P4/M/57/6231 P4/M/56/4699 P4/M/57/6542 P4/M/57/6150 Tidak diberikan pesangon/uang jasa Idem Idem

Diberi uang pesangon dan uang jasa

Selama dalam tahanan diberi tunjangan.

Bila bersifat mendesak tidak diberikan apa-apa;bila tidak, diberi

Sakit bilan I = 100% gaji

Bulan II = 75% gaji Bulan III = 60% gaji Bulan IV = 25% gaji Bulan-bulan

7. Buruh berusia lanjut

8. Penutupan badan usaha/ pengurangan tenaga kerja Peraturan pensiun perusahaan ---selanjutnya kebijaksanaan perusahaan. --- ---II. Keinginan pegawai 1. Tidak cakap dalam

masa percobaan. 2. Alasan-alasan

mendesak.

3. Menolak bekerja pada majikan baru.

Pasal 1603 1 KUHP

Pasal 1603 p

---Tidak diberi apa-apa

-

---III. Sebab-sebab lain 1. Pegawai meninggal dunia

2. Berakhir masa hubungan kerja

a. Pasal 1603 j KUHP

b. UU kecelakaan

Pasal 1603 1. KUHAP

a. Diluar hubungan kerja diberi uang duka pada pegawai tetap.

b. Dalam hubungan kerja ahli waris dapat tunjangan

Tidak diberikan apa-apa

BAB III

PEMBAHASAN DAN HASIL 3.1 Sejarah Singkat

Perpustakaan Universitas Negeri Medan berdiri semenjak 1955, bersamaan dengan dibukanya Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) dibawah Yayasan Universitas Sumatera Utara. Tahun 1957 Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) berobah nama menjadi Fakultas Keguruan dan Ilmu Kependidikan (FKIP) dan resmi menjadi salah satu Fakultas di Universitas Sumatera Utara Tahun 1962 FKIP USU menunjukan perkembangan yang sangat pesat, jurusan bertambah begitu juga dengan jumlah mahasiswa sudah ribuan orang. Pada masa itu Pemerintah sudah memikirkan untuk membentuk suatu kelembagaan IKIP seperti yang ada di Bandung dan Malang, karena belum memenuhi syarat untuk menjadi

Suatu Institusi Keguruan dan Ilmu Pendidikan, maka FKIP USU kemudian dijadikan cabang dari IKIP Jakarta dan tanggal 23 Juni 1963 terbentuklah IKIP Jakarta cabang Medan .Dengan SK Presiden No. 124 Tahun 1999, Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan (IKIP) Medan berobah menjadi Universitas Negeri Medan (UNIMED) dan diresmikan Pebruari 2000 dan tanggal 7 Oktober 1999 terjadilah perubahan fungsi lembaga dari yang sebelumnya hanya mengelola bidang-bidang jurusan/program studi kependidikan (Dik) yaitu Sarjanan Pendidikan (S.Pd) setelah menjadi Universitas juga menamatkan Sarjana Sains (S.Si) di bidang jurusan/program studi non kependidikan.

UPT Perpustakaan Universitas Negeri Medan berdiri seiring dengan berdirinya Institusi induk yaitu IKIP Medan. Pada awalnya merupakan perpustakaan Fakultas FKIP USU. Pada tahun 1959 Perpustakaan dipimpin oleh Ny. Fondoh Hoeres. Pada tahun 1969 perpustakaan baru menempati gedung tersendiri dengan ukuran 800 m2 berlantai dua. Unsur pimpinan berganti pada tahun 1962 dipimpin oleh Ny. Hajani Adnan. Pada tahun 1963 beralih kepada Drs. M. Simatupang dan pada tahun 1965 pimpinan diserahkan kepada Drs. J.

Tumanggor serta pada tahun 1977 pimpinan perpustakaan dijabat oleh Drs. M. Tambunan.

Sesuai dengan keluarnya PP 30 tahun 1980 maka status perpustakaan menjadi Unit Pelaksana Teknis, dimana Kepala UPT Perpustakaan bertanggung jawab langsung kepada Rektor dengan pembinaan sehari-hari dilakukan oleh Pembantu Rektor I.

Pada bulan Agustus 1984 Kepala Perpustakaan saat itu, Drs. M. Tambunan, mengikuti tugas belajar ke Amerika Serikat maka perpustakaan dipimpin oleh Drs. Belling Siregar. Dan sejak bulan Mei 1986 setelah Drs. M. Tambunan kembali dari tugas belajar kepala UPT Perpustakaan IKIP Medan kembali dipimpinnya. Tahun 1987 UPT Perpustakaan IKIP Medan pindah ke lokasi kampus baru Jl. Willem Iskandar Pasar V Medan Estate, dengan menempati gedung seluas 3.000 m2 berlantai tiga. Karena kampus IKIP Medan menempati tiga tempat yaitu kampus lama Jl. Merbau, kampus Jl. Pelajar dan Kampus baru Jl. Willem Iskandar Pasar V maka UPT Perpustakaan mengambil kebijakan, sejak tahun 1990 membuka Perpustakaan di tiap-tiap fakultas yang ada dengan sebutan Ruang Baca Fakultas, hal ini dimasudkan untuk mendekatkan koleksi kepada pemakai perpustakaan terutama bagi pengguna yang masih jauh dari UPT Perpustakaan di kampus baru.

Pada tanggal 15 Agustus 1989, pimpinan UPT Perpustakaan IKIP Medan diserahterimakan dari Drs. M. Tambunan, MLS kepada Drs. Belling Siregar. Pada tahun 1992 kepala perpustakaan mengikuti tugas belajar di Inggris, maka perpustakaan dipimpin oleh Dra. Ratnawati Dora, SIP sampai tahun 1994. Setelah Drs. Belling Siregar, MLib. Selesai tugas belajar UPT Perpustakaan kembali dipimpin sampai tahun 1998. Pada tanggal 14 Juli 1998 kepala UPT Perpustakaan diserahterimakan dari Drs. Belling Siregar, M.Lib. Kepada Dra. Ratnawati Dora, SIP hingga sekarang.

3.2 Visi dan Misi Perpustakaan 1. Visi

Perpustakaan sebagai sumber informasi yang lengkap bagi kebutuhan sivitas akademika Universitas Negeri Medan.

2. Misi

a. Meyediakan fasilitas pelayanan informasiuntuk memenuhi dan mendukung seluruh kebutuhan informasi sivitas akademika Universitas Negeri Medan dalam menunjang belajar mengajar.

b. Mengelola informasi dengan standar nasional, regional, dan internasional. c. Mengembangkan sistem pelayanan perpustakaan berbasis information

communication and technology.

3.3 Struktur Organisasi Perpustakaan Universitas Negeri Medan Dalam suatau instansi atau lembaga perlu adanya struktur organisasi yang jelas. Dengan adanya struktur yang jelas maka semua anggota mengetahui dan tanggung jawabnya masing-masing. Struktur organisasi di suatu lembaga dianjurkan dalam bentuk tertulis dan bergambar dalam bagan. Ditinjauan dari struktur organisasi perpustakaan Universitas Negeri Medan dibedakan atas dua struktur organisasi secara makro dan struktur organisasi mikro.

1. Struktur Organisasi Secara Makro

Struktur organisasi secara makro adalah struktur organisasi yang menggambarkan kedudukan perpustakaan dalam organisasi sekolah secara keseluruhan (Milburga, 1986: 96). Perpustakaan Universitas Negeri Medan berkedudukan dibawah rektor sebagai penanggung jawab, dibawa kedudukan rektor ada pembantu rektor I, dan diketuai oleh kepala perpustakaan yang bertanggung jawab langsung kepada rektor dan pembantu rektor I.

2. Struktur Organisasi Secara Mikro

Struktur organisasi perpustakaan secara mikro maksudnya adalah struktur organisasi yang menggambarkan kedudukan setiap kegiatan kerja dalam perpustakaan itu sendiri. (Milburga, 1986: 97). Bagan terlampir. Struktur

organisasi perpustakaan Universitas Negeri Medan secara mikro adalah sebagai berikut :

a. Rektor membawahi pembantu rektor I.

b. Pembantu rektor I membawahi kepala perpustakaan.

c. Kepala perpustakaan membawahi kepala sub bagian tata usaha, dan

d. Kepala sub bagian tata usaha membawahi bagian repository, komputer dan jaringan, layanan digital, teknisi, administrasi, caraka, pengolahan, layanan sirkulasi, perawatan, layanan terbitan berseri, layanan referansi, dan layanan literatur .

Struktur organisasi dapat dilihat dilampiran.

3.4 Personalia

Perpustakaan UNIMED adalah unit pelaksana teknis dipimpin oleh seorang Kepala yang ditunjuk di antara pustakawan senior atau dosen yang memiliki keahlian di bidang perpustakaan, berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada Rektor dan pembinanya dilakukan oleh Pembantu Rektor I, Berdasarkan data kepegawaian bahwa Perpustakaan UNIMED memiliki 45 orang Pegawai Negeri Sipil dengan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 4.1

Tabel 4.1 Komposisi Pegawai Perpustakaan UNIMED Berdasarkan Pendidikan

Nomor _{Pendidikan Jumlah (Orang)}

1 SMA 18

2 Diploma (D2&D3) 4

3 Sarjana (S1) 20

4 Pasca sarjana (S2) 3

3.5 Koleksi

Koleksi yang ada di perpustakaan Universitas Negeri Medan yang terdiri dari :

1. Karya Cetak

Karya cetak adalah hasil pikiran manusia yang dituangkan dalam bentuk cetak. (Yulia, 1993:3). Koleksi karya cetak yang dimiliki oleh perpustakaan Universitas Negeri Medan antara lain sebagai berikut :

a. Buku yang berjumlah ± 56.425 judul 537.593 eksemplar berasal dari pembelian dan hadiah.

b. Deposit yang berjumlah ± 9.383 judul 9.383 eksemplar. c. Jurnal tercetak berjumlah 290 judul 1.250 eksemplar.

2. Karya non cetak

Karya non cetak adalah hasil karya manusia yang dituangkan tidak dalam bentuk cetak seperti buku atau majalah, melainkan dalam bentuk lain seperti rekaman suara, rekaman video, rekaman gambar, dan sebagainya. (Yulia, 1993: 4). Karya non cetak yang dimiliki perpustakaan Universitas Negeri Medan antara lain sebagai berikut: CD ROOM, Multimedia, Kaset audio/visual. Karya cetak ini dikoleksikan untuk menunjang sarana pendidikan di perpustakaan Universitas Negeri Medan. Koleksi ini diolah oleh perpustakaan untuk di pergunakan oleh mahasiswa, karyawan, dosen. Karya non cetak yang dimiliki oleh perpustakaan Universitas Negeri Medan antara lain sebagai berikut:

a. CD ROOM yang berjumlah ±470 judul dan 1507 keping b. Kaset audio/visual berjumlah ± 340 judul dan 706 eksemplar. c. Kaset karya imilah, skripsi, thesis, dan disertasi berjumlah ±

215.740

d. Koleksi tercetak yang sudah dimasukkan kedalam bentuk file berjumlah ± 56.425 judul 537.593

3.6 Jenis layanan

Perpustakaan UNIMED mempunyai tugas memberikan pelayanan bahan pustaka untuk keperluan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada

masyarakat dengan jenis-jenis pelayanan, yaitu :

a. Sirkulasi, layanan ini yang berkaitan dengan peredaran bahan pustaka b. Tandon, layanan ini berkaitan dengan buku-buku yang sudah langka sulit

untuk diketemukan dan dapat diperoleh dengan memfotokopi

c. Referensi, layanan ini berkaitan dengan informasi ringkas tentang sesuatu hal seperti kamus, ensiklopedia, buku pegangan, dan lain-lain

d. Jurnal dan skripsi, layanan yang berkaitan dengan jurnal, majalah,dan koran.

e. Referensi, layanan ini memberikan informasi secara langsung maupun tidak langsung.

f. Layanan koleksi standar, layanan ini yang berkaitan dengan koleksi standar yang dimiliki perpustakaan.

g. Layanan arsip, layanan ini berkaitan dengan arsip yang dimiliki perpustakaan.

h. Repository, layanan penyimpanan file-file digital dengan semua format digital.

i. Layanan internet, layanan ini untuk pengguna mencari informasi yang ereka inginkan melalui jaringan internet.

3.7 Waktu Pelayanan

Layanan perpustakaan Universitas Negeri Medan waktu pelayanan adalah :

1. Perpustakaan pusat a. Semua Fasilitas

Senin-jum’at : 08.00-17.00 WIB Sabtu : 09.00-15.00 WIB

b. Ruang Baca Mandiri Lt. 1 Senin-Jum’at :08.00-19.00 WIB Sabtu : 09.00-15.00 WIB

2. Ruang baca perpustakaan di Fakultas sesuai dengan jam kerja.

3.8 Fasilitas

Fasilitas yang dimiliki oleh Perpustakaan Universitas Negeri Medan 1. Lantai I :

a. Pengembalian Mandiri (book drop) b. Locker room

c. Ruang Kepala Perpustakaan d. Ruang baca mandiri

e. Tata usaha f. Ruang diskusi g. Ruang VIP h. Telkomsel i. Loby j. Musholla k. Toilet

l. Pusat informasi m. Lift

n. Sirkulasi o. Counter

p. Peminjaman mandiri (V-series) q. Koleksi referensi

r. OPAC

s. Koleksi tandon

t. Koleksi terbitan berseri 2. Lantai II

a. Koleksi standard b. Ruang diskusi

3. Lantai III

a. Koleksi Local UNIMED b. Ruang pengolahan c. Ruang arsip d. Repository 4. Lantai IV

a. Ruang layanan internet b. Aula

c. Ruang pertemuan VI

5. Lantai V

a. Ruang seminar b. Ruang multimedia c. Ruang 3 dimensi d. Ruang kubikus

3.9 Keanggotaan

Anggota biasa, yaitu seluruh sivitas akademika UNIMED (mahasiswa, dosen dan pegawai) dengan persyaratan sebagai berikut:

a. Registrasi anggota dilakukan di counter registrasi anggota (counter/ online, http:\\library.unimed.ac.id)

b. Anggota biasa, yaitu seluruh sivitas akademika UNIMED (mahsiaswa, dosen dan pegawai) dengan persyaratan berikut:

1. Pembuatan kartu anggota perpustakaan tidak boleh diwakilkan 2. Menyerahkan foto copy SPP semester terakhir.

3. Mengisi data anggota secara online pada website perpustakaan UNIMED

4. Harus memperlihatkan Kartu Identitas.

Anggota Luar Biasa, yaitu mahasiswa, staf pengajar atau masyarakat lain yang bukan sivitas akademika UNIMED dengan persyaratan sebagai berikut:

a. Membawa Surat Keterengan dari Fakultas/Jurusannya dan identitas diri (KTP, SIM, atau Kartu mahasiswa) yang masih berlaku.

b. Membayar uang keanggotaan sebesar Rp. 10.000,-c. Kartu perpustakaan ini berlaku untuk 1 (satu) semester.

d. Kartu perpustakaan dapat diperpanjang apabila memenuhi syarat administrasi.

e. Khusus bagi anggota luar fasilitas yang diberikan hanya membaca ditempat dan memfotocopy.

3.10 Tata Tertib

Etika di perpustakaan UNIMED sebagai berikut : 1. Berpakaian sopan rapi dan bersih.

2. Bersikap santun, tidak menimbulkan keributan dan menjaga kenyamanan.

3. Tidak mencoret, mreobek, merusak dan mencuri koleksi & fasilitas yang ada.

4. Mematuhi ketentuan jumlah peminjaman, masa pinjam dan sanksi yang berkaitan dengan keterlambatan pengembalian buku.

5. Membawa kartu identitas yang berlaku.

6. Kartu perpustakaan tidak boleh dipinjamkan kepada orang lain. 7. Bagi pengunjung luar UNIMED, harus membawa SURAT

PENGANTAR dari instansi asal atau KARTU IDENTITAS yang masih berlaku.

8. Menyimpan tas/map di locker room barang berharga seperti dompet, kaltulator, uang, perhiasan dlll, harap dibawa. Kehilangan diluar tanggung jawab perpustakaan.

9. Mengisi data pengunjung di counter yang disediakan.

10. Pelayanan fotocopy koleksi dapat dilakukan dengan mengisi formulir pada bagian sirkulasi.

11. Tidak diperkenankan membawa makanan/minuman ke dalam ruang baca perpustakaan.

12. Tidak diperkenankan memakai jaket, topi, sandal.

13. Bila dianggap perlu sewaktu-waktu petugas mengadakan pemeriksaan pada pengunjung.

Sanksi-Sanksi dalam perpustakaan UNIMED sebagai berikut:

1. Bahan pustaka yang hilang/rusak karena peminjaman harus diganti dengan buku yang sama sebanyak 1 (satu eksemplar), kalau tidak mungkin dapat diganti dengan memfotocopy buku yang sama sebanyak 2 (dua) eksemplar atau dengan uang sesuai dengan harga buku tersebut dan ditentukan oleh petugas yang berwenang di perpustakaan UNIMED.

2. Pengguna yang menlakukan pelanggaran seperti merobek, merusak, menyembunyikan atau mencuri bahan pustaka dikenakan sanksi akademis danharus mengganti buku yang rusak sebanyak 2 (dua) eksemplar.

3. Penggantian Kartu Perpustakaan karena hilang atau rusak dikenakan biaya administrasi sebesar Rp.

10.000,-4. Bagi mahasiswa baru yang tidak mendaftar pada semester pertama dikenakan sanksi sebesar Rp.

10.000,-3.11 Perekrutan Tenaga Kerja

Sumber daya manusia sangatlah penting di perpustkaan Universitas Negeri Medan adalah orang-orang yang memberikan tenaga, bakat, kreatifitas dan usaha mereka kepada perpustakaan Universitas Negeri Medan. Dalam perekrutan tenaga kerja terlebih dahulu perpustakaan Universitas Negeri Medan menentukan spesifikasi jabatan yang harus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan terlebih dahulu melalui analisis jabatan yaitu menentukan keterampilan-keterampilan, tanggung jawab, pengetahuan wewenang, lingkungan dan antar hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Setelah itu menghasilkan deskripsi jabatan yang dibutuhkan spesifikasi jabatan

53

Berdasarkan hasil wawancara pada tanggal 09 juni 2015 jam 14.00 WIB sampai 15.00 WIB dengan karyawan pada bagian pelayanan referensi diperoleh sebagai berikut:

a. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sesuai dengan jabatannya dan sesuai dengan apakah pegawai tersebut termasuk Pegawai Negeri Sipil atau pegawai tersebut termasuk PHL (Honorer)

b. Tunjangan-tunjangan juga dapat diberikan kepada pegawai yang lembur, tunjangan hari raya, dan lainnya

3.14 Motivasi

Motivasi berguna untuk produktifitas karyawan maka motivasi karyawan sangatlah diperlukan untuk membangun semangat kerja yang baik. Diantara motivasi kerja yang didapatkan melalui wawancara pada karyawan perpustakaan pada 09 juni 2015 jam 14.00 WIB sampai 15.00 WIB didapatkan informasi motivasi karyawan bahwa pekerjaan sebagai pustakawan mempunyai motivasi untuk melayani pengguna perpustakaan, ingin mendapatkan ilmu yang lebih bermanfaat diperpustakaan karena perpustakaan sumber ilmu, dan latar belakang mempunyai keahlian dibidang pustakawan maka ingin mengembang ilmunya dibidang referensi.

3.15 Pemberhentian

Karyawan yang dipemberhentikan akan kehilangan pekerjaan dan tidak dapat memenuhi kebutuhan biologis, sosiologis, ekonomis, dan kejiwaannya. Manajer dalam melaksanakan pemberhentian harus memperhitungkan untung dan ruginya, apalagi kalau diingat bahwa saat karyawan diterima adalah dengan cara bai-baik, sudah selayaknya perusahaan melepas mereka dengan cara yang baik pula.

Pemberhentian dalam perpustakaan Universitas Negeri Medan didapatkan pada wawancara pada tanggal 09 juni 2015. Dalam pemberhentian karyawan/ pustakawan berdasarkan alasan-alasan sebagai berikut:

54 1. Pensiun

Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan, undang-undang, ataupunkeinginan karyawan/pegawai sendiri. Keinginan perusahaan mempensiunkan karyawan karena produktivitas kerjanya rendah sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik, kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan, dan sebagainya.

Pembayaran uang pensiun bagi pegawai negeri deibayar secara periodik. pembayaran uang pensiun adalah pengakuan atau penghargaan atas pengabdian seseorang kepada organisasi dan memberikan sumber kehidupan pada usia lanjut.

2. Kesehatan karyawan

Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan/pegawai. Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan perusahaan ataupun keinginan karyawan/pegawai. Besar gaji karyawan yang sakit-sakitan dibayar perusahaan sesuai P4/M/56/4699, P4/M/57/6542, dan P4/M/57/6150.

3. Meninggal dunia

Karyawan atau pegawai yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan kerjanya dengan perusahaan. Perusahaan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi keluarga yang ditinggalkan sesuai dengan peraturan yang ada.

55 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN 4.1 Kesimpulan

Setelah meneliti dan penganalisis tema menajemen sumber daya manusia di perpustakaan Universitas Negeri Medan, maka dapat menyimpulkan sebagai berikut :

1. Perpustakaan Universitas Negeri Medan dalam perekrutan tenaga kerja melalui internal organisasi yaitu pemindahan (transfering) dengan melakukan penataran dan eksternal organisasi yaitu dengan Lamaran pekerjaan yang datang secara langsung.

2. Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan oleh perpustakaan Universitas Negeri Medan adalah dengan mengirimkan peserta kepelatihan yang diadakan oleh BPAD.

3. Motivasi karyawan adalah bekerja untuk mendapatkan upah untuk memenuhi kebutuhan keluarga dan karena memiliki latar belakang pustakawan.

4. Kompensasi yang diberikan oleh perpustakaan Universitas Negeri Medan adalah berdasarkan jabatan seseorang, apakah pegawai tersebut termasuk golongan PNS (Pegawai Negeri Sipil) atau termasuk PHL (Honorer). Disamping itu juga ada berbagai tunjangan-tunjangan untuk menambah gaji pegawai dari Tunjangan Hari Raya, lembur, dan lain-lain

5. Dalam pemberhentian perpustakaan Universitas Negeri Medan, tidak ada alasan pemberhentian karena pengunduran diri, dipecat, ataupun di PHK. Perpustakaan Universitas Negeri Medan dalam alasan-alasan pemberhentian pegawainya karena pensiun dan meninggal dunia.

56 4.2 Saran

Dengan melihat kesimpulan diatas penulis mempunyai saran-saran sebagai berikut:

1. Perpustakaan Universitas Negeri Medan perlu penambahan tenaga kerja perpustakanaa yang terampil terutama berpendidikan ilmu perpustakaan. 2. Untuk pelatihan dan pengembangan karyawan/pegawai sebaiknya

diadakan tiap setahun minimal tiga kali agar pustakawan yang telah ada dapat berkembang dengan baik. Dan juga skill yang mereka miliki akan terlatih.

3. Sebaiknya koleksi yang diterima berupa buku (non-electronic) diproses dengan segera kebentuk file.

4. Untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia, sebaiknya perpustakaan menambah sumber daya manusia pustakawan agar kinerja perpustakaan lebih baik lagi.

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, Saifudin (2004). Metode Penelitian.Yogyakarta: Pustaka Belajar

Dessler, Gery (2009). Manajemen sumber daya manusia buku 1. Jakarta: Indeks

Edy, Sutrisno (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana

Gomes, Faustino cardoso (2003). Manajeen Sumber Daya Mausia. Yogyakarta: Andi

Griffin, Ricky W. (2004). Manajemen. Jakarta: Erlangga

Handoko, T.Hani (2009). Manajemen. Yogyakarta: BPFE

Hasibuan, Malayu S.P. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Hasugian, Jonner (2009). Dasar-Dasar Ilmu Perpustakaan dan Informasi. Medan: USU Press

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00471-mn%20bab%20bab%202.pdf

Sastradipoera, komaruddin (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu Pendekatan Fungsi Operatif.Bandung: Koppa Sigma

Terry, George R (2003). Dasar-dasar Manajemen. Jakarta:Bina Aksara

Umar, Husein (2005).Sumber daya manusia dalam organisasi. Jakarta: Gramedia

Nazir, Moh. (2011). Metode Penelitian.Bogor: Ghalia

Rivai, Veithzal (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik.Jakarta: Grafindo