PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN DI LINE THERMFORMING CUP DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) DI PT. X di SIDOARJO.

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat, anugerah dan pimpinan – Nya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan Tugas Akhir ini.

Tugas Akhir ini disusun untuk memenuhi persyaratan kelulusan Program Sarjana Strata-1 (S-1) di Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur dengan judul :

“PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN DI LINE THERMOFORMING CUP DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS DI PT. X SIDOARJO“.

Penyelesaian penyusunan Tugas Akhir ini tentunya tidak terlepas dari peran serta berbagai pihak yang telah memberikan bimbingan dan bantuan baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu tidak berlebihan bila pada kesempatan kali ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Ir. Sutiyono, MT, selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Ir. M.T. Safirin, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Drs. Pailan, M.Pd, selaku Sekretaris Jurusan Teknik Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

4. Bapak Dr. Ir. Sunardi T. Koesugito, MT, selaku Dosen Pembimbing Utama Skripsi.

5. Bapak Ir. Joumil Aidil SZS, MT, selaku Dosen Pembimbing Pendamping Skripsi.

6. Bapak Peter, selaku Manager Produksi sekaligus sebagai pembimbing lapangan.

7. Especially for My Mom, Ce Ria, Ko Hoke, my family and “God is Love Youth” thank you for praying, supporting, and guiding me in every step. 8. To all crew of “UK3”, especially Viga Bee, Andre Retro, Lobo terima kasih

buat waktu yang diberikan, semangat – semangat, dan doa kalian. I LovE u guys. J

9. To Asisten Laboratorium “L-STATIO”, terima kasih buat kebersamaan kita yang sebentar tapi berkesan. Juga buat teman – teman seangkatan, senior, maupun junior. May Jesus will always bless and guide us in every step we do.

10. Semua pihak yang telah membantu secara moril dan materiil selama pelaksanaan penelitian dan penyelesaian penulisan Tugas Akhir ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyusunan Tugas Akhir ini terdapat kekurangan, maka dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun.

Akhir kata semoga Tugas Akhir ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membaca. Terima Kasih.

Surabaya, Juni 2011

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

ABSTRAKSI ABSTRACT BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 2

1.3 Batasan Masalah.... ... 2

1.4 Asumsi ... 3

1.5 Tujuan Penelitian ... 3

1.6 Manfaat Penelitian ... 4

1.7 Sistematika Penulisan ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Efisien, Efektif, dan Produktivitas ... 6

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia ... 9 2.2.1 Pembagian Kerja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya

Manusia ... 11

2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia ... 13

2.3 Analisis Jabatan ... 14

2.3.1 Tujuan Analisis Jabatan ... 17

2.3.2 Metode Analisis Jabatan ... 19

2.4 Pengukuran Waktu Kerja (Work Measurement) ... 22

2.4.1 Pengukuran Waktu Kerja dengan Jam Henti ... 25

2.4.2 Pengukuran Waktu Kerja dengan Metode Sampling Pekerjaan ... 27

2.4.4.1 Aplikasi Sampling Kerja untuk Penetapan Waktu Baku .... 29

2.5 Faktor Penyesuaian ... 29

2.6 Kelonggaran (Allowance)... 32

2.7 Work Load Analysis (WLA)... 35

2.8 Penelitian Terdahulu ... 40

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 42

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 42

3.3 Metode Pengumpulan Data ... 43

3.4 Metode Pengolahan Data ... 44

3.5 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 46

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1 Pengumpulan Data ... 52

4.1.2 Jumlah Karyawan Pada Line Thermoforming Cup ... 53

4.1.3 Identifikasi Elemen – Elemen Kerja ... 54

4.1.4 Data Kegiatan Produktif dan Kegiatan Non – Produktif ... 55

4.2 Pengolahan Data... 57

4.2.1 Perhitungan Persentase Produktif dan Non - Produktif ... 57

4.2.2 Pengukuran Jumlah Waktu yang Dibutuhkan untuk Menyelesaikan Aktivitas ... 58

4.2.3 Uji Keseragaman Data dan Uji Kecukupan Data ... 59

4.2.4 Penentuan Performance Rating dan Allowance Tiap Jabatan ... 65

4.2.5 Perhitungan Beban Kerja Tiap Jabatan ... 67

4.2.6 Penentuan Jumlah Karyawan yang Optimal ... 68

4.3 Hasil dan Pembahasan ... 70

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 72

5.2 Saran ... 73

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

Gambar 2.1 Hubungan Efisiensi, Efektifitas & Produktifitas ... 8

Gambar 3.1 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 47

Gambar 4.1 Stasiun Kerja pada Line Thermoforming ... 53

Gambar 4.2. Grafik Keseragaman Data Visual 1 ... 60

Gambar 4.3. Grafik Keseragaman Data Packer 1 ... 62

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

Tabel 2.1 Faktor Penyesuaian Menurut Westing House ... 31

Tabel 2.2 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor Berpengaruh ... 34

Tabel 4.1 Jumlah Karyawan ... 53

Tabel 4.2 Elemen Kerja Visual ... 54

Tabel 4.3 Elemen Kerja Packer ... 54

Tabel 4.4 Elemen Kerja Operator ... 55

Tabel 4.5 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Visual 1 ... 55

Tabel 4.6 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Packer 1 ... 56

Tabel 4.7 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Operator 1 ... 56

Tabel 4.8 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Visual 1 ... 57

Tabel 4.9 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Packer 1 ... 57

Tabel 4.10 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Operator 1 ... 58

Tabel 4.11 Frekuensi Pengamatan Visual 1 ... 59

Tabel 4.12 Frekuensi Pengamatan Packer 1 ... 61

Tabel 4.13 Frekuensi Pengamatan Operator 1 ... 63

Tabel 4.14 Performance Rating Berdasarkan Westing House ... 65

Tabel 4.15 Allowance Berdasarkan Faktor Berpengaruh ... 66

Tabel 4.16 Perhitungan Beban Kerja ... 67

Tabel 4.17 Jumlah Karyawan Optimal dan Beban Kerja untuk Masing – Masing Elemen Kerja ... 71

PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN DI LINE THERMFORMING CUP DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) DI PT. X – SIDOARJO

ABSTRAKSI

Pada masa globalisasi saat ini perusahaan-perusahaan memberikan perhatian khusus pada efesiensi, efektifitas, dan produktivitas. Hal ini dapat dipenuhi apabila perusahaan melakukan pengaturan terhadap jadwal penyelesaian permintaan dengan sebaik-baiknya. Salah satu faktor yang berpengaruh agar pesanan dapat diselesaikan adalah tenaga kerja yang terlibat langsung didalam bagian proses produksi.

PT. X adalah perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan cup dengan bahan baku utama adalah bijih plastik memerlukan peningkatkan kualitas kerja serta penyesuaian beban kerja karyawan yang dimilikinya agar terjadi keseimbangan beban kerja. Pada line thermoforming-cup terdapat karyawan sejumlah 10 orang. Pengamatan sekilas menunjukkan bahwa beban kerja di setiap stasiun kerja belum merata, hal ini ditandai dengan adanya karyawan yang menganggur saat karyawan yang lain sedang mengerjakan tugasnya dan informasi dari Manager Produksi yang menyatakan diperlukannya perhitungan beban kerja untuk meyakinkan kepastian tentang beban kerja karyawan.

Metode Work Load Analysis (WLA) adalah deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan dalam suatu unit perusahaan. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. Dengan diterapkanya metode Work Load Analysis diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kerja karyawan pada umumnya sehingga bisa memenuhi keinginan konsumen, dan akhirnya tujuan perusahaan akan tercapai.

Berdasarkan hasil pengukuran beban kerja pada PT. X dengan menggunakan metode Work Load Analysis (WLA) dapat disimpulkan bahwa beban kerja karyawan pada bagian Visual 97.40% dengan jumlah karyawan yang optimal adalah 5 orang, pada bagian Packer 92.75% dengan jumlah karyawan yang optimal adalah 2 orang, pada bagian Operator 74.95% dengan jumlah karyawan yang optimal adalah 2 orang.

DETERMINING NUMBER OF EMPLOYEES IN LINE

THERMOFORMING CUP USING WORK LOAD ANALYSIS METHOD AT PT. X - SIDOARJO

ABSTRACT

In the current age of globalization companies give special attention to efficiency, effectiveness, and productivity. This can be met if the company make arrangements to schedule completion of the request with the best. One of the factors that influence for orders to be resolved is the labor that is directly involved in the production process.

PT. X is a company engaged in the manufacture of cups with the main raw material is plastic ore requires enhancing the quality of work and workload adjustments for employees who had a balance workloads. In line thermoforming-cup contained a number of employees 10 people. Observations at a glance shows that the workload at each work station has not been evenly distributed, it is characterized by employees who are unemployed while another employee was working on tasks and information from the Production Manager who stated the need for the calculation of the workload to ensure certainty about the workload of employees.

Work Load Analysis (WLA) Method is a descriptive of the workload required in a unit of the company. This method will provide information on the allocation of staff resources to complete the workload. With Work Load Analysis method is expected to increase work efficiency of employees at large so that it can meet consumer desires, and ultimately corporate objectives will be achieved.

Based on the results of workload measurement in PT. X by using Work Load Analysis (WLA) can be concluded that the workload of employees in the Visual 97.40% with the optimal number of employees is 5 people, at the Packer 92.75% with the optimal number of employees is 2 people, at the Operator 74.95% with the optimal number of employees is 2.

PENENTUAN JUMLAH KARYAWAN

DI LINE

THERMOFORMING CUP

DENGAN METODE

WORK LOAD ANALYSIS

(WLA)

DI PT. X - SIDOARJO

SKRIPSI

Disusun Oleh:

DEBRINA PUSPITA SOEDIBJO

NPM

: 0732010033

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam era globalisasi banyak perusahaan memberikan perhatian khusus pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Dari ketiga hal tersebut perusahaan dapat melihat optimasi dari penggunaan sumber daya yang dimiliki dan pencapaian target yang diinginkan oleh suatu perusahaan. Untuk mencapai ketiga hal tersebut diperlukan adanya kebijakan dari perusahaan tentang pengaturan jadwal penyelesaian permintaan. Beberapa hal yang membuat permintaan dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan adalah faktor waktu, pekerja atau tenaga kerja yang terlibat di dalam proses produksi.

PT. X adalah perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan cup dengan bahan baku utama adalah bijih plastik memerlukan peningkatkan kualitas kerja serta penyesuaian beban kerja karyawan yang dimilikinya agar terjadi keseimbangan beban kerja. Pada line thermoforming-cup terdapat karyawan sejumlah 10 orang. Pengamatan sekilas menunjukkan bahwa beban kerja di setiap stasiun kerja belum merata, hal ini ditandai dengan adanya karyawan yang menganggur saat karyawan yang lain sedang mengerjakan tugasnya dan informasi dari Manager Produksi yang menyatakan diperlukannya perhitungan beban kerja untuk meyakinkan kepastian tentang beban kerja karyawan. Karyawan dengan beban kerja yang berlebihan akan cenderung lebih cepat bosan dan lelah dalam menjalankan tugasnya, sehingga cenderung tidak produktif. Produktif atau tidak produktif seorang karyawan tergantung dengan beban kerjanya, untuk itu pihak

perusahaan harus memperhatikan beban kerja yang akan diberikan kepada karyawan agar tercapai produktifitas karyawan yang optimum.

Berdasarkan permasalahan di atas, diperlukan adanya pengukuran terhadap beban kerja operator di masing – masing stasiun kerja. Sehingga dapat diketahui berapa operator yang diperlukan dalam setiap stasiun kerja. Metode Work Load Analysis (WLA) adalah deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan dalam suatu unit perusahaan. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. Dengan diterapkanya metode Work Load Analysis diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kerja karyawan pada umumnya sehingga bisa memenuhi keinginan konsumen, dan akhirnya tujuan perusahaan akan tercapai.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut :

“Berapa beban kerja dan jumlah karyawan yang optimal di line thermoforming-cup PT. X ?”

1.3 Batasan Masalah

Beberapa batasan masalah dalam pengukuran beban kerja dan tingkat efisiensi kerja di PT. X, agar dalam pemecahan masalah nantinya tidak menyimpang dan meluas dari lingkup yang ditentukan, antara lain :

2. Biaya tenaga kerja tidak menjadi pembahasan dalam penentuan jumlah karyawan yang optimal.

3. Perhitungan beban kerja dilakukan pada bagian Visual, Packer, dan Operator.

1.4 Asumsi - Asumsi

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Sarana dan prasarana baik mesin maupun peralatannya dianggap bekerja dengan baik.

2. Tidak terjadi perubahan job description pada karyawan bagian produksi selama penelitian.

3. Mutu barang yang dihasilkan dianggap baik kualitasnya dan telah memenuhi standart customer.

1.5 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui beban kerja dari tiap karyawan pada line thermoforming cup. 2. Mengetahui jumlah karyawan yang optimal pada line thermoforming cup.

1.6 Manfaat Penelitian

Dalam penelitian ini manfaat yang ingin dicapai adalah :

1. Perusahaan dapat mengetahui besar beban kerja setiap tenaga kerja di bagian produksi.

2. Perusahaan dapat menentukan jumlah karyawan yang sesuai dengan beban kerja masing – masing bagian, sehingga didapat keseimbangan beban kerja di bagian produksi.

1.7 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian ini adalah:

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini akan menguraikan tentang berbagai hal yang melatar belakangi dari penelitian ini, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan, manfaat penelitian, serta sistematika penulisan skripsi.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan menguraikan mengenai landasan-landasan teori atau literatur yang digunakan untuk menyelesaikan penelitian ini. Teori-teori yang digunakan dalam bab ini kan digunakan sebagai landasan peneliti untuk menjalankan penelitian.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini berisi tentang waktu lokasi dan penelitian, menguraikan tentang metode pengumpulan data yang digunakan, pemaparan data-data yang telah dikumpulkan selama penelitian serta langkah-langkah yang digunakan untuk pemecahan masalah dan pencapaian tujuan.

BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini menguraikan tentang aktifitas pengumpulan dan pengolahan data. Aktifitas pengumpulan data meliputi aktifitas dari posisi/jabatan dan waktu penyelesaian aktifitas.

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan memberikan kesimpulan atas analisa terhadap hasil pengolahan data. Kesimpulan tersebut harus dapat menjawab tujuan penelitian yang telah dirumuskan sebelumnya. Selain itu juga berisi tentang saran penelitian.

DAFTAR PUSTAKA

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Efisien, Efektif dan Produktivitas

Pengertian efesiensi adalah perbandingan atau rasio dari keluaran (output)

dengan masukkan (input). Efisiensi mengacu pada bagaimana baiknya sumber daya digunakan untuk menghasilkan output. Sedangkan efektivitas adalah derajat pencapaian tujuan dari sistem yang diukur dengan perbandingan atau rasio dari keluaran ( output aktual ) yang dicapai dengan keluaran (output ) standart yang diharapkan.

Efisiensi merupakan penghematan penggunaan sumber daya dalam kegiatan organisasi, dimana efisiensi pada “daya guna”. Efisiensi dimaksudkan pemakaian sumber daya yang lebih sedikit untuk mencapai hasil yang sama. Efisiensi merupakan ‘ukuran’ yang membandingkan rencana penggunaan masukan (input) dengan realisasi penggunannya. Efisiensi 100% sangat sulit dicapai, tetapi efisiensi yang mendekati 100% sangat diharapkan. Konsep ini lebih berorientasi pada input daripada output.

Efektivitas merupakan ukuran yang menyatakan seberapa baik atau seberapa jauh sasaran (kualitas, kwantitas dan waktu) telah tercapai. Nilai efektivitas dicerminkan oleh perbandingan nilai output akhir dengan output yang direncanakan. Makin besar sasaran yang dicapai, makin tinggi tingkat efektivitas. Konsep efektivitas yang tinggi belum tentu menunjukkan efisien yang tinggi pula. Suatu proses dikatakan lebih efektif bila dengan masukan (input) yang sama

diperoleh keluaran (output) yang lebih besar, hasil yang lebih baik atau dalam waktu lebih singkat.

Sedangkan produktivitas adalah rasio antara output dengan input. Dengan diketahui nilai indeks produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efektif proses produksi yang telah digunakan untuk meningkatkan output dan seberapa efisien pula sumber – sumber input yang telah berhasil dihemat.

Factor – factor yang mempengaruhi usaha peningkatan produktivitas kerja ditentukan oleh dua factor utama :

1. Faktor Teknis

Yaitu factor yang berhubungan dengan pemakaian dan penerapan fasilitas produksi secara lebih baik, penetapan metode kerja yang lebih efektif dan efisien, dan atau penggunaan bahan baku yang lebih ekonomis.

2. Faktor Manusia

Yaitu factor yang mempunyai pengaruh terhadap usaha – usaha yang dilakukan manusia di dalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Disini ada dua hal pokok yang menentukan, yaitu kemampuan kerja (ability) dari pekerja tersebut dan yang lain adalah motivasi kerja yang merupakan pendorong ke arah kemajuan dan peningkatan prestasi kerja atas seseorang.

Secara umum terdapat tiga tipe dasar dari produktivitas yang akan didefinisikan berikut ini, antara lain :

1. Produktivitas Parsial (Partial Productivity)

Produktivitas parsial merupakan rasio dari output terhadap satu jenis input

Input Produksi

Hasil Usaha

Hasil Sampling

Produktivitas

Efisiensi Kualitas Efektifitas

input tenaga kerja), produktivitas material (rasio dari output terhadap input

material) ataupun produktivitas modal (rasiooutput terhadap input modal). 2. Produktivitas Total Faktor (Total Factor Productivity)

Produktivitas total faktor merupakan rasio dari “net ouput” terhadap jumlah faktor input langsung. Net output disini adalah total output dikurangi barang setengah jadi maupun servis yang diberikan.

3. Produktivitas Total (Total Productivity)

Produktivitas total merupakan rasio dari total output terhadap jumlah dari seluruh faktor input yang ada.

Jadi, suatu produktivitas total merefleksikan dampak gabungan dari semua

input dalam memproduksi output.

Produktivitas dan efisiensi adalah 2 (dua) konsep penting dalam mengukur

performance. Produktivitas seperti yang sudah dijelaskan diatas dapat didefinisikan sebagai rasio output dengan input. Definisi ini mudah dan dapat diterangkan dengan jelas oleh suatu kondisi produksi dimana ada satu output dan satu input, tetapi pada umumnya produksi memiliki multiple output dan input. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai tingkat penggunaan sumber daya yang sebesar-besarnya (berhubungan dengan utilitas sumber daya).

Menurut Gaspersz (1998) untuk mencari produktivitas dapat dihitung dengan rumus :

Produktivitas =

igunakan Inputyangd

iperoleh Ouputyangd

Produktivitas =

kan yangdiguna Sumberdaya

icapai Hasilyangd

Produktivitas =

Efisiensi s Efektivita

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya asset perusahaan yang bernapas atau hidup di samping asset-aset lain yang tidak bernapas atau bersifat kebendaan seperti modal, bangunan gedung, mesin, peralatan kantor, persediaan barang, dsb. Keunikan asset SDM ini mensyaratkan pengelolaan yang berbeda dengan asset lain,sebab asset ini memiliki pikiran, perasaan,dan perilaku, sehingga dikelola dengan baik mampu memberi sumbangan bagi kemajuan perusaan secara aktif.

Untuk itu, perusahaan perlu lebih mengenal karyawannya. Pengetahuan tentang setiap karyawan bisa didapat jika perusahaan memiliki informasi tentang karyawanya, bukan tentang identitas, melainkan lebih dalam lagi, misalnya tentang sikap kerja karyawan, motivasi kerja karyawan, komunikasi antarkaryawan, tingkat stress karyawan, kepuasaan kerja, dsb.

Informasi tentang faktor-faktor yang melandasi kerja karyawan sangat dibutuhkan perusahaan, tidak hanya untuk menghindari kesalahan membuat keputusan SDM yang tidak efektif, namun juga sebagai sarana mendayagunakan

karyawan memiliki produktivitas tinggi, kinerja perusahaan secara keseluruhan menjadi lebih baik. (Istijanto, 2003)

Menurut Flippo (1995), manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Sedangkan menurut French (1991), mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Berdasarkan dua definisi tersebut dapat digunakan definisi, yaitu : Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi

Manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan guna meningkatkan produktivitas kerja serta efektivitas dan efisiensi didalam penggunaan sumber daya manusia. Sehingga apa yang menjadi tujuan dari organisasi akan dapat tercapai sebagaimana mestinya.

Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi adalah bagaimana memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan dan posisi yang akan diduduki, bagaimana mengembangkannya dan memelihara tenaga kerja, menggunakan serta mengevaluasi hasil kerjanya.

Tujuan manajemen sumber daya manusia pada prinsipnya ada dua jenis , yaitu :

1. Production Mainded, merupakan usaha-usaha pihak organisasi atau perusahaan agar para tenaga kerja bersedia memberikan prestasi yang sebesar-besarnya (mencapai produktivitas yang maksimum) ini dapat dicapai dengan melalui fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam organisasi atau perusahaan. 2. People Mainded, mempunyai pengertian hanya dengan perhatian yang

sungguh-sungguh dari pihak perusahaan kepada tenaga kerja antara lain dengan pelayanan yang sebaik mungkin, sistem birokrasi yang pendek, kondisi pekerjaan dan lingkungan kerja yang layak, jaminan-jaminan sosial yang layak dan sebagainya.(Mukhyi, 1993)

2.2.1 Pembagian Kerja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya

Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah penarikan tenaga kerja, seleksi tenaga kerja sampai ditempatkan, latihan dan pengembangan, mempromosikan kejenjang yang lebih tinggi, kompensasi, koordinasi dan pemensiunan dan pemutusan hubungan kerja. Bahwa tugas sumber daya manusia merupakan tanggung jawab seluruh manajer yang ada di dalam suatu organisasi atau perusahaan menurut hirarki kewenangannya.

Dalam perusahaan kecil, semua fungsi personalia dilakukan dan ditangani langsung oleh manajer puncak, lain dengan perusahaan besar fungsi personalia didelegasikan kepada masing-masing manajer termasuk manajer personalia. Dalam perusahaan yang besar setiap manajer mempunyai fungsi dan tanggung jawab dibidang personalia di departemennya masing-masing sesuai dengan wewenangnya. Manajer personalia berfungsi memberikan layanan dibidang

personalia kepada manajer-manajer yang ada dalam perusahaan, sehingga tidak terjadi dualisme fungsi personalia.

Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia terdiri atas penarikan tenaga kerja baru guna memperoleh pelamar yang mempunyai kualifikasi sesuai dengan kebutuhan oragnisasi atau perusahaan yang didapat melalui proses seleksi.

Pemberian kompensasi yang adil dan layak sesuai dengan prestasi yang telah diberikan. Bentuk kompensasi ini mencakup pengupahan atau penggajian dan tunjangan-tunjangan lainnya. (Mukhyi dkk, 1993)

Ada empat macam pendekatan manajemen sumber daya manusia guna menelaah manajemen personalia dan sumber daya manusia, yaitu :

1. Pendekatan Sumber Daya Manusia.

Manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.

2. Pendekatan Manajerial.

Analisis prestasi pekerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya dimana karyawan berada.

3. Pendekatan Sistem.

Bagian personalia merupakan sub sistem dari sistem organisasi atau perusahaan, maka perlu dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu sistem terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berinteraksi.

4. Pendekatan Proaktif.

Manajemen sumber daya manusia dapat meningkatkan kontribusinya kepada karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang timbul.

2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi dan

membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja kedalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin dan agar memiliki pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dan mengisi posisi yang mengalami kekosongan (Nawawi, 2005)

Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat (2002), Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.

Menurut William B. Wether dan Keith David dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Efendi (2002), perencanaan sumber daya manusia merupakan proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai

(demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan lebih baik.

Berdasarkan kedua definisi diatas dapat dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada.

Manfaat dari perencanaan sumber daya manusia adalah: 1. Meningkatkan sistem informasi sumber daya manusia .

2. Untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi sumber daya manusia oleh

manajer sumber daya manusia.

3. Untuk jangka panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan untuk

memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan sumber daya manusia dimasa yang akan yang akan datang.

4. Untuk jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang.

2.3 Analisis Jabatan

Fungsi atau kegiatan pertama dalam manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi. Dalam organisasi yang besar fungsi mendapatkan orang-orang itu pada umumnya disertakan kepada para ahli, seksi penerimaan pegawai dari bagian pegawai. Dalam organisasi yang kecil, tiap

pemimpin dapat melakukan sendiri penarikan tenaga kerja (Recruitment), seleksi dan penempatan, tanpa bantuan para ahli.

Dalam kedua hal ada langkah penting yang perlu dilakukan sebelum penarikan tenaga kerja, yakni menentukan jenis atau kualitas pegawai yang diinginkan untuk masing-masing jabatan dan rincian mengenai jumlahnya yang nanti akan diserahi masing-masing jabatan itu. Jadi langkah pertama dalam manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang yang tepat, baik mengenai kualitas maupun mengenai kuantitasnya.

Metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jenis atau kualitas tenaga kerja yang diperlukan disebut analisis jabatan, sedangkan metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jumlah atau kuantitas tenaga kerja yang diperlukan disebut work load analysis (analisis beban kerja).

Analisis jabatan itu sendiri adalah suatu prosedur, melalui mana fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh atau dikumpulkan dan dicatat secara sistematis. Analisis jabatan menyelidiki tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan. Analisis jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat-syarat mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu dengan sebaik-baiknya. (Moekijat, 1989)

Dalam lingkungan organisasi pemerintahan, ada 2 jenis jabatan yaitu : 1. Jabatan Stuktural

2. Jabatan Fungsional

Apabila diperhatikan dalam pelaksanaan tugas di lingkungan pemerintahan, belum semua tugas pekerjaan terbagi habis dalam jabatan stuktural

maupun jabatan fungsional sehingga dapat dilihat tugas-tugas pekerjaan yang bukan jabatan stuktural tetapi juga bukan jabatan fungsional. Secara rinci jabatan dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Jabatan Stuktural, yaitu semua jabatan yang tampak dalam struktur organisasi dan berfungsi sebagai penyuluh. Dalam jabatan ini uraian tugasnya mencerminkan pelaksanaan kebijaksanaan dengan pertimbangan sendiri. Dalam stuktur kepegawaian di instansi pemerintahan, jabatan ini setingkat dengan eselon III dan IV, contoh : Kepala Biro Umum, Kepala Dinas Pendapatan Derah, dan sebagainya.

2. Jabatan Non Stuktural, yaitu jabatan yang tidak tampak dalam stuktur organisasi dan berfungsi sebagai pembuat kebijaksanaan. Uraian tugas jabatan ini mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial tinggi. Jabatan Non Stuktural ini terdiri dari :

• Jabatan Non Stuktural Umum, yaitu jabatan yang sifatnya selalu ada dalam pelaksanaan tugas organisasi, contoh : Jabatan dibidang Tata Usaha Keuangan, Tata Usaha Kepegawaian, dan sebagainya.

• Jabatan Non Stuktural Teknis, yaitu yang melaksanakan pekerjaan sebagai unsur pelaksana yang keberadaannya sesuai dengan fungsi teknis dan tujuan organisasi, contoh : Analis Kimia, Teknisi konservasi Air Tanah, dan sebagainya.

3. Jabatan fungsional, yaitu jabatan yang sifatnya melaksanakan fungsi tertentu dengan persyaratan jabatan dan pendidikan tertentu.

Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan.

2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar. 3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki.

Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan, perubahan dalam produksi, bahan-bahan, proses-proses, metode-metode atau alat-alat yang dipergunakan. Dalam organisasi-organisasi yang besar demikian itu analisis jabatan dapat merupakan suatu program yang terus-menerus.

4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan dalam tiap jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang penting.

5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan para ahli dalam analisis jabatan (Job Analyst). (Moekijat, 1989)

2.3.1 Tujuan Analisis Jabatan

Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang unsur-unsur jabatan yang terkandung dalam tiap jabatan, tetapi pengertian ini bukan

merupakan satu-satunya tujuan. Pengetahuan tentang isi dan syarat-syarat jabatan dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan.

Analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian, karena hasil-hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian.

Dengan demikian informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan dapat dipergunakan untuk :

1. Mengorganisasikan dan mengintregasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan kewajiban dan tanggung jawab jabatan.

2. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat perseorangan : sifat-sifat, kepandaian, kecakapan, dan sebagainya.

3. Mengadakan program pelatihan, guna memberikan pengetahuan dan

kecakapan yang perlu diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.

4. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi

berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung jawab kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.

5. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan syarat-syarat pengetahuan, kecakapan dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan. Analisis jabatan menunjukkan jabatan-jabatan mana yang mempunyai syarat-syarat yang sama, yang dengan demikian mempermudah production transfer

(pemindahan atas inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis jabatan juga menunjukkan bagaimana pentingnya pengalaman dari suatu

analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan menunjukkan garis-garis promosi. Atas dasar analisis jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting ke jabatan-jabatan yang lebih penting dapat direncanakan.

6. Mengatasi rasa tidak puas pegawai dengan memberikan tanggung jawab, tugas dan perbandingan tingkat pembayaran yang seadil-adilnya.

7. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya, tidak menyenangkan atau tidak sehat.

8. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.

9. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan.

10.Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukan hubungan jabatan-jabatan itu satu sama lain. (Moekijat, 1989)

2.3.2 Metode Analisis Jabatan

Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui : 1. Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionaires) yang diberikan kepada

pegawai-pegawai pelaksana atau kepala mereka. Keuntungan metode ini ialah :

a. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat dari pada dengan metode wawancara.

b. Memberikan kepercayaan kepada pemegang jabatan dan kemampuannya untuk menyusun laporan jabatan.

c. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi untuk wawancara yang dilakukan kemudian guna menganalisis jabatan dengan sebaik-baiknya.

d. Untuk memusatkan perhatian pemegang jabatan pada jabatannya. Kelemahannya :

a. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat membaca dan menulis.

b. Informasi yang di peroleh sering tidak lengkap, tidak teratur, dan kadang- kadang tidak bersambungan.

2. Wawancara (interview)

Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya.

Keuntungan metode ini ialah :

a. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas dari pada dengan metode daftar pertanyaan.

b. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki.

c. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh melalui metode lainnya.

Kelemahannya :

a. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih mahal dari pada dengan metode daftar pertanyaan.

b. Apabila wawancara ini dilakukan oleh seorang analisis jabatan, istilah-istilah yang dipergunakan sering ditafsirkan salah oleh para pegawai dan

3. Buku catatan harian (logs).

Pegawai mencatat apa yang ia lakukan setiap hari, berapa waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan bila berakhir tiap tugas diselesaikan.

Keuntungan metode ini ialah :

a. Pegawai mungkin akan bekerja lebih baik.

b. Metode ini dapat mengurangi waktu analisis jabatan dalam mengadakan observasi dan wawancara.

Kelemahannya :

a. Pada umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak memuaskan data-data lain yang diinginkan, seperti hubungan antar pengawas, alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja, dan sebagainya. b. Metode ini memakan waktu yang lama.

4. Pengamatan (observation).

Mengadakan observasi atau pemeriksaan (auditing) tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan dengan pegawai-pegawai pelaksana dan kepala mereka. Metode ini dilakukan oleh analisis jabatan (job analyst) yang telah memperoleh pelatihan secara khusus.

Keuntungan metode ini ialah :

a. Adanya keseragaman, baik dalam informasi yang dikumpulkan, maupun dalam standar yang dipergunakan untuk menilai kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab, dan kondisi kerja.

Kelemahannya :

a. Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu tertentu, misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka analisis jabatan tidak memperoleh informasi yang lengkap. (Moekijat, 1989)

2.4 Pengukuran Waktu Kerja (Work Measurement)

Menurut Wignjosoebroto (2003), work measurement (Pengukuran Waktu Kerja) berhubungan dengan usaha-usaha untuk menetapkan waktu baku yang dibutuhkan guna menyelesaikan pekerjaan. Secara singkat pengukuran kerja adalah metode penerapan keseimbangan antara kegiatan manusia yang dikontribusikan dengan unit output yang dihasilkan. Waktu baku ini digunakan untuk :

1. Man power planning (Perencanaan Kebutuhan Karyawan) 2. Estimasi biaya-biaya untuk upah karyawan

3. Penjualan produk dan penganggaran

4. Perencanaan sistem pemeberian bonus dan isentif bagi karyawan / pekerja yang berprestasi

5. Indikasi keluaran (Output) yang mampu dihasilkan oleh seorang pekerja Waktu baku merupakan waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk menyelesaikan waktu pekerjaan, termasuk didalamnya kelonggaran waktu yang diberikan dengan memperhatikan situasi dan kondisi pekerjaan yang harus diselesaikan. Sehingga waktu baku tersebut dapat digunakan untuk membuat rencana penjadwalan kerja yang

yang akan dihasilkan serta berapa pula jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Selain itu waktu baku juga digunakan untuk menentukan upah ataupun insentif yang harus dibayar sesuai dengan performa yang ditunjukan oleh pekerja tersebut.

Secara garis besar teknik pengukuran kerja dibagi menjadi dua bagian, yaitu : pengukuran kerja secara langsung dan pengukuran kerja secara tidak langsung. Pengukuran kerja secara langsung merupakan pengukuran yang dilaksanakan secara langsung pada tempat dimana pekerja tersebut diukur. Ada dua cara pengukuran kerja secara langsung, yaitu : Menggunakan Jam Henti (Stop Watch Time Study) dan Sampling Kerja (Work Sampling). Sebaliknya pengukuran kerja secara tidak langsung adalah perhitungan waktu kerja dimana pengamat tidak berada ditempat pekerjaan diukur. Aktivitas pengukuran dilakukan melalui perhitungan waktu kerja melalui tabel-tabel waktu yang tersedia tetapi harus mengetahui jalannya pekerjaan melalui elemen pekerjaan atau elemen-elemen gerakan. Cara ini dilakukan dalam aktivitas dari waktu baku (Standard Detik) dan data waktu gerakan (Predermined Time System).

Kegiatan dari Work Measurement adalah : 1. Menentukan insentif gaji

2. Menentukan jadwal kerja yang efektif dan dapat berjalan dengan baik 3. Menjadi salah satu input bagi penentuan anggaran biaya

4. Menjadi salah satu input untuk melakukan estimasi harga produk 5. Untuk melakukan kontrol terhadap biaya tenaga kerja

6. Mengetahui efektivitas mesin

8. Sebagai studi mengenai down time

9. Sebagai studi dalam masalah produksi (Wignjosoebroto, 2003)

Tujuan dari work measurement adalah untuk menentukan waktu baku yang seharusnya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Waktu baku merupakan waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk yang diberikan dengan memperhatikan situasi dan kondisi pekerjaan yang harus diselesaikan, sehingga waktu baku tersebut dibutuhkan dalam suatu unit organisasi. Maka waktu baku dapat digunakan untuk membuat rencana penjadwalan kerja yang menyatakan berapa lama suatu kegiatan itu harus berlangsung dan berapa output yang akan dihasilkan serta berapa pula jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Selain itu waktu baku juga digunakan untuk menentukan upah ataupun insentife yang harus di bayar sesuai dengan performance yang ditujukan oleh pekerja tersebut. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya, prioritas dalam berkomunikasi dan identifikasi kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. (National Institutes of Health, 2001)

Ada dua teknik pengukuran kerja dari work measurement yaitu : pengukuran kerja secara langsung dan pengukuran kerja secara tidak langsung. Pengukuran kerja secara langsung merupakan pengukuran yang dilaksanakan secara langsung pada tempat dimana pekerja diukur. Ada dua cara pengukuran kerja secara langsung, yaitu : Menggunakan Jam Henti (Stop WatchTime Study) dan sampling kerja (Work Sampling). Sebaliknya pengukuran kerja secara tidak

ditempat pekerjaan diukur. Aktivitas pengukuran dilakukan melalui perhitungan waktu kerja melalui tabel-tabel waktu yang tersedia tetapi harus mengetahui jalannya pekerjaan melalui elemen-elemen pekerjaan atau elemen-elemen gerakan. Cara ini dilakukan dalam aktivitas dari waktu baku (Standart Detik) dan data waktu gerakan (predermined Time System).

2.4.1 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Jam Henti (Stop Watch Time

Study)

Pengukuran waktu kerja dengan Jam Henti (Stop Watch Time Study)

diperkenalkan pertama kali oleh Frederick W. Taylor sekitar abad 19 yang lalu. Aktivitas pengukuran waktu kerja degan jam henti umumnya diaplikasikan pada industri manufakturing yang memiliki karateristik kerja yang berulang-ulang, terspesifikasi jelas dan menghasilkan output yang relative sama. Meskipun demikian aktivitas ini biasanya pula diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan non manufakturing seperti yang biasa dijumpai dalam aktivitas kantor gudang atau jasa pelayanan lainnya asalkan kriteria-kriteria dibawah ini biasanya terpenuhi, yaitu :

1. Pekerjaan tersebut harus dilaksanakan secara repetitive dan uniform

2. Isi / macam pekerjaan itu harus homogen

3. Hasil kerja (Output) harus dapat dihitungkan secara nyata (kuantitatif) baik secara keseluruhan ataupun untuk tiap-tiap elemen kerja yang langsung

4. Pekerjaan tersebut cukup banyak dilaksanakan dan teratur sifatnya sehingga akan memadai untuk diukur dan dihitung waktu bakunya (Wignjosoebroto, 2003)

Maka dapat disimpulkan bahwa aktivitas Stop Witch Time Study dapat dilaksanakan untuk berbagai macam / jenis pekerjaan baik yang bisa diklasifikasikan sebagai manufakturing job / service job. Aktivitas pengukuran waktu kerja sendiri tidak mungkin bisa dilaksanakan apabila dijumpai pekerjaan-pekerjaan yang tidak memperdulikan volume atau jumlah output yang ingin dihasilkan atau pekerjaan-pekerjaan yang menghasilkan output yang tidak mungkin untuk di standarkan seperti halnya dengan pekerjaan-pekerjaan yang bersifat creative works (hasil seni,research,dll).

Untuk melakukan pengukuran dengan jam henti yang perlu diketahui adalah :

1. Waktu Baku

Waktu baku adalah waktu yang diperoleh seorang operator yang berkualitas baik untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimana sudah terdapat pengaruh dari kelonggaran.

Waktu Baku = Waktu Normal x

Dimana : Wb = Waktu Baku / Waktu Standart Wn = Waktu Normal

2. Output Standart

Perhitungan output stardart merupakan langkah berikutnya setelah dilakukan pengukuran waktu kerja dan dilakukan uji keseragaman dan kecukupan data. (Sumber : Sutalaksana, 2006).

Menghitung output Standart (OS), dengan cara : OS =

100%

100% - % allowance

1

2.4.2 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Metode Sampling Pekerjaan

(Work Sampling)

Pengukuran waktu kerja dengan metode sampling pekerjaan yaitu teknik untuk mengadakan sejumlah besar pengamatan terhadap aktivitas kerja dari mesin, proses atau pekerja. Pengukuran waktu kerja dengan metode sampling pekerjaan lebih efekitf dan efisien dalam mengumpulkan informasi mengenai kerja mesin atau pekerja. Dikatakan lebih efisien karena informasi yang dikehendaki akan didapatkan dalam waktu relatif lebih singkat dan dengan biaya yang tidak terlalu besar.

Secara garis besar metode sampling kerja ini akan dapat digunakan untuk : 1. Mengukur “ratio delay” dari sejumlah mesin, karyawan/operator atau fasilitas

kerja lainnya. Sebagai contoh ialah untuk menentukan persentase dari jam/hari dimana mesin/orang benar-benar terlibat dalam aktivitas kerja dan persentase dimana sama sekali tidak ada aktivitas kerja yang dilakukan (menganggur/idle)

2. Menetapkan performance level dari seseorang selama waktu kerjanya berdasarkan waktu-waktu dimana orang-orang ini bekerja/tidak bekerja terutama sekali untuk pekerjaan-pekerjaan manual.

3. Menentukan waktu baku untuk suatu proses/operasi kerja seperti halnya yang bisa dilaksanakan oleh pengukuran kerja lainnya.

Metode kerja sampling ini dikembangkan berdasarkan hukum probabilitas (The Law of Probability) karena itulah maka pengamtan suatu obyek tidak perlu dilaksanakan secara menyeluruh (Populasi) melainkan cukup dilakukan dengan mengambil contoh (Sampel) yang diambil secara acak/random. Suatu

sampel/contoh yang diambil secara acak dari suatu group populasi yang besar akan cenderung memiliki pola distribusi yang sama seperti yang dimiliki oleh group populasi tersebut. Apabila sampel yang diambil cukup besar, maka karakteristik yang dimiliki oleh sampel tidak akan jauh berbeda dengan karakteristik yang dimiliki dari group populasinya. (Wignjosoebroto, 2003)

Pada dasarnya prosedur pelaksanaannya cukup sederhana, yaitu melakukan pengamatan aktivitas kerja untuk selang waktu yang diamati secara acak terhadap satu atau lebih karyawan dan kemudian mencatatnya apakah dalam keadaan bekerja/menganggur. Jika dalam pengamatan ini terlihat karyawan sedang bekerja, maka tanda tally akan diberikan untuk kondisi bekerja sedangkan apabila sedang menganggur tanda tally diberikan untuk kondisi menganggur. (Wignjosoebroto, 2003). Untuk melakukan sampling kerja maka langkah-langkah yang harus dilakukan adalah :

1. Menentukan tujuan pengukuran 2. Melakukan penelitian pendahuluan 3. Memilih karyawan

4. Melatih karyawan

5. Menguraikan pekerjaan atas elemen-elemen pekerjaan 6. Menyiapkan peralatan yang diperlukan, yaitu :

a. Papan pengamatan

b. Lembaran-lembaran pengamatan c. Pena atau pensil

2.4.2.1 Aplikasi Sampling Kerja Untuk Penetapan Waktu Baku

Seperti telah diketahui bahwa studi sampling kerja akan dapat menjawab beberapa hal antara lain :

a. Persentase/proporsi antara aktivitas dan idle

b. Penetapan waktu baku kegiatan

Sama halnya dalam Stopwatch Time Study maka disini juga harus diestimasikan terlebih dahulu performance rating dari operator yang diukur dan waktu longgar yang ada, sehingga waktu baku penyelesaian suatu produk dapat dinyatakan dalam rumus berikut :

Standard time Total Time x Working x Performance

per unit produk = (jam) Time (%) Rating (%) x 100%

Total number pf pieces produced 100% - % Allowance

(Wignjosoebroto, 2003)

2.5 Faktor Penyesuaian (Performance Rating)

Dalam melakukan penyesuaiaan (Performance Rating) berusaha

menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja karyawan pada saat diamati akibat kecepatan kerja karyawan, tingkat keterampilan, lingkungan dan lain-lain yang berubah-ubah. Faktor penyesuaian dianalisis berdasarkan pengamatan sebelum penelitian berlangsung dan bersifat subyektif tergantung pada penelitian, tetapi paling tidak diusahakan untuk mendekati kenyataan.

( Sutalaksana, 2006)

Dengan melakukan performance rating ini diharapkan waktu kerja yang diukur bisa “dinormalkan” kembali. Ketidak normalan dari waktu kerja ini

diakibatkan oleh operator yang bekerja secara kurang wajar yaitu bekerja dalam tempo atau kecepatan yang tidak sebagaimana semestinya.

Biasanya penyesuaian dilakukan mengalikan waktu siklus rata-rata atau waktu elemen rata-rata dengan suatu harga p yang disebut faktor penyesuaian. Besarnya harga p tentunya sedemikian rupa sehingga hasil perkalian yang diperoleh mencerminkan waktu yang sewajarnya atau yang normal. Dalam waktu yang tidak terlampau lama kita dapat menyatakan, misalnya orang tersebut kerjanya lambat atau sangat cepat. Ini tidak lain berarti kita telah membandingkan sesuatu dengan sesuatu yang lain yang wajar, walaupun tidak selalu mudah untuk dinyatakan.

Untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari hasil pengamatan, maka hal ini dilakukan dengan mengadakan penyesuaian yaitu dengan mengalikan waktu pengamatan rata-rata dengan faktor penyesuaian (p). Guna melaksanakan pekerjaan secara normal maka dianggap operator tersebut cukup berpengalaman pada saat bekerja melaksanakannya tanpa usaha-usaha yang berlebihan sepanjang hari kerja, menguasai cara kerja yang ditetapkan, dan menunjukkan kesungguhan dalam menjalankan pekerjaannya.

Sehubungan dengan faktor penyesuaian dikembangkanlah dengan cara untuk mendapatkan harga p termasuk cara-cara yang berusaha se-obyektif mungkin. Diantaranya yaitu :

a. Cara pertama adalah cara persentase merupakan cara yang paling awal digunakan dalam melakukan penyesuaian.

c. Cara Westinghouse mengarahkan penilaian pada 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu Keterampilan, Usaha, Kondisi kerja, dan Konsistensi. Dengan pembagian 4 faktor ini pengukur akan lebih terarah dalam menilai kewajaran pekerja dilihat dari berbagai segi. Karenanya faktor penyesuaian yang nantinya diperoleh dapat lebih obyektif.

Tabel 2.1. Faktor Penyesuaian Menurut Westinghouse Faktor Kelas Lambang Penyusutan

Ketrampilan

Superskill A1 + 0,15 A2 + 0,13 Excellent B1 + 0,11 B2 + 0,08 Good C1 + 0,06 C2 + 0,03 Average D 0,00 Fair E1 - 0,05 E2 - 0,10 Poor F1 - 0,16 F2 - 0,22

Usaha

Excessive A1 + 0,13 A2 + 0,12 Excellent B1 + 0,10 B2 + 0,08 Good C1 + 0,05 C2 + 0,02 Average D 0,00 Fair E1 - 0,04 E2 - 0,08 Poor F1 - 0,12 F2 - 0,17

Kondisi Kerja

Ideal A + 0,06 Excellent B + 0,04 Good C + 0,02 Average D 0,00 Fair E - 0,03 Poor F - 0,07 Konsistensi Perfect A + 0,04

Excellent B + 0,03 Good C + 0,01 Average D 0,00 Fair E - 0,02 Poor F - 0.04

d. Cara obyektif memperhatikan dua faktor yaitu kecepatan kerja dan tingkat kesulitan pekerja. Kecepatan kerja adalah dalam melakukan pekerjaan dalam pengertian biasa. Disini pengukur harus melakukan penilaian tentang kewajaran kecepatan kerja yang ditujukan oleh operator. Untuk kesulitan kerja menunjukan berbagi keadaan kesulitan kerja seperti apakah pekerjaan tersebut memerlukan banyak anggota badan, apakah penggunaan tangan, dan lain-lain.

Pada penelitian tugas akhir ini menggunakan cara Westing house karena cara ini dianggap lebih lengkap dibandingkan cara-cara yang telah disebutkan diatas. (Sutalaksana, 2006).

2.6 Kelonggaran (Allowance)

Kelonggaran ini adalah waktu dimana karyawan melakukan interupsi dari

proses berlangsung karena hal-hal tertentu tidak dapat dihindarkan

(Sutalaksana,2006). Waktu yang dibutuhkan dalam menginterupsi proses yang sedang berlangsung ini dapat diklasifikasikan menjadi :

1. Kelonggaran untuk membutuhkan pribadi (Personal Allowance)

Yang termasuk kedalam kebutuhan pribadi adalah hal-hal seperti minum sekedar menghilangkan rasa haus, kekamar kecil, sholat, Bercakap-cakap dengan teman kerja untuk menghilangkan ketegangan ataupun dalam bekerja. Kebutuhan ini jelas terlihat sebagai sesuatu yang mutlak, misalnya : seseorang diharuskan terus bekerja dengan rasa haus atau melarang pekerja untuk sama sekali tidak bercakap-cakap sepanjang jam-jam kerja. Larangan demikian tidak saja merugikan pekerja (karena merupakan tuntutan psikologis dan

demikian pekerja tidak akan dapat bekerja dengan baik bahkan hampir dapat dipastikan produktivitasnya menurun.

2. Kelonggaran untuk menghilangkan rasa lelah (Fatigue Allowance)

Rasa fatigue tercermin antara lain dari menurunnya hasil produksi baik jumlah maupun kualitas.

3. Rasa lelah atau fatique tercermin antara lain dari menurunnya produktivitas, salah satu ciri-cirinya adalah sering terlambat datang, kurang serius dalam melaksanakan tugasnya, dll.

4. Kelonggaran untuk hambatan-hambatan tak terhindarkan

Dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan tidak akan lepas dari berbagai hambatan. Ada hambatan yang dapat dihindarkan seperti mengobrol yang berlebihan dan menganggur dengan sengaja. Ada pula hambatan yang tidak dapat terhindarkan karena berada diluar kekuasaan pekerjaan untuk mengendalikannya, antara lain :

a. Menerima/meminta petunjuk kepada kepala bagian b. Menunggu akibat komputer tidak dapat dioperasikan c. Mengganti tinta printer yang sudah habis

Tabel 2.2 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor Yang Berpengaruh

Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran

A. Tenaga Yang Dikeluarkan Ekivalen

Beban Pria Wanita

1.Dapat diabaikan Bekerja dimeja, duduk Tanpa beban 0,0 – 6,0 0,0 – 6,0 2.Sangat ringan Bekerja dimeja, berdiri 0,00 – 2,25

kg 6,0 – 7,5 6,0 – 7,5

3.Ringan Menyekop, ringan 2,25 – 9,00 7,5 –

12,0 7,5 – 16,0

4.Sedang Mencangkul 9,00 – 18,00 12,0 –

19,0 16,0 – 30,0

5.Berat Mengayun palu yang berat 19,00 – 27,00 19,0 –

30,0

6.Sangat berat Memanggul beban 27,00 – 50,00 30,0 –

50,0 7.Luar biasa berat Memanggul karung berat Diatas 50 kg

B. Sikap Kerja

1.Duduk Bekerja duduk, ringan 0,00 – 1,0

2.Berdiri diatas dua kaki Badan tegak, ditumpu dua kaki 1,0 – 2,5 3.Berdiri diatas satu kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol 2,5 – 4,0 4.Berbaring Pada bagian sisi, belakang atau _{depan badan} 2,5 – 4,0

5.Membungkuk Badan dibungkukkan bertumpu

pada kedua kaki 4,0 - 10

C. Gerakan Kerja

1.Normal Ayunan bebas dari palu 0

2.Agak terbatas Ayunan terbatas dari palu 0 – 5

3.Sulit Membawa beban berat dengan satu

tangan 0 – 5

4.Pada anggota-anggota badan terbatas

Bekerja dengan tangan diatas

kepala 5 – 10

5.Seluruh anggota badan terbatas Bekerja dilorong pertambangan _{yang sempit} 10 - 15

D. Kelelahan Mata *) Pencahayaan baik Buruk 1.Pandangan yang terputus-putus Membawa alat ukur 0,0 – 6,0 0,0 - 6,0 2.Pandangan yang hamper terus

menerus Pekerjaan-pekerjaan yang teliti 6,0 – 7,5 6,0 - 7,5

3.Pendangan terus menerus

dengan fokus Memeriksa cacat-cacat pada kain 7,5 – 12,0 7,5 - 16,0

berubah-ubah 12,0 – 19,0 16,0 - 30,0

4.Pandangan terus menerus

dengan fokus Pemeriksaan yang sangat teliti 19,0 – 30,0

tetap 30,0 – 50,0

E. Keadaan temperatur tempat

kerja **) Temperatur ( °C ) Kelemahan Normal Berlebihan

1.Beku Dibawah 0 Diatas 10 Diatas 12

2.Rendah 0 – 13 10 – 0 12 – 5

3.Sedang 13 – 22 5 – 0 8 – 0

4.Normal 22 – 28 0 – 5 0 – 8

5.Tinggi 28 – 38 5 – 40 8 – 100

6.Sangat tinggi Diatas 38 Diatas 40 Diatas 100

F. Keadaan Atmosfer ***)

1. Baik Ruang yang berventilasi baik, udara segar 0

2. Cukup Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan ( Tidak Berbahaya ) 0 – 5 3. Kurang Baik Adanya debu-debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak 5 – 10 4. Buruk Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan menggunakan

alat-alat pernafasan 10 – 20

G. Keadaan lingkungan yang baik

1. Bersih, Sehat, Cerah dengan kebisingan rendah 0

2. Siklus kerja berulang-ulang antara 5 – 10 detik 0 – 1

3. Siklus kerja berulang-ulang antara 0 – 5 detik 1 – 3

4. Sangat bising 0 – 5

5. Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kualitas 0 – 5

6. Terasa adanya getaran lantai 5 – 10

Keterangan :

*) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan **) Tergantung juga pada keadaan ventilasi

***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan keadaan iklim

Catatan Pelengkap : Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi bagi : Pria = 0 – 2,5 %

Wanita = 2 – 5,0 %

2.7 Work Load analysis (WLA)

Menurut Komaruddin (1996), Work Load Analysis adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas.

Langkah – Langkah dalam menentukan beban kerja adalah sebagai berikut : 1. Menentukan jumlah pengamatan.

- Menentukan besar sampel pengamatan, misalnya sampel pengamatan

ditetapkan sebanyak 30 % dari total pengamatan.

- Menentukan interval pengamatan, yaitu jam 08.00 – 15.00, dikurangi jam istirahat 1 jam ( 6 jam kerja dikurangi 1 jam istirahat ).

- Penetapan interval pengamatan terpendek, yaitu 5 menit - Jadi jumlah maksimum pengamatan/hari = (6 x 60)/5 = 72 kali

- 30 % dari 72 kali adalah 22 kali.

Jadi, untuk jumlah pengamatan dilakukan sebanyak 22 kali pengamatan per hari.

2. Menentukan elemen kerja yang dilakukan setiap karyawan.

Penentuan elemen kerja ini dilakukan agar pada saat pengamatan dapat diketahui kegiatan apa yang sedang dilakukan karyawan.

3. Menentukan rata – rata persentase produktif dari karyawan.

k Pi P=

∑

P = rata – rata persentase produktif

∑

Pi = jumlah persentase produktif dari keseluruhan hari pengamatan

k = jumlah hari pengamatan

Agar lebih jelas, dapat kita lihat contoh di bawah ini :

No. Elemen Kerja Jumlah

Pengamatan Persentase 1 Setel mesin sesuai ukuran order 82 8.03%

2 Menyiapkan bahan 82 8.03%

3 Memasukkan bahan ke tempat steam 82 8.03%

4 Menyalakan mesin 75 7.35%

5 Menyiapkan karpet 85 8.33%

6 Memantau prosesnya 85 8.33%

7 Pengecekan 90 8.82%

8 Melaporkan hasil produk 75 7.35%

9 Menganggur 364 35.68%

Jumlah Produktif 656 64.32%

Jumlah Pengamatan 1020 100.00%

Pengamatan di atas adalah contoh pengamatan selama 1 hari. Untuk menghitung rata – rata persentase produktif, terlebih dulu kita harus menghitung persentase produktif untuk setiap elemen kerja. Sebagai contoh,

kita hitung persentase produktif untuk elemen kerja setel mesin sesuai ukuran order dengan cara :

Persentase Produktif = 100%

tan _ _ ker tan_ _ x pengama n keseluruha jumlah ja elemen pengama jumlah

Persentase Produktif = 100% 8.03% 1020

82 ₌

x

Kemudian dihitung rata – rata persentase produktif dengan menggunakan

rumus

k Pi P=

∑

.

4. Melakukan Uji Keseragaman Data

BKA =

(

)

n P P P+3. 1−

BKB =

(

)

n P P P−3. 1−

BKA = Batas Kontrol Atas BKB = Batas Kontrol Bawah

P = rata – rata persentase produktif

k ni

n=

∑

, dimana n = rata – rata jumlah pengamatan

∑

ni = penjumlahan dari seluruh jumlah pengamatan k = jumlah hari pengamatan

5. Melakukan Uji Kecukupan Data

( )

P P s k N −       = 1 ' 2

s = tingkat ketelitian

k = koefisien distribusi normal sesuai dengan tingkat keyakinan a. Untuk tingkat keyakinan 0 - 68% harga k adalah 1

b. Untuk tingkat keyakinan 69 - 95% harga k adalah 2 c. Untuk tingkat keyakinan 96 - 99% harga k adalah 3 6. Menentukan Performance Rating

7. Menentukan Allowance

8. Menentukan Beban Kerja

Untuk menghitung beban kerja dari masing – masing karyawan menurut

National Institute of Health dapat dihitung dengan rumus di bawah ini :

) 1

)( )(

Pr

(% oduktif PerformanceRating Allowance

BebanKerja= +

9. Menentukan Jumlah Karyawan yang Sebenarnya

Untuk menentukan jumlah karyawan yang sebenarnya, terlebih dulu harus ditentukan jumlah beban kerja dari stasiun kerja kemudian dibagi dengan jumlah tenaga kerja. Dapat dilihat pada rumus di bawah ini :

Rata – Rata beban kerja Sekarang =

sekarang karyawan jumlah ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ _ ker _ _ ker _

Jumlah Karyawan Usulan =

usulan ja beban rata rata ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ ker _ ker _ _ ker _ −

Karena dalam setiap stasiun kerja diharapkan rata – rata beban kerjanya adalah sesuai dengan standard yaitu sebesar 100%, maka rumus di atas ditulis :

Jumlah Karyawan Usulan =

% 100 ker _ _ ker

_beban ja di setiapstasiun ja jumlah

Menurut National institutes of Health (2001) Work Load Analysis

pengalokasian sumber daya, prioritas dalam berkomunikasi dan identifikasi kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan beban kerja.

Kegunaan dari Work Load Analysis adalah : 1) Alat Manajemen dalam mengambil keputusan.

2) Menganalisa beban kerja berdasarkan kegiatan, disiplin yang dibutuhkan pengalokasian tenaga ahli, penempatan staf pada posisi yang mendesak.

3) Menganalisa proses-proses kerja yang ada dan mencari jalan yang potensial untuk meningkatkan efisien dan efektifitas.

4) Menyediakan data pendukung dalam meningkatkan dana progam-progam

sosial, ekonomi dan penelitian.

5) Memfasilitasi diskusi dan pengkajian ulang yang berhubungan dengan produk hasil.

6) Proyek yang timbul dari program-program baru/tambahan serta tugas-tugas yang berdasarkan pada beban kerja maupun kekuatan kerja (work force) saat ini dan mendatang.

7) Menyediakan data untuk mengkorelasikan beban kerja dengan kebutuhan personal dengan tujuan pengalokasian sumber daya yang lebih komprehensif.

8) Membantu manajer menentukan bagaimana mengurangi kelebihan atau

ketidak seimbangan beban kerja.

9) Membantu dalam penyusunan kebutuhan pelatihan untuk karyawan.

10)Menyediakan data sumber daya manusia ketika organisasi mengalami

11)Merancang disiplin ilmu apa yang dibutuhkan oleh pekerja dimasa yang akan datang.

12)Membantu pengembangan dan evaluasi dari pengukuran performasi.

13)Menyediakan data pendukung dalam keputusan alokasi sumber daya.

14)Menghasilkan data base dari proses kerja untuk referensi pada masa yang akan datang.

Work Load Analysis terdiri dari dua bagian. Bagian pertama adalah menentukan jumlah aktivitas kerja yang dibutuhkan dan hal yang akan diselesaikan pada satu tahun yang mendatang pada setiap unit organisasi. Setiap aktifitas kerja, unit pengukuran, sumber data yang digunakan dan pertimbangan lainnya harus jelas, konsisten dan akurat. Bagian kedua adalah menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifias-aktifitas kerja berdasarkan disiplinnya. Setiap hasil kerja, sebuah analisa waktu harus dilakukan. Analisa waktu terdiri atas dokumen waktu yang dibututuhkan oleh jabatan yang berbeda untuk menyelesaikan tugasnya. (National Institutes of Health, 2001)

2.8 Penelitian Terdahulu

Yang dijadikan landasan pada penelitian ini adalah

1. “Evaluasi Jumlah Karyawan Pada Sekretaris Jurusan TI-ITS Dengan

Menggunakan Work Load Analysis” oleh : Airlangga Prima S, ITS, 2005. Pada penelitian tersebut pengukuran beban kerja pada 21 karyawan yang ada dan berdasarkan pada kesesuaian jam kerja aktual dengan jam kerja standart sehingga dapat memberikan saran dengan jumlah karyawan optimal yaitu 11

2. “Analisis Beban Kerja Karyawan pada Departemen Umum dan Logistik dengan metode Work Load Analysis” Studi kasus “ PT. Antar Jaya oleh Ellyn Dewita, ITS, 2005. Penelitian ini dilakukan pada 18 karyawan yang bekerja di Departemen Umum dan Logistik PT.Antar Surya Jaya. Pada penelitian tersebut pengukuran beban kerja didasarkan pada kesesuian jam kerja efektif dengan jam kerja standart sehingga dapat memberikan saran jumlah karyawan yang optimal yaitu 21 orang.

3. “Penentuan Jumlah Karyawan Optimal Pada Departemen Human Resource Administration pada PT. Indofood Sukses Makmur, Bogasari Four Mills” oleh

Oscar Nehemia, ITS, 2004. Pada penelitian ini Work Load Analysis

merupakan suatu alat mengukur beban kerja tiap karyawan pada departemen HRA berdasarkan job description tiap posisi karyawan.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. X yang terletak di Sidoarjo. Pengumpulan data diambil pada bagian karyawan proses produksi. Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2011 sampai data telah tercukupi.

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel merupakan segala sesuatu yang mempunyai variasi nilai yang terukur. Selain itu variabel juga dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang akan menjadi objek pengamatan penelitian atau merupakan faktor-faktor yang berperan dalam gejala atau peristiwa yang akan diteliti. Pada penelitian ini,variabel yang diteliti terdiri dari dua macam,yaitu :

1. Variabel Bebas

Variabel bebas merupakan variabel yang mempengaruhi variabel lainnya. Adapun variabel bebas dalam penelitian ini :

a. Proses produksi, adalah langkah – langkah pembuatan cup mulai dari pemasukan bahan baku sampai dengan penyimpanan di gudang.

b. Jumlah karyawan pada line thermoforming cup, adalah jumlah pekerja yang ada di line thermoforming cup.

c. Elemen kerja, adalah data kegiatan yang dilakukan oleh masing – masing bagian dalam menyelesaikan tugasnya.

d. Kegiatan produktif dan non – produktif. Kegiatan produktif adalah kegiatan riil yang dilakukan oleh setiap pekerja untuk menyelesaikan tugas – tugas dalam pekerjaan. Sedangkan kegiatan non – produktif adalah kegiatan menganggur atau melakukan pekerjaan di luar job descriptionnya.

2. Variabel Terikat

Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain. Adapun variabel terikat dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan yang optimal. Jumlah karyawan yang optimal adalah jumlah karyawan pada masing-masing stasiun kerja yang sesuai dengan beban kerja yang dibutuhkan pada masing–masing stasiun kerja. Nilai beban kerja didapatkan dengan cara mengalikan Performance Rating, Allowance, dengan persentase produktif.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Adapun data primer adalah data yang dikumpulkan sendiri oleh peneliti untuk menjawab masalah penelitiannya secara khusus (Istijanto, 2003)

Data primer dapat diperoleh dengan cara : a. Observasi / Pengamatan.

Metode ini dijalankan dengan mengamati dan mencatat pola perilaku objek, atau kejadian-kejadian melalui cara sistematis.

b. Wawancara.

Wawancara diterapkan dengan cara bertanya kepada karyawan yang diperlukan dan dianggap perlu untuk mendukung data yang lain.

Sedangkan data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan pihak lain, bukan pleh peneliti sendiri, untuk tujuan lain. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi uraian tugas (job description) dan gambaran umum perusahaan.

3.4 Metode Pengolahan Data

Setelah dilakukan pengumpulan data mengenai jabatan dan aktivitas/elemen kerja produksi, langkah selanjutnya yaitu pengolahan data. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan metode Work Load Analysis (WLA). Sebelum dilakukan pengolahan data, dilakukan:

1. Menentukan jumlah pengamatan.

- Menentukan besar sampel pengamatan, misalnya sampel pengamatan ditetapkan sebanyak 30 % dari total pengamatan.

- Menentukan interval pengamatan, yaitu jam 08.00 – 15.00, dikurangi jam istirahat 1 jam ( 6 jam kerja dikurangi 1 jam istirahat ).

- Penetapan interval pengamatan terpendek, yaitu 5 menit - Jadi jumlah maksimum pengamatan/hari = (6 x 60)/5 = 72 kali - 30 % dari 72 kali adalah 22 kali.

Jadi, untuk jumlah pengamatan dilakukan sebanyak 22 kali pengamatan per hari.

2. Menentukan elemen kerja yang dilakukan setiap karyawan.

Penentuan elemen kerja ini dilakukan agar pada saat pengamatan dapat diketahui kegiatan apa yang sedang dilakukan karyawan.

P = rata – rata persentase produktif

∑

Pi = jumlah persentase produktif dari keseluruhan hari pengamatan

k = jumlah hari pengamatan 4. Melakukan Uji Keseragaman Data

BKA =

(

)

n P P

P+3. 1− BKB =

(

)

n P P P−3. 1−

BKA = Batas Kontrol Atas BKB = Batas Kontrol Bawah

P = rata – rata persentase produktif

k ni

n=

∑

, dimana n = rata – rata jumlah pengamatan

∑

ni = penjumlahan dari seluruh jumlah pengamatan k = jumlah hari pengamatan

5. Melakukan Uji Kecukupan Data

( )

P P s k N −       = 1 ' 2

N’ = Jumlah pengamatan teoritis yang seharunya dilakukan s = Tingkat ketelitian

k = Koefisien distribusi normal sesuai dengan tingkat keyakinan a. Untuk tingkat keyakinan 0 - 68% harga k adalah 1

b. Untuk tingkat keyakinan 69 - 95% harga k adalah 2 c. Untuk tingkat keyakinan 96 - 99% harga k adalah 3 6. Menentukan Performance Rating

8. Menentukan Beban Kerja

Untuk menghitung beban kerja dari masing – masing karyawan dapat dihitung dengan rumus di bawah ini :

) 1

)( )(

Pr

(% oduktif PerformanceRating Allowance

BebanKerja= +

9. Menentukan Jumlah Karyawan yang Sebenarnya

Untuk menentukan jumlah karyawan yang sebenarnya, terlebih dulu harus ditentukan jumlah beban kerja dari stasiun kerja kemudian dibagi dengan jumlah tenaga kerja. Dapat dilihat pada rumus di bawah ini :

Rata – Rata beban kerja Sekarang =

sekarang karyawan jumlah ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ _ ker _ _ ker _

Jumlah Karyawan Usulan =

usulan ja beban rata rata ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ ker _ ker _ _ ker _ −

Karena dalam setiap stasiun kerja diharapkan rata – rata beban kerjanya adalah sesuai dengan standard yaitu sebesar 100%, maka rumus di atas ditulis: Jumlah Karyawan Usulan =

% 100 ker _ _ ker

_beban ja di setiapstasiun ja jumlah

3.5 Langkah Pemecahan Masalah

Agar dalam melakukan penelitian akan terstruktur dan terprogram dengan baik, maka berikut merupakan langkah-langkah pemecahan masalah :

Mulai

Perumusan Masalah Studi Lapangan Studi Literatur

Tujuan Penelitian

Identifikasi Variabel

Pengumpulan Data - Proses Produksi

- Jumlah Karyawan pada Line Thermoforming Cup - Elemen Kerja pada setiap bagian

- Data Kegiatan Produktif & Non - Produktif

Uji Keseragaman Data

Data Seragam ?

Uji Kecukupan Data

Data Cukup ?

Penentuan Performance Rating & Allowance

Penentuan Beban Kerja

Penentuan Jumlah Karyawan yang Optimal

Hasil & Pembahasan Kesimpulan & Saran

Selesai Ya Buang Data di

Luar Kontrol Tidak

Ya

N’ = N + n Tidak

PENGOLAHAN DATA

Perhitungan Persentase Produktif

Gambar 3.1 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah Perhitungan Jumlah Waktu

Secara umum langkah-langkah pemecahan masalah dalam penelitian ini dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Mulai

Persiapan atau langkah suatu penelitian yang meliputi : - Mencari dan menetapkan topik

- Orientasi penelitian 2. Studi Lapangan

Studi lapangan sangat diperlukan dalam suatu penelitian karena pada tahap ini dimaksudkan untuk mengetahui kondisi nyata obyek yang diteliti serta untuk merencanakan dan memilih lokasi penelitian yang nantinya akan diperbaiki dengan metode yang sesuai.

3. Studi Literatur

Studi literatur merupakan tahapan penelusuran referensi, dapat bersumber dari buku, jurnal, maupun penelitian yang telah ada sebelumnya. Berguna untuk mendukung tercapainya tujuan penelitian yang telah dirumuskan. Dari studi kepustakaan akan diperoleh landasan teori serta acuan-acuan yang akan digunakan dalam penelitian ini.

4. Perumusan Masalah

Menentukan masalah yang terjadi di lapangan dan dibandingkan dengan literatur yang ada sehingga didapatkan suatu perumusan masalah dan solusi hasil yang sesuai dengan masalah tersebut.

5. Penetapan Tujuan Penelitian

6. Identifikasi Variabel

Identifikasi variabel digunakan untuk mengetahui variabel-variabel apa saja yang digunakan, tentunya disesuaikan dengan kondisi di PT. X - Sidoarjo. 7. Pengumpulan Data

Setelah melakukan identifikasi variabel maka dilakukan pengumpulan data yang berkaitan dengan pemecahan masalah tersebut.

8. Perhitungan Persentase Produktif

Dari pengumpulan data yang sudah dilakukan pada langkah sebelumnya, maka dihitung persentase produktif pada setiap bagian.

9. Pengukuran Jumlah Waktu Yang Dibutuhkan Untuk Menyelesaikan Aktifitas Pengukuran ini dilakukan untuk mengukur jumlah waktu yang dibutuhkan oleh karyawan bagian Produksi untuk menyelesaikan pekerjaannya, yaitu dalam total menit pengamatan.

10.Uji Keseragaman Data

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah data yang dapat telah seragam atau tidak melebihi dari batas kontrol atas (BKA) dan batas kontrol bawah (BKB) yang telah ditentukan. Data dikatakan seragam bila jika berasal dari sistem sebab yang sama, bila berada diantara kedua batas kontrol, dan tidak seragam jika berasal dari sistem sebab yang berbeda, bila berada diluar batas kontrol. Bila dari keseragaman data terdapat data yang tidak seragam maka data tersebut dibuang.

11.Uji Kecukupan Data

Pengujian ini untuk mengetahui apakah data pengamatan yang didapatkan telah mampu mewakili populasi yang ada. Bila dari kecukupan data belum

terpenuhi maka perlu dilakukan sampling pekerjaan tambahan sesuai dengan jumlah pengamatan yang dibutuhkan.

12. Penentuan Performance Rating dan Allowance

Dilakukan untuk menentukan kelonggaran (Allowance) yaitu waktu dimana karyawan melakukan interupsi dari proses yang berlangsung karena hal-hal tertentu yang tidak dapat dihindarkan, meliputi : Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi (Personal Allowance), Kelonggaran untuk menghilangkan rasa lelah (Fatique Allowance), Kelonggaran untuk hambatan-hambatan tak terhindarkan. Sedangkan faktor penyesuaian (Performance Rating) yang berusaha menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja karyawan pada saat diamati akibat kecepatan kerja karyawan, tingkat keterampilan, lingkungan dan lain-lain yang berubah-ubah.

13. Penentuan Beban Kerja

Dilakukan untuk menentukan tingkat beban kerja dari karyawan bagian produksi dalam menyelesaikan pekerjaan.

14. Penentuan Jumlah Karyawan Yang Optimal

Dilakukan untuk menentukan jumlah karyawan yang optimal untuk dipekerjakan dalam PT. X. Apabila karyawan bagian Produksi yang bekerja melebihi dari jumlah yang seharusnya maka PT. X Sidoarjo. Memberikan kebijakan mengalokasikan karyawan ke bagian yang lain atau memberikan pelatihan kerja karyawan bagian produksi yang memiliki beban kerja dan efisiensi kerja yang rendah.

15. Hasil dan Pembahasan

Dengan adanya informasi dari hasil pengukuran efisiensi kerja karyawan bagian produksi berdasarkan beban kerjanya maka PT. X - Sidoarjo telah dapat informasi mengenai efisiensi kerja karyawan bagian Produksi tersebut dan dapat diketahui apa yang menyebabkan efisiensi kerjanya menurun.

16. Kesimpulan dan Saran

Dari pengolahan data dan analisa hasil pengolahan data dapat ditarik suatu kesimpulan tentang efisiensi kerja karyawan bagianProduksi menurut metode

Work Load Analysis (WLA) sedangkan untuk memperbaiki dan meningkatkan

efisiensi kerja dari karyawan bagian Produksi diberikan saran – saran yang sekiranya dapat dilakukan oleh PT. X Sidoarjo untuk mencapai hal tersebut. 17. Selesai.

Rata-rata Beban Kerja ( Usulan ) = 2 % 51 , 185

= 92,75%

Dalam kondisi riil, Packer berjumlah 2 orang memiliki rata-rata beban kerja sebesar 92,75%. Untuk bagian Packer diusulkan tetap berjumlah 2 orang dengan rata-rata beban kerja sebesar 92,75%, karena jika Packer dikurangi menjadi 1 orang, maka rata – rata beban kerja akan terlalu tinggi.

3. Operator

Rata-rata beban kerja Operator :

Total Beban Kerja = 76,12% + 73,78% = 149,90 % Rata-rata Beban Kerja ( Kondisi Riil )

= 2 % 9 , 149

= 74,95%

Rata-rata Beban Kerja ( Usulan ) = 2 % 9 , 149

= 74,95%

Dalam kondisi riil, Operator berjumlah 2 orang memiliki rata-rata beban kerja sebesar 74,95%. Untuk bagian Operator diusulkan tetap berjumlah 2 orang dengan rata-rata beban kerja sebesar 74,95%, karena jika Operator dikurangi menjadi 1 orang, maka rata – rata beban kerja akan terlalu tinggi. Selain itu perlu dilakukan penambahan beban kerja untuk bagian Operator dengan cara mengalihkan pada bagian lain saat sedang beristirahat agar tercapai beban kerja yang lebih optimal.

4.3 Hasil dan Pembahasan

Berdasarkan elemen kerja masing-masing bagian, dapat diketahui total beban kerja, rata – rata beban kerja, dan lamanya penyelesaian aktivitas.

a. Pada Visual, dalam kondisi riil berjumlah 6 orang dengan total beban kerja sebesar 487,01% dan rata – rata beban kerja sebesar 81,17%. Setelah dilakukan perhitungan beban kerja, diusulkan Visual berjumlah 5 orang dengan rata – rata beban kerja sebesar 97,40%. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas selama 6 – 7 jam per hari.

b. Pada Packer, dalam kondisi riil berjumlah 2 orang dengan total beban kerja sebesar 185,51% dan rata-rata beban kerjanya sebesar 92,75%. Setelah dilakukan perhitungan beban kerja, diusulkan Packer tetap berjumlah 2 orang, karena jika dilakukan pengurangan tenaga kerja maka beban kerja akan terlalu tinggi. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas selama 6 – 7 jam per hari.

c. Pada Operator, dalam kondisi riil berjumlah 2 orang dengan total beban kerja sebesar 149,90% dan rata-rata beban kerjanya sebesar 74,95%. Setelah dilakukan perhitungan beban kerja, maka Operator diusulkan tetap berjumlah 2 orang, karena jika dilakukan pengurangan tenaga kerja maka beban kerja akan terlalu tinggi, namun perlu dilakukan penambahan beban kerja untuk Operator dengan cara mengalihkan pada bagian lain saat sedang beristirahat agar beban kerja lebih optimal. Waktu penyelesaian aktivitas selama 6 – 7 jam per hari.

Dari total keseluruhan karyawan yang diamati sebanyak 10 karyawan, sebaiknya untuk mencapai tingkat efisiensi yang lebih baik dari sebelumnya,

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

dilakukan pengurangan 1 karyawan, sehingga total keseluruhannya berjumlah 9 karyawan.

Tabel 4.17 Jumlah Karyawan Optimal dan Beban Kerja Untuk Masing-Masing Elemen Kerja

No Eleman Kerja Tenaga kerja (Riil)

Beban kerja (Riil)

Tenaga Kerja (Usulan)

Beban Kerja (Usulan)

1 Visual 6 81,17% 5 97,40%

2 Packer 2 92,75% 2 92,75%

3 Operator 2 74,95% 2 74,95%

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Penelitian tentang penentuan jumlah karyawan di line Thermoforming cup dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Besarnya beban kerja masing-masing bagian, sebagai berikut :

a. Bagian Visual dengan jumlah karyawan 6 orang mempunyai total beban kerja sebesar 487.01% atau rata-rata beban kerja sebesar 81.17%,

b. Bagian Packer dengan jumlah karyawan 2 orang mempunyai total beban kerja sebesar 185.51% atau rata-rata beban kerja sebesar 92.75%.

c. Bagian Operator dengan jumlah karyawan 2 orang mempunyai total beban kerja sebesar 149.90% atau rata-rata beban kerja sebesar 74.95%.

2. Berdasarkan beban kerja riil, maka disimpulkan adanya perhitungan tentang jumlah karyawan pada masing – masing bagian adalah sebagai berikut :

a. Bagian Visual diusulkan jumlah karyawan sebanyak 5 orang dengan rata – rata beban kerja sebesar 97.40%.

b. Bagian Packer diusulkan dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang dengan rata – rata beban kerja sebesar 92.75%, tidak terdapat pengurangan karyawan karena jika jumlah karyawan dikurangi beban kerja akan terlalu tinggi.

c. Bagian Operator diusulkan dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang dengan rata – rata beban kerja sebesar 74.95%, tidak terdapat pengurangan karyawan karena jika jumlah karyawan dikurangi beban kerja akan terlalu

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

tinggi. Namun perlu ditambahkan beban kerja dengan cara mengalihkan pada bagian lain saat sedang beristirahat agar beban kerja lebih optimal.

5.2 Saran

1. Dengan adanya kondisi di perusahaan untuk beban kerja karyawan dengan jumlah 6 orang pada bagian Visual tidak optimal, dari hasil perhitungan pengamatan sebaiknya hanya berjumlah 5 orang, sehingga untuk 1 orang yang berlebih diberhentikan karena jika dipindahkan ke stasiun kerja lain tidak akan terjadi keseimbangan beban kerja.

2. Perusahaan sebaiknya melakukan penjadwalan waktu istirahat agar saat beberapa karyawan beristirahat, karyawan yang lain tidak kewalahan. 3. Untuk pihak perusahaan selalu memperhatikan beban kerja untuk

masing-masing operator supaya beban kerja pada masing-masing-masing-masing operator bisa merata kemudian tercapai produktivitas karyawan yang optimum.

DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz Vincent, 1998, “Manajemen Produktivitas Total”, Penerbit Vincent Foundation kerja sama dengan Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

H. Nawawi Hadari, 2005, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Penerbit Gadjah Mada University.

Moekijat, Drs., 1999, “ Manajeman Sumber Daya Manusia (Manajeman Kepegawaian)”, Penerbit Mandra Maju, Bandung.

Mukhyi, M. Abdul, Dkk, 1993, “Penentuan Manajeman Sumber Daya Manusia”, Seri Diklat Kuliah, Penerbit Gundarma, Jakarta.

National Institute of Health (2001), Workload Analysis,

www.1od.nih.gov/ohm/PROGRAMS/WFplng/wfpi/Analysis, diakses

tanggal 8 April 2011.

Rais Soeyanto M.A, Drs, Dkk, 1997, “ Analisis Jabatan Untuk Meningkatkan Efektivitas Kerja”, Penerbit Airlangga University Press, Surabaya.

Sumanth, D.J, 1985, “ Productivity Engineering And Managemant”, Mc Graw Hill Int. Book Company, Singapore.

Sutalaksana, Dkk, 2006, “ Teknik Perancangan Sistem Kerja”, Penerbit : ITB, Bandung.

Wignjosoebroto, Sritomo, 2003, “Ergonomi, Studi gerak dan waktu”, Penerbit PT. Guna Widya, Jakarta.

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :