Pengaruh Iklim Kerja

Laporan Penelitian

PENGARUH IKLM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA

PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA UTARA

Oleh :

Drs. NALOM SIAGIAN,M M

(Dosen FISIP UHN)

LEMBAGA PENELITIAN

UNIVERSITAS HKBP NOMENSEN

MEDAN

2013

PENGESAHAN LAPORAN PENELITIAN

1a. Judul Penelitian

: Pengaruh Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Terhadap Kinerja

Pegawai di PT. KIM ( Kawasan Industri Medan )

b. Bidang Ilmu : Sosial

c. Kategori

: Mengembangkan Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja

Kinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera

Utara

2. Peneliti

a. Nama Lengkap dan Gelar

:

b. Jenis Kelamin

: Laki-laki

c. Golongan/Pangkat

: II/c Penata

d. Jabatan Fungsional

: Asisten Ahli

e. Jabatan Struktual

: Wakil Dekan II

f. Fakultas/Jurusan

: Fisip/Ilmu Administrasi Niaga

3. Llokasi Tempat penelitian

: Medan

4. Lama Penelitian

: 6 Bulan

5. Biaya Penelitian

: Rp. 6.000.000,- ( anggaran terlampir )

6. sumber biaya

: - lembaga produk UHN

Rp. 4.000.000,-

- Swadaya Sendiri

Rp. 2.000.000,-

Medan, 20 Pebruari 2013

Mengetahui

Menyetujui

Peneliti

Dekan Fisip

Ketua Lembaga Penelitian

ABSTRAK

PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI SUMATERA

UTARA

Sumber Daya Manusia (SDM), Merupakan salah satu unsur penting yang dapatmempengaruhi kesuksesan suatu organisasi. Maka dari itu untuk mendapatkan SDMyang berkualitas diperlukan beberapa kebijakan seperti, Perancangan iklim kerja yanglebih kondusif, Insentif, dan Pemberian motivasi kerja kepada pegawai yang diharapkanakan dapat merubah kinerja pegawai tersebut. Dan yang menjadi Permasalahannyaadalah : Apakah_gPengaruh Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi kerja dapat membuatKinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara menjadi IebihProduktif?

Berdasarkan hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas)Insentifberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan.Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kerja yang palingberpengaruh terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidakberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan. Hasilpengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) yangditeliti secara simultan berpengaruh signitikan terhadap variabel dependen pertamaMotivasi Kerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signitikanterhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumtera Utara. Koefisien

determinasi (RZ) menunjukan hasil sebesar 0,126 yang menggambarkan pengaruh IklimKerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebutdi atas terlihat bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruhsigniikan terhadap Motivasi Kerja. Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri MedanSumatera Utara, sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kerjaserta selalu menjaga dan meningkatkan Insentif kepada para karyawan dan PengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Medan SumateraUtara sebesar 12,6% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyakfaktor-faktor Iain yang mempengaruhi Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri MedanProvinsi Sumatera Utara. Sedangkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap

Kinerja Karyawan PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara sebesar 10,2%menunjukan selain iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yangmempengaruhi Kinerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Kata Kunci : Iklim Kinerja, Insentif, dan Motivasi Kinerja Pegawai PT. KawasanIndustri Medan Sumatera Utara.

KATA PENGAN TAR

Ucapan syukur dan terimakaih peneliti Panjatkan Kepada Tuhan Maha Pengasih YesusKristus atas segala Bimbinganaya sehingga Penelitian ini dapat saya selesaikan dengan baikdengan Judul “PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSISUMATEA UTARA.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Jongkesr Tampubolon, MSc, selaku Rektor Universitas HKBNommensen yang telah menyediakan kesempatan dan sarana bagidosen dalam melakukan penelitian.

2. Bapak Drs. Charles M. Sianturi, MSBA, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosialdan Ilmu Politik Univelsitas HKBP Nommensen yang telah memberikandorongan dan masukan dalam melaksanakan penelitian ini. 3. Bapak Proi Dr. Ir. Hasan Sitorus,MS, selaku Ketua Lembaga PenelitianUniversitas HKB Nommensen yang

telah mendukung terlaksananya penelitian ini.

4. Bapak/Ibu Dosen Reviewer Komisi Pertimbangan Peneliti serta kawan- kawanpenulis di Universitasa HKBP Nommensen yang telah memberikan masukan gumaperbaikan penelitian ini.

5. Bapak/Ibu Pimpinan dan Karyawan Di PT. Kawasan Industri Medan.Semoga Yang Maha Pengasih memberikan Rahmat kepada semua pihak yang telahmemberikan dukungan pada penelitian ini.Peneliti menyadari bahwa dalam laporan ini masih banyak hal yang perlu disempumakan, makauntuk itu peneliti menyambut baik saran dan masukan dari pembaca untuk lebih sempumanyapenelitian ini.

Akhirnya, kirannya laporan penelitian ini dapat memenuhi fmmgsinya dalam mewujudkansalah satu dari Tri Darma Perguruab Tinggi di Unuversitas HKBP nommensen dan bermanfaatbagi pembaca.

Peneliti,

DAFT AR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR………. i

DAFT AR ISI ... ii

DAFT AR TABEL ... iii.

DAFI` AR GAMBAR ... ……… iv

BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang………. 1

1.2. Identit1I§ésiMasaIah……… 2

1.3. Batasan masalah………. 3

1.4. Perumusan masalah ... 3

1.5. Tujuan Penelitian……… 4

1.6. Manfaat Penelitian ... 5

1.7. Kerangka Pemikiran ... 5

BAB Il. LANDASAN TEORI 2.1.Manajemen Sumber Daya Manusia………. 9

2_2 Kinerja………. 11

2_3 Motivasi……… 22

2.4 Iklim Kerja ……….. 36

2.5 Insentif ... 40

BAB III. METODE PENELITIAN ……… 50

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN ……….. 60

BAB V KESIMPULAN ... 76

DAFTAR TABEL JUDUL Nomor

Tabel 3.1.Instrumen Penelitian ... Tabel 4.1.Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... Tabel 4.2.Karakte1°istik Responden Berdasarkan Pendidikan ... Tabel 4.3.Hasi1 Uji Multikolonierisitas ... Tabel 4.4.Hasi1 Uji Heteroskedastisitas ...

Tabel 4.5.Hasil Uj i Autokorelasi ...,...

Tabel 4.6.Deskriptif Data Penelitian ... Tabel 4.7.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap MotivasiKe1ja ...

Tabel 4.8.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap K.il1€lj a Karyawan ... Tabel 4.9.Uji Koeflsien Determjnan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja, Insentif dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... Tabel 4.10.Uji Serempak ( Uji F ) variabel Iklim Kelja dan Insentif terhadap M0tiVaS1 Kelja ...,... .. Tabel 4.1 1.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja Insentif terhadap Kinelja Karyawan ... Tabel 4.l2.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Ke1ja Insentif Terhadap Kinelja Karyawan ... Tabel 4.13.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim K.i1'l€lj8 Insentif Terhadap Motivasi Kerja ... Tabel 4.14.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan ...

DAF TAR GAMBAR Gambar 2.1.Kerangka Pemikiran ...

Gambar 2.2.Hirarki Kebutuhan Maslow ... Gambar 3.l.Model Analisis Jalur ... Gambar 3.2.Uji Normal Grafik Hjstrogram Kinelja ... Gambar 3.3.Uji Normal P-P Plot Kinelja ...

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia sebagai Salah satu pembawa perubahan akibat system perekonomian terbuka merupakan unsur yang cukup berperan atas kebrhasilan suatuorganisasi. Seiring berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perlunyasumber daya manusia yang berkualitas agar mampu mengatasi persaingan yang semakintajam sesuai dengan dengan tuntutan dunia usaha dan industri.

Perkembangan industri sebaiknya harus diikuti oleh perkembangan kualitas sumberdaya manusia. Hal ini sangat penting karena betapapun canggihnya teknologi yangditerapkan, namun apabila tidak didukung oleh sumber daya yang produktii; organisasi atauperusahaan tersebut relatif sulit untuk berkembang. Dalam rangka menghasilkan sumberdaya manusia yang berkuafitas diperlukan berbagai kebijakan dan langkah-langkah tertentuuntuk mempengaruhi prestasi sumber daya tersebut, sehingga, dapat mendukungkeberhasilan perusahaan / organisasi. Bentuk-bentuk kebijakan dalam manajemen sumberdaya manusia, yaitu perancangan iklim kelja yang lebih kondusit; Insentif; pemberianMotivasi Kelja kepada pegawai yang diharapkan akan dapat merubah kinerja pegawaitersebut.

Fenomena yang teljadi dilapangan cukup banyak perusahaan yang tidak memikirkandan menerapkan kebijakan tersebut di atas, sehingga tidak sedikit pegawai yang memilikikinerja yang cukup jelek. Tentu hal tersebut merupakan dampak dari kurang kondusifhya.

iklim kerja di lingkungan perusahaan, kurangnya penerapan program peningkatan insentif, kurangnya motivasi yang diberikan atasan pada bawahan.

Sama halnya pada PT. KIM_(Kawasan Industri Medan), hal-hal seperti di atasmasihsering terjadi. Banyak para pegawai yang tidak memiliki kinerja yang kurang baik, ditambahlagi kurangnya perhatian para pimpinan untuk merancang iklim kerja yang lebih kondusif;kurangnya penerapan program peningkatan insentii; kurangnya semangat untuk memberikanmotivasi kepada para bawahan.

Menciptakan iklim kerja yang kondusif, Pemberian insentif kepadapegawai dan peningkatan pemberian motivasi kepada pegawai dapatmenimbulkan rasa puas pada diri pegawai karena kesejahteraannya meningkat yangbermanfaat pula bagi perusahaan / organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawaidalam suatu organisasi. Oleh karena itu peneliti memilih judul :

PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI Di PT. IGM (KAWASAN INDUSTRI MEDAN).

1.2. Identifikasi Masalah

Dari uraian pada latar belakang penelitian diatas, jelaslah bahwa terdapat banyakfactor yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Kawasan Industri Medan ( KIM), yaitu :

1. Rendahnya kualitas kerja atau kinerja pegawai.

2. lklim Kerja yang kurang kondusif sehingga menjadi penghambat dalammeningkatkan kinelja pegawai. 3. Motivasi Kerja pegawai yang masih kurang.

5. Komitmen kerja pegawai yang kurang baik. 6. Adanya pegawai yang fasif terhadap pekerjaan

7. Adanya pegawai yang tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaanya. 8. Kualitas dari hasil kerja pegawai yang kurang.

1.3. Batasan Masalah

Berdasarkan keterbatasan yang dimiliki maka membatasi penelitian ini dalam ruanglingkup yang lebih spesifik yaitu hanya meneliti pengaruh iklim kerja, Insentif dan MotivasiKerja terhadap kinerja pegawai pada Departemen Pemasaran dan Pengawasan di PT.Kawsan Industri Medan.

1.4. Perumusan Masalah

Sebagai tindakan yang dilakukan secara sadar dan terencana selalu didahului dengansuatu tujuan yang ingin dicapai. Ada dua kemungkinan yang dihasilkan oleh suatu tindakan,yaitu : 1). Hasil yang sesuai dengan target, 2). Hasil yang tidak sesuai dengan apa yangmenjadi tujuan dan tindakan yang telah direncanakan. Terhadap kemungkinan kedua,akan menimbulkan kekecewaan sebagai akibat dad keinginan yang tidak dipercepat, atauteljadi suatu penyimpangan terhadap tujuan. Disini timbul suatu masalah yang menuntutsuatu pemecahan.Perumusan masalah dilihat dari uraian latar belakang masalah, maka merumuskanmasalah yang dikaji sebagai berikut :

1. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kelja terhadap Motivasi Kelja pegawai di PT. KIM Medan ? 2. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KH\/I Medan?

3. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap MotivasiKerja pegawai di PT. KIM Medan? 4. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan?

5. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIMMedan? 6. Apakah ada pengaruh antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja pegawai di PT.KIM Medan ? 7. Apakah_ada pengaruh langsung antara Motivasi Kelja terhadap Kinexja pegawai di PT.KIM Medan? 1.5.Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah ingin mengetahui apakah ada :

1. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.KIM Medan 2. Pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT. KIMMedan

3. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerjapegawai di PT. KIM Medan 4. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.

5. Pengamh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinelja pegawaidiPT. KIM Medan 6. Pengaruh lansung antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT. KIMMedan.

1.6.Manfaat Penelitian l. Bagi peneliti.

Merupakan penelitian yang sangat berharga, karena peneliti dapatmenerapkan dan mengembangkan antara teori yang selama ini di perolehdengan kenyataan yang terdapat dalam praktek-praktek manajemen sumberdaya manusia.

2. Sebagai bahan masukan sumbang dan saran bagi manajemen PT. KIM Medan, ditahun-tahun mendatang dalam membuat kebijakan, sehingga dapat mencapaitujuan (goay yang optimal dan dengan barometer yang ada dapat menilai bagian -bagian lain dapat dikembangan sesuai dengan kebutuhan.

1.7. Kerangka Pemikiran

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabmasing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secaralegal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. (Suyadi Prawirosentono,l999:5)

Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaanyang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Hoy dan Forsyth ( 1986: 37)

Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerjayang produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ".Berdasarkan hal tersebut di atas, maka pengertian insentif adalah sebagai berikut :

Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkanprestasi keljanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya. ( GarryDessler, 1998; 140).

Motivasi adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginanindividu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. (T. HaniHandoko, 191§9 ; 252).

Berikut ini dikemukakan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini untuk memahami fenomena Iklim Kerja, khususnya tentang pengaruh iklim kerja, penerapan program insentif dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

Faktor Iklim kerja dipandang dapat berupa : 1. Faktor Hubungan (Relationship),

Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana merekadapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka.

2. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth

Faktor penumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga F aktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkaitdalam faktor ini di antaranya adalah kesulitan (dwicully), kecepatan (speeaD,kemandirian Hndepedence), kompetisi (competition).

3. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change)

Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skalaskala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas (formalitrjy),semokrasi (democracy), kejelasan aturan (rule clarity), inovasi (innovation). 4. Faktor Lingkungan F isik (Physical Environment)

Faktor lingkungan tisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy), keamanan,dan keferaturan lingkungan (safe and orderly environment), kenyamanan lingkunganpsikis (physical comfort), dan lingkungan fisik (matearial environment).Faktor Insentif dapat diuraikan sebagai :

1. Motivasi Kerja 2. Sebagai Kebutuhan

Faktor motivasi yang menonjol dapat diidentiflkasi sebagai berikut: 1. Uang

Seseorang termotivasi pada umumnya dapat dipengaruh oleh faktor uang. 2. Penguat Positif

Orang-orang dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, denganmemuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkanhasil negatiil

3. Partisipasi

Orang-orang pada Lunumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yangmempengaruhi mereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atassuatu bidang pengoperasian pada umunmya akan mengetahuai masalah-masalah dancara pemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akanmenghasilkan motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan.Sedangkan faktor Kinerja dapat diuraikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai olehseseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenangdan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasibersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran

Ikli Kerja

Insetif Kerja

Motivas

i

BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. De1insiManajemen Sumber Daya Manusia

Istilah manajemen SDM telah digunakan oleh beberapa organisasi indukmenggambarkan aktivitas penting mereka secara historis dan mencoba untukmemperlihatkan arah atau tujuan fungsinya. Ada sebagian para ahli yangmengatakan bahwa manajemen SDM adalah manajemen personalia, istilah baru inidigunakan untuk menggambarkan arah baru aktivitas hubungan personalia yangmerupakan suatu pengakuan peran manusia yang bukan lagi sebagai salah satu factor produksi.

Mengenal pengertian dari manajemen sumber daya manusia dapat kita lihat dari beberapa detinisi di bawah ini :

Menurut John. B. Miner dan Mary Green Mince dalam buku Malayu STHasibuan (l99l; 1) manajemen personalia adalah:

“Personnel management may be defined as the process of developing applipingand evaluating policies procedures, methods and program relating to theindividual in the organ Lal ional. ( Manajemen personalia didefinisikan sebagaisuatu proses pengembangan menerapkan dan menilai kebyakan prosedur -prosedur, metode-metode dan program-program yang berhubungan dengan individi-individu karyawan dan masyarakat.

Sedangkan menurut Edwin B. Flivpo dalam buku Melayu ST Hasibuan 1991 :11) manajemen personalia adalah:

“Managemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,pengendalian dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu

karyawan dan masyarakat”.

2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Adapun fungsi-fungsi operatif dari manjemen sumber daya manusia menurut EdwinB. F Izppo (1983; 6-7), dapat diuraikan sebagi berikut:

1. Pengadaan tenaga kerja ( Recuitmeny

Adalah kegiatan untuk mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yangdibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan, melalui kegiatan penarikan, seleksi,dan penempatan karyawan.

2. Pengembangan (development)

Yaitu upaya untuk meningkatkan jenis keterampilan, pelatihan dan sikapkaryawan melaui program-program latihan agar dapat berprestasi baik.

3. Kompensasi (Compensation)

Fungsi ini meliputi pemberian jasa yang adil dan layak terhadap karyawan sesuaidengan prestasinya. 4. Perpaduan (Integrating)

Yaitu upaya untuk mengadakan penyatuan kepentinga - kepentingan individukaryawan, organisasi dan masyarakat. 5. Pemeliharaan (maintenance)

Yaitu upaya untuk mempertahankan atau memelihara kondisi yang telah terbinadengan baik. 6. Pemisahan (separation).

Merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan PHK antara karyawan denganperusahaan.

Salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen sumber daya manusia agar dapatbekerja sesuai dengan peran dan fungsinya dalam hal penerimaan karyawan sampai

penempatan karryawan tersebut secara selektif dan obyektif Menurut T. Hani Handoko (1995 : 24 ), peranan manajemen sumber daya manusia adalah:

1. Peranan berdasarkan pendekatan sumber daya manusia 2. Peranan berdasarkan pendekatan manajedal

3. Peranan manjemen sumber daya manusia berdasarkan pendekatan sistem 4. Peranan sumber daya manusia berdasarkan peranan proaktif

Sedangkan iimgsi yang dilakukan oleh Departemen sumber daya manusia menurutByarsdan Rue ( 1991 : 8-9) adalah sebagai berikut:

1. Penasehat (advisory) 2. Koordinasi (coordination) 3. Pelayanan khusus (specyic services) 2.2. Kinerja

2.2.1. Pengertian Kinerja

Para ahli dan media massa Indonesia memberi padanan kata dalambahasa inggris untuk istilah kinelja tersebut, yakni ’jveU%rmance

”, kata ini dianggap setaraartinya dengan dimaksud.Suyadi Prawirosentono dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia 1999

: 5)mengatakan , bahwa:

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabmasmg-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

2 2 2 Jenis - Jenis Kinerja

Dalam organisasi perusahaan dikenal tiga jenis kinerja, yaitu

a. Kinerja adminitratitl berkaitan dengangkinelja administrasi perusahaan termasukdidalamnya struktur admnistratif yang mengatur hubungan wewenang dantanggung jawab dan orang yang menduduki jabatan atau bekelja pada unit-unit kerjayang terdapat dalam perusahaan.

b. Kinerja operasional, berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumberdaya yang dimanfaatkan perusahaan antara lain modal, bahan baku, teknologidan lain-lain. Kemampuan mencapai efektititas penggunaan sumberdayasangat terantung pada kemampuan manajer dan seluruh karyawanya untukmenciptakan sinergi sehingga dapat dihasilkan produk yang optimal. c. Kinerja strategi, berkaitan dengan ketepatan perusahaan memilih lingkungannyadan kemampuan adaptasi perusahaan

terhadap lingkungannya. Disamping itu, kinerja strategi meliputi kemampuan membuat visi ke depantentang kondisi makro ekonomi negara yang akan berpengaruh padakelangsungan hidup perusahaan.

`

Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui saranadalam bentuk organisasi yang digrakkan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagaipelaku dalam upaya mencapai tujuan pemsahaan bersangkutan. Tercapai tujuanperusahaan hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasipemsahaan tersebut.

Dalam hal im terdapat hubungan erat antara kinerja perseorangandengan kinerja perusahaan. Dengan perkataan lain, karyawan diperhatikan dengan baik olehperusahaan baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik. Kinerja seorangkaryawan akan baik bila dia mempunyai keahlian (skilb yang tinggi, bersedia bekerja karena

digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masadepan lebih baik. Bila sekelompok karyawan mempunyai kinerja yang baik, maka akanberdampak pada kinerja perusahaan yang baik pula.Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan(ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,dalam buku A.A. Anwar Prabu (2000:67) merumuskan bahwa :

> Human Perfomance = Ability + Motivation > Motivation = Attitude + Stuation > Ability = Konwledge + Skill

a. Faktor kemampuan ( ability) karyawan terdiri kemampuan potensi (IQ) dankemampuan reability ( knowledge + skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ di atasrata (IQ : 110 - 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatarmya dan terampildalam mengeljakan pekerjaan sehari-hari, maka is akan lebih mudah mencapaikinerja yang diharapkan. Oleh karena karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaanyang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man onthe right job). b. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude) seorang pegawai dalam menghadapisituasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan darikaryawan yang terarah untuk mecapai tujuan organisasi (goal of mission ).

Sikap mental sesorang karyawan harus sikap mental yang siap secara psikofisik ( siapsecara mental, tisik, tujuan, dan situasi ), altinya seorang pegawai harus siap mental,mampn secara tisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai,mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena karyawanmempunyai " Modal dan Kreatif ". Dengan uraiannya MODAL sebagai berikut:

M = Mengolah, O = Otak, D Dengan, A = Aktitl L = Lincah, dan Sedangkan KREATIFsingkatan dari K Keinginan maju, R = Rasa ingin tahu tinggi, E = Energik, A = Analisissistematika, T = Terbuka dari kekurangan, I = Insiatif tinggi, dan P = Pikiran luas.

Dengan demikian karyawan tersebut harus siap mental, mampu mengolah otak denganaktif dan lincah, memiliki keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik, analisissistemik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas terarah.David C. MC Clelland ( 1987: 87) yang berpendapat bahwa "ada hubunganyang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif prestasi adalah suatudorongan dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengansebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja ( kinerja ) dengan predikat terpuji.

Selanjuntnya menurut MC Clelland mengemukakan 6 kalakteristik dari karyawan yangmemiliki motif berprestasi tinggi, yaitu antara lain :

1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi, 2. Berani mengambil resiko.

3. Memiliki tujuan yang realitis

5. Memanfaatkan umpan batik (feed back) yang konkret dalam seluruh kegiatanyang dilakukan. 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang lebih dipnogramkan.

Pendapattersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motifbelfprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk sesuatu kekuatandiri dan ika situasi lingkungan keda turut menunjang maka pencapaian kinerja akanlebih mudah diraih. Oleh karma pengembangan motif berprestasi dalam diri danmemanfaatkan Berta mencipatkan situasi yang ada pada lingkungan kerja gunamencapai kine1ja(tujuan) maksimal.

2.2.4. Penilaian Kinerja

Banyak istilah yang dipakai oleh para ahli dan penulis untuk memberikan pengertianmengenai Penilaian Kinerja ( performance Appraisal ), seperti Tinjauan Kinerja(performance review), Evaluasi Kinelja (Perfzrmance Evalaution). Tinjauan PengembanganStaf (Staff development review), Penilaian Kebutuhan Pengembangan ( development needsassessment), dan lain-lain.

Philip Moon (l994:3), mempergunakan istilah Performance Apraisal sertamendefmisikan sebagai berikut :

“Sistem enilian secara sederhana dide nisikan seba ai sistem an didokumentasikan

secara formal untuk melihat kinerja individual secarape priodik ".

Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang sangatdiperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi,karena keduanya yang membedakan anatara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mungkin disampaikan oleh atasan kepada secara periodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya mungkin dilakukan karena suatualasan tertentu.

Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang san gat

diperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi.Karma keduanya yang membedakan antara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mlingkin disampaikan oleh atasan kepada bawahan secara informal dan lisan.

Dan kenyataan bahwa penilaian dilakukan secara perodik adalah untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya yang mungkin dilakukankarena suatu alasan tertentu. Untuk itu Mark C. Zweig dalam bukunya "HumanResource Management" (1999 : 215), sebagaimana dikutipkan oleh SuyadiPrawirasentono mengatakan bahwa :

“Penilaian kineja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakanoleh pihak mamyemen untuk memberikan informasi kepada para. karyawan secaraindividual, tentang mute hasil pekerjaannya dzpandang dari sudut kepentinganperusahaan. Dalam hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasilpekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau kurang ".

2.2.5. Metode Penilaian Kinerja

Kebijakan kinerja pada karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan / organisasisangat mempengaruhi sifat penilaian kinelja dan metode penilaian yang dilaksanakan. Jikaperusahaan menganggap, bahwa karyawan tidak akan bekelja jika tidak diawasai dandikendalikan dengan ketat, maka perusahaan tersebut cenderung mempergunakan cara penilaian secara rahasia

Sebaliknya jika perusahaan menganggap, bahwa setiap individu mempunyaipotensi, kemampuan, kekuatan dan peluang untuk berkembang,maka perusahaantersebut cenderung untuk mempergunakan suatu sistem penilaian yang berusaha untuk mengenali, mengembangkan, dan memanfaatkan seluruh potensi yang ada masing-masir

individu kaxyawannya.Rao TV dalam bukunya (1984:6), mengatakan bahwa : dengan mengemukakan pokok - pokok yang harus diperhatikan dalam merencanakan suatu sistem penilaian, yaitu :

2. Karyayyan akan bekerja lebih baik, apabila mereka merasa jelas mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan apabila sesekali mereka berwenang mengubah harapanharapan itu.

3. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mulai mengalamikeberhasilan di dalam tugas - tugas yang mereka laksanakan.

4. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa organisasmenyediakan peluang bagi prestasi mereka untuk dihargai dan diberi ganjaran.

5. Karyawan akan bekelja lebih baik apabila mengetahui organisasi memberi merekapeluang untuk berkembang dan sejauh mungkin mempergunakan kemampuan mereka.

6. Karyawan akan mempunyai taraf keikatan yang tinggi apabila mereka melihatbahwa organisasi mereka bersedia mengiventasikan waktu dan sumber daya lainuntuk pengembangan orang - orangnya.

7. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya dandiperlakukan dengan hormat.

Penilaian kinerja akan sangat bermanfaat apabila dalam merencanakan system penilaian mempertimbangkan hal - hal tersebut di atas. Penilaian kerja pada umumnyadilakukan terhadap kinerja pada waktu yang telah lampau. Pendekatan masa lalu sangat

menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan dapat diukur. .

Ada beberapa metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu antara lain sebagai berikut:

a. Rating scales

Penilaian kinerja dengan sistem rating scales mengharuskan penlaimemberikan evaluasi subyektif atas kinerja individual dalam suatu skala dan rendahsamapai skala tertinggi, yang dapat kita lihat sebagai berikutSebagai contoh dalam sistem skala ini adalah sebagai berikut :

Faktor yang dinilai Skala Nilai Item sangat baik Baik sedang kurang (4) (3) (2) (1) 1. Kejururan

2. Tanggung Jawab 3. Kepentingan 4. Motvasi diri 5. Dedikasi 6. Disiplin 7. Komunikasi Jumlah Nilai

Dengan menghitungiumlah masing - masing faktor yang dinilai, maka akandiperoleh skor penilaian individu tersebut. b. Forced Distrution ( Disffibusi Paksa )

Dalam metode distribusi paksa, ini kalfyawan dikelompokkan ke dalam 5 kategoridalam sebuah kurva normal. Tiap-tiap kelompok mewakili kategori kinerjamasing-rnasing mulai dari sangat buruk (kinelja rendah), buruk, sedang, baik sangat baik( kinelja tinggi ). Dalam pengelompokan kalyawan digunakan asumsi bahwa sebagiankecil karyawan berada dalam kategori sangat baik (15%) dan sangat buruk (15%)dan sebagian terbesar karyawan berada pada kategori baik (20%), sedang (30%) danburuk (20%).

Sebuah perusahaan mempunyai 20 orang karyawan dikelompokkan menjadi 5 kategori, yaitu :  3°Karyawan 15 % dalam kategori sangat baik.

 4 kalyawan 20 % dalam kategori baik  6 Kaxyawan 30 % dalam kategori sedang  4 Karyawan 20 % dalam kategori buruk  3 Karyawan 15 % dalam kategori sangat buruk

Kemudian setiap karyawan dinilai dan dimasukkan ke dalam salah satukelompok.

Sangat Buruk Buruk Sedang Baik Sangat

1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3

Rendah Tinggi Metode ini diterapkanoleh perusahaan dalam rangka menentukan kenaikan gaji.

d. Metode Managemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives)

Metode penilaian kinelja berdasarkan MBO menekankan perhatian pada hasil yangdicapai oleh karyawan, dengan pendapat antara lain.Gibson (1982 : 508) menyebutkan bahwa ciri khas penilaian kinerjaberdasarkan metode ini adalah dapat kita lihat sebagai berikut :

1. Atasan dan bawahan bertemu untuk membahas dan bersama-sama menyusuntujuan bagi bawahap untuk periode waktu tertentu (misahmya 6 bulan atau1 tahun).

2. Baik atasan maupun bawahan berusaha menetapkan tujuan yang relistis,menantang, jelas dan luas ( comprehensive ). Tujuan hares sesuai dengankebutuhan organisasi dan perseorangan.

3. Kriteria untuk mengukm dan menevaluasi tujuan disetuj ui bersama.Atasan dan baweahan menetapkan tanggal - tanggal pemeriksaan tertentu,dimana tujuan akan diperiksa kembali.

4. Atasan lebih berperan sebagai pelatihan, pembimbingan danpendukung dan kurang berperan sebagai hakim dan juri. ` 5. Proses seluruhnya memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai dan padapembinaan bawahan, dan tidak pada kegiatan,

kesalahan dan persyaratankeorganisasian. '

d. Skala Penilaian Bed angkar pada perilaku ( Behavioralb/ Anchored Rating Scales BARS).

Metode skala penilaian berjangkar pada perilaku dikembangkan denganmendasarkan pada penggunaan peristiwa kritis ( critical icident ) sebagai dasarpenyususnan Skala penilaian. Peristiwa kritis adalah contoh dan perilakupekeljaan khusus yang menentukan berbagai macam tingkat hasil karya, setelahperistiwa - peritiwa khusus diidentiiika§ikan dan dideiinisikan, maka, penyataanperistiwa tersebut dijadikan sebagai jangkar/ patokan untuk menentukan hasil karyayakni : rendah, sedang, tinggi dan sangat tinggi. Penentuan tingkat hasil karya dapatmempergunakan angka - angka matematika sebagai alat Bantu dalam penilaiankerja, seperti :

(1) Buruk (2) KurangBaik ( 2 ) Cukup Baik (3) Baik (4) Sangat Baik

e. Metode Pendekatan Perbandingan

Metode ini menekan perbandingan kinerja karyawan yang satu dengan yanglainnya Ada dua tipe perbandingan ini, yaitu :

1. Metode ranking, yaitu penilai melakukan penilaian terhadap seluruh karyawan danmenyusun ranking ternilai dari tCI'tiI1ggi sampai terendah, dan terbaik sampaiterburuk.

a). Meranking sederhana

Meletakkan karyawan pada ranking terbaik sampai dengan terbutukContoh:

Nama karyawan : Rangking :

1. Amir 1

2. Iwan 2

3. Gadu 3

4. Cambil 4

5. Jodet 5

b). Ranking Altemasi.

Memilih karyawan secara berpasangan, tetapi dalam posisi yangberlawanan, kalua satu adalah terbaik, maka pasanganya adalah yang terburuk,begitu juga sampai seterusnya sampai seluruh karyawan selesai dinilai. Caranya :

Pilih karyawan terbaik no. 1 dan terburuk no n

Pilih terbaik no. 2 dan terburuk kedua ( n 1) Sehmga has1lnya akan sebaga berikut :

- Terbaik satu Andi

- Terbaik dua Budi

- Terbaik tiga Anggun

- n - 3 terburuk Fasi

- n - 2 terbumk Bocea

- n terburuk Carbe

2.3. Motivasi

Motivasi ini merupakan jawaban mengapa orang berpnlaku Perllaku ini pada dasarnya mempakan pemuas motif mereka, yang dapat menimbulkan, memelihara kegiatan dan menentukan arah dari pada perilaku individu. Perilaku individu ini merupakarserangkaian aktivitas yang didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai suatu aktivitas tujuardengan konsekuensi yang berbeda terhadap kekuatan kebutuhan.

a. Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mengetahui lebih luas tentang masalah motivasi ini, berikut ini akardikemukakan beberapa pengertian tentang motivasi. Motivasi adalah merupakan proses Lmtuk mencoba mempengaruhi seseorang untukmelakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 : 24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorongkeinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapaitujuan. (T. Hani Handoko, 1989 : 252).

Demikianlah beberapa pendapat dari beberapa sarjana yang memberikan pengertian tentangmotivasi, sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan, kehendakseseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang diinginkan. b. Teori-Teori Motivasi

1. Teori-teori motivasi dapat diklasifrkasikan menjadi tiga kelompok :

Teori penunjuk (Presecrzptive Theories)Tenri petunjuk mengemukakan bagaimana memotivasi para pegawai. Teori petunjukini didasarkan atas pengalaman yang sifatnya coba-coba, sehingga tidak banyak dibahas.Sebagai contoh seorang pimpinan suatu organisasi memberikan motivasi kepadakaryawannya dengan cara berdasarkan pengalamannya misalnya seorang pimpinanmempunyai pengalaman dalam suatu kegiatan, yang mana pengalaman tersebut dapatmengubah jabatarmya menjadi pemimpin di dalam organisasi itu, maka pimpinantersebut menyarankan agar para karyawannya mencoba pengalamannya, dengan tujuanagar para karyawan mendapatkan penghargaan baik berupa uang, kedudukan ataujabatannya di dalam organisasi tersebut.

2. Teori Kepuasan (Content Theories)

Dasar teori ini adalah isi. Teori kepuasan ini mencoba menentukan faktor-faktoryang dalam diri individu yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung danmenghentikan perilaku.

Yang termasuk dalam teori ini adalah :

a. Abraham Maslow (Lima Tingkat Hirarki Kebutuhan)

Inti teori Maslow adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki.Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan iisiologis dan tingkat yangtertinggi adalah kebutuhan akan perwujudan diri (sey actualization needs).

Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut: 1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs) .

Tingkat kebutuhan yang paling rendah dalam hirarki Maslow adalah Fisiologis.Ini merupakan kebutuhan yang paling pokok atau utama bagi karyawan.Kebutuhan ini misalnya : kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal danistirahat. 2. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)

Apabila kebutuhan psikologis sedikitnya telah terpenuhi, maka kebutuhan rasaaman akan muncul menggantikannya. Hal ini menjadi kebutuhan yang berusahadipenuhi oleh karyawan tersebut, yaitu kebutuhan yang memotivasinya. Bekerjadengan mendapatkan perlindungan yang baik, maka karyawan akan melakukanpekeljaan dengan tenang. Begitu juga dengan kesehatan yang diperhatikandengan memberikan jaminan kesehatan bagi setiap karyawan, asuransi, uangpesangon dan masih banyak lagi masalah yang dihadapi dan diperhatikan,dengan perhatian yang demikian karyawan akan senantiasa merasa amankeadaan hidupnya baik untuk masa sekarang dan untuk masa yang akan datang.

3. Kebutuhan Sosial (Social Needs)

Apabila kebutuhan psikologi dan rasa aman telah terpenuhi, menurut Maslowkebutuhan itu tidal( lagi memotovasi perilaku. Sekarang kebutuhan sosial yangmenjadi motivasi aktiv dari perilaku. Ini adalah kebutuhamkebutllhan sepertiatiliasi, memberi dan menerima kasih sayang, dan persahabatan. Jika kebutuhanini terpenuhi, maka akan tercipta suasana yang enak dalam melakukan pekerjaan.Dengan terpenuhinya kebutuhan sosial tersebut, maka akan terasa saling cinta,persahabatan, perasaan memiliki dan diterima oleh kelompok, yang dengansendirinyaakan selalu merasa dalama melakukan pekerjaannya.

Dengan kenaikan status dan kedudukan kepercayaan din, kehormatan diri,penghargaan pada setiap karyawan akan mengakibatkan cara keria akanmeningkat dan sebagian besar karyawan akan bersemangat melak\1kan pekerjaandengan hasil yang memuaskan.

5. Kebutuhan Perwujudan Diri(Self Actualization Needs)

Akhimya terdapat kebutuhan tertinggi, yaitu kebutuhan yang hanya mulaimendominasi perilaku kalyawan apabila semua kebutuhan pada tingkat yanglebih rendah telah terpenuhi. Inilah kebutuhan akan perwujudan diri, yaitukebutuhan yang dimiliki semua karyawan untuk menjadi orang yang dirasabahwa mereka mempunyai kemampuan untuk mewujudkannya. Dalam hal inikaryawan diberi kesempatan untuk menggxnakan potensi diri, pertumbuhan danpengembangan diri dalam melakukan pekerjaan.

b. Alderfer (Tiga Tingkat Hirarki (ERG)

Alderfer setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyaikebutuhan yang tersusun dalam semua hirarki. Akan tetapi, hirarki kebutuhannyameliputi tiga perangkat kebutuhan yaitu:

1. Eksistensi

Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti upah,makanan, air, udara dan kondisi kerja. 2. Keterkaitan

Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubunganantar pribadi yang bermanfaat. 3. Pertumbuhan

Ini adalah kebutuhan dimana individu merasa puas dengan membuat suatukontribusi (sumbangan) yang kreatif dan produktitf ' Penjelasan Alderfer tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal:

Pertama : Alderfer mengajukan suatu kebutnhan tiga hirarki - Eksistensi (E), keterkaitan /Relatedness (R) dan pertumbuhan / Growth (G), atau ERG. Kebutuhan eksistensi samadengan kategori Maslow yaitu misiologis dan keselamatan ; kebutuhan akan keterkaitansama dengan kategori kebutuhan akan rasa memiliki, sosial dan cinta; dan kebutuhan akanpertumbuhan sama dengan kategori harga harga diri.

Kedua : Teori ERG dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda dengan cara bagaimana Qrangmelangkah melalui rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yangtidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggiberikutnya tidak akan bergerak apabila kebutuhan utama belum terpenuhi secara wajar.Sebaliknya, teori ERG Alderfer mengemukakan bahwa sebagian tambahan sebagai proseskemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga texjadi proses pengurangankepuasan. Yaitu jika seorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhikebutuhan pertmnbuhan, maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagaikekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarah kembali upayanyamenuju pemenuhan kategori kqbntuhan yang lebih rendah.

c. Herzberg (Teori Dua Faktor)

Herzberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentangmotivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas danfaktor yang membuat orang merasa puas (Dissatifier-Stifier) atau faktor-faktor motivatoriklim baik atau ekstrinsik-ekstrinsik tergantung dari orang yang membahas teoritersebut. Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori

tersebut : (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1989 : 107)

Pertama : ada serangkaian kondisi, keadaan pekerjaan (Job Contexy, yangmengnasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jikakondisi ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang tidak puas (dissatylers) atau disebut juga faktor iklim baik(Hygiene Factors), karena faktor tersebut diperlukan

untuk mempertahankan tingkatyang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidak puasan”. Faktor-faktor ini mencakup : a. Upah

b. Jaminan pekeljaan c. Kondisi kerja d. Status

e. Prosedur perusahaan f. Mutu supervisi

g. Mutu hubungan antar pribadi, diantara rekan sekerja, dengan atasan danbawahan.

Kedua : Serangkaian kondisi intrinsik, isipeke1jaan(Job Content), yang apabila adadalam pekeljaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapatmenghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada, maka tidakakan timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian inidisebut pemuas atau motivator, yang meliputi:

a. Prestasi b. Pengakuan c. Tanggugjawab d. Kemajuan

e. Pekegiaan itu sendiri f. Kemtmgkinan berkembang

d. Mc. Clelland (Teori Tiga Kebutuhan)

Mc. Clelland mengajukan teori motivasi yang berkaitan elat dengan konsep belajar. Iaberpendapat bahwa, banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan. Tiga darikebutuhan yang dipelajari ini adalah : `

a. Kebutuhan Berprestasi Weed For Achievemeny b. Kebutuhan Berafiliasi (Need For Ajiliation) c. Kebutuhan Berkuasa Weed For Power)

Jika kebutuhan seseorang sangat lcuat, dampaknya ialah motivasi orang tersebut untukmenggunakan perilaku yang mengarah kepemuas kebutuhammya. Untuk menilaiperbedaan individual dalam kebutuhan berprestasi telah digunakan test apersepsi tematis(Thematic Apperception Test (TAT)) yaitu tes proyektif yang digunakan dalam riset Mc.Clelland untuk menentukankebutuhan seorang akan prestasi, aviliasi dan kekuasaan.

3. Teori Proses

Dasar teori ini l adalah proses. Teoifi Vproses ini menguraikan dan menganalisabagaimana perilalcu itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Yangtermasuk kedalam teori ini adalah :

Vroom mendefinisikan motifasi sebagai proses pengaturan pilihan diantarabentuk-bentuk sukarela alternatii Menumt pandangannya, sebagian besarperilaku dianggap berada di bawah pengendalian orang dan karenanyadimotivasi. Untuk memahami teori harapan, perlu dirumuskan istilah dalam teoritersebut:

1. Hasil tingkat pertama dan kedua

Hasil tingkat pertama yang diperoleh dari perilaku adalah hasil yangberkenaan dengan pelaksanaan pekeijaan itu sendiri. Hasil tersebut mencalcupproduktivitas, keabsenan, pergantian karyawan dan mutu produktivitas. Hasiltingkat kedua adalah hasil berupa kejadian (penghargaan atau hukuman)yang kemungkinan diakibatkan oleh tingkat pertama, seperti perbaikankenaikan upah, penerimaan atau penolakan dari kelompok dan promosi.

2. Instrumentalitas

Adalah kadar keyakinan seseorang bahwa suatu tindakan menuju kepadahasil kedua. 3. Valensi

Adalah kekuatan keinginan seseorang untuk mencapai hasil tertentu. 4. Harapan berkaitan dengan keyakinan individu mengenai kemungkinan

subyektif (Subyeklive Probability) bahwa suatu perilaku terutama akandiikuti oleh hasil tertentu. b. J . Stacy Adams (Teori Keadilan)

Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usahamereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lairmya dalam situasikerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalampekerjaan. Individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organigasi.

Ada empat ukuran penting dalam teori ini: 1. Orang

Individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil. 2. Perbandingan dengan orang lain

Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai pembandingan resiko masukan atau perolehan.

3. Karakteristik individual yang dibawa ke pekeijaan; seperti keberhasilan(keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jeniskelamin, ras).

4. Perolehan (Income)

Apa yang diterima seseorang dari pekeijaannya (penghargaan,tunjangan, upah).Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap bahwa ratio antaramasukan mereka (usaha) dengan perolehan (imbalan) sepadan denganrasio karyawan lainnya. ,

c. Edwin A. Locke (Penetapan Tujuan)

Locke mengatakan bahwa penetapan tujuan adalah proses kognitif darikeperluan praktis. Pandangan Locke adalah bahwa tujuan dan malsudindividu yang disadari adaiah determinan utama perilaku.

Seperti halnya individu, kita menetapkan tujuan dan kemudian bekerjauntuk menyelesaikan tujuan tersebut. Orientasi terhadap tujuan menentukan perilaku kita

Langkah-langkah pokok dalam penentuan tujuan adalah :

2. Mempersiapkan paegawai melalui peningkatan interaksi antar pribadi,komunikasi, latihan dan rencana tindakan untuk penetapan tuj uan.

3. Menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorangmanajer dan bawahannya.

4. Peneyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukandari tujuan ulang akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan,mengadakan pembahan dan menyelesaikan.

c. Teknik-Teknik Motivasi

Pada garis besarya motivasi besarnya motivasi yang diberikan dapat dibagi menjadidua yaitu motivasi positif dan motivasi negatii (Heidjrahman Ranupandojo, Suad husnan,1989 : 204)

Motivasi Posity” adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang Iain agarmenjalankan sesuatau yang kita ingin/can dengan

cara memberikan kemungkinan untuk

mendapatkan hadiah.Motivasi Negat# adalah proses untuk mempengaruhi orang agar mau melakukan sesuatuyang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah Iewat kekuatan ketakutan.

Dari pendapat kedua kemungkinan diatas dapat disimpulkan bahwa pada motovasi positif;kita memberikan kemungkinman untuk mendapatkan hadiah, hadiah tersebut dapat berupatambahan uang, penghargaan dan lain sebagainya. Sedangkan pada motivasi negatif;apabila karyawan tidak melakukan sesuatu yang diinginkan oleh oganisasi/ perusahaan akandiberitahukan kepada karyawan tersebut bahwa mungkin akan kehilangan sesuatu, bias kehilangan pengakuan, uang atau mungkin jabatan.

Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalamiya sekarang adalah apa artinyakeseluruhan hal itu bagi para manager. Seperti yang telah dijelaskan, meskipun motivasi

sangat rumit dan bersifat individual sehingga tidak akan ada jawaban yang paling baik, beberapa teknik motivasi yang menonjol dapat diidentitikasi sebagai berikut: 1. Uang

Sebagaimana juga telah ditekankan oleh Patton, uang tidak akan pemah dapat diabaikansebagai motivator. Apakah hal itu dalam bentuk upah, kerja borongan atau bayaraninsentif lainnya, bonus, pilihan saham, tunjangan asuransi perusahaan, atau hal-hal lainyang dapat diberikan kepada orang-orang sebagai imbalan prestasi, uang merupakan hal

yang penting.

Para ekonom mmunnya para manajer cenderung meletakkan uang pada tempat yangtinggi pada skala motivator, meskipun para ihnuwan cenderung meletakkanya padatempat yang rendah. Kemungkinan tidak satupun dari pandangan itu yang benar. Tetapi apabila uang merupakan salah satu motivator sebagaimana seharusnya, para manajerseharusnya perlu mengingat beberapa faktor yaitu:

a. Uang tampak lebih penting bagi orang-orang yang berusia muda dan sedang membinakehidupan keluarga dibandinglmn dengan orang-orang yang telah "mapan" dalam artikebutuhan mereka akan uang tidak begitu mendesakQ Uang merupakan sarana pentinguntuk mencapai standar kehidupan yang "minimu1n", meskipun minimum ini seringbeinjak keatas pada saat orang-orang menjadi lebih makmur.

Contoh 2 Seseorang yang suatu ketika merasa puas memiliki rumah kecil dan mobilsederhana boleh jadi sekarang hanya akan memperoleh kepuasan yang sama denganadanya rumah besar yang menyenangkan dengan mobil mewah.

b. Seperti yang dikemukakan oleh Gellennan tentang uang sebagai motivator yaitu:

"Dalam semua jenis uasaha pada umumnya, kenyataannya uang digunakan sebagai alatagar perusahaan tetap memiliki pegawai yang cukup dan tidak semata-mata sebagaimotivator". (Harold Koontz /Cyril O'donnel / Heinz Weihrirch,l991 : l30)".

Hal ini dapat dilihat dalam praktek untuk membuat tingkat upah dan gaji tetapkompetitif di kalangan perusahaan sehingga dapat menarik dan mempertahankanpegawai.

c. Uang sebagai motivator cenderung menurun oleh praktek dalam perusahaan yangberusaha menyamaratakan gaji manajer, dengan kata lain berusaha agar orang-orangyang berada pada tingkat yang setara memperoleh kompensasi yang sama. Hal ini dapatdimengerti karena biasanya orang-orang menilai kompensasi yang diterima dalamkaitannya dengan hal-hal yang diterima rekan sekerj a.

d. Apabila uang diingikan berfungsi sebagai motivator yang efektii maka orang-orangyang berada dalam berbagai jabatan, meskipun pada tingkat yang sama, harus diberikangaji dan bonus yang mencerminkan prestasi mereka secara individual. Yang mungkinterikat dalam praktek-praktek pemberian upah dan gaji setara, tetapi pemsahaan yangdikelola tidak perlu terikat oleh praktek-praktek seperti itu dalam kaitannya denganpemberian bonus. Hal ini jelas sekali merupakan suatu cara untuk memastikan bahwauang memiliki arti sebagai imbalan atas penyelesaian pekerjaan dan sebagai carapemberian kepuasan prestise kepada orang-orang. Seperti yang dikemukakan olehGellermanz

"Bahwa uang hanya dapat memotivasi apabila prospek bayarannya besardibandingkan dengan penghasilan seseorang. (Harold Koontz/Cyril O'donnel/Heinzweihrirch, 1991 : 13O)".

Masalahnya dengan kenaikan upah dan gaji ummnnya dan bahkan dengan bonus, adalahbahwa pembayaran upah / bonus mungkin dapat mencegah timbulnya ketidakpuasan atauniat untuk mencan pekerjaan lain, tetapi apabila hal itu tidak "dirasa" cukup besar danapabila tidak ada kaitammya dengan prestasi kexja, maka dengan diharapkan untuk dapatrnemotivator yang kuat.

2. Penguat Positif

Penerapan teori motivasi yang telah diterapkan secara berhasil oleh B.F. Skinner seorangpsikolog Harvard. Pedekatan yang sering diacu sebagai "penguat positii“ (PositiveReinforcement) atau "modifikasi perilaku" beranggapan bahwa orang-orang dapatdimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, dengan memuji prestasi yangbaik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkan hasil negatif Dengan menganalisis situasi kelja untuk menentukan hal-hal yang menyebabkankaryawan melakukan seperti yang terlibat dan mulai mengadakan pembahan untukmenanggulangi bidang-bidang kesukaran yang menghambat prestasi. Selanjutnyaditetapkannya tujuan dengan keikutsertaan dan bantuan dari karyawan, Lunpan balikyang segera tentang hasilfsecara tertur, dari peningkatan prestasi diganjar denganpengakuan dan pujian. Meskipun apabila prestasi tidak sesuai dengan apa yangdiharapkan, dapat dicari jalan untuk membantu orang-orang dan memuji mereka atashal-hal yang dilakukan dengan baik. Teknik yang baik ini hampir terlalu sederhana untuk diterapkan dan telah banyakterbukti efektifitasnya. Maka dapat diketahui kekuatan pendekatan Skinner terletak pada

kesesuaiannya dengan persyaratan pengelolaan yang baik. Pendekatan ini menekankanpada upaya menyingkirkan adanya hambatan bagi prestasi, perencanaan danpengorganisasiaan yang seksama, pengendalian melalui umpan-balik, dan penyebaran

komunikasi. Pendekatan ini juga memiliki unsur keikut sertaan orang-orang yangbertanggung jawab melaksanakan pekerjaan. 3. Partisipasf

Teknik yang telah memperoleh dukungan hasil teori dan penelitian motivasi adalahmeningkatnya kesadaran dan penggunaan partisipasi (keikutsertaan). Orang-orang pada

umumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yang mempengaruhimereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atas suatu bidangpengoperasian pada umumnya akan mengetahuai masalah-masalah dan carapemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akan menghasilkan

motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan.

Partisipasi pada dasamya tanggap terhadap sejumlah motivator dasar. Partisipasimerupakan sarana untuk mengetahui keberhasilan seseorang. Partisipasi jugamenimbulkan perasaaan mencapai sesuatu dalam diri orang-orang.

Dengan adanya partisipasi tidak berarti para manajer melepas tanggung jawabnya.Meskipun mereka mendorong adanya keikutsertaan bawahan dalam hal-hal di manamereka dapat membantu dan pada saat yang sama menyimak dengan seksama, dalamhal-hal yang menghendaki keputusan dari mereka, maka para manajer harus mengambil

keputusan itu sendiri. Bawahan yang terbaikpun tidak memiliki kekuasaan ini, danhanya sedikit bawahan yang menghormati atasan yang tidak dapat memberikan motivasi

dan tidak dapat menjadi motivator yang baik.

2.4. Iklim Kerja

2.4.1. Pengertian Iklim Kerja

Dalam sudut pandang manajemen, perusahaan dapat dianggap sebagai sebuahorganisasi. Dikatakan demikian perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang salingbekelja sama untuk mencapai tujuan teltentu.

Sebagai sebuah organisasi yang sifatnya terbuka, perusahaan memilihi sifat dankarakteristik yang dipengaruhi oleh lingkungan intemal dan eksternal. Pengaruh dari kedualingkungan tersebut akan membentuk perilaku perusahaan yang pada gilirannya membentukperusahaan organisasi dalam hal ini perusahaan adalah lingkungan masalah di dalam manapara pegawai organisasi melakukan pekeljaarmya (Keit Davis & Jhon W. Nestrom. 1995:112). Seperti udara dalam ruangan, iklim mengitari dan mempengaruhi segala hal yangmenjadi dalam organisasi. Dengan iklim adalah konsep sistem yang dinamis.

Ada beberapa istilah yang kadang-kadang digunakan secara bergantian dengan kataclimate, yang diteljemahkan dengan iklim, seperti kel, atmosphere, tone, dan enviroment.Dalam konteks ini, istilah Iklim Kerja digunakanuntuk mewakili kata-kata tersebut di atas dari kata-kata lain seperti school environment atau working environment.

Seperti halnya sidik jari, organisasi memiliki sifat dan karakterisik yang unik.Masing-masing organisasi merniliki budaya, tradisi, dan metode tindakannya sendiri yangwma keseluruhan menciptakan iklinmya (Joseph W. Whorton & Jhon A. Worthley, 1981:1997). Sebagian organisasi sibuk dan etisien. yang lainitampak santai. Sebagian cukupmnnusiawi, yang lain keras dan dingin. Organisasi cenderung menarik dan mempertahankanormg-orang yang sesuai dengan iklimnya, sehingga dalam tingkat tertentu polanyalanggeng. Sama halnya dengan orang-orang yang memilih untuk pindah ke iklim geogratistertentu seperti pantai, pegunungan atau padang pasir, mereka juga dapat memilih iklimorganisasi yang disukai.

Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan kerja. Iklimmempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang akantimbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan danterkadang frustasi dalam mempersepsi iklim organisasi juga dapat menciptakan rasatenekan.

Blomm (1964 hal ll) mendeflnisikan iklim dengan kondisi, pengaruh, danrangsangan dari luar yang meliputi pengaruh fisik, sosial, dan intelektual yangmempengaruhi anggota satu organisasi. Hoy dan Forsyth (19862 37) mengatakan bahwaIklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaan yangsecara spontan mempengaruhi tingkah laku. Di

samping itu, Hoy dan Miskell (1982: 54)mengatakan bahwa iklim merupakan kualitas dan lingkungan (perusahaan) yang terusmenerus dialami oleh karyawan-karyawan, mempengaruhi tingkah laku, dan berdasar padapersepsi kolektif tingkah laku mereka. Selanjutnya, Hoy dan Miskell (1982: 55)menambahkan bahwa istilah iklim seperti halnya kepribadian pada manusia. Artinya,masing-masing perusahaan mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama denganperusahaan-perusahaan yang lain, meskipun perusahaan itu dibangun dengan fisik danbentuk atau arsitektur yang sama. Moos (1979: 87) juga menambahkan Iklim Kerja sepertihalnya manusia, ada yang sangat berorientasi pada tugas, demokratis, formal, terbuka, atautenutup.

Dengan berdasar pada beberapa pengenian iklim atau Iklim Kerja di atas, maka

dapat dipahami bahwa Iklim Kerja adalah segala situasi yang muncul akibat adanyainteraksi (hubungan) antara karyawan dan kepala perusahaan atau antara karyawan dengankaryawan yang menjadi ciri khusus dari perusahaan dan mempengaruhi karakter wargapemsahaan. Situasi di sini dapat dipahami dalam beberapa dimensi seperti yang

dikemukakan oleh beberapa ahli yakni dimensi (1) hubungan (relationship), (2)pertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development). (3) perubahan danperbaikan sistem (system maintenance and change), dan (4) dimensi lingkungan fisik(physical environment).

2.4.2. Faktor Hubungan (Relationship)

Dimulai dengan mengkaji tentang iklim lembaga kerja, Moos (1979: 87)mengemukakan ada tiga Faktor umum yang dapat digunakan untuk mengukur lingkunganpsikis dan sosial. Ketiga Faktor tersebut adalah Faktor hubungan (relationshm), Faktorpertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development) dan Faktorperubahan dan perbaikan sistem (system maintanance and change). Di samping ketigaFaktor di atas, Arter (1989: 102) menyebutkan satu Faktor sebagai pengembangan dariFaktor-Faktor Moos, yaitu Faktor lingkungan fisik (physical environment).

Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana mereka dapatmengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka. Moos (1972 88) mengatakan bahwa Faktor ini mencakup aspek afektif dari interaksi antar karyawan dan

antara kepala perusahaan dengan karyawan. Skala-skala (scales) Iklim Kerja yang termasukdalam Faktor hubungan ini di antaranya adalah kekompakan (cohesivenss), kepuasan(satisfaction), dan keterlibatan (invovement). Skala kelompakan mengukur tingkat hubunganantar karyawan atau karyawan dengan kepala perusahaan, skala kepuasan mengulcur tingkatkepuasan karyawan dalam bekerja dan skala keterlibatan, misalnya, mengukur sejauh manapara karyawan peduli dan tertarik pada kegiatan-kegiatan dan berpartisipasi dalam diskusi-diskusi di perusahaan.

2.4.3. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth)

Faktor pertumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga Faktor yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkait dalam factor ini di antaranya adalah kesulitan (dqficulty), kecepatan (speea), kemandirian Hndepedence),kompetisi (competition). Skala kesulitan misalnya mengukur tingkat kesulitan/hambatanyang dialami oleh karyawan dalam pengembangan pribadi, kecepatan, misalnya, mengukurbagaimana tempo (cepat atau lambatnya) pengembangan pribadi di perusahaan telsebut, kemandirian misah1ya mengukur tingkat kemandirian karyawan dalam mengatasi masalahdan kompetensi mengukur tingkat kompetensi di perusahaan tersebut. 2.4.4. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change)

Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas (formalitry), semokrasi(democracy), kejetasan atumn (rule clarity), inovasi (innovation). Skala

formalitas,misalnya, mengukur sejauh mana tingkah laku karyawan di perusahaan berdasarkan aturan-aturan perusahaan. Skala demokrasi mengukur bagaimana karyawan menyelesaikanmasalah dan tentang pembagian tugas. Skala kejelasan aturan mengukur sejauh mana pamkaryawan mampu memahami setiap aturan perusahaan dan skala inovasi mengukur sejauhmana warga perusahaan mampu menghadapi perubahan.

2.4.5. Faktor Lingkungan Fisik (Physical Environment)

Faktor lingkungan fisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti kelengkapansumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang termasuk dalam Faktorini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy), keamanan, dan keteraturanlingkungan (safe ana' orderbf environment), kenyamanan lingkungan psikis (physicalcomhrt), dan lingkungan fisik (matearial environment).

Apabila definsi Iklim Kerja dan skala-skala yang dicakupnya diperhatikan para ahlimempunyai penekanan yang berbeda-beda. Hal ini, menunjukkan betapa luasnya cakupanIklim Kelja tersebut. Beberapa peneliti ahli yang mendasain instrumen Iklim Kerjamenunjuk skala yang berbeda dengan peneliti lainnya. Salah satu skala yang dipakai untukmengukur Iklim Kerja adalah School Climate Index (SCI). Meskipun demikian, kebanyakanpara peneliti masih merujuk skala-skala itu pada Faktor umum yang dikemukakan olehMoos (19781 87). Demikian juga dalam penelitian ini teori tentang Iklim Kerja yang akandigunakan adalah teori Moos ditambah teori Arter.

Dengan demikian berdasarkan pada uraian-uraian di atas, indikator yang akandigunakan untuk mengukur Iklim Kerja adalah (1) hubungan (relationshqr), (2)perkembangan pribadi (personal growth), (3) perubahan dan perbaikan sistem (systemmaintenance/change) dan (4) lingkungan fisik (fisical environment).

2.5. Insentif

2.5.1 Pengertian insentif

Dalam kamus besar Bahasa Indonesia( 1988 :333 ) pengertian dari insentif adalah:“Tambahan penghasilan (uang, barang, dan sebagainya) yang diberikan untuk memperbesargairah kerja ".

G. R Terry mengatakan bahwa insentif secara hariiah berarti sesuatu yang merangsang ataumempunyai kecenderungan merangsang minat untuk bekerja. Sedangkan menurut Garry Dessler(1998,' 140) :

”Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yangproduksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ". Berdasarkanhal tersebut di atas, maka pengertian insent# adalah sebagai berikut .' " Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasikerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya ".

Pada hakekatnya ada kecendrungan karyawan untuk bekerja pada langkahyang selambat mungkin dan menghasilkan sekurang-kurangnya tingkat minimum yangdapat diterima. Dan kenyataannya bahwa beberapa dari karyawan yang samamasih memiliiki energi untuk melakukan pekerjaan di rumah dan mengerjakanurusarmya sendiri meskipun tidak bekerja selama waktu yang telah ditetapkan perusahaan.Apabila energi yang masih dimiliki karyawan ini dimanfaatkan selama hari kerja, akandicapai hasil produktivitas yang besar.

2.5.2. Jenis-Jenis Insentif

1. Program insentif individual, yaitu memeberikan pemasukan lebih berupaimbalan keuangan dan diiuatas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhistandar kinerja individual spesifik.

2. Bonus, yaitu imbalan keuangan yang Hiberikan untuk karyawan individual atauprestasi yang belum diukur oleh standar, misalnya jam kerja yang lama.

3. Program insentif kelompok, yaitu memberikan pemasukan lebih berupaimbalan keuangan dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika timsecara kolektif mencapai standar kinerja atau produktivitas tertentu.

4. Rencana pembagian laba, yaitu program insentif yang memberikan kepada karyawansatu bagian dari laba organisasi dalam satu periode khusus.

5. Program pembagian perolehan, yairu rencana upah yang dirancang untukmengembali karyawan atas perbaikan produktivitas perusahaan.

6. Upah)/ariabel, yairu upah yang merujuk pada produktivitas atau padabeberapa ukuran lain dari laba perusahaan.Beberapa kelompok penerima, jenis-jenis program insentif dapat dijelaskansebagai berikut :

1. Insentif Untuk Karyawan Operasi

Program insentif untuk karyawan operasi yang paling tua dan masihdilaksanakan sampai saat ini adalah rencana pekerjaan yang dibayarberdasarkan hasil kerja. Program insentifjenis ini merupakan suatu sistem pembayaranberdasarkan pada jumlah output yang dihasilkan oleh masing-masing karyawanindividual dalam satu unit waktu, misalnya output per jam atau per hari. Dalammengembangkan program ini perlu ditetapkan standar produksi umpamanya jumlahmenit, standar per unit atau sejumlah standar unit per jam.

2. Insentif Untuk Manajer dan Eksekutif

Insentif untuk manajer dan eksekutif diberikan karena telah memainkan suatu perandalam menetapkan profitabilias perusahaan. Pada umumnya majikan cenderungmemotivasi dan mengimbangi para manajer dan eksekutif untuk pertumbuhan dankemakmuran jangka panjang perusahaan melalui program insentif ini.

Jenis ini insentif untuk manajer dan eksekutif adalah sebagai berikut: 1. Insentif j angka pendek, berupa bonus tahunan

2. Insentifjangka panj ang, berupa program akumulasi modal. 3. Insentif untuk para penjual

Mengingat bahwa para para penjual berada di lapangan dan bersifat tidak bisa tersupervisi sepanjang waktu, maka insentif merupakan pendekatan yang palinglazim dilakukan sebagai rencana kompensasi penjualan. Program insentif untukpara pénjual yang dikenal saat ini adalah sebagai berikut:

a. Rencana Gaji, para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun diberikaninsentif sewaktu - waktu dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan dan hal – halsejenis.

b. Rencana Komisi, para penjual dibayarkan dengan proporsi langsung daripenjualan mereka, Dengan rencana komisi, para penjual mendapatkaninsentif yang mungkin paling besar dan cendenmg untuk merangsang para penjualberkinerja tinggi yang beranggapan, bahwa usaha akan jelas menghasilkanimbalan.

c. Rencana Kombinasi ( Gaji dan Komisi ), para penjual dibayarkan dengansatu kombinasi gaji dan komisi. Para penjual memiliki suatu dasar untukpendapatan mereka dan perusahaan dapat mengarahkan kegiatan parapenjualnya dengan

merincikan untuk jasa apa komponen gaji itu dibayarkan,sementara komponen komisi merupakan insentif yang sudah dibangun didalamnya untuk suatu kinerja yang superior.

2.5.3. Insentif Untuk Karyawan Profesional

Yang dimaksud dengan karyawan professional adalah karyawan yangpekerjaannya meliputi aplikasi dari pengetahuan yang mereka pelajari baik daripendidikan formal, informal maupun dari pengalamannya selama bekerja. Rencanainsentif untuk karyawan professional dapat berupa prestasi, yaitu peningkatan gaji apasaja yang dihadiahkan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerjaindividualnya. Rencana upah prestasi mempunyai dua karakteristik dasar, yaitu :

1. Peningkatan berkala biasanya diberikan kepada karyawan pada suatu walctu yangditentukan dari tahun berjalan dalam bentuk kenaikan gaji pokok.

2. Kenaikan berdasarkan prestasi biasanya didasarkan secara ekslusif pada kinerjaindividual, meskipun laba perusahaan dapat mempengaruhi jumlah total yang tersediauntuk kenaikan berdasarkan prestasi.

2.5.4. Insentif Untuk seluruh Karyawan Perusahaan.

Sesungguhnya seluruh karyawan mempunyai peran dalam kemajuan suatuperusahaan, sehingga banyak majikan yang membuat rencana insentif; dimana banyakkaryawannya. Rencana insentif ini mencakup :

1. Rencana pembagian laba, yaitu sustu rencana insentif; dimana kebanyakankaryawan menerima bagian dari laba perusahaan.

2. Rencana kepemilikan saham karyawan, yaitu suatu rencana insentif denganmenyumbangkan saham perusahaan dari stoknya sendiri kepada orangkepercayaan, dimana sumbangan tambahan dibuat setiap tahun orangkepercayaan mendistribusikan saham ini kepada karyawan yangmengundurkan diri karena pensiun.

3. Rencana scantion, yaitu suatu rencana insentif yang dirancang untukmendorong kenja sama, keterlibatan, dan berbagi tunj angan.

4. Rencana pembagian perolehan, yaitu suatu rencana insentif yangmelibatkan semua karyawan dalam satu usaha bersama untuk mencapai satusasaran produktifitas perusahaan, perolehan dari penghematan biaya ataupunpeningkatan penghasilan perusahaan.

2.5.5. Insentif sebagai Motivasi Kerja

Pada dasamya tindakan seseorang dikendalikan oleh pengamatannya,kecakapannya, dan apa yang ada dalam alam pikirannya sendiri. Namun, bila kitabertanya tentang alasan bertindak dan berperilaku demikian, maka hal tersebutberhubungan dengan motivasi.

Motivasi dapat diterangkan sebagai suatu daya pendorong atau tenaga yang menyebabkanseorang berbuat sesuatu yang merupakan gerak jiwa dan jasmani dalam berbuat sesuatu.

Motivasi ini merupakan suatu penuntun kekuatan yang menggerakkan seseorang untukbertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tuj uan tertentu.

Daya perangsang sebagai alai motivasi yang diberikan kepada karyawan dapatberupa insentif materi ( material incentive ) dan insentif yang tidak berupa mater ( nonmaterial incentive), yang termasuk insentif materi adalah yang berbentuk uang danbarang. Yang termasuk insentif non materi adalah penempatan yang tepat,pekerjaan yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar dansejenisnya.

1. Motivasi positif ( incentive positif ), artinya karyawan dimotivasi denganmemberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Denganmotivasi positif, semangat kerja karyawan akan meningkat.

2. Motivasi negatif ( incent# negative ), artinya karyawan dimotivasi denganmenghukum mereka yang prestasinya di bawah standar.

2 5 6. Insentif Sebagai Kebutuhan

Sebagai manusia, maka seseorang yang bekerja di suatu perusahaan tidakterlepas darituntutan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya yang beraneka ragam.Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menurut pendapatEdwin B. F lwpo (1996:140),dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu :

1. Kebutuhan fisiologi dasar. Ini menyangkut pemuasan kebutuhan fisik atau biologisseperti makan, minum, tempat tinggal dan sejenis, sebagaimana kebutuhan untukmengamankan pemuasan kebutuhan tersebut.

2. Kebutuhan - kebutuhan sosial, Karena manusia tergantung satu sama lain, makaterdapatlah berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan, apabila masing – masingindividu ditolong atau diakui oleh orang lain.

3. Kebutuhan-kebutuhan egoistik. Menyangkut masalah keinginan manusia untukindependent, untuk melakukan sesuatu sesuai dengan keinginarmya dan mempunyai rasapencapaian (sense of accomplishment ).

Cara lain untuk mengelompokkan kebutuhan - kebutuhan ini adalah denganmenggunakan dasar bagaimana kebutuhan - kebutuhan tersebut terpuaskan, menurutHeidjrachman Ranupandojo dan Suah Husnan dalam bukunya ( 1990: 184 ) mengatakan

yaitu :

1. Off The job

Kepuasan yang dinikmati di luar pekerjaan, seperti seseorang yang,menghabiskan gajinya sesudah bekerja dan di luar pekexjaannya. 2. Around The Job

Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan mempunyai lingkungan kerja yang menyenangkan disekitar tempat kerjanya.

3. Through The Job

Bentuk pemuasan yang hanya dapat diperoleh lewat proses bekerja dankarenanya dapat disebut kepuasan yang intrinsic atau kepuasan lewat pekerjaan. Apabilamanjeinen menekankan kepuasan off" the job, maka ia menganggap bahwa bekerjamerupakan suatu hukum dan karena perlu untuk diberi imbalan / hadiah yang dapatdinikmati di luar pekerjaannya. Manajer yang menekankan around the jobsatisfaction akan mencoba memberikan tempat kerja atau lingkungan kerja yangmenyenangkan, tetapi tidak melengkapinya dengan motivasi yang positif untukmengusahakan agar para karyawan bekerja lebih keras.

Apabila kepuasan diperoleh lewat pekerjaannnya ( trough the job maka semakin

keras seseorang bekerja semakin tinggi kepuasan yang diperoleh. Tingkat kebutuhanmanusia yang berjenjang sebagaimana dinyatakan dalam teori Maslow, menyebabkankaryawan selalu menginginkan lebih banyak secara terns (sustainability).Maslow membedakan jenis - jenis kebutuhan manusia sebagai berikut :

1. Kebutuhan biologis, seperti makan, minum, tempat berteduh, pakaian, tidur, istirahat,seks dan lain - lainnya.

2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan keselamatan, perlindungan dari bahaya danancaman pemecatan dari pekerjaan, ketentraman, kebebasan, kepastian hukum dan lain- lain.

3. Kebutuhan sosial, seperti kebutuhan pergaulan (human), kebutuhan diterimaoleh masyarakat dalam lingkunganrmya, kebutuhan cintai mencintai sesamanya,kebutuhan rasa diakui dan lain - lain.

4. Kebutuhan akan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status, kedudukan, kehormatandiri, reputasi, dan prestasi.

5. Kebutuhan akan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untukmempergunakan, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling sesuai denganpencapaian cita - cita diriUmtan`kebutuhan di atas digambarkan oleh Maslow sebagai segitiga hirarki dalambuku Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko (1996 : 264), sebagai berikut :

5.Kebutuhanku Aktualisasi

4.Kebutuhan akan Penghargaan

3.Kebutuhan Sosial

2.Kebutuhan rasa aman

1.Kebutuhan Biologis

Gambar : 2.1. Hirarki Kebutuhan Maslow : Sumber : T. Hadi Handoko M S DM (1997:37 )

Kebutuhan biologis terletak pada kebutuhan skala paling dasar, yangmerupakan kebutuhan dasar manusia untuk mempertahankan kehidupannya.Apabila kebutuhan biologis ini belum terpenuhi maka kebutuhan-kebutuhan lainnyakurang memotivasinya. Sebaliknya pemenuhan kebutuhan pada jenjang iniakan menimbulkan kebutuhan hirarki berikutnya. Demikian seterusnyamanusia akan berusaha untuk memenuhi semua kebutuhannya sampai jenjangkebutuhan paling tinggi yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri. Biasanya pemenuhankebutuhali biologis ( seperti pangan, sandang dan tempat tinggal ) dikaitkan dengan uang.Demikian juga pada pemenuhan jenjang kebutuhan berikutnya uang memainkan peranansangat penting.

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan (KIM ).Adapun penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan September 2012 sampai bulan Pebruari 2013.

3.2. Motodologi Penelitian

Penelitian ini dilakukan menggtmakan pendekatan survey dengan jenis penelitianDeskriptif Kuantitatitl Pendekatan survey adalah kegiatan mengumpulkan data sebanyak-banyaknya mengenai fakta-fakta yang merupakan pendukung terhadap penelitian, denganmaksud untuk mengetahui status, gejala menentukan kesamaan status dengan caramembandingkan dengan standard yang sudah dipilih dan atau ditentukan (Arikunto, 2005)

Jenis penelitian berupa deskriptif kuantitatitl yaitu untuk mengetahui danmenganalisis pengaruh Iklim Kerja, Penerapan Program insentif kerja dan Motivasi terhadappeningkatan pegawai di Kawasan Industri Medan (KIM). Menurut Sugyono (2006),penelitian deskriptif dilakukan untuk mengetahui nilai variabel independen. Adapun sifatpenelitian adalah explanatory research yaitu menguraikan dan menjelaskan pengujianmengenai konsep baru atau pencarian sebab akibat antar variabel.

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi target penelitian ini adalah semua karyawan di PT. Kawasan IndustriMedan ( KIM ) yang berjumlah 300 orang. Sampel penelitian menggunakan teknikStratyied Proposional Random Sampling.Menurut Istijanto (2006 2116) Pengambilan sampel metode ini dengan cara terlebihdahulu menjadikan tingkatan atau kelompok yang berbeda. Selanjutnya sampel ditariksecara random dari setiap kelompok, sehingga meliputi setiap strata yang berbeda untukmewakili populasi secara keseluruhan.

Rumus yang digunakan untuk menentukan jumlah sampel adalah rumus yangdikembangkan oleh Taro Yamane atau Slovin dalam Ridwan (2007 : 65) sebagai berikut:

�= � �._�2 + 1 Keterangan : n = Jumlah sampel

N = Jumlah Populasi = 300 responden

d2 _{= Presisi (ditetapkan 5% dengan tingkat kepercayaan 95%)}

Berdasarkan table 1 diatas dan dengan menggunakan rumus tersebut maka jumlahsampeldapat ditetapkan sebagari berikut :

�= 300

1 + 300.0,05171,42 (� � �� 171)

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang sesuai dengan permasalahan penelitian digunakanteknik pengumpulan data sebagai berikut : (1). Studi dokumentasi, yaitu pengumpulan data, dengan cara mempelajari, menelaah berbagai buku-buku, penelitian-penelitian yang telahdilakukan oleh orang lain, serta dokumentasi yang ada relevansinya dengan masalah yangditeliti. (2) Kuisioner, yaitu berupa daiiar pertanyaan yang disusun untuk disebarkan kepadaresfonden.

mengambil keputusan berada pada pimpinan puncak (sentralistik), sehingga mengakibatkan rendahnya Motivasi Kerja Kerja karyawan. Penghargaan yaitu dimana lahirnya Motivasi Kerja yang tinggi dan memptmyai produktifitas yang maksimal apabila para karyawan mendapat penghargaan dan imbalan dari pimpinan dan sebaliknya karyawan yang berprestasi tidak mendapat penghargaan dan imbalan dari pemimpin mengakibatkan iklim kerja tersebut cukup rendah. Standard mutu kelja dalam sebuah organisasi harus dicapai oleh karyawan maupun kalyawan, dengan tujuan untuk meningkatkan organisasi yang sesuai dengan harapan pimpinan. Apabila tidak ada tugas secara organisatoris yang diberikan kepada kalyawan ataupun karyawan, secara tidak langsung mengakibatkan hilangnya tanggung jawab karyawan dalam menjalankan tugas Apabila kondisi yang demikian texjadi mengakibatkan Iklim Kerja itu sangat rendah. Disamping itu, kualiiikasi yang seharusnya dimiliki oleh seorang pimpinan juga banyak yang tidak diberlakukan sehingga kemampuan manajerial pimpinan menjadi tidak sesuai dengan standard yang telah ditetapkan. Disamping pendidikan dan kemampuan, masalah umur juga menjadi salah satu hambatan yang menyebabkan pimpinan belum memiliki pengalaman yang cukup untuk rnemimpin suatu orgnisasi. Apabila suatu organisasi beljalan dengan lesu, orang sering mempersoalkan Iklim Kerjanya, sepeni pemimpin lemah, pemimpin tidak pemah masuk kantor, pemimpin tidak pemah turun ke bawah, tidak pemah berbicara dengan pejabat teras yang lain dan seterusnya. Pimpinan sebagai pemimpin harus memiliki karakteristik khusus yang mencakup kepribadian yang terpuji, memiliki keahlian, pengalaman dan pengetahuan serta kemampuan menata administrasi yang baik. Kepribadian pimpinan sebagai pemimpin akan tercermin dalam sifat-sifat jujur, percaya diri, bertanggung jawab, berani mengambil resiko akan keputilsan yang dihasilkan, beljiwa besar, emosi yang stabil dan tauladan. Pemimpin yang baik adalah mereka yang diharapkan oleh semua staihya, mampu memberikan kenyamanan bekelja, memberikan peningkatan kesejahteraan dan membangun kerja sama, harmonis, peka terhadap staf dikala suka maupun duka.

Tugas dan fungsi pimpinan merupakan rangkaian yang lebih spesiflkasi di samping tugas-tugas yang lebih luas dalam totalitas Iklim Kelja pada lembaga pendidikan. Pimpinan sebagai figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan perusahaan. Pimpinan tidak hanya meningkatkan tanggung jawab dan otoritasnya dalam program-program perusahaan, kurikulum dan keputusan personil, tetapi juga memiliki tanggung jawab untuk meningkatkan aklmtabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Pimpinan harus pandai memimpin kelompok dalam pendelegasian tugas dan wewenang. Dalam posisi sebagai pimpinan, maka kemampuannya harus dapat ditonjolkan untuk memimpin perusahaan, sebab dengan kompleksitas permasalahan yang dihadapi, maka pimpinan benar-benar dituntut memiliki profesionalisme. Pimpinan yang berhasil apabila mereka memahami

peranan pimpinan sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin perusahaan.

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Dari hasil penelitian dan pembahasan maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut

1. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerja tidakberpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi Kerja.

2. Hasil Vpéngujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Insentifberpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi KerjaInsentif nerupakan variabel yang paling belpengaruh terhadap Motivasi Kerja. 3. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerjaberpengaruh signiflkan terhadap variabel

dependen ( terikat ) Kinerja Karyawan.

4. Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kenja yang palingterhadap Kinelja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.

5. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidakberpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen (terikat ) Kinerja Karyawan.

6. Hasil pengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas)yang diteliti secara simultan berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependenpertama (Motivasi Kelja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruhsignifikan terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan SumateraUtara. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,126 yangmenggambarkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerjakaryawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebut di atas terlihat bahwa variabel IklimKerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruh signiflkan terhadap Motivasi Kerjabila dibandingkan dengan penganlh antara Iklim Kelja dan Insentif terhadap KinerjaPegawai yaitu sebesar 10,2%.

7. Hasil pengujian secara simultan menunjukkan variabel independen (bebas) yangditeliti secara simultan berpengaruh signifxkan terhadap variabel dependen kedua(Kinerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh signifikan terhadapKinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatewra Utara. Koefisiendeterminasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,102 yang menggambarkan pengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan sebesar 10,2%.Hasil Pengujian menunjukkan bahwa variabel Motivasi Kerja berpengaruh secaratidak langsung terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Kawasan Industri MedanSumatera Utara melalui variabel Iklim Kerja dan Insentif

5.2 Saran

Sebagai implikasi dari hasil penelitian ini, peneliti mengemukakan saran-saransebagai berikut :

1. Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara,sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kelja serta selalubemsaha meningkatkan Insentif kepada para karyawannya.

2. Bagi Peneliti Berikutnya.

Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Keqja pada PT. KawasanIndustri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 12,6% menunjukkan selain IklimKerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi MotivasiKerja pada PT. Kawasan Industn Medan Propinsi Sumatera Utara. SedangkanPengaruh Iklim Kelja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan pada PT. KawasanIndustri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 10,2% menunjukkan

Medan Propinsi Sumatera Utara. Oleh karena itu bagi penelitiberikutnya sebaiknya meneliti faktor-faktor lain di luar model penelitian ini.

Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakana: BPFE UGM. Salusu, J. 2000. Pengambilan Keputusan Sitrategik J akana: Grasindo.

Santoso, Singgih. 2002. SPSS Versi 16 Mengolah Data Statistik Secara Frofesional: Jakarta: Gramedia.

Sedarmayanti. 2001. SDM dan Produktivitas Keqa. Bandung: Mandar Maju. Sudj ana. 1992. Metode Statistik. Bandung Tarsito

Thamrin Abdullah, Hubungan Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja dan Kemampuan Manajerial atasan dengan Kepuasan Kerja Pegawai di Universitas Negeri Jakaxta Timpe, A Dale. 1993. Kinelja. Terjemahan Sofyan Cikmat Jakarta: PT. Gramedia Asri Media.