Dampak Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Motivasi Dan Produktivitas Karyawan Outsourcing PT Perdana Perkasa Elastindo

MOTI VASI DAN PRODUKTI VI TAS KARYAWAN OUTSOURCI NG

PT PERDANA PERKASA ELASTI NDO

ASRUL SI REGAR

SEKOLAH PASCASARJANA I NSTI TUT PERTANI AN BOGOR

Asrul Siregar, Dampak Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Motivasi Dan Produktivitas Karyawan Outsourcing PT. Perdana Perkasa Elastindo. Di bawah bimbingan Bapak Prof. Dr. Ir. H. M. H. Bintoro, M.Agr sebagai Ketua dan Ibu Dr. Ir. Illah Saillah, MS sebagai Anggota.

Peran jasa konsultan sumberdaya manusia adalah untuk membantu orang menemukan pekerjaan yang tepat dan sesuai dengan kemampuannya, serta menekankan pada pembentukan karyawan, pemeliharaan karyawan dan peningkatan produktivitas kerja bagi karyawan kegiatan melalui keanggotaan karyawan suatu organisasi yang diawali dengan rekrutmen dan seleksi..

Kondisi seseorang karyawan dalam status kontrak adalah terjadinya ketidaktetapan dalam masa kerja, artinya jika masa kontrak kerja habis maka karyawan tersebut harus siap untuk mencari lowongan kerja baru. Akibatnya adalah terjadi ketidakseriusan kerja dalam masa akhir kontrak, sehingga memungkinkan motivasi dan produktivitas kerja karyawan tersebut akan menurun.

Berdasarkan hasil jawaban responden rata-rata dari responden tidak mengerti akan fungsi dan tujuan penilaian prestasi kerja, dan hasil dari penilaian prestasi kerja tersebut dan hal ini menunjukkan kurangnya sosialisasi pihak perusahaan mengenai waktu pelaksanaan penilaian.

Korelasi aspek penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja karyawan untuk bekerja keras, bekerja sama dan bertanggung jawab diperoleh nilai yang dikategorikan sebagai no association, yaitu berada dalam skala 0,00 – 0,25 atau – 0,25 – 0,00 dalam skala Champion, sehingga diketahui tidak terdapat hubungan yang nyata antara penilaian prestasi kerja dengan motivasi karyawan outsourcing

di PT Perdana Perkasa Elastindo.

Beberapa faktor produktivitas tidak berpengaruh nyata terhadap penilaian prestasi kerja. Hal ini disebabkan oleh karena responden sudah diwajibkan untuk mengeluarkan semua kemampuannya untuk melakukan tugas yang diberikan oleh perusahaan. Untuk korelasi dalam hasil uji korelasi rank spearmen pada Tabel 15, bahwa penilaian prestasi dengan kedewasaan karyawan berada dalam kisaran 0,26

disebabkan oleh tingkat kedewasaan karyawaan yang sudah mengerti akan tanggungjawab atas tugas-tugas yang diberikan oleh perusahaan pengguna, selain itu juga responden adalah lulusan perguruan tinggi, sehingga cara berpikir mereka menunjang timbulnya kesadaran untuk melakukan suatu pekerjaan.

Hasil kajian penelitian ini maka perusahaan perlu mengadakan kajian mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi maupun produktivitas karyawannya setiap periode waktu tertentu karena penelitian ini dilakukan hanya berdasarkan kondisi perusahaan saat ini, sedangkan perubahan dapat terjadi kapan saja mengingat perusahaan yang baik biasanya merupakan badan usaha yang dinamis.

MOTI VASI DAN PRODUKTI VI TAS KARYAWAN OUTSOURCI NG

PT PERDANA PERKASA ELASTI NDO

ASRUL SI REGAR F052030095

Laporan Akhir

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi I ndustri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA I NSTI TUT PERTANI AN BOGOR

Produktivitas Karyawan Outsourcing PT Perdana Perkasa Elastindo

Nama Mahasiswa : Asrul Siregar, STP

Nomor Pokok : F052030095

Program Studi : Industri Kecil Menengah

Menyetujui, September 2005 Komisi Pebimbing

Prof. Dr. Ir. H. M. H. Bintoro Djoefrie, M.Agr (Ketua)

Dr. Ir Illah Sailah MS (Anggota)

Mengetahui,

Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah,

Direktur Program Pascasarjana

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ………

DAFTAR LAMPIRAN ………

DAFTAR GAMBAR ………

I. PENDAHULUAN ………..

1. Latar Belakang ………...

2. Tujuan ………

3. Kegunaan ………...

II. TINJAUAN PUSTAKA ……….…

1. Penilaian Prestasi kerja ……….….

1.1Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ……….

1.2Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ……….

1.3Permasalahan Penilaian Kerja Karyawan ………

1.4Metode Penilaian Prestasi Kerja Karyawan ……….

1.5Penilaian Prestasi Karyawan Yang Efektif ………..

2. Motivasi Kerja Karyawan ………..

3. Produktivitas Karyawan ……….

4. Hubungan Penilaian Prestasi, Motivasi dan Produktivitas …………

5. Prosedur Pengolahan dan Analisis Data ………

6. Indikator-indikator Penilaian ……….

III. METODELOGI PENELITIAN ………

1. Tata Laksana Penelitian ………

1.1. Lokasi ………..

1.2. Waktu Pelaksanaan ……….

2. Prosedur Penelitian ………..

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN………...

1. Kondisi

Umum………..

1.1Pelaksanaan Rekrutmen dan Seleksi Pada PT Perdana Perkasa

Elastindo……… v vi vii 1 1 4 5 6 6 6 6 7 8 8 9 13 17 18 21 23 24 24 24 24 27 27

27 30

..

1.2Jenis Kelamin………

1.3Usia………

1.4Tingkat Pendidikan………...

2. Hasil Utama Penelitian ………

2.1Hasil Uji Realibilitas………..

2.2Penilaian Responden Terhadap Penilaian Perstasi Karyawan

2.3Penilaian Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan……

2.4Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Motivasi………

2.5Analisis Hubungan Penilaian Prestasi kerja Karyawan dengan

Motivasi Kerja Karyawan………

2.6Analisis Produktivitas Karyawan………

2.7Analisis Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Dengan Produktivitas Kerja Karyawan………

V. KESIMPULAN DAN SARAN………....

DAFTAR PUSTAKA ………...

LAMPIRAN

31 33 35 35 35 37 39

44 46

48 51 53

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1. Indikator Pengungkap Data Penilaian Prestasi Kerja Karyawan ... Tabel 2. Indikator pengungkap penilaian motivasi kerja (faktor motivasi) ... Tabel 3. Indikator pengungkap penilaian motivasi kerja (faktor ekstrinsik) ... Tabel 4. Indikator pengungkap faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas

karyawan ... Tabel 5. Indikator pengungkap penilaian produktivitas tenaga kerja ... Tabel 6. Komposisi antara umur dengan marital status……… Tabel 7. Penilaian Responden Terhadap Penilaian Perstasi Karyawan……….. Tabel 8. Penilaian Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan………….……. Tabel 9 Korelasi Antara Aspek Kondisi Kerja Dengan Motivasi... Tabel 10. Penilaian responden untuk motivasi kerja (faktor ekstrinsik)... Tabel 11. Korelasi antara Penilaian Prestasi kerja dengan Motivasi...

21 21 22

22 23 32 37 39 44 45 46

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1 2 3 4 5

Kuesioner ……….……….. Uji Validitas Dan Realibilitas Variable Kajian………... Tabel Frekuensi Variable-variabel Kajian……….. Tabel Korelasi Rank Spearman’s……… Daftar Pertanyaan Untuk Pihak Manajemen ...

54 60 71 91 92

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Jumlah Komposisi Gender Responden………. Gambar 2. Komposisi Pendidikan Responden……… Gambar 3. Komposisi IPK Responden ……….

31 34 35

1. Latar Belakang

Dalam era globalisasi akan terjadi persaingan antara bangsa yang akan menimbulkan tantangan–tantangan baru dan perubahan nilai yang kemudian dihadapkan kepada kebutuhan tersedianya potensi sumberdaya manusia yang handal. Dalam rangka itu perlu perhatian terhadap peningkatan kualitas sumber- daya manusia, melalui penciptaan manusia–manusia pembangunan yang tangguh, berbudi luhur, cakap, trampil, percaya diri, menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi, trampil, professional serta memiliki etos kerja yang tinggi dan kuat. Peningkatan kualitas sumberdaya manusia tersebut tidak lain mengubah sumber-daya manusia yang potensial menjadi tenaga kerja yang produktif. Hal ini disebabkan karena manusia tersebut sebagai faktor perencana, pengawas utama, penggerak, pengendali, atas jalannya proses produksi.

Manusia merupakan sumberdaya yang paling penting dalam usaha organisasi mencapai keberhasilan. Sumberdaya manusia menunjang organisasi dengan karya, bakat, kreatifitas dan dorongan semangat. Betapapun sempurnanya aspek teknologi dan ekonomi, tanpa aspek manusia sulit kiranya tujuan-tujuan organisasi dapat dicapai. Perhatian masyarakat menjadi sangat besar karena aspek

sumberdaya sangat penting maka nilai-nilai manusia (human values) semakin

diselaraskan dengan aspek teknologi dan ekonomi.

Sumberdaya manusia merupakan salah satu unsur masukan (input) yang

bersama unsur lainnya seperti bahan baku, modal, mesin dan teknologi diubah melalui proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Manajemen sumberdaya manusia bertugas dalam mengelola unsur manusia seefektif mungkin agar diperoleh satuan tenaga kerja yang puas dan memuaskan (A satisfied and satisfactory working force).

Mengingat pentingnya peranan sumberdaya manusia dalam perusahaan menyebabkan seorang pimpinan harus mampu mengarahkan potensi dan perilaku

para karyawan agar mereka mau dan mampu bekerjasama dengan giat secara produktif. untuk mempengaruhi potensi dan perilaku karyawan sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan bukanlah suatu hal yang mudah. Hal itu disebabkan karena karyawan atau sumberdaya manusia merupakan makhluk hidup yang dinamis, memiliki pikiran, perasaan, harga diri, sifat serta membawa latar belakang, Manusia sebagai tenaga kerja, baik dalam bentuk fisik maupun pikiran termasuk sebagai faktor yang tidak kecil pengaruhnya terhadap efektivitas dan efesiensi dalam usaha meningkatkan produktivitas dalam perusahaan secara optimal. Dalam mencapai tingkat produktivitas tenaga kerja yang tinggi perlu dilakukan suatu penanganan yang serius, sebab dengan adanya produktivitas tenaga kerja yang semakin tinggi maka hal ini dapat meningkatkan daya saing perusahaan di dalam industri.

Pada kenyataan penjualan yang juga bisa dikatakan hasil prestasi yang berupa pendapatan perusahaan sangat tergantung dari produktivitas tenaga kerja yang optimal. Jika perusahaan tidak mempunyai tenaga kerja yang produktif serta optimal maka hal itu akan merugikan perusahaan dengan adanya pemborosan waktu dan biaya dalam menginvestasikan sumberdaya manusia yang berpengaruh dalam biaya rekrutmen dalam perusahaan. Salah satu cara untuk mengetahui bagaimana cara pegawai untuk menemukan ketrampilan/keahlian dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya serta dapat meningkatkan produktivitas kerjanya dapat dilakukan melalui jasa konsultan. Pada saat ini banyak perusahaan menggunakan peran jasa konsultan untuk menangani masalah human capitalnya.

Peran jasa konsultan sumberdaya ma nusia adalah untuk membantu orang menemukan pekerjaan yang tepat dan sesuai dengan kemampuannya, pemeliharaan karyawan, serta menekankan pada pembentukan karyawan, dan peningkatan produktivitas kerja bagi karyawan melalui keanggotaan karyawan dalam suatu organisasi yang diawali dengan rekrutmen dan seleksi. Setelah adanya tahap penerimaan karyawan, para karyawan tersebut diharuskan mengikuti program pelatihan dan pengembangan agar dapat meningkatkan kemampuan yang dimilikinya.

Rekrutmen dan seleksi merupakan salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia dalam suatu organisasi. Rekrutmen dan seleksi adalah perencanaan yang digunakan perusahaan dalam berhubungan dengan penyediaan tenaga kerja. Kualitas karyawan untuk mendapatkan pekerjaan ditentukan oleh rekr utmen dan seleksi. Proses rekrutmen dan seleksi menyebabkan timbulnya biaya yang cukup signifikan sehingga organisasi memberikan perhatian pada aktivitas–aktivitas dari sudut pandang biaya.

Melalui jasa konsultan, perusahaan akan mendapat tenaga kerja ya ng potensial dan produktif. Apabila dianggap layak maka akan direkrut untuk disalurkan ke perusahaan tersebut.

Mengingat penilaian prestasi kerja tersebut sangat penting maka diperlukan ke-transparan-nya antara kedua belah pihak, yaitu antara karyawan dengan atasan/supervisor yang menilainya. Karena selama ini sebagian karyawan kurang mengetahui adanya dan kegunaan penilaian tersebut, maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja di PT. Perdana Perkasa Elastindo tampaknya belum secara maksimal meningkatkan motivasi kerja dan produktivitas karyawan.

Kondisi seseorang karyawan dalam status kontrak adalah ketidaktetapan dalam masa kerja, artinya jika masa kontrak kerja habis maka karyawan tersebut harus siap untuk mencari lowongan kerja baru. Akibatnya terjadi ketidakseriusan kerja dalam masa akhir kontrak, sehingga memungkinkan motivasi dan produktivitas kerja karyawan tersebut akan menurun.

Pada akhir masa kontrak seorang karyawan, perusahaan melakukan pe-nilaian kinerja secara keseluruhan. Cara pepe-nilaian karyawan tersebut dilakukan dengan cara melakukan pemberian Formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan kepada atasan atau supervisor. Dari hasil penilaian tersebut, maka status karyawan bisa ditentukan diperpanjang masa kontraknya atau tidak, dan selain untuk itu juga untuk menentukan kebijakan-kebijakan, seperti pemberian peningkatan gaji pokok, tunjangan, bonus maupun insentif, bahkan jika memang ada posisi yang diperlukan dalam perusahaan maka ada kemungkinan karyawan tersebut diangkat posisinya untuk dijadikan karyawan tetap..

Mengingat sikap maupun kinerja karyawan tersebut membawa nama baik perusahan pengguna (klien) dan PT. Perdana Perkasa Elastindo, maka untuk meningkatkan kualitas kerja karyawan idealnya dengan memberikan motivasi secara terus menerus kepada mereka. Motivasi dapat diberikan dengan cara memberi penghargaan atas produktivitas mereka masing- masing berdasarkan penilaian yang dilakukan kepada setiap karyawan. Dengan demikian karyawan akan termotivasi untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, sehingga kualitas kerja atau prestasi kerjanya diharapkan akan meningkat.

2. Tujuan

Tujuan kajian ini adalah menganalisa dampak penilaian prestasi kerja terhadap

motivasi dan produktivitas karyawan Outsourcing di PT. Perdana Perkasa Elastindo

dan secara spesifik adalah :

1. Mengetahui ada tidaknya pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan terhadap

peningkatan motivasi kerja dan produktivitas karyawan outsoucing PT. Perdana

Perkasa Elastindo.

2. Mengetahui ada tidaknya faktor yang mempengaruhi motivasi da n produktivitas

karyawan outsourcing PT. Perdana Perkasa Elastindo.

3. Kegunaan

Sejalan dengan pokok-pokok permasalahan sebagaimana tersebut diatas, maka kegunaan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Memberikan masukan bagi sistem penerimaan tenaga kerja Departemen

Sumberdaya manusia di PT Perdana Perkasa Elastindo.

2. Memberikan sumbangan bagi pengembangan ilmu pengelolaan sumberdaya

1. Penilaian Prestasi Kerja

1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Kualitas dan kemampuan karyawan dipengaruhi tingkat pendidikan, motivasi kerja, mental dan kemampuan fisik karyawan yang bersangkutan. Pendidikan memberikan pengetahuan bukan saja langsung dengan pelaksanaan tugas, tetapi juga landasan untuk pengembangan diri serta kemampuan untuk memanfaatkan semua sarana yang ada di sekitar tempat kerja untuk kelancaran pelaksanaan tugas.

Penilaian prestasi kerja sebagai proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan untuk menilai seorang karyawan. Dari hasil pengamatan tersebut dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai keberhasilan atau kegagalan dalam bekerja. Bertolak dari hakikat penilaian prestasi kerja tersebut dapat disimpulkan pengertian penilaian prestasi kerja, yakni : proses kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atas unjuk kerja (performance appraisal) seorang karyawan yang sering pula disebut dengan

penilaian karyawan (employee appraisal) atau evaluasi karyawan (employee

evaluation) (Nawawi, 1997).

1.2. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Werther et al. (1993), penelitian terhadap 324 perusahaan di

Amerika Serikat, ditemukan 94 perusahaan telah menerapkan penilaian prestasi kerja. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa alasan dilakukannya penilaian prestasi adalah untuk (1). dasar penggajian (79,9%), (2). perbaikan produktivitas (48,4%), (3). umpan balik (feedback) (40,4%),

(4). keputusan penempatan karyawan (40,1%) dan (5). untuk keperluan administrasi (30,2%).

Selain itu juga menurut Bernadin dan Russel (1993) manfaat penilaian prestasi kerja adalah : (1). semakin meningkatnya persaingan menuntut peningkatan produktivitas karyawan, (2). semakin beragamnya jenis karyawan, dan (3). adanya tuntutan dari pemerintah untuk melaksanakan kebijakan SDM yang telah transparan yakni memberikan perlakuan yang sama terhadap semua karyawan tanpa ada diskriminasi.

1.3. Permasalahan Penilaian Kerja Karyawan

Kendala-kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan penilaian kerja karyawan untuk masing- masing perusahaan yang berbeda tidak dapat di-samakan, dan sering kali bersifat spesifik, maka dalam perancangan, pengembangan, serta implementasi sistem penilaian prestasi kerja yang baru tidak begitu saja dapat ditiru secara sepenuhnya dari perusahaan lain. Model penilaian dari perusahaan lain, dapat diambil sebagai pembanding saja. Salah satu sebab yang menjadikannya berbeda, berupa perbedaan budaya kerja perusahaan.

Menurut Siagian (1995), permasalahan penilaian prestasi kerja karyawan disebabkan oleh perbedaan sudut pandang penilai dan yang dinilai, oleh karena itu untuk mengatasinya terdapat tiga langkah penting, yaitu : (1). tidak menjadikan unsur-uns ur sifat manusia menjadi sasaran penilaian, tetapi perilaku yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaannya saja, (2). melatih para penilai tentang berbagai kriteria penilaian yang obyektif, (3). memberikan umpan-balik kepada penilai tentang penggunaan cara-cara penilaian yang pernah dilakukannya.

1.4. Metode Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Menurut Mathis and Jackson (2000), metode- metode penilaian prestasi karyawan meliputi :

1. Metode penilaian kategori. Metode yang paling sederhana dalam menilai

produktivitas adalah metode penilaian kategori, yang meminta manajer memberi nilai untuk tingkat-tingkat produktivitas karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori produktivitas. Skala penilaian grafik dan daftar periksa merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori.

2. Metode perbandingan. Metode perbandingan menunjuk para manajer

untuk secara langsung membandingkan produktivitas karyawan mereka satu sama lain. Teknik ini mencakup antara lain peringkat, perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal.

3. Metode naratif. Para manajer dan spesialis Sumberdaya manusia

kadang-kadang diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Do- kumentasi dan penilaian merupakan inti dari metode kejadian kritis, esai dan metode tinjauan lapa ngan.

4. Metode tujuan/perilaku. Pendekatan penilaian perilaku berusaha untuk

mengukur perilaku karyawan dan bukannya karakteristik lainnya. Be-berapa dari pendekatan perilaku yang berbeda-beda adalah skala penilaian yang berdasarkan perilaku, skala observas i perilaku dan skala harapan terhadap perilaku.

1.5. Penilaian Prestasi Karyawan yang Efektif

Menurut Werther et al. (1993), tentang penilaian kerja yang efektif

meliputi tujuh hal, yaitu tujuan penilaian harus jelas, manajemen dan karyawan mendukung program penilaian kerja karyawa, sistem penilaian kerja fleksibel terhadap perubahan, waktu pelaksanaan prestasi kerja karyawan jelas, sistem penilaian kerja memungkinkan dialog antara penilai

dengan karyawan yang dinilai, formulir penilaian prestasi kerja bersifat standar dan dievaluasi secara sistematis validitas sistem penilaian prestasi kerja karyawan.

Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ke-tidakhadiran. Para pekerja juga ingin mendapatkan umpan balik bersifat positif atas berbagai hal yang telah mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil penilain prestasi tersebut masih banyak berupa koreksi/kritik (Rivai, 2004)

2. Motivasi Kerja karyawan

Motivasi (motivus) artinya sebab, alasan dan pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat, atau ide pokok yang selalu berpengaruh pada tingkah laku manusia (Kartono, 1985). Menurut teori Maslow (1994), individu dimotivasi selama hidupnya untuk memenuhi serangkaian kebutuhannya. Hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut :

1. Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan mendasar (sandang, pangan dan papan)

yang mau tidak mau harus terpenuhi

2. Kebutuhan keamanan adalah kebutuhan terhadap keselamatan, stabilitas, dan

jaminan sosial

3. Kebutuhan terhadap afiliasi/sosialisasi adalah kebutuhan terhadap persahaba tan,

cinta, dan keikutsertaan

4. Kebutuhan terhadap penghargaan diri adalah kebutuhan terhadap pengakuan dan

respek dari atasan maupun teman kerja

5. Kebutuhan terhadap kemampuan pengembangan diri adalah kebutuhan untuk

merealisasikan potensi diri dengan tujuan untuk mengembangkan kemampuan diri.

Pemuasan yang terus menerus merupakan kunci untuk memotivasi pekerja, agar dapat berprestasi pada potensi maksimumnya. Hal ini merupakan kunci

untuk mencapai organisasi produktif (Bara, 1992). Teori dua faktor dari Herzberg dalam Kasim (1993) menghubungkan motivasi anggota organisasi dengan produktivitas kerja. Faktor motivators berhubungan dengan perasaan positif terhadap pekerjaan dan isi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan karyawan, dan faktor

hygienes berhubungan dengan perasaan negatif terhadap lingkungan dan pekerjaan yang dilakukan untuk mencegah terjadinya kepuasan karyawan.

Menurut Amstrong (1978), motivasi muncul dalam bentuk dua dasar, yaitu motivasi buatan, yaitu apa yang bisa dilakukan terhadap orang untuk memotivasinya dan motivasi hakiki, yaitu faktor- faktor dari dalam diri sendiri yang mempengaruhi orang untuk berperilaku atau untuk bergerak ke arah tertentu.

Motivasi adalah fungsi yang merupakan pekerjaan seorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain untuk bertindak (Herudjito, 1986). Usaha-usaha untuk memotivasi karyawan, misalnya untuk menyesuaikan pekerjaan dengan orang yang tepat, mengintegrasikan tujuan perusahaan dengan tujuan pribadi karyawan, dan memberi kesempatan partisipasi yang lebih luas kepada para pegawai dalam pengelolaan perusahaan (Kasim, 1993).

Dalam memberikan motivasi, perlu dipakai perbedaan-perbedaan dan persamaan-persamaan, misalnya secara fisik berlainan, emosi, bentuk dan rupanya, tetapi sebagai manusia pada umumnya, ditemui persamaan seperti kebutuhan biologis dan psikolo gis, sehingga untuk itu dapat dilakukan cara motovasi seperti perhatian, pujian ataupun balasan material (Herudjito, 1986).

Motivasi kerja merupakan hal yang sangat penting dalam mengoptimalkan produktivitas karyawan. Bilamana motivasi kerja rendah maka karyawan akan bekerja seperlunya atau bekerja tetapi di bawah kemampuan sebenarnya. Untuk itulah maka motivasi kerja karyawan harus ditingkatkan secara kontinu agar tidak membawa akibat serius terhadap kelangsungan dan kemajuan usaha perusahaan. Di satu sisi apabila karyawan dapat dikelola dengan baik maka akan terjadi sesuatu keunggulan yang utama dalam meningkatkan daya saing suatu perusahaan, tetapi disisi lain apabila karyawan rendah motivasi kerjanya maka akan rendah pula tingkat produktivitas kerjanya, sehingga dapat menjadi beban biaya perusahaan.

Menurut Nawawi (1997), motivasi diartikan sebagai suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seorang melakukan sesuatu pekerjaan, yang berlangsung secara sadar. Berdasarkan pengertian dimaksud dapat ditarik simpulan bahwa karyawan akan melakukan suatu pekerjaan dengan maksimal bilamana ada dorongan dari dalam dirinya, dorongan timbul manakala karyawan merasa senang, puas, dan tertarik.

Handoko (1995) mendefinisikan bahwa motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Menurut Handoko (1995), motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Motivasi merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain.

Ada banyak pakar yang mengulas mengenai definisi motivasi ke dalam rumusan sesuai dengan konsep atau pemikiran, yaitu:

Teori ”Human Motivasion” dari Maslow, Menurut Maslow dalam Handoko

(1995) berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang berjenjang, bila kebutuhan yang pertama terlah terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua menjadi utama, dan selanjutnya. Yang mendasari hal ini adalah: (a). manusia adalah mahluk yang berkeinginan, manusia selalu menginginkan lebih banyak, keinginan itu terus menerus dan ha nya akan berhenti jika manusia telah meninggal; (b). Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi motivator bagi pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan menjadi motivator; (c). Kebutuhan manusia tersusun

dalam suatu jenjang yaitu kebutuhan fisik (physiological needs), kebutuhan akan

keamanan atau keselamatan (security or safety need), kebutuhan bermasyarakat

(social needs) atau kebutuhan untuk menerima/bekerja sama dalam kelompok (affiliation or acceptance needs), kebutuhan untuk dih ormati atau harga diri (esteem or status needs), dan kebutuhan akan aktualisasi diri (self actualization needs). Maslow berpendapat bahwa rata-rata warga masyarakat hanya terpuaskan 85% dalam kebutuhan fisiologis, 70% dalam kebutuhan akan rasa aman, 50% dalam kebutuhan

cinta, 40% dalam kebutuhan harga diri, dan hanya 10% dalam kebutuhan aktualisasi (Flippo, 1984).

Teori motivasi Higienes dari Frederick Herzberg dalam Handoko (1995) (”Herzberg’s two factor theory”), ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi, yang meliputi: a). Hal- hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan menantang yang mencakup perasaan berprestasi dan bertanggung jawab, kemajuan dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semuanya itu; b). Hal yang mengecewakan karyawan terutama adalah faktor yang bersifat embel-embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, istirahat, sebutan jabatan, hak gaji, serta tunjangan-tunjangan; c). Karyawan jadi kecewa bila peluang untuk berprestasi ini hanya terbatas pada mereka, jadi sensitif pada daerah lingkungan serta mulai mencari kelemahan-kelemahan. Herzberg dalam Handoko (1995) berpendapat bahwa dalam melaksanakan pekerjaannya, setiap orang dipengaruhi oleh dua faktor yang

merupakan kebutuhan, yaitu faktor-faktor pemeliharaan (maintenance factors) dan

faktor motivasi (motivation factors). Faktor pemeliharaan berhubungan dengan

hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologi seseorang. Teori tersebut disebut juga teori dua faktor, karena didalamnya terbagi dua faktor yang mempengaruhi motivasi karyawan.

Pertama, faktor motivator terhadap keberhasilan pelaksanaan (achievement),

pengakuan (recognation), pekerjaan itu sendiri (the work it self), tanggung jawab yang dipercaya (responsibility), dan pengembangan potensi individu (advancement).

Kedua, faktor higiene yang dapat menimbulkan rasa tidak puas pada karyawan

(demotivasi), terdiri atas administrasi dan kebijakan perusahaan (company policy and administration), kualitas supervisi (quality of supervision), hubungan antar individu (interpersonal relationship), kondisi kerja (working condition) dan gaji (wage). Berdasarkan teori, maka perencanaan pekerjaan harus dilakukan sedemikian rupa agar kedua faktor tersebut terlaksana dengan baik.

Teori Kebutuhan dari David McClelland. Terdapat tiga kebutuhan dasar yang dimiliki para karyawan dalam perusahaan, yaitu kebutuhan untuk mencapai sesuatu (need for achievement), kebutuhan untuk bekerja sama dengan orang lain (need for affiliation or friendship), dan kebutuhan untuk mempunyai wewenang (need for

power). Jika dipadukan dengan teori Maslow, tampaknya ketiga kebutuhan tersebut timbul apabila kebutuhan dasar menurut Maslow telah terpenuhi.

6. Produktivitas Karyawan

Produktivitas pada dasarnya merupakan sikap mental yang selalu berpandangan bahwa mutu hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini (Simanjuntak, 2000). Secara umum, produktivitas adalah

perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya

yang digunakan (input). Produktivitas dapat dinyatakan dalam ukuran fisik (physical production) dan ukuran finansial (financial production) (Mulyono, 1993).

Dengan kata lain, produktivitas memiliki dua dimensi, yaitu :

1. Efektivitas yang mengarah pada pencapaian unjuk kerja maksimal, yaitu

pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu, 2. Efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi

penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Pengertian produktivitas dapat dilihat pada persamaan berikut :

input n menggunaka Efisiensi

output an menghasilk s

Efektivita tas

Produktivi =

Makin tinggi rasio output terhadap input, maka makin baik tingkat kemajuan suatu organisasi. Dengan kata lain, indikator produktivitas suatu perusahaan adalah tingkat keuntungan yang dicapai (Kasim, 1993). Produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara menekan kendali mutu positif dan bukan pendeteksian setelah munculnya kenyataan kegagalan dan pengulang-kerjaan dari kegagalan.

Menurut Bulk dalam Kasim (1993), konsep produktivitas didasarkan pada asumsi-asumsi berikut :

1. Suatu organisasi bisnis adalah suatu badan yang mampu menentukan nasibnya 2. Organisasi produktif akan menyingkirkan organisasi kurang produktif

3. Organisasi harus berkembang supaya bertahan hidup

4. Kesehatan organisasi diukur berdasarkan gambaran keuntungan jangka pendek dan jangka panjang

Dari segi manajemen, produktivitas mencerminkan ukuran hasil kerja yang lebih luas, yang menunjukkan keber hasilan dan kegagalan dalam memproduksi barang dan jasa dalam jumlah dan mutu dengan penggunaan sumber daya secara optimal (Schermerhom, 1986). Jadi produktivitas dapat dinyatakan sebagai hasil sumber daya atau produktivitas mencakup mengerjakan pekerjaan atau tugas dengan cara yang terbaik. Hal itu merupakan kriteria dari pencapaian kerja yang diterapkan kepada individu, kelompok dan organisasi.

Mutu kerja dalam hubungannya dengan produktivitas akan diasosiasikan sebagai ukuran hasil kerja dari seorang pekerja atau lebih sebagai akibat dari perubahan-perubahan dalam mutu modal fisik (bisa berupa mesin dan peralatan lainnya) dan mutu pekerja itu sendiri (Mulyono, 1993).

Untuk mencapai tingkat produktivitas yang maksimum, organisasi harus menjamin dipilihnya orang tepat dengan pekerjaan tepat, serta kondisi memungkinkan untuk berkerja optimal. Menurut Umar (1999), ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu sikap kerja, tingkat keterampilan, hubungan antara tenaga kerja dan pemimpin, manajemen produktivitas, efisiensi tenaga kerja dan kewirausahaan.

Secara luas produktivitas mencakup banyak aspek. Menurut Mathis dan Jackson (2000), sistem manajemen produktivitas berusaha mengidentifikasikan, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap produktivitas karyawannya. Kata produktivitas itu sendiri dapat dilekatkan pada aspek-aspek yang luas, seperti produktivitas perusahan sehingga maknanya lebih luas lagi.

Menurut Ranfil dalam Timpe (1989), ciri-ciri karyawan produktif diidentifikasikan sebagai berikut:

1. lebih dari sekedar memenuhi kualifikasi pekerjaan, dengan indikator: a. Cerdas dan dapat belajar dengan cepat,

b. Kompeten secara profesional dan teknis, c. Kreatif dan inovatif,

d. Memahami pekerjaan, e. Bekerja dengan cerdik,

f. Selalu mencari perbaikan,

g. Dianggap bernilai oleh pengawasnya, h. Memiliki catatan prestasi yang berhasil, dan i. Selalu meningkatkan diri;

2. Bermotivasi tinggi, indikatornya adalah a. Dapat memotivasi diri sendiri, b. Tekun,

c. Mempunyai kemauan keras untuk bekerja, d. Bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan,

e. Melihat hal- hal yang harus dikerjakan dan mengambil tindakan yang perlu, f. Menyukai tantangan,

g. Selalu ingin bertanya,

h. Memperagakan ketidakpuasan yang konstruktif, selalu memikirkan perbaikan, i. Berorientasi pada tujuan,

j. Selalu tepat dan ingin menepati waktu,

k. Dapat mengarahkan energi yang tinggi secara efektif l. Merasa puas jika sudah melakukan pekerjaan dengan baik, m. Percaya bahwa hak itu perlu diimbangi dengan kewajiban, n. Memberikan andil lebih dari yang diharapkan;

3. Mempunyai orientasi pekerjaan positif, dengan indikator:

a. Menyukai pekerjaan dan memandangnya sebagai sumber utama kebutuhan, b. Menetapkan standar yang tinggi,

c. Mempunyai kebiasaan kerja yang baik, d. Selalu terlibat di dalam pekerjaannya, e. Cermat, dapat dipercaya, dan konsisten f. Menghormati manajemen dan tujuannya

g. Mempunyai hubungan baik dengan manajemen,

h. Dapat memberi pengarahan dan menerima tantangan serta tugas baru, i. Luwes dan dapat menyesuaikan diri dengan perubahan;

4. Dewasa, dengan indikator:

b. Mempunyai rasa tanggung jawab yang kuat c. Mengetahui kekuatan dan kelemahan diri, d. Mandiri, percaya diri

f. Hidup dalam dunia nyata dan bergaul secara obyektif dengan lingkungannya, g. Mantap secara emosional,

h. Dapat berproduktivitas efektif,

i. Mempunyai ambisi yang sehat, ingin tumbuh secara profesional, dan 5. dapat bergaul dengan efektif, indikatornya

a. Memperagakan kecerdasan sosial,

b. Diterima dan bergaul efektif, baik dengan atasan maupun sejawat, c. Berkomunikasi dengan efektif,

d. Bekerja produktif dalam tim, dan

e. Memperagakan sikap positif dan antusiasme.

Sebagai suatu hasil, produktivitas tenaga kerja dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Menurut Soeprihanto (1986), sejumlah faktor yang mempengaruhi pro-duktivitas tenaga kerja, yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, nutrisi, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja, motivasi dan kemauan, hubungan industrial, teknologi, manajemen, kesempatan berprestasi, investasi, perijinan, moneter, dan distribusi.

Bernadin dan Russell (1993), menyebutkan bahwa pengetahuan, ke-terampilan, abilitas, sikap, dan perilaku karyawan sebagai faktor yang berpengaruhi signifikan terhadap produktivitas tenaga kerja. Sementara itu Tiffin dalam Dahlan (1982) menemukan dua macam faktor yang mempengaruhi produktivitas seseorang, yaitu faktor karakteristik individu dan kondisi kerja. Karakteristik individu meliputi kecakapan, perhatian, kepribadian, sikap, pelatihan dan motivasi. Kondisi kerja mencakup lingkungan fisik, penerangan, suara, suasana kerja, waktu kerja serta istirahat.

Ciri-ciri dimaksudkan selanjutnya dapat dijadikan sebagai indikator-indikator variabel produktivitas karyawan. Dengan memenuhi indikator-indikator- indikator-indikator dimaksud maka diasumsikan bahwa karyawan sudah bertindak produktif bagi perusahaanya. Selanjutnya untuk faktor yang mempengaruhi produktivitas yang akan dipakai dalam penelitian ini adalah bakat, pendidikan dan pelatihan, motivasi dan

iklim kerja. Hal ini didasari oleh pemikiran bahwa untuk dapat mengerjakan sesuatu lebih baik dan bekerja lebih cerdik diperlukan pengetahuan, kreativitas, dan keterampilan serta keinginan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Dengan kata lain, untuk dapat bekerja produktif diperlukan kemampuan yang handal serta motivasi yang kuat untuk bekerja.

4. Hubungan Penilaian Prestasi, Motivasi dan Produktivitas

Karakteristik individu karyawan dipengaruhi oleh delapan faktor, yaitu : karakteristik biografikal, kepribadian, persepsi, kemampuan belajar, nilai- nilai yang dianut, sikap, kepuasan kerja, dan kemampuan (Siagian, 1995).

Dua hal yang terakhir yaitu faktor kepuasan kerja dan faktor kemampuan karyawan merupakan faktor-faktor yang seringkali mendapat perhatian langsung dari perusahaan. Dalam rangka meningkatkan tingkat kepuasan kerja karyawan, aspek penilaian prestasi kerja karyawan yang dapat dilaksanakan secara obyektif merupakan salah satu hal penting untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan.

Hasil dari penilitian tersebut akan diketahui ada tidaknya efektifitas dari penilaian prestasi kerja karyawan terhadap motivasi dan produktivitas kerja kar-yawan. Apakah semakin efektif pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan, maka akan semakin efektif penilaian prestasi kerja karyawan. Kemudian apakah semakin efektif penilaian prestasi kerja karyawan, maka produktivitas kerja karyawan semakin tinggi atau meningkat.

5. Prosedur Pengolahan dan Analisis Data

Langkah cara yang digunakan ada 2 cara, yaitu :

1. Metode kualitatif, hanya menggunakan data-data yang masuk dengan cara

dikelompokkan dan ditabulasikan yang kemudian diberi penjelasan.

2. Metode Kuantitatif, dilakukan dengan statistik. Metode statistik yang digunakan

untuk menganalisis hubungan variabel X terhadap variabel Y dengan data berjenis ordinal.

Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dilakukan dengan menggunakan skala Likert (Nasir, 1999), dengan bobot tertentu yaitu : Sangat Setuju adalah 5, setuju adalah 4, cukup setuju adalah 3, tidak setuju adalah 2 dan sangat tidak setuju adalah 1. Jawaban-jawaban dari kuesioner yang telah diberi bobot, kemudian dijumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel- veriabel yang diteliti.

Sebelum dilakukan analisis lebih lanjut dengan menggunakan kedua metode diatas, tiap pertanyaan pada kuesioner yang disebarkan kepada para konsumen perlu di uji terlebih dahulu validitas dan reliabilitasnya.

Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur hal yang diinginkan dan reliabilitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun dan Effendi, 1989). Uji validitas berarti tingkat ketepatan hasil suatu pengukuran. Validitas tersebut mampu mem-berikan gambaran sejauh mana ketetapan hasil suatu pengukuran dengan makna dan tujuan diadakannya pengukuran tersebut. Metode validitas tersebut yang digunakan untuk melihat hubungan antara pengukuran suatu alat tes dengan konsep teoritis yang dimiliki adalah validitas konstruk.

Salah satu cara untuk menghitung validitas suatu test dengan melihat daya pembeda nilai. Daya pembeda tersebut adalah metode yang paling tepat digunakan untuk setiap jenis test. Daya pembeda nilai dalam penelitian ini dilakukan dengan cara, korelasi nilai total yaitu konsistensi antara nilai dengan nilai keseluruhan.

Menurut Singarimbun dan Effendi (1989), biasanya dalam pengembangan dan penyusunan skala-skala psikologi, digunakan harga koefisien korelasi yang minimal sama dengan 0.3 sehingga semua nilai yang dimiliki korelasi kurang dari 0.3 dapat direduksi dan nilai tersebut yang akan dimasukkan dalam test adalah nilai- nilai yang memiliki korelasi diatas 0.3 artinya apabila korelasi semakin mendekati angka 1 maka validitas semakin baik.

Tahap pengolahan data yang selanjutnya adalah perhitungan keandalan alat ukur, yaitu kuesioner yang akan digunakan pada penelitian ini. Tujuan pengujian alat ukur adalah untuk mengetahui kemantapan, ketepatan, dan homogenitas dari suatu alat ukur tersebut, sehingga hasil dari penelitian akan valid. Keandalan yang terendah

menunjukkan ketidak konsistenan responden dalam menjawab pertanyaan. Suatu alat ukur yang memiliki susunan dan bentuk pertanyaan yang tepat sehingga menjamin interpretasi yang tetap sama walaupun disampaikan berulang-ulang pada banyak responden maupun pada berbagai kurun waktu.

Menurut Singarimbun dan Effendi (1989), teknik perhitungan reliabilitas menggunakan teknik belah dua. Dalam teknik ini, alat pengukur yang disusun haruslah memiliki cukup banyak pertanyaan-pertanyaan yang mengukur aspek yang sama. Cara mencari reliabilitas untuk keseluruhan nilai adalah dengan mengoreksi angka korelasi yang diperoleh denga n memasukkan ke dalam rumus :

r.tot =

tt r

tt r

. 1

) . ( 2

+

r.tot = angka relibilitas keseluruhan nilai

r.tt = angka korelasi belahan pertama dan belahan kedua

Langkah- langkah kerja yang dilakukan untuk melakukan uji reliabilitas dimaksud sebagai berikut :

1. Menyajikan alat pengukur kepada sejumlah responden, kemudian dihitung

validitas hasilnya. Hasil yang valid dikumpulkan menjadi satu, yang tidak valid dibuang.

2. Membagi hasil yang valid tersebut menjadi dua belahan. Untuk membelah alat

pengukur menjadi dua dilakukan dengan cara :

a. Membagi hasil dengan cara acak, separuh masuk belahan pertama, dan

separuhnya lagi masuk belahan kedua.

b. Membagi hasil berdasarkan nomor genap/ganjil. Hasil yang bernomor

ganjil dimasukkan ke belahan pertama dan yang genap masuk ke belahan kedua.

3. Nilai untuk masing-masing hasil pada tiap belahan dijumlahkan. Langkah

ter-sebut akan menghasilkan dua nilai total untuk masing- masing responden, yaitu nilai total untuk belahan pertama dan nilai total untuk belahan kedua.

4. Mengkorela sikan nilai total belahan pertama dengan skor total belahan kedua, menggunakan teknik korelasi.

5. Karena angka korelasi yang diperoleh adalah angka korelasi dari alat pengukur

yang dibelah, maka angka korelasi yang dihasilkan lebih rendah daripada angka korelasi yang diperoleh jika alat pengukur tersebut tidak dibelah. Karena itu harus dicari angka reliabilitas untuk keseluruhan hasil tanpa dibelah.

Nilai Koefisien korelasi rank Spearman (rs) terletak pada selang –1 hingga +1.

Semakin mendekati –1 atau +1 artinya korelasi antara kedua variabel (X dan Y) semakin erat. Nilai rs sama dengan 0 (nol) maka antara vaiabel X dan variabel Y tidak

ada korelasi atau tidak ada hubungan. Tanda – dan + menyatakan arah hubungan. Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan Champion yang dikutip oleh Singarimbun dan Effendi (1989) dengan ketentuan sebagai berikut : 1. 0,00 – 0,25 atau –0,25 – 0,00 : no association, kondisi ini menunjukkan tidak

adanya hubungan antara variabel X dan variabel Y.

2. 0,26 - 0,50 atau –0,50 – (-0,26) : moderately low association, kondisi ini

menunjukkan adanya hubungan yang lemah antara variabel X dan variabel Y. 3. 0,51 – 0,75 atau –0,75 – (-0,511) : moderately high association, menunjukkan

adanya hubungan yang kuat antara variabel X dan variabel Y.

4. 0,76 – 1,00 atau –1 – (-0,76) : high association, kondisi ini menunjukkan

hubungan yang kuat antara variabel X dan variabel Y.

5. Indikator-indokator Penilaian

Menurut Manubowo (2003), penilaian prestasi kerja efektif, motovasi kerja dan produktivitas karyawan yang efektif dapat disusun alat pengungkap data atas tiga hal pokok yang diteliti, meliputi:

5.1Indikator-indikator penilaian prestasi kerja karyawan 5.2Indikator-indikator penilaian motivasi kerja dan

5.3Indikator-indikator penilaian produktivitas kerja karyawan.

Tabel 1. Indikator Pengungkap Data Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Tabel 2. Indikator pengungkap penilaian motivasi kerja (faktor motivasi)

Indikator Tujuan dan manfaat penilaian prestasi

a. Tujuan penialaian prestasi dilaksanakan

b. Penilaian prestasi bermanfaat bagi karyawan dan perusahaan Waktu penialain prestasi kerja

Metode penilaian prestasi kerja

Kriteria penilaian dan standar kerja Proses penilaian prestasi kerja

a. Hasil penilaian prestasi kerja b. Penilaian oleh atasan langsung c. Ke-obyektifan penilaian

d. Kemudahan dan kepraktisan penilaian Prosedur penilaian prestasi kerja

Indikator Motivasi untuk bekerja keras

a. Bekerja keras menyelesaikan pekerjaan diluar jam kerja dengan dihitung kerja lembur b. Bekerja keras menyelesaikan pekerjaan diluar jam kerja tanpa dihitung kerja lembur Motivasi untuk bekerja sama

a. Membantu menyelesaikan tugas rekan kerja b. Membantu kesulitan rekan kerja

Motivasi untuk bertanggung jawab a. Bekerja sesuai standar

Tabel 3. Indikator yang mempengaruhi pengungkap penilaian motivasi kerja

Tabel 4. Indikator pengungkap faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan

Indikator Hubungan atasan dan bawahan

a. Kedekatan hubungan dengan karyawan didalam pekerjaan b. Kedekatan hubungan atasan di luar pekerjaan (diluar jam kerja) c. Pengetahuan atasan terhadap keluarga mereka

d. Pemberian pujian oleh atasan

e. Pemberian kritikan dan teguran atasan Hubungan sesama rekan kerja

a. Pemberian bantuan kepada sesama rekan kerja

b. Pemberian semangat, dorongan, dan saran kepada sesama rekan kerja c. Hubungan responden dengan keluarga rekan kerja

Peraturan dan kebijakan perusahaan a. Jam kerja

b. Pemberlakuan sangsi c. Peraturan lembur

d. Pemberian bonus, cuti tahunan, dan insentif lainnya Kondisi kerja

a. Kenyamanan tempat kerja

b. Kelengkapan peralatan tempat kerja c. Fasilitas keselamatan dan kesehatan kerja d. Sistem pembagian kerja

Kompensasi

a. Gaji pokok yang diterima

b. Gaji yang diterima untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari c. Pemberian tunjangan jamsostek, kesehatan keluarga dan lain-lain d. Fasilitas penunjang

Indikator Bakat

Pendidikan dan pelatihan Motivasi yang tinggi Iklim kerja

Tabel 5. Indikator pengungkap penilaian produktivitas tenaga kerja

Indikator

Menjalankan tugas tidak sekedar memenuhi kualifikasi pekerjaan a. Cerdas dan dapat belajar dengan cepat

b. Kompeten secara teknis profesional c. Kreatif inovatis

d. Memahami pekerjaan e. Cerdik dalam bekerja

f. Senantiasa mencari perbaikan

g. Dianggap berkualitas oleh pengawas/atasannya h. Menunjukkan catatan prestasi yang berhasil i. Selalu meningkatkan diri

Memiliki motivasi yang tinggi a. Dapat memotivasi diri sendiri

b. Tekun serta memiliki kemauan keras untuk bekerja c. Bekerja efektif dengan atau tanpa pengawasan

d. Tanggap terhadap apa yang hatus dikerjakan dan mengambil tindakan yang perlu e. Menyukai tantangan

f. Memiliki dorongan ingin tahu yang tinggi g. Berorientasi pada hasil/tujuan

h. Tepat waktu dan ingin menepati waktu i. Enerjik

Memiliki orientasi kerja positif

a. Menyukai dan membanggakan pekerjaanya b. Menetapkan standar keberhasilan yang tinggi c. Memiliki kebiasaan kerja yang baik

d. Cermat, dapat dipercaya dan konsisten

e. Menghormati manajemen dan tujuannya serta menerima pengarahan f. Mempunyai hubungan baik dengan manajemen

g. Luwes dan dapat menyesuaikan diri Dewasa

a.Memiliki integritas kepribadian yang tinggi b. Mengetahui kekuatan dan kelemahan diri c. Mandiri, percaya diri, disiplin diri

d. Bergaul secara efektif dengan lingkungan e.Mantap secara emosional

f. Dapat bekerja efektif dibawah tekanan g. Dapat belajar dari pengalaman

h. Memiliki ambisi untuk tumbuh secara profesional Dapat bergaul dengan efektif

a. Memiliki pribadi kecerdasan sosial yang tinggi b. Memiliki pribadi yang menyenangkan

c. Efektif dalam berkomunikasi

d. Dapat bekerja produktif dalam suatu tim e. Menunjukkan sikap positif

1. Tata Laksana Penelitian

1.1 Lokasi

Penelitian akan dilakukan di PT. Perdana Perkasa Elastindo

(PERSAELS) Jakarta, perusahaan tersebut adalah perusahaan jasa konsultan

perbankan yang kegiatannya sebagai konsultan manajemen persona lia pada bank yang bertindak sebagai manajemen sumber daya manusia, rekrutmen, dan menangani perjanjian tenaga kerja

1.2. Waktu Pelaksanaan

Tugas akhir ini secara intensif pelaksanaannya direncanakan selama lima bulan, yang akan dimulai pada bulan Januari 2005 sampai dengan bulan Mei 2005. Penelitian ini dilakukan atas beban biaya sendiri sebagai pemenuhan salah satu syarat memenuhi tugas akhir.

2. Prosedur Penelitian

Desain penelitian merupakan rencana dan struktur penyelidikan yang dibuat sedemikian rupa agar diperoleh jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penelitian. Rencana tersebut merupakan program menyeluruh dari penelitian.

Dalam penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan adalah dengan penyebaran kuesioner kepada responden serta studi kepustakaan. Pengambilan sampel dilakukan secara proposional terhadap junlah populasi yang ada

dengan teknik pengambilan sampel acak (random sampling). Dalam penelitian ini

populasi penelitian adalah karyawan outsourcing PT Perdana Perkasa Elastindo yang

berstatus tenaga kerja kontrak dan sampel ini diambil secara acak berdasarkan wilayah, perusahaan pengguna dan masa kontrak karyawan.

PT. Perdana Perkasa Elastindo menjalin kerjasama dengan 20 perusahan yang tersebar di Indonesia. Sepuluh diantaranya bertempat di Jakarta, perusahan

pengguna tersebut berlatar belakang dari industri perbankan. Dalam penelitian ini, karyawan kontrak yang diambil sampelnya bekerja di perusahaan pengguna yang ada di Jakarta. Wilayah yang diambil tersebut karena jumlah terbesar karyawan outsourcing di PT Perdana Perkasa Elastindo yang ditempatkan di perusahaan pengguna ada didaerah tersebut.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan karyawan kontrak dan pihak manajemen. Wawancara untuk karyawan kontrak dilakukan dengan meng-gunakan alat bantu kuesioner yang ada di Lampiran 1, sedangkan wawancara untuk pihak manajemen dilakukan secara langsung bertatap muka dan pertanyaan-pertanyaan tersebut ada pada Lampiran 5. Kuesioner maupun pertanyaan-pertanyaan tersebut mencakup aspek motivasi dan produktivitas. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur yang relevan.

Desain penelitian yang digunakan adalah Analisis Desain Penelitian dengan menggunakan teknik dan alat untuk mengumpulkan data seperti :

1. Penyebaran kuesioner, mengumpulkan data yang dilakukan dengan cara

mengajukan daftar pertanyaan singkat kepada responden.

2. Studi kepustakaan, mempelajari dan mengkaji literatur yang berhubungan dengan

permasalahan yang sedang diteliti, yaitu dampak penilaian prestasi kerja terhadap motivasi dan produktivitas. Hal ini dapat memberikan informasi yang bersifat teoritis sebagai landasan teori dalam menunjang pelaksanaan penelitian.

Desain penelitian merupakan perpaduan antara keputusan dan revisi yang menjadi suatu keputusan yang diambil selalu diiringi dengan pengaruh adanya keseimbangan dalam proses.

Besarnya sampel yang diambil adalah berdasarkan TPC (Teknik Penarikan Contoh) : Jumlah (n) =

2 2 /

  



e Z_α

P(1-P) Z = Nilai sebaran normal

a = Tingkat kepercayaan e = Sampling error P = Proporsi populasi

Penelitian ini menggunakan nilai a = 5%, nilai Z a/2 =1.96, nilai e = 10% dan

nilai P = 85%. Berdasarkan nilai-nilai tersebut diharapkan jumlah sampel yang diambil mewakili kondisi yang ada. Nilai perhitungan menunjukkan jumlah responden (n) yang harus diambil sebagai sampel adalah 50 responden.

Untuk responden yang diambil secara random sebesar 100 karyawan kontrak dengan masa kontrak tiga bulan, enam bulan dan dua belas bulan. Hasil pengumpulan data dari survei tersebut kemudian diolah dan dianalisis survei untuk menjelaskan hubungan kausalitas melalui pengujian hipotesis.

Metode pengolahan dan analisis data dilakukan pada data kualitatif dan kuantitatif. Data kualitatif akan dianalisis da lam bentuk tabulasi dan data kuantitatif

diolah dengan menggunakan software Ms. Excel dan SPSS Versi 10, dan disajikan

dalam bentuk tabulasi dan grafik.

Dalam penelitian ini akan dilihat sejauh mana penilaian prestasi kerja karyawan kontrak berkorelasi dengan motivasi dan penilaian prestasi kerja karyawan kontrak berkorelasi dengan produktivitas kerja. Untuk itu digunakan koefisien korelasi rank Sprearman mengingat skala penelitian ini adalah ordinal.

Rumus koefisen korelasi rank Spearman adalah : rs=

2 2

2 2 2

2 Y

Y X

D x

Σ Σ

Σ − Σ + Σ rs = Koefisien korelasi rank Spearman

X = Skor masing- masing pertanyaan tiap responden Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden D = Selisih antara rank bagi X dan Y

1. Kondisi umum

Responden yang diteliti dalam penelitian ini adalah karyawan Outsourcing

PT Perdana Perkasa Elastindo di Jakarta. Wilayah yang diambil tersebut karena

jumlah terbesar karyawan outsourcing di PT Perdana Perkasa Elastindo yang

ditempatkan di perusahaan pengguna ada didaerah tersebut.

1.1. Pelaksanaan Rekrutmen dan Seleksi Pada PT Perdana Perkasa Elastindo

PT Perdana Perkasa Elastindo merupakan perusahaan yang bergerak dibidang penyediaan tenaga kerja untuk perbankan yang sekarang dikenal

dengan outsourcing. Rekrutmen adalah bagian terpenting dalam bisnis PT

Perdana Perkasa Elastindo, Rekrutmen lebih dari sekedar merekrut orang disaat ada permintaan dari klien, tetapi juga menyangkut hal hal seperti mengembangkan pencarian kandidat, perangkat yang digunakan dalam merekrut serta mengembangkan strategi waktu dan perencanaan.

Rekrutmen juga berhubungan dengan proses menyediakan kesempatan transfer atau promosi atas staf–staf yang ada dalam PT Perdana Perkasa Elastindo yang dalam hal ini tersebar disetiap klien dalam rangka mencari orang yang tepat untuk posisi yang tepat. Sebelum menggunakan jasa ini para calon tenaga kerja harus mengirimkan surat lamaran dan resumenya kepada PT Perdana Perkasa Elastindo melalui pos dan internet. Ini dimaksudkan untuk memilih tenaga kerja yang benar-benar berkualitas. Setelah melakukan proses rekrutmen tenaga kerja tersebut harus melalui proses seleksi terlebih dahulu.

Seleksi menyangkut proses yang digunakan dalam memilih orang untuk suatu pekerjaan. Tujuannya untuk memperoleh kesesuaian yang baik antara keinginan klien dan posisi yang ditawarkan dengan orang yang diinginkan, dengan mempertimbangkan syarat-syarat yang dibutuhkan dalam pekerjaan, pengetahuan yang dimiliki kandidat, keterampilan, kepintaran dan tingkah laku.

Dalam rangka memberikan pengertian yang jelas tentang bagaimana proses perekrutan dan penyeleksian yang dijalankan, sangatlah penting untuk dibuat suatu prosedur yang berlaku dan diikuti oleh pihak-pihak yang terkait khususnya dalam lingkungan Departemen Personalia sehingga semua syarat-syarat terpenuhi dan pada akhirnya menghasilkan kandidat yang handal dan memuaskan bagi semua pihak.

Kondisi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan perekrutan dan penyeleksian untuk klien :

a. Data–data diri dari kandidat yang telah lengkap yang didapat dari CV, dan

formulir aplikasi kerja.

b. Perlengkapan dokumen–dokumen yang dibutuhkan seperti fotokopi KTP,

dan ijasah, pasfoto.

c. Adanya permintaan dari kien dengan disertai bukti tertulis seperti formulir

maupun email, yang sedapat mungkin dilengkapi dengan tandatangan pihak

yang berwenang dalam perusahaan klien (HRD atau Person in charge).

d. Adanya perjanjian kerjasama secara tertulis antara pihak klien dengan pihak

PT Perdana Perkasa Elastindo dengan syarat-syarat dan kondisi kerjasama yang jelas tertuang dalam perjanjian.

Kriteria standar yang harus dipenuhi seorang kandidat antara lain :

a. Pendidikan yang sesuai dengan standar pekerjaan seperti Magister, Sarjana,

D3, D1.

b. Penampilan rapi.

c. Kemampua n akademis yang cukup baik sesuai dengan kebutuhan klien yang

biasanya ditandai dengan Indeks Prestasi Kumulatif.

d. Memiliki keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan

e. Memiliki kualifikasi sesuai dengan kebutuhan jabatan / posisi yang

ditawarkan oleh klien.

Kriteria penilaian standar untuk kandidat agar dapat dipilih dan disalurkan ke klien : a. Memiliki orientasi service.

b. Standar pekerjaan.

d. Inisiatif.

e. Dinamis dan energik.

f. Kepemimpinan.

g. Kemampuan komunikasi verbal..

Prosedur dalam merekrut dan menyeleksi kandidat :

1. Setiap klien yang membutuhkan jasa penyediaan tenaga kerja atau

outsourcing dari PT Perdana Perkasa Elastindo harus mengirimkan permintaannya dalam bentuk tertulis dengan formulir yang telah disediakan.

2. Klien harus dengan jelas menyebutkan posisi yang dibutuhkan, jumlah

tenaga kerja yang dinginkan, persyaratan yang diberikan, kualifikasi dan ketrampilan yang harus dipenuhi oleh kandidat tersebut.

3. Permintaan tersebut baik yang disampaikan melalui Relationship Officer

maupun e- mail harus disampaikan kepada bagian Departemen rekrutmen dan seleksi.

4. Setelah permintaan tersebut diterima dibagian Dapartemen Rekrutmen dan

Seleksi, maka departemen tersebut harus segera memproses permintaan tersebut atau setidaknya menghubungi klien untuk menyepakati jangka waktu agar kebutuhan tersebut dapat terpenuhi.

5. Bagian Rekrutmen dan Seleksi akan melakukan pencarian dan menyeleksi

atas kandidat yang diminta, melakukan wawancara dan melakukan tes atas kandidat tersebut agar dapat terpenuhi.

6. Setelah diperoleh beberapa kandidat yang sesuai dengan kriteria klien,

Departemen Personalia kemudian akan menghubungi klien dan me-ngirimkan kepada klien semua data yang berhubungan dengan kandidat tersebut.

7. Departemen Personalia akan mengatur dengan klien mengenai jadwal

interview antar klien ( baik user, HRD maupun PIC dari klien).

8. Departemen akan mengumpulkan hasil interview dari klien atas kandidat

yang terpilih, dalam hal ini klien harus memberikan konfirmasi secara tertulis, kemudian akan dilanjutkan dengan Medical check-up.

9. Departemen Personalia kemudian menyiapkan kontrak atau perjanjian kerja antara kandidat tersebut dengan PT Perdana Perkasa Elastindo.

10.Departemen Personalia kemudian mendaftarkan kandidat tersebut sebagai

peserta asuransi kesehatan dan Jamsostek.

Setelah segala sesuatu yang berhubungan dengan proses administrasi karyawan baru selesai maka Departemen Personalia akan mengkonfirmasi kepada klien tentang kesiapan calon karyawan tersebut untuk mulai bekerja.

1.2. Jenis Kelamin

Karyawan Outsourcing PT Perdana Perkasa Elastindo sebagian besar

adalah berjenis kelamin perempuan. Secara keseluruhan, dari 50 jumlah karyawan yang diambil menjadi responden sebanyak 26 orang perempuan dan 24 orang lainnya laki- laki (Gambar 1).

Karyawan berstatus kontrak oleh karena itu sebagian besar kegiatan operasional yang dilakukan tidak memiliki jenjang karir yang baik. Pengertian tidak memiliki jenjang karir yang baik karena sistem kontrak yang digunakan dalam bekerja, sehingga jika masa kontrak habis besar kemungkinan karyawan

outsourcing tersebut akan berakhir pula masa kerjanya.

Suatu hal yang dilematis jika karyawan yang berjenis kelamin laki-laki bekerja sebagai karyawan outsourcing. Disatu sisi laki- laki sebagai tulang punggung keluarga jika telah membina keluarga, haruslah mempunyai pe-kerjaan yang tetap dan mapan agar mampu menghidupi keluarganya se-maksimal mungkin.

Data dalam Tabel 6 menunjukkan bahwa hanya sekitar 26% dari total responden telah menikah, dan hanya sekitar 8% yang menikah usianya dibawah 25 tahun, dan mayoritas berjenis kelamin perempuan.

Jumlah Komposisi Gender Responden

48% 52%

Laki-Laki Perempuan

Gambar 1. Jumlah Komposisi Gender Responden

Laki- laki yang berkerja sebagai karyawan outsourcing masih berusia muda ataupun baru lulus dari perguruan tinggi. Hal tersebut dapat dilihat dari Tabel 6, bahwa responden yang terkumpul sebesar 50 % dari responden laki-laki berumur kurang dari 25 tahun. Adapun hal itu terjadi karena sebagian besar

mereka bekerja sebagai karyawan outsourcing adalah untuk mendapatkan

pengalaman bekerja di perusahan besar skala nasional maupun internasional, dan juga sebagai batu loncatan sebelum mereka mendapatkan tempat kerja yang benar-benar mendapatkan karir yang baik dan mapan.

1.3. Usia

Usia karyawan Outsourcing PT Perdana Perkasa Elastindo yang

menjadi responden berkisar antara 22 tahun sampai dengan 33 tahun. Proporsi usia responden pada kelompok karyawan yang terbesar kurang dari 25 tahun yaitu sebanyak 60 %. Hal tersebut diakibatkan oleh sebagian besar klien meng-

Tabel 6. Komposisi antara umur dengan status kawin Jenis

Kelamin Marital Umur Total

24 1 27 1 28 1 29 1 30 3 33 1 Total 8 22 2 22 1 23 1 23 1 24 1 24 1 24 1 25 1 25 1 25 1 25 1 25 1 27 1 27 1 30 1 Total 16

Laki-laki Total 24

22 1 23 1 25 1 27 1 29 1 Total 5 21 1 22 1 22 1 22 1 23 2 24 1 24 2 25 6 26 1 27 1 29 1 29 2 29 1 Total 21

Perempuan Total 26

Grand Total 50

Tidak Kawin P e r e m p u a n Kawn Tidak Kawin Laki-laki Kawin

baru lulus studinya. Klien mempunyai orientasi bahwa posisi tempat karyawan outsourcing itu bekerja tidaklah sukar untuk dikerjakan, misalnya untuk posisi Back Office, yang hanya mempunyai deskripsi pekerjaan sebagai input data ataupun bagian administrasi dari berbagai divisi yang tidak menuntut sebagai pembuat keputusan yang penting dalam suatu waktu. Tidak menutup kemungkinan jika klien menginginkan lowongan untuk posisi yang menuntut untuk pembuat keputusan dalam suatu waktu.

1.4. Tingkat Pendidikan

Dilihat dari tingkat pendidikan, total responden yang lulus S-1 memiliki proporsi terbanyak, yaitu sebesar 72%, sedangkan untuk D-3 adalah sebesar

20% dan sisanya D-1 sebesar 8%. Banyaknya karyawan Outsorcing PT

Perdana Perkasa Elastindo yang bekerja di klien dengan berlatarbelakang pendidikan S-1, sesuai dengan permintaan klien akan permintaan kerja yang telah disepakati oleh kedua pihak, yaitu klien dengan PT Perdana Perkasa Elastindo yang diatur dalam perjanjian kerja sama.

Jika dilihat dalam pendidikan di Indonesia, dengan meningkatnya Pendidikan Tinggi yang ada di Indonesia, seorang lulusan Sekolah Menengah Atas/Kejuruan akan lebih tertarik minatnya ke jenjang S-1 dibanding dengan Ahli Madya disaat dia ingin melanjutkan studinya. Hal tersebut disebabkan oleh tenaga ahli madya yang sebagian besar memperoleh pengetahuannya difokuskan kepada keahlian praktek dibandingkan teori. Selain itu juga adanya kesenjangan antara lulusan S-1 dengan ahli madya dalam hal pendapatan penghasilan (gaji) di dalam dunia kerja. Klien pun menetapkan perbedaan mencolok dalam persyaratan yang diberikan ke PT.Perdana Perkasa Elastindo. Misalnya dalam deskripsi pekerjaan antara lulusan S-1 dengan ahli madya.

Pendidikan

8%

20%

72%

D1 D3 S1

Gambar 2. Komposisi Pendidikan Responden

Untuk indeks Prestasi kumulatif, hampir seluruh karyawan outsourcing

PT Perdana Perkasa Elastindo mempunyai IPK diatas 2.5. Selain standarisasi PT Perdana Perkasa Elastindo menerima kandidat untuk disalurkan ke Perusahaan klien dengan nilai IPK diatas 2.5, klien pun dalam memberikan spesifikasi disalah satu persyaratan yang harus dipenuhi oleh kandidat untuk bisa nelakukan tes penerimaan lowongan adalah dengan memiliki IPK diatas 2.5. Walaupun persyaratan IPK diharuskan untuk dipatuhi, tidak menutup kemungkinan jika kandidat yang mempunyai IPK dibawah 2.5 dapat mengikuti tes seleksi untuk bekerja di perusahaan klien. Hal tersebut dikondisikan jika kandidat yang bersangkutan memiliki keahlian yang lebih dari yang biasa, misalkan seorang kandidat untuk posisi Staff Informasi Teknologi yang mempunyai keahlian pemograman ataupun analis system yang mana keahlian tersebut didapat dari luar kuliah.

Indeks Prestasi Kumulatif

18%

28% 40%

14%

2.00 s/d 2.50 2.50 s/d 3.00 3.00 s/d 3.5 3.5 s/d 4.00

Gambar 3. Komposisi IPK Responden

2. Hasil Utama Penelitian

2.1. Hasil Uji Realibilitas

Uji validitas alat ukur penelitian atau kuesioner dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana kuesioner dapat mengukur obyek yang ingin diukur. Dalam Penelitian ini dilakukan uji validitas isi terhadap pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner yang merupakan hasil penjabaran kerangka konsep menurut teori yang telah ada Hasil darau uji ini terlampir dalam Lampiran 2.

Keseluruhan pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner berjumlah 111 butir yang dianggap dapat mewakili faktor- faktor yang diamati. Masing-masing pertanyaan diberi bobot yang sama yaitu dengan menggunakan Skala Linkert 1 – 5. Kuesioner disebarkan kepada 50 orang responden yang berkerja sebagai

karyawan outsourcing PT Perdana Perkasa Elastindo. Dari hasil uji coba

kuesioner adalah valid untuk semua pertanyaan.

Uji reliabilitas yang dilakukan adalah pertanyaan-pertanyaan yang valid dibagi menjadi dua belahan berdasarkan nomor ge nap ganjil, kemudian masing-masing belahan dijumlahkan dan dimasukkan ke dalam rumus. Hasil dari uji tersebut cukup reliable (terpecaya).

2.2. Penilaian Responden Terhadap Penilaian Prestasi Karyawan

Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu di dalam perusahaaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan jaman. Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor- faktor lingkungan yang bersifat internal dan eksternal. Pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun lama dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuaikan diri dengan perubahan dan perkembangan karyawan. Karena itu perlu dilakukan penilaian atas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh karyawan atau disebut dengan penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja.

Berdasarkan hasil jawaban responden yang ditunjukkan dengan nilai skor 2.86 (Tabel. 7). Responden tidak mengerti akan fungsi dan tujuan penilaian prestasi kerja, dan hasil dari penilaian prestasi kerja tersebut dan Hal ini menunjukkan kurangnya sosialisasi pihak perusahaan mengenai waktu pelaksanaan penilaian.

Penilaian prestasi kerja diartikan pula sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Perlu juga diketahui bahwa sebagai karyawan mereka menginginkan adanya kesempatan promosi, memperoleh kenaikan gaji juga menginginkan terciptanya lengkungan kerja yang baik, ingin mutasi ketempat-tempat pilihan mereka serta menginginkan pekerjaan-pekerjaan yang dapat memberikan kepuasan sebesar-besarnya. Oleh karena itu apabila orang akan memperoleh apa yang diinginkan, orang tersebut harus memberikan apa yang diinginkan oleh atasan mereka atau perusahaan mereka (Rivai, 2004).

Hasil skor 2.92 (Tabel 7) dalam penilaian kuesioner yang diberikan kepada responden, membuktikan bahwa kurangnya sosialisasi yang baik antara atasan/supervisor dalam penerapan penilaian prestasi kerja dan pelaksanaan penilaian prestasi kerja tampaknya belum secara maksimal untuk dapat meningkatkan motivasi kerja dan produktivitas karyawan.. Karyawan yang dinilai prestasi kerjanya pada akhir masa kontraknya akan berakhir bisa mengetahui

hasilnya, sehingga karyawan telah mempunyai rencana ke depan bila hasil penilaian tersebut telah resmi ditetapkan.

Tabel 7. Penilaian Responden Terhadap Penilaian Prestasi Karyawan.

Keterangan : Skor penilaian = 5.00 = sangat setuju Skor penilaian = 4.00 – 4.99 = setuju Skor penilaian = 3.00 – 3.99 = cukup setuju Skor penilaian = 2.00 – 2.99 = tidak setuju Skor penilaian = 1.00 – 1.99 = sangat tidak setuju

Kondisi diatas tidak akan berubah jika mayoritas karyawan outsourcing

tidak mengetahui adanya penilaian prestasi kerja, sehingga banyak sekali permasalahan yang timbul menyangkut status kerja si karyawan. Perubahan tersebut terjadi disebabkan oleh banyaknya pengaduan tentang nasib status kerja si karyawan, ketidakadilan dalam hal pemberhentian kontrak kerja, dan tidak adanya sosialisasi terhadap atasan/supervisor si karyawan akan pentingnya penilaian prestasi kerja dan akan semakin jelas perbedaan yang mencolok antara karyawan kontrak dengan karyawan tetap. Menurut Rivai (2004) bahwa berbagai prasangka terhadap karyawan seperti prasangka kesukuan, agama, jenis kelamin, dan pendidikan yang bisa menyebabkan kesalahan dalam penilain kinerja.

2.3. Penilaian Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan

Menurut Rivai (2004), bahwa motivasi adalah serangkaian dan nilai- nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan

Skor Tujuan dan manfaat penilaian prestasi

a. Tujuan penilaian prestasi dilaksanakan 2.86

b. Penilaian prestasi bermanfaat bagi karyawan dan perusahaan 2.92

Waktu penilaian prestasi kerja 2.74

Metode penilaian prestasi kerja

Kriteria penilaian dan standar penilaian 2.56

Proses penilaian prestasi kerja

a. Hasil penilaian prestasi kerja 2.24

b. Penilaian oleh atasan langsung 2.92

c. Keobyektifan penilaian 2.84

d. Kemudahan dan kepraktisan penilaian 2.42

Prosedur penilaian prestasi 2.78

Pelaksanaan rutin penilaian prestasi kerja 2.80

tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam men-capai tujuan. Dorongan tersebut terdiri atas dua komponen, yaitu arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (seberapa kuat usaha in-dividu dalam bekerja).

Sedemikian unik dan pentingnya motivasi, banyak ahli filsafat, sosial, psikologi maupun ahli manajemen melakukan penelitian dan mengeluarkan teori mengenai faktor- faktor yang mempengaruhi motivasi dan bagaimana individu termotivasi. Menurut Maslow (1994), setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hierarki dari tingkat yang paling dasar sampai pada tingkatan yang paling tinggi.

Jika seorang atasan dapat mengetahui apa ya ng menjadi motivasi bawahannya, maka atasan dapat mendorong karyawan untuk mengkondisikan agar karyawan tetap atau semakin termotivasi untuk meningkatkan motivasinya dalam bekerja dan mencapai target perusahaan.

Motivasi untuk berkerja keras dapat dilihat pada Tabel 8. Responden mau berkerja diluar jam kerja dengan dihitung sebagai kerja lembur (4.22). Hal tersebut merupakan sumber pendapatan tambahan diluar gaji pokok yang diterima tiap bulannya. Mayoritas karyawan PT Perdana Perkasa Elastindo menginginkan kerja lembur untuk menambah penghasilan mereka, dikarenakan usia mereka masih muda dan belum punya tanggungan keluarga. Jika kerja lembur tanpa dihitung jam lembur, responden menolak untuk hal itu. Hal ini dipertegas dengan nilai skornya 2.38. Dalam perundang-undangan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh Departemen Ketenagakerjaan dan Transmigrasi, diterangkan bahwa jam normal kerja dalam satu hari adalah delapan jam, dan diluar jam tersebut jika si karyawan masih melakukan kegiatannya, maka berhak dihitung jam kerja lembur sesuai peraturan yang berlaku.

Secara umum motivasi untuk bekerja sama antara sesama rekan kerja dan saling membantu cukup baik. Hal tersebut disebabkan oleh jenis pekerjaan

mereka sebagai karyawan outsourcing yang sama dan status yang sama. Ada

Elastindo di suatu perusahaan di tempat bekerja. Pada Tabel 8 dapat dilihat bahwa responden setuju untuk saling membantu dan berbagi kesusahan dalam waktu tertentu (392).

Tabel 8. Penilaian Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan

Keterangan : Skor penilaian = 5.00 = sangat setuju Skor penilaian = 4.00 – 4.99 = setuju Skor penilaian = 3.00 – 3.99 = cukup setuju Skor penilaian = 2.00 – 2.99 = tidak setuju Skor penilaian = 1.00 – 1.99 = sangat tidak setuju

Motivasi untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaannya diukur berdasarkan kemauan karyawan untuk bekerja sesuai peraturan dan standar serta bersedia menerima sangsi bila tidak dapat menyelesaikan pekerjaan pada waktunya maupun berbuat salah. Pada Tabel 8 responden tergolong tinggi rasa tanggung jawabnya (4.34) sehingga pekerjaan yang diberikan kepada mereka akan dikerjakan dengan tanggung jawab yang tinggi dan dikerjakan sesuai dengan

SOP (Standard Operation Procedure) yang ada, mengingat mayoritas responden

berkerja di perusahaan perbankan yang menerapkan sistem zero error dalam

tugas.

2.4. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Motivasi

Hubungan antara atasan dan bawahan akan tercipta dengan baik merupakan hal yang penting untuk direalisasikan karena dengan demikian dapat

Penilaian Responden Skor

Motivasi untuk bekerja keras

a. Bekerja keras menyelesaikan pekerjaan di luar jam kerja

dengan dihitung kerja lembur 4.22

b. Bekerja keras menyelesaikan pekerjaan di luar jam kerja

tanpa dihitung kerja lembur 2.38

Motivasi untuk bekerja sama

a. Membantu menyelesaiakan tugas rekan kerja 3.78

b. Membantu kesulitan rekan kerja 3.92

Motivasi untuk bertanggung jawab

a. Bekerja sesuai standar 4.34

b. Menerima sangsi bila tidak dapat menyelesaikan pekerjaan

terjadi proses komunikasi yang efektif dan juga terdapat komunikasi yang terbuka, jujur dan berlaku timbal balik dalam proses dua arah. Keadaan yang sedemikian itu dapat menyebabkan segala sesuatu menjadi jelas, dan dapat menciptakan iklim kerja yang mendukung, yang dapat menghindarkan ketidak puasan dan kegelisahaan sehingga pada akhirnya dapat mendorong motivasi bekerja serta kemungkinan munculnya konflik dapat ditekan. Pada Tabel 10 dapat dilihat inisiatif dalam berhubungan baik antara atasan dan bawahan, responden dan atasan hanya mengenal lebih dekat pada atasan sebatas lingkungan tempat kerja, hal tersebut dibuktikan dengan skor hubungan diluar pekerjaan 2.84 dan pengetahuan atasan terhadap keluarga responden 2.54. Hal tersebut terjadi karena padatnya kerja responden sehingga enerji inisiatif untuk mengenal lebih jauh untuk kedekatan hubungan diluar pekerjaan tidak berjalan dengan baik. Padahal hubungan atasan dan bawahan sebenarnya merupakan kunci pembuka dalam manajemen untuk mengetahui faktor- faktor apa yang sebenarnya dapat membangkitkan motivasi kerja karyawan.

Hubungan atasan dan bawahan dapat diukur melalui penilaian karyawan terhadap gaya kepemimpinan atasan dalam mengarahkan dan membina bawahannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, kedekatan hubungan antara pimpinan dan bawahan baik dalam pekerjaan maupun diluar pekerjaan, intensitas pemberian pujian ataupun teguran, perhatian terhadap ide atau usul yang diberikan oleh karyawan yang bersangkutan sekaligus kemauan untuk membantu memperbaiki kesalahan itu, serta perhatiannya terhadap kemajuan dan kemunduran yang dicapai bawahannya

Aspek hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi untuk bekerja

keras, bekerja sama maupun bertanggung jawab diidentifikasikan sebagai no

association dalam skala Champion yaitu berkisar antara 0,00 – 0,25 atau –0,25 – 0,00 (Tabel 9). Hal tersebut diketahui tidak terdapat hubungan antara aspek

hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi pada karyawan outsourcing.

Dengan demikian tak heran jika karyawan merasa canggung untuk berkomunikasi santai dengan atasan pada saat istirahat maupun bercanda untuk menghilangkan kepenatan selepas bekerja.. Keadaan tersebut tercipta karena selama ini

pe-rusahaan tidak menerapkan kekeluargaan dalam membina hubungan dengan para karyawan outsourcing yang selama ini selalu di nomor duakan. Hal tersebut disebabkan juga karena sebagian responden baru bekerja di perusahaan, sehingga butuh waktu yang lama untuk saling bersosialisasi dengan dekat dengan atasan.

Hubungan sesama rekan kerja dalam perusahaan merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam upaya untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, karena pada dasarnya sebuah perusahaan merupakan organisasi yang terdiri atas kumpulan banyak individu yang bekerja dan saling berhubungan serta membutuhkan antara satu dengan lainnya untuk mencapai sasaran pe-rusahaan. Keterlibatan masing- masing individu merupakan kunci kesuksesan perusahaan. Kesuksesan tersesebut hanya akan dapat tercapai apabila terjadi suatu koordinasi yang baik antar individu tersebut dalam melaksanakan pe-kerjaannya (Wulansari, 2001).

Tabel 10 menunjukkan bahwa responden memiliki hubungan kerja yang cukup baik dengan sesama karyawan lainnya. Terbinanya hubungan kerja yang cukup baik tersebut terbentuk atas kesadaran bahwa untuk mendapatkan hasil kerja yang baik diperlukan kerja sama yang baik.

Aspek hubungan sesama rekan kerja dengan motivasi untuk bekerja keras,

bekerja sama maupun bertanggung jawab berada dalam skala no association

dalam skala Champion yaitu berkisar antara 0,00 – 0,25 atau –0,25 – 0,00 (Tabel 9), sehingga diketahui tidak terdapat hubungan antara hubungan sesama rekan

kerja dengan motivasi. Hal tersebut disebabkan salah satunya adalah job desk

yang dibebankan kepada responden untuk dituntut melakuan/menyelesaikan tugas sesuai porsinya masing- masing dengan target penyelesaian yang telah ditentukan.

Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh perusahaan yang dibuat dengan maksud membantu kelancaran kegiatan perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan tanpa terkecuali. Peraturan perusahaan menurut buku peraturan adalah suatu ketentuan-ketentuan yang dibuat untuk menjadi pegangan bagi perusahaan maupun pekerja yang berisikan tentang hak-hak dan kewajiban-kewajiban masing-masing pihak dengan

11 22.0 22.0 22.0

20 40.0 40.0 62.0

15 30.0 30.0 92.0

4 8.0 8.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent Percent

VAR00063

5 10.0 10.0 10.0

26 52.0 52.0 62.0

14 28.0 28.0 90.0

5 10.0 10.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00064

10 20.0 20.0 20.0

23 46.0 46.0 66.0

15 30.0 30.0 96.0

2 4.0 4.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00065

2 4.0 4.0 4.0

13 26.0 26.0 30.0

26 52.0 52.0 82.0

9 18.0 18.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00066

2 4.0 4.0 4.0

8 16.0 16.0 20.0

29 58.0 58.0 78.0

11 22.0 22.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

85

VAR00067

7 14.0 14.0 14.0

21 42.0 42.0 56.0

18 36.0 36.0 92.0

4 8.0 8.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00068

4 8.0 8.0 8.0

13 26.0 26.0 34.0

25 50.0 50.0 84.0

8 16.0 16.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00069

2 4.0 4.0 4.0

14 28.0 28.0 32.0

23 46.0 46.0 78.0

11 22.0 22.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00070

6 12.0 12.0 12.0

12 24.0 24.0 36.0

23 46.0 46.0 82.0

9 18.0 18.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00071

9 18.0 18.0 18.0

19 38.0 38.0 56.0

18 36.0 36.0 92.0

4 8.0 8.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

6 12.0 12.0 12.0

13 26.0 26.0 38.0

28 56.0 56.0 94.0

3 6.0 6.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent Percent

VAR00073

5 10.0 10.0 10.0

12 24.0 24.0 34.0

25 50.0 50.0 84.0

8 16.0 16.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00074

3 6.0 6.0 6.0

16 32.0 32.0 38.0

27 54.0 54.0 92.0

4 8.0 8.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00075

6 12.0 12.0 12.0

11 22.0 22.0 34.0

25 50.0 50.0 84.0

8 16.0 16.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00076

3 6.0 6.0 6.0

19 38.0 38.0 44.0

26 52.0 52.0 96.0

2 4.0 4.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

87

VAR00077

10 20.0 20.0 20.0

15 30.0 30.0 50.0

19 38.0 38.0 88.0

6 12.0 12.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00078

7 14.0 14.0 14.0

8 16.0 16.0 30.0

24 48.0 48.0 78.0

11 22.0 22.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00079

8 16.0 16.0 16.0

25 50.0 50.0 66.0

15 30.0 30.0 96.0

2 4.0 4.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

VAR00080

4 8.0 8.0 8.0

25 50.0 50.0 58.0

19 38.0 38.0 96.0

2 4.0 4.0 100.0

50 100.0 100.0

2.00 3.00 4.00 5.00 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

1.000 .049 -.207 -.038

. .738 .149 .793

50 50 50 50

.049 1.000 .299* .040

.738 . .035 .781

50 50 50 50

-.207 .299* 1.000 .344*

.149 .035 . .015

50 50 50 50

-.038 .040 .344* 1.000

.793 .781 .015 .

50 50 50 50

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)

N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)

N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)

N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)

N PENILAI

KRJ_KRS

KRJ_SM

TGG_JWB Spearman's rho

PENILAI KRJ_KRS KRJ_SM TGG_JWB

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Tabel korelasi faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja

Correlations

1.000 .299* .040 -.029 .038 .157 .290* .142

. .035 .781 .844 .791 .277 .041 .325

50 50 50 50 50 50 50 50

.299* 1.000 .344* .090 .139 .035 .065 .192

.035 . .015 .534 .335 .808 .654 .183

50 50 50 50 50 50 50 50

.040 .344* 1.000 .118 .164 .249 -.133 -.150

.781 .015 . .415 .256 .082 .358 .297

50 50 50 50 50 50 50 50

-.029 .090 .118 1.000 -.078 .039 .022 -.020

.844 .534 .415 . .588 .788 .879 .890

50 50 50 50 50 50 50 50

.038 .139 .164 -.078 1.000 .145 .006 .023

.791 .335 .256 .588 . .317 .967 .873

50 50 50 50 50 50 50 50

.157 .035 .249 .039 .145 1.000 .026 -.133

.277 .808 .082 .788 .317 . .856 .355

50 50 50 50 50 50 50 50

.290* .065 -.133 .022 .006 .026 1.000 .262

.041 .654 .358 .879 .967 .856 . .066

50 50 50 50 50 50 50 50

.142 .192 -.150 -.020 .023 -.133 .262 1.000

.325 .183 .297 .890 .873 .355 .066 .

50 50 50 50 50 50 50 50

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

KRJ_KRS

KRJ_SM

TGG_JWB

HUB_A_BW

HUB_RKN

PRT_KBJN

KNDS_KRJ

KOMPSS Spearman's rho

KRJ_KRS KRJ_SM TGG_JWB HUB_A_BW HUB_RKN PRT_KBJN KNDS_KRJ KOMPSS

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

89

Table korelasi penilaian prestasi kerja dengan produktivitas kerja

Tabel korelasi factor produktivitas kerja karyawan

Correlations

1.000 .139 .128 -.111 -.063 .018 .120 -.098 .031

. .335 .374 .443 .662 .900 .407 .497 .830

50 50 50 50 50 50 50 50 50

.139 1.000 .048 -.023 .358* .020 .043 -.081 -.110

.335 . .740 .872 .011 .889 .768 .578 .446

50 50 50 50 50 50 50 50 50

.128 .048 1.000 .076 -.054 -.036 -.204 .056 .198

.374 .740 . .602 .711 .805 .155 .702 .168

50 50 50 50 50 50 50 50 50

-.111 -.023 .076 1.000 .053 -.018 -.136 .123 .124

.443 .872 .602 . .717 .900 .346 .397 .392

50 50 50 50 50 50 50 50 50

-.063 .358* -.054 .053 1.000 .269 .398** .383** .223

.662 .011 .711 .717 . .059 .004 .006 .120

50 50 50 50 50 50 50 50 50

.018 .020 -.036 -.018 .269 1.000 .195 .289* .275

.900 .889 .805 .900 .059 . .174 .042 .053

50 50 50 50 50 50 50 50 50

.120 .043 -.204 -.136 .398** .195 1.000 .319* .316*

.407 .768 .155 .346 .004 .174 . .024 .026

50 50 50 50 50 50 50 50 50

-.098 -.081 .056 .123 .383** .289* .319* 1.000 .570**

.497 .578 .702 .397 .006 .042 .024 . .000

50 50 50 50 50 50 50 50 50

.031 -.110 .198 .124 .223 .275 .316* .570** 1.000

.830 .446 .168 .392 .120 .053 .026 .000 .

50 50 50 50 50 50 50 50 50

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N BAKAT

PDK_PLTH

MTVS

IKLIM_KJ

KUALIFKS

MTVS_TGG

ORIENTS

DEWASA

BGAUL_EF Spearman's rho

BAKAT PDK_PLTH MTVS IKLIM_KJ KUALIFKS MTVS_TGG ORIENTS DEWASA BGAUL_EF

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlations

1.000 .008 .035 .123 .253 .169

. .958 .809 .396 .076 .241

50 50 50 50 50 50

.008 1.000 .269 .398** .383** .223

.958 . .059 .004 .006 .120

50 50 50 50 50 50

.035 .269 1.000 .195 .289* .275

.809 .059 . .174 .042 .053

50 50 50 50 50 50

.123 .398** .195 1.000 .319* .316*

.396 .004 .174 . .024 .026

50 50 50 50 50 50

.253 .383** .289* .319* 1.000 .570**

.076 .006 .042 .024 . .000

50 50 50 50 50 50

.169 .223 .275 .316* .570** 1.000

.241 .120 .053 .026 .000 .

50 50 50 50 50 50

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N PENILAI

KUALIFKS

MTVS_TGG

ORIENTS

DEWASA

BGAUL_EF Spearman's rho

PENILAI KUALIFKS MTVS_TGG ORIENTS DEWASA BGAUL_EF

Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the .05 level (2-tailed). *.