Balanced Score Card TINJAUAN PUSTAKA

2.4. Balanced Score Card

Konsep BSC pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton 1996 dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Balanced Scorecard BSC, merupakan salah satu metode pengukuran dan manajemen performance untuk faktor internal dan eksternal dari suatu perusahaan. Saat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan pengukuran financial sebagai acuan pengukuran kinerja perusahaan, sehingga manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang mereka terapkan. Metode Balanced Scorecard melengkapai manajemen dengan framework yang mentranslasikan visi dan strategi ke dalam sistem pengukuran yang terintegrasi, yaitu: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, dan learning and growth perspective. Empat perspective di dalam BSC menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan. Hubungan dalam empat perspective digambarkan sebagai suatu kesatuan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. Gambar 2.2 Balanced Score Card Berikut ini adalah penjelasan untuk masing-masing perspective diatas:  Financial perspective Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk dapat berhasil secara financial apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham kita?”  Customer perspective Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus kita perlihatkan kepada customer kita?”  Internal Business Process perspective Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk menyenangkan pemilik saham dan customer kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?” Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.  Learning and Growth perspective Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?” Metode pengukuran BSC memiliki kelebihan sebagai berikut ini:  Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator. BSC menggunakan tolok ukur kinerja “masa lalu” lag indicator atau ukuran hasil, selain juga menggunakan tolok ukur kinerja “masa depan” lead indicator atau ukuran pemicu hasil. Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil.  Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode BSC ada keseimbangan antara tujuan jangka pendek financial perpective dan tujuan jangka panjang customer perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective.  Ada keseimbangan antara hard objectives measures and softer more subjective measures. Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode BSC, menunjukkan adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan menggunakan ukuran hasil yang obyektif ukuran-ukuran yang mudah didapatkan, yaitu ukuran hasil pada financial perspective dengan ukuran hasil Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. yang lebih subyektif ukuran-ukuran yang sulit didapatkan, yaitu ukuran hasil pada customer, IBP, dan learning and growth perspective. Dalam metode pengukuran kinerja BSC, ada 3 prinsip yang memungkinkan strategi dapat diterjemahkan kedalam berbagai tujuan dalam setiap perspective, dalam perencanaan strategis, yaitu sebagai berikut ini:  Hubungan sebab dan akibat. Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat faktor BSC diatas, jadi setiap pengukuran yang dipilih dalam BSC harus menjadi elemen dari rantai hubungan sebab dan akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi pada sebuah perusahaan.  Ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja. Tolok ukur inilah yang berfungsi sebagai alat untuk mengetahui perubahan kinerja perusahaan lebih baik, lebih buruk, atau tetap.  Keterkaitan dengan masalah financial. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah Balanced Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan. Perencanaan strategis secara keseluruhan terdiri atas penentuan: o Visi Vision. Merupakan suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin di capai oleh organisasi di masa yang akan datang. o Misi Mision. Merupakan suatu pernyataan bisnis dari perusahaan. o Sasaran Goals. Adalah suatu pencapaian menyeluruh yang pertimbangkan penting untuk kesuksesan organisasi di masa mendatang. Sasaran menyatakan dimana organisasi itu ingin berada di masa mendatang. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. o Tujuan. Menunjukan bagaimana tindakan dan hasil – hasil yang di di inginkan itu tercapai. Menunjukan rencana untuk mencapai hasil – hasil yang di inginkan. Tujuan merupakan hal – hal apa yang secara spesifik harus di kerjakan untuk melaksanakan strategi. Misalnya, hal – hal apa dalam strategi perusahaan yang paling penting bagi keberhasilan masa mendatang? Hal – hal apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai sasarannya? o Perspektif Perspective. Empat pandangan berbeda yang mengendalikan organisasi. Perspektif memberikan suatu kerangka kerja untuk pengukuran. Empat perspektif dalam balanced scorecard adalah financial, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. o Hubungan sebab akibat Cause-Effect Relationship. Aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah lower level ke tingkat lebih tinggi upper level di dalam atau di antara perspektif. Misalnya, pelatihan karyawan tentang pelayanan pelanggan akan mengakibatkan pelayanan pelanggan menjadi lebih baik, sehingga memimpin kearah peningkatan hasil – hasil finansial. Hubungan sebab akibat menunjukan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada sisi yang lain. o Ukuran hasil dan ukuran pemicu Measurement. Suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan – tujuan strategis. Pengukuran dapat berupa indicator yang memimpin kinerja, memimping menuju hasi akhir leadinglead indictors atau hasil akhir lagginglag indicators. Misalnya, perspektif pelanggan yang bertujuan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan 100 pada akhir tahun 2002 tujuan strtegis dapat di ukur Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. menggunakan indikator keakuratan dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk di bandingkan pesaing – pesaing lead indicators, rating kepuasan pelanggan, dan indokator banyaknya pelanggan yang merasa puas lag indicators. Lag indicators sering di sebut sebagai ukuran – ukuran pengendali kinerja performance driver measures. Lag indicators dan lead indicators merupakan indikator kinerja kunci key performance indicators bagi suatu organisasi. o Target Targets. Suatu kinerja yang di harapkan atau peningkatan yang di perluakan di masa mendatang. Misalnya, perpektif finansial memiliki target kinerja tingkat pengembalian investasi ROI minimum 35 per tahun, perspektif pelanggan memiliki target kinerja kepuasan pelanggan 100, perspektif proses bisnis internal memiliki target kinerja tingkat kegagalan produk maksimum 100 DPMO defects per milion opportunities, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki target kinerja pelatihan karyawan minimum 45 jam per karyawan pertahun o Program Programs. Insitiatif – inisiatif atau proyek – proyek utama yang harus di laksanakan agar memenuhi satu atau lebih tujuan – tujuan strategis. Misalnya, program peningkatan efisiensi, program peningkatan kualitas, program peningkatan kepuasan pelanggan, dan program peningkatan produktifitas merupakan program – program yang sering di laksanakan dalam organisasi. o Pemikiran strategis Strategic Thingking. Suatu proses intuitif dan alamiah dalam berfikir yang melihat sesuatu memalui kompetisi, mengantisipasi kecenderungan masa depan, dan secara komprehensif memikirkan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. perubahan – perubahan yang di butuhkan untuk menghadapi tantangan di masa depan. Pemikiran strategis dapat di terapkan pada individu maupun organisasi o Perencanaan strategis Strategic Planning. Suatu proses formal yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengidentifikasi kekuatan – kekuatan, kelemahan – kelemahan, kesempatan – kesempatan, dan tantangan – tantangan atau ancaman – ancaman SWOT analysis. o Kisi strategis Strategic Grid. Suatu kerangka kerja logis untuk mengorganisasikan sekumpulan tujuan strategis ke dalam empat perpektif dalam balanced scorecard. Segala sesuatu di kaitkan untuk membangun hubungan sebab – akibat. Kisi strategis merupakan landasan untuk membangun balanced scorecard. Misalnya, kisi strategis yang mengorganisasikan tujuan- tujuan strategis dalam perspektif financial dari balanced scorecard. o Area Strategis Strategic Area. Merupakan tujuan strategis utama untuk organisasi. Misalnya, memaksimumkan nilai pemegang saham atau meningkatkan efisiensi operasional. Area strategis mendefinisikan ruang lingkup untuk pembangunan sistem balanced scorecard. o Model Strategis Strategic Model. Kombinasi dari semua tujuan strategis pada suatu kisi strategis strategic grid, di kaitkan secara baik.dan lengkap, memberikan satu model tunggal atau struktur untuk mengelola area strategis. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. o Strategi. Merupakan suatu pernyataan tentang apa yang harus di lakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintregasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktir biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini, setiap organisasi yang berorientasi pada keuntungan atau nirlaba not for profit merupakan suatu sitem penyerahan nilai value delivery sistem. Strategi biasanya di kembangkan pada tingkat atas organisasi, tetapi di laksanakan oleh tingkat bawah organisasi. o Templates. Merupakan alat – alat untuk membantu dalam pembangunan balanced scorecard, secara tipikal di gunakan untuk memperoleh dan membandingkan data dalam empat komponen balanced scorecard, yaitu kisi strategis, pengukuran, target, dan program inisiatif [1]

2.5. Konsep Dasar Sistem Informasi