Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial, dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa.

PENGARUH PELATIHAN, KOMPENSASI FINANSIAL

DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

BHANUSWARI RESORT & SPA

SKRIPSI

Oleh:

KADEK RIDWAN DWINATA ARIS OVA NIM : 1215251054

PROGRAM EKSTENSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR 2016

ii

PENGARUH PELATIHAN, KOMPENSASI FINANSIAL

DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

BHANUSWARI RESORT & SPA

SKRIPSI

Oleh:

KADEK RIDWAN DWINATA ARIS OVA NIM : 1215251054

Skripsi ini ditulis untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

di Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana

Denpasar 2016

iii

Skripsi ini telah diuji oleh tim penguji dan disetujui oleh Pembimbing, serta diuji pada tanggal : 10 Juni 2016.

Tim Penguji: Tanda Tangan

1. Ketua : Dr. Desak Ketut Sintaasih, S.E., M.Si. ………

2. Sekretaris : Dr. Made Subudi, S.E., M.Si. ………

3. Anggota : Drs. I Komang Ardana, M.M. ………

Mengetahui,

Ketua Jurusan Manajemen Pembimbing

Dr. I Gusti Ayu Ketut Giantari, S.E., M.Si. Dr. Made Subudi, S.E., M.Si. NIP. 19611002 198601 2 002 NIP. 19540504 198303 1 003

iv

PERNYATAAN ORISINALITAS

Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Apabila ternyata di dalam naskah skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur plagiasi, saya bersedia diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar, 10 Juni 2016

Mahasiswa,

Kadek Ridwan Dwinata Aris Ova NIM. 1215251054

v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat-Nya, skripsi yang berjudul ”Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bhanuswari Resort & Spa” dapat diselesaikan sesuai dengan yang direncanakan. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada:

1. Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, S.E., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesempatan yag diberikan sehingga penulis dapat melanjutkan studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis.

2. Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, S.E., M.Si., selaku Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesediaannya membantu penulis memenuhi segala administrasi mengenai kemahasiswaan. 3. Dr. I Gusti Ayu Ketut Giantari, S.E., M.Si., sebagai Ketua Jurusan

Manajemen dan Agoes Ganesha Rahyuda, SE., M.T., Ph.D., sebagai Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesediaannya membantu penulis memenuhi segala administrasi. 4. Drs. Ketut Suardhika Natha, M.Si., selaku Ketua Program Ekstensi Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana dab Drs. I Made Jember, M.Si., selaku Sekretaris Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas kesediaannya membantu penulis memenuhi segala administrasi.

vi

5. Ibu Ni Made Rastini, SE., M.M., selaku Koordinator Jurusan Manajemen Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas bantuan administrasi yang diberikan.

6. Dr. Desak Ketut Sintaasih, S.E., M.Si., sebagai Pembimbing Akademik sekaligus sebagai pembahas skripsi ini atas bimbingan, arahan, masukan dan motivasinya selama penyelesaian skripsi ini.

7. Dr. Made Subudi, S.E., M.Si., sebagai dosen pembimbing atas waktu, bimbingan, masukan serta motivasinya selama penyelesaian skripsi ini. 8. Drs. I Komang Ardana, M.M., selaku dosen penguji atas waktu dan saran

yang telah diberikan.

9. Keluarga tercinta Bapak, Ibu, kakak, atas dukungan dan doanya yang tulus dan tiada hentinya selama menempuh studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana.

10.Teman-teman yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah memberi dukungan dan motivasi.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak. Meskipun demikian, penulis tetap bertanggung jawab terhadap semua isi skripsi. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.

Denpasar, Juni 2016

vii

Judul : Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa

Nama : Kadek Ridwan Dwinata Aris Ova NIM : 1215251054

Abstrak

Penelitian ini dilatarbelakangi oleh permasalahan mengenai kinerja karyawan yang belum optimal di Bhanuswari Resort & Spa yang disebabkan oleh pelatihan, kompensasi finansial dan komitmen organisasional. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh pelatihan, kompensasi finansial dan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.

Penelitian ini dilakukan di Bhanuswari Resort & Spa. Jumlah sampel yang digunakan adalah sebanyak 47 orang karyawan, dengan metode sampling jenuh. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi, wawancara dan kuesioner. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda.

Berdasarkan hasil analisis data, pelatihan secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kompensasi finansial secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Komitmen organisasional secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan, perusahaan harus menetapkan sasaran pelatihan sesuai standar sehingga dapat diukur sejauh mana karyawan dapat memahami pelatihan tersebut. Selain itu, pihak perusahaan sebaiknya memberikan uang transportasi untuk karyawan yang kinerjanya baik serta memberikan penghargaan atas keberadaan karyawan di perusahaan sehingga karyawan merasa bangga bekerja di perusahaan.

Kata Kunci : Pelatihan, Kompensasi Finansial, Komitmen Organisasional, Kinerja Karyawan.

viii DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PENGESAHAN ... ii

PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

ABSTRAK ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Rumusan Masalah Penelitian ... 8

1.3 Tujuan Penelitian ... 8

1.4 Kegunaan Penelitian ... 9

1.5 Sistematika Penulisan ... 10

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep ... 11

2.1.1 Kinerja karyawan ... 11

2.1.2 Standar kinerja karyawan ... 12

2.1.3 Penilaian kinerja karyawan ... 13

2.1.4 Metode penilaian kinerja karyawan ... 14

2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja karyawan ... 16

2.1.6 Indikator kinerja karyawan ... 17

2.1.7 Pelatihan ... 18

2.1.8 Tujuan pelatihan ... 20

2.1.9 Jenis-jenis pelatihan ... 20

2.1.10 Indikator pelatihan ... 23

2.1.11 Kompensasi finansial ... 24

2.1.12 Jenis-jenis kompensasi ... 26

2.1.13 Sistem dan kebijakan kompensasi ... 26

2.1.14 Indikator kompensasi finansial ... 28

2.1.15 Komitmen organisasional ... 29

2.1.16 Bentuk komitmen organisasional ... 29

2.2 Kerangka Konseptual ... 32

2.3 Hipotesis Penelitian ... 34

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian ... 37

ix

3.3 Obyek Penelitian ... 37

3.4 Identifikasi Variabel ... 38

3.5 Definisi Operasional Variabel ... 38

3.6 Jenis dan Sumber Data ... 41

3.6.1 Jenis data ... 41

3.6.2 Sumber data ... 41

3.7 Populasi, Sampel dan Metode Penentuan Sampel 41 3.8 Teknik Pengumpulan Data ... 42

3.9 Instrumen Penelitian ... 42

3.9.1 Uji validitas ... 42

3.9.2 Uji reliabilitas ... 43

3.10 Teknik Analisis Data ... 44

3.10.1 Analisis statistik deksriptif ... 44

3.10.2 Analisis statistik inferensial ... 45

3.10.3 Uji ketepatan model regresi (Uji-F) ... 46

3.10.4 Uji hipotesis (Uji-t) ... 47

BAB IV DATA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Organisasi ... 48

4.1.1 Sejarah singkat organisasi ... 48

4.1.2 Visi dan misi organisasi ... 49

4.1.3 Struktur organisasi ... 50

4.1.4 Job description Bhanuswari Resort & Spa 51 4.2 Karakteristik Responden ... 55

4.2.1 Jenis kelamin ... 55

4.2.2 Usia ... 56

4.2.3 Pendidikan ... 56

4.2.4 Masa kerja ... 57

4.3 Deskripsi Variabel Penelitian ... 57

4.3.1 Kinerja karyawan ... 58

4.3.2 Pelatihan ... 59

4.3.3 Kompensasi finansial ... 60

4.3.4 Komitmen organisasional ... 61

4.4 Analisis Statistik Inferensial ... 62

4.4.1 Uji asumsi klasik ... 62

4.4.2 Uji ketepatan model regresi (uji-F) ... 63

4.4.3 Uji hipotesis (uji-t) ... 64

4.5 Pembahasan Hasil Penelitian ... 66

4.5.1 Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 66

4.5.2 Pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 67

x

4.5.3 Pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan Bhanuswari

Resort & Spa ... 67

BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan ... 69

5.2 Saran ... 69

DAFTAR RUJUKAN ... 71

xi

DAFTAR TABEL

No. Tabel Halaman

1.1 Rekapitulasi Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort

& Spa Tahun 2015 ... 2

1.2 Keluhan Pelanggan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015 ... 3

1.3 Evaluasi Pelatihan Karyawan Bhanuswari Resort & Spa ... 4

1.4 Komponen Kompensasi Finansial Bhanuswari Resort & Spa ... 6

1.5 Data Perputaran Karyawan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015 ... 7

3.1 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan, Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional ... 42

3.2 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan, Pelatihan, Kompensasi Finansial dan Komitmen Organisasional ... 44

4.1 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 55

4.2 Responden Berdasarkan Usia ... 56

4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan ... 56

xii

4.5 Kriteria Pengukuran Deskripsi Variabel Penelitian ... 58

4.6 Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 58

4.7 Deskripsi Variabel Pelatihan pada Bhanuswari Resort & Spa ... 59

4.8 Deskripsi Variabel Kompensasi Finansial pada Bhanuswari Resort & Spa ... 60

4.9 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional pada Bhanuswari Resort & Spa ... 61

4.10 Hasil Uji Normalitas ... 62

4.11 Hasil Uji Multikolinearitas ... 62

4.12 Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 63

xiii

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Halaman

2.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 33 4.1 Struktur Organisasi Bhanuswari Resort & Spa ... 50

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 78

2 Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa ... 83

3 Karakteristik Responden ... 84

4 Uji Validitas Instrumen Penelitian ... 86

5 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 89

6 Analisis Deskriptif ... 92

7 Uji Asumsi Klasik ... 98

  1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bhanuswari Resort & Spa mengalami masalah dalam pencapaian tujuan perusahaannya yaitu tingkat kinerja karyawan masih rendah dan belum mencapai target. Manajer Bhanuswari Resort & Spa dalam menentukan kinerja karyawan dilakukan melalui penilaian kinerja karyawan yang dilakukan setiap tiga bulan sekali. Penilaian kinerja karyawan masing-masing departemen ini dijadikan peninjauan bagi karyawan yang kinerjanya masih rendah. Penilaian kinerja tersebut dinilai dengan pembobotan tertentu sehingga menghasilkan data kinerja karyawan dengan klasifikasi A dengan skor 76-100 (istimewa), B dengan skor 51-75 (baik), C dengan skor 26-50 (cukup baik) dan D dengan skor 0-25 (kurang baik). Hasil skor dari penjumlahan semua aspek juga diklasifikasikan sebagai berikut dimana A dengan skor 601-800 (istimewa), B dengan skor 401-600 (baik), C dengan skor 201-400 (cukup baik) dan D dengan skor 0-200 (kurang baik). Skor ini menunjukkan seberapa produktif karyawan dalam bekerja sehingga manajemen dapat mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja karyawan untuk memperbaiki manajemen selanjutnya serta meningkatkan kepuasan kerja baik bagi manajer maupun karyawan yang bersangkutan. Berdasarkan wawancara awal ditemukan kondisi kinerja karyawan Bhanuswari

Resort & Spa tahun 2015 yang disajikan pada Lampiran 2. Rekapitulasi kinerja karyawan Bhanuswari Resort & Spa disajikan pada Tabel 1.1 di bawah ini.

  2

Tabel 1.1 Rekapitulasi Kinerja Karyawan Bhanuswari Resort & Spa

No. Departement

Nilai

Jumlah

(orang)

A B C D

(orang)

1. Front Office - 3 2 - 5

2. Sales & Marketing 1 2 - - 3

3. Food & Beverage 3 3 3 - 9

4. Accounting 1 1 - - 2

5. Housekeeping & Engineering 3 6 3 1 13

6. Security 1 3 - 1 5

7. Driver 3 3 - - 6

8. Spa 3 1 - - 4

Total 15 22 8 2 47

Sumber: Bhanuswari Resort & Spa

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa jumlah karyawan dengan nilai klasifikasi A (istimewa) yaitu sebanyak 15 orang, nilai B (baik) sebanyak 22 orang, nilai C (cukup baik) sebanyak 8 orang dan nilai D (kurang baik) sebanyak 2 orang. Kondisi ini menunjukkan kinerja karyawan belum mencapai target yang ditetapkan. Manajemen mengharapkan target kinerja karyawan dengan rata-rata memperoleh nilai A (istimewa) dan B (baik) tetapi masih ada beberapa karyawan yang memperoleh nilai di bawah itu. Kondisi kinerja karyawan Bhanuswari

Resort & Spa sebagaimana dikemukakan di atas perlu mendapat perhatian khusus. Rendahnya kinerja karyawan juga ditunjukkan dengan banyaknya keluhan pelanggan atas pelayanan karyawan Bhanuswari Resort & Spa. Keluhan wisatawan yang berkunjung pada Bhanuswari Resort & Spa disajikan pada Tabel 1.2. Tabel 1.2 menunjukkan keluhan pelanggan yang terjadi pada Bhanuswari

Resort & Spa mencakup kepedulian karyawan, kebersihan fasilitas kamar, kecepatan pelayanan dan keterampilan karyawan.

  3

Tabel 1.2 Keluhan Pelanggan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015

Sumber: Bhanuswari Resort & Spa

Berdasarkan Tabel 1.2, jumlah keluhan tertinggi yaitu 57 keluhan mengenai kecepatan pelayanan yang mengindikasikan masih rendahnya kinerja karyawan di dalam memberikan pelayanan. Jumlah keluhan terendah adalah pada keterampilan karyawan dengan keluhan sebanyak 23 keluhan. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan karyawan, ada beberapa masalah yang mengakibatkan kinerja karyawannya belum optimal yaitu masalah pelatihan karyawan, sistem kompensasi finansial, dan komitmen organisasional.

Kepha et al. (2012) menyatakan kinerja karyawan dipengaruhi oleh pelatihan karyawan. Ghafoor et al. (2011) juga menemukan adanya pengaruh positif pelatihan terhadap kinerja organisasi. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Amin et al. (2013), Farooq & Aslam (2011) dan Sultana (2012) juga menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Evaluasi pelatihan karyawan Bhanuswari Resort & Spa menunjukkan bahwa masih banyak aspek-aspek pelatihan yang harus dibenahi oleh pihak manajemen.

Bulan Tipe Keluhan Pelanggan (Keluhan)

Kepedulian Karyawan Kebersihan Fasilitas Kamar Kecepatan Pelayanan Keterampilan Karyawan

Januari 2 5 4 4

Februari 2 7 5 -

Maret 3 4 7 2

April 3 9 3 2

Mei 2 3 4 3

Juni 3 - 5 -

Juli 4 4 4 3

Agustus 2 - 6 2

September - 5 7 3

Oktober 3 6 5 -

November - 3 4 1

Desember 4 4 3 3

  4

Tabel 1.3 menyajikan beberapa rekapitulasi evaluasi pelatihan karyawan Bhanuswari Resort & Spa.

Tabel 1.3 Evaluasi Pelatihan Karyawan Bhanuswari Resort & Spa No. Nama Karyawan The objectives

of training Organized & easy content Knowledge-able trainer Suitability requirements & participant

1. Kadek Kariana Cukup Baik Kurang Baik Kurang Baik Baik 2. Wayan Pardika Baik Kurang Baik Cukup Baik Cukup Baik

3. Wayan Sumawati Cukup Baik Baik Cukup Baik Baik

4. Ayu Setiawati Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik Baik

5. Ketut Kariasa Cukup Baik Baik Cukup Baik Baik

6. Kadek Arnawan Baik Cukup Baik Kurang Baik Baik

7. Gusti Karya Kurang Baik Cukup Baik Cukup Baik Baik 8. Kadek Nusantara Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik Baik

9. Wayan Ardana Baik Baik Cukup Baik Baik

Sumber: Bhanuswari Resort & Spa

Tabel 1.3 menunjukkan evaluasi pelatihan beberapa karyawan yang belakangan ini mengikuti training dan sudah diangkat menjadi staf di Bhanuswari Resort & Spa. Berdasarkan data tersebut, beberapa aspek yang dievaluasi yaitu meliputi (1)

the objectives of training atau tujuan pelatihan, beberapa karyawan menyatakan bahwa tujuan pelatihan dikategorikan baik, cukup baik, dan kurang baik. Hal ini berarti tujuan pelatihan harus dinyatakan lebih jelas kepada karyawan. (2)

organized & easy content atau konten yang terorganisir dan mudah, (3)

knowledgeable trainer atau pelatih yang berpengetahuan luas, (4) suitability requirement & participant atau kesesuaian kebutuhan dengan peserta pelatihan. Dari data tersebut menunjukkan bahwa ada masalah mengenai pelatihan karyawan Bhanuswari Resort & Spa.

Masalah pelatihan yang terjadi pula yaitu peserta didik tidak dimotivasi oleh pelatih sehingga peserta hanya datang, dan sekedar mendengarkannya apa yang diinstruksikan oleh pelatih. Selain itu, pelatihan praktek peserta hanya diperbolehkan melakukan praktek satu kali, tidak berulang-ulang sampai bisa.

  5

Menurut Mangkunegara (2011:265), salah satu indikator pelatihan adalah instruktur, hal ini menunjukkan instruktur atau atasan yang melatih karyawan Bhanuswari Resort & Spa belum memiliki klasifikasi yang memadai. Masalah yang sering pula terjadi yaitu adanya kesalahpahaman tentang harga kamar antara harga kamar sudah termasuk (net) atau belum termasuk (++) pajak pelayanan. Hal ini menimbulkan sejumlah kritik dari para tamu. Masalah yang paling dominan terjadi juga yaitu adanya kesalahan pencatatan pemesanan, seperti pihak reservasi menjual kamar melebihi dari jumlah kamar yang tersedia, sehingga ketika tamu datang, tidak ada kamar tersedia. Hal ini membuktikan bahwa pelatihan karyawan Bhanuswari Resort & Spa belum terlaksana dengan baik sehingga menyebabkan kinerja karyawan belum optimal.

Kinerja karyawan juga dipengaruhi oleh kompensasi finansial, sistem kompensasi yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan (Wekesa & Nyaroo, 2013). Hameed et al. (2014) juga menyatakan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Menurut Respati (2010), sistem kompensasi yang baik akan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dito (2010) juga menemukan bahwa adanya hubungan yang positif antara kompensasi finansial dengan kinerja karyawan. Oluigbo & Anyiam (2014) menemukan bahwa kompensasi finansial membantu untuk meningkatkan output

dan produktivitas karyawan sehingga karyawan memiliki kinerja yang lebih baik dalam pekerjaannya. Permasalahan yang terjadi mengenai kompensasi finansial yaitu kompensasi finansial yang diberikan kepada 47 karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa tahun 2015 terdiri dari gaji pokok, uang makan, tunjangan hari raya,

  6

dan service charge. Komponen kompensasi finansial karyawan Bhanuswari

Resort & Spa ditunjukkan pada Tabel 1.4 sebagai berikut.

Tabel 1.4 Komponen Kompensasi Finansial Bhanuswari Resort & Spa

Sumber: Bhanuswari Resort & Spa

Berdasarkan Tabel 1.4, gaji diberikan secara tetap setiap bulan dan disesuaikan dengan jabatan dan masa kerja karyawan. Uang makan yang diberikan sebesar Rp. 10.000 per hari. Namun karyawan memperolehnya bukan dalam bentuk uang, tetapi dapat jatah makan siang pada saat jam istirahat, tunjangan hari raya diberikan satu kali dalam setahun sebesar satu kali gaji, sedangkan service charge diberikan disesuaikan dengan nilai penjualan yang diperoleh oleh perusahaan. Meskipun perusahaan sudah memberikan kompensasi finansial yang disesuaikan dengan standar manajemen tetapi karyawan masih mengeluh, dikarenakan kompensasi yang diberikan dirasa kurang mencukupi, terlebih karyawan tidak mendapatkan uang transportasi yang dirasa semakin mahal akibat kenaikan bahan bakar minyak, hal ini menyebabkan karyawan tidak bersemangat dalam bekerja. Pihak manajemen juga tidak pernah memberikan bonus, tunjangan berupa asuransi kesehatan dan memberikan liburan yang ditanggung oleh perusahaan. Data ini sesuai dengan teori yang dinyatakan oleh Simamora (2009:445) yang menyatakan bahwa kinerja karyawan yang belum optimal disebabkan oleh sistem kompensasi yang tidak adil.

No. Komponen Kompensasi Periode

1. Gaji Pokok Per/bulan 2. Uang Makan Per/hari 3. Tunjangan Hari Raya Per/tahun

4. Service Charge Per/bulan

5. Potongan Pajak Per/bulan

  7

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Clarke (2006), kinerja karyawan dipengaruhi oleh komitmen karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Thamrin (2012), Syauta et al. (2012) dan Madhuri et al. (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasional berefek positif terhadap kinerja karyawan. Permasalahan berkaitan dengan komitmen organisasi di Bhanuswari Resort & Spa yaitu karyawan selalu mengeluh dan tidak mau terlibat dalam hal yang mendukung tujuan perusahaan, karyawan merasa kurang mendapatkan keuntungan finansial dari pengabdian terhadap perusahaan dan karyawan sering melanggar kewajiban-kewajibannya di dalam bekerja melayani wisatawan sehingga terjadi complain

dari wisatawan. Meyer, Allen, dan Smith dalam Sopiah (2008:156) menyatakan komitmen karyawan karyawan yang rendah ditunjukkan dengan ketidakmauan karyawan untuk terlibat dalam hal yang mendukung tujuan perusahaan. Komitmen karyawan Bhanuswari Resort & Spa dapat dilihat dari tingkat perputaran karyawan pada tahun 2015 (Caldwell, et al., 1990). Tabel 1.5 menunjukkan tingkat perputaran karyawan Bhanuswari Resort & Spa.

Tabel 1.5 Data Perputaran Karyawan Bhanuswari Resort & Spa Tahun 2015

Bulan Jumlah

Karyawan Awal Bulan (orang) Karyawan Masuk (orang) Karyawan Keluar (orang) Jumlah Karyawan Akhir Bulan (orang)

Januari 43 1 2 42

Februari 42 3 1 44

Maret 44 - 1 43

April 43 2 - 45

Mei 45 - - 45

Juni 45 1 - 46

Juli 46 - 4 42

Agustus 42 3 1 44

September 44 2 - 46

Oktober 46 - - 46

November 46 2 1 47

Desember 47 1 1 47

  8

Berdasarkan Tabel 1.5, dapat dinyatakan bahwa sejak bulan Januari sampai Desember Tahun 2015, tingkat perputaran karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa cukup tinggi. Menurut Caldwell et al. (1990) tingginya tingkat perputaran karyawan ini manandakan rendahnya komitmen karyawan.

Berdasarkan permasalahan yang dihadapi maka cukup relevan diadakan penelitian dengan judul: Pengaruh Pelatihan, Kompensasi Finansial, dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan Pada Bhanuswari Resort & Spa.

1.2Rumusan Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah ada pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari

Resort & Spa?

2. Apakah ada pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa?

3. Apakah ada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa?

1.3Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Untuk menganalisis pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan pada

  9

2. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa.

3. Untuk menganalisis pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa.

1.4Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat baik secara teoritis maupun praktis bagi pihak-pihak yang berkaitan dengan penelitian ini, antara lain: 1) Kegunaan Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk memperkuat bukti-bukti empiris. Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai manajemen sumber daya manusia khususnya peningkatan kinerja karyawan melalui pelatihan, kompensasi finansial dan komitmen organisasional. Peneliti juga dapat mengetahui lebih banyak fakta-fakta dan isu-isu yang terjadi di lingkungan kerja saat ini.

2) Kegunaan Praktis

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan praktis dalam meningkatkan kinerja melalui pelatihan karyawan, kompensasi finansial dan komitmen organisasional dan nantinya hasil dari penelitian ini dapat menjadi tambahan informasi dan bahan pertimbangan bagi Bhanuswari Resort & Spa

dalam menentukan kebijakan di bidang manajemen sumber daya yang berorientasi pada kinerja karyawan.

  10

1.5Sistematika Penulisan

Bab I Pendahuluan

Bab ini menguraikan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, serta sistematika penulisan. Bab II Kajian Pustaka dan Hipotesis Penelitian

Bab ini menguraikan tentang landasan teori yang berkaitan dengan pengembangan karir, motivasi kerja karyawan, kinerja karyawan, penjelasan mengenai penelitian sebelumnya yang melandasi penelitian ini dan hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini. Bab III Metode Penelitian

Bab ini menguraikan tentang desain penelitian, lokasi penelitian atau ruang lingkup wilayah penelitian, objek penelitian, identifikasi variabel, definisi operasional variabel, jenis dan sumber data, metode penentuan sampel, metode pengumpulan data, pengujian instrumen serta teknik analisis data.

Bab IV Data dan Pembahasan Hasil Penelitian

Bab ini menguraikan tentang gambaran umum organisasi yang diteliti, deskripsi hasil penelitian serta pembahasan hasil penelitian. Bab V Simpulan dan Saran

Bab ini menguraikan mengenai simpulan yang diperoleh dari hasil analisis dalam pembahasan serta saran-saran yang diberikan sesuai dengan simpulan yang diperoleh dari penelitian.

  11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN

2.1 Landasan Teori dan Konsep

2.1.1 Kinerja karyawan

Sulistiyani (2003:223) menyatakan kinerja karyawan merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi karyawan tertentu atau kegiatan yang di lakukan selama periode tertentu. Wirawan (2009:5) mengemukakan bahwa kinerja merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi- fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Mangkunegara (2011:9) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya.

Menurut Thamrin (2012), kinerja karyawan didefinisikan sebagai hasil dari upaya seseorang yang dicapai dengan adanya usaha, kemampuan dan persepsi tugas. Upaya ini merupakan hasil dari motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasi yang menunjukkan jumlah energi (fisik dan mental) yang digunakan oleh seorang individu dalam memulai tugas. Usaha adalah karakteristik individu dalam melakukan tugas. Upaya biasanya tidak langsung dipengaruhi pada periode jangka pendek. Kepha et al. (2014) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan atau organisasi. Kinerja yang

  12

baik merupakan langkah untuk tercapainya tujuan organisasi. Sehingga perlu diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja, tetapi hal ini tidak mudah sebab banyak faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja seseorang. Simamora (2009:339) menyatakan bahwa kinerja karyawan mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja karyawan merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Jack et al. (2009) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab, dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum, dan cocok dengan moral dan etika. Rivai (2008:131) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah suatu hasil kerja atau keluaran yang dicapai oleh seorang karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan dalam kurun waktu tertentu.

2.1.2 Standar kinerja karyawan

Menurut Wirawan (2009:66) standar kinerja karyawan adalah tolak ukur minimal kinerja yang dicapai karyawan secara individu atau kelompok pada semua indikator kinerjanya, jika prestasi yang dicapai karyawan berada dibawah dari standar kinerja maka kinerja karyawan tersebut tidak dapat diterima atau

  13

gagal, sedangkan apabila kinerja karyawan berada di posisi tengah atau di atas standar minimal kinerja maka karyawan tersebut dinyatakan layak dan berhasil.

Menurut Wirawan (2009:68) standar kinerja perlu memenuhi beberapa persyaratan yang dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam mengukur kinerja, yaitu: ada hubungan relevasinya dengan strategi perusahaan, mencerminkan keluhuran tanggung jawab karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, memperhatikan pengaruh faktor-faktor di luar control karyawan, memperhatikan teknologi dan proses produksi, sensitif (mampu membedakan antara kinerja yang dapat diterima dan tidak dapat diterima), memberikan tantangan kepada para karyawan, realistis, berhubungan dengan kerangka waktu pencapaian standar, dapat diukur dan ada alat ukur untuk mengukur standar, standar harus konsisten, standar harus adil, dan memenuhi ketentuan undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan.

2.1.3 Penilaian kinerja karyawan

Penilaian kinerja karyawan berpotensi mempengaruhi efisiensi organisasi dan kinerja karyawannya (Ikramullah et al., 2011). Penilaian kinerja telah digunakan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja karyawan, mendistribusikan imbalan dan meningkatkan kompetensi. Selain itu, organisasi mampu menemukan kebutuhan pembangunan kekuatan karyawannya melalui penilaian kinerja (Moulik & Mazumdar, 2012). Meskipun penilaian kinerja karyawan membutuhkan biaya yang besar, organisasi masih mengadopsi praktek ini karena berfungsi sebagai keputusan dasar untuk menentukan promosi, bonus dan

  14

kebutuhan pelatihan yang berpotensi menciptakan motivasi kerja dan komitmen terhadap organisasi. Oleh karena itu, praktek evaluasi kinerja merupakan bagian yang melekat dan tidak terpisahkan dari organisasi (Poursafar et al., 2014 & Obeidat et al., 2014). Hal ini sejalan dengan pernyataan dalam studi yang dilakukan oleh Getnet et al., (2014) yang mengusulkan bahwa penilaian kinerja umumnya digunakan oleh organisasi untuk mengukur kinerja karyawannya.

Mudiartha (2011:142) menyebutkan bahwa penilaian kinerja adalah proses melalui organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Thamrin (2012) menyatakan bahwa penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui prestasi yang diraih oleh karyawan yang dilakukan secara berkala oleh pimpinan guna mengetahui prilaku dan hasil kinerja yang dicapai karyawan.

2.1.4 Metode penilaian kinerja karyawan

Menurut Mondy & Noe (2005:163),ada 7 metode penilaian kinerja yaitu: 1) Rating Scales, yaitu menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala

untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

  15

2) Critical Incidents, evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku atau pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.

3) Essay,evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan

karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran- saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

4) Work standard,metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

5) Ranking,penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama

  16 atau sebanding.

6) Forced distribution,penilai harus “memasukan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.

7) Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS),evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan

Menurut Le Tran & Chiou-su (2015) beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:

  17

mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama.

2) Coaching, faktor ini telah menjadi teknik penting untuk meningkatkan kinerja. Ini bukan komunikasi satu arah dan terbukti menjadi komunikasi dua arah di mana pelatih mengidentifikasi apa yang dapat ditingkatkan dan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan.

3) Participation, manajemen partisipasi adalah tentang melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan di mana karyawan merasa bahwa karyawan memiliki kesempatan untuk membahas masalah dan dapat mempengaruhi keputusan organisasi. Dampak keseluruhan dari partisipasi tersebut adalah meningkatnya kinerja karyawan.

4) Motivation, motivasi sangat penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Jadi, manajemen harus bisa memotivasi karyawan agar karyawan tetap produktif dalam bekerja.

2.1.6 Indikator kinerja karyawan

Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2010:179) menyatakan bahwa enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yaitu :

1) Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2) Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya : jumlah rupiah, jumlah

  18

3) Timeliness, merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan yang lain.

4) Cost Effective, yaitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia, keuangan, teknologi, material dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya.

5) Need for Supervisor, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6) Interpersonal Import, merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.

2.1.7 Pelatihan

Kemampuan profesional diperlukan untuk mencapai kinerja karyawan yang maksimal melalui pelatihan, pendidikan dan pengembangan, Kepha et al. (2012). Wibowo (2014:370) menyatakan bahwa pelatihan (training) merupakan investasi organisasi yang penting dalam sumber daya manusia. Pelatihan adalah investasi organisasi untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan pembelajaran sehingga mereka segera akan dapat menggunakannya dalam pekerjaan. Menurut Dessler (2012:216), pelatihan adalah proses pengajaran keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaanya. Pelatihan merupakan komponen yang sangat penting yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja untuk meningkatkan pengetahuan

  19

(knowledge), kemampuan (ability), dan keterampilan (skill) yang dapat memenuhi kebutuhan organisasi di masa kini dan di masa yang akan datang, Ghafoor (2011). Mangkunegara (2011:258) menyatakan bahwa pelatihan terdiri atas serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan berkenaan dengan perolehan keahlian atau pengetahuan tertentu. Elnaga & Imran (2013) menyatakan pelatihan adalah suatu proses yang sistematis untuk meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi karyawan yang diperlukan untuk bekerja dengan efektif. Pelatihan dapat diberikan melalui metode yang berbeda seperti pada pembinaan dan mentoring, rekan-rekan kerja sama dan partisipasi oleh bawahan. Kerja tim ini memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi aktif pada pekerjaan dan menghasilkan kinerja yang lebih baik, sehingga meningkatkan kinerja organisasi. Program pelatihan tidak hanya mengembangkan karyawan tetapi juga membantu organisasi untuk membuat penggunaan terbaik dari sumber daya manusiawi demi mendapatkan keunggulan kompetitif, oleh karena itu, tampaknya wajib oleh perusahaan untuk merencanakan suatu program pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan kompetensi yang dibutuhkan di tempat kerja, (Farooq & Aslam, 2011).

Pelatihan tidak hanya mengembangkan kemampuan karyawan tetapi mempertajam kemampuan berpikir dan kreativitas untuk mengambil keputusan yang lebih baik dalam waktu dan dengan cara yang lebih produktif (Brinkerhoff, 2006). Gorda (2008:121) menyatakan bahwa pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki dan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki

  20

perusahaan dalam kaitannya dengan tugas dan tanggung jawabnya. Notoatmodjo (2006:101) menyatakan bahwa pelatihan karyawan adalah suatu pelatihan yang ditujukan untuk para karyawan dalam hubungannya dengan peningkatan kemampuan pekerjaan (job) pegawai saat ini.

Berdasarkan pendapat di atas, pelatihan adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang terhadap disiplin, sikap dan etos kerja sesuai dengan jenjang jabatan tertentu.

2.1.8 Tujuan Pelatihan

Menurut Mangkunegara (2011:45) tujuan pelatihan adalah untuk meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, meningkatkan produktivitas kerja, meningkatkan kualitas kerja, meningkatkan ketepatan perencanaan sumber daya manusia, meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, menghindarkan keusangan (absolescence), dan meningkatkan perkembangan pegawai.

2.1.9 Jenis-jenis pelatihan

Simamora (2009:278) menyatakan bahwa jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan di dalam organisasi adalah pelatihan keahlian, pelatihan ulang, pelatihan fungsional, pelatihan tim dan pelatihan kreatitivitas.

  21

1) Pelatihan keahlian (skills training), merupakan pelatihan yang sering dijumpai dalam organisasi. Program pelatihannya relatif sederhana, kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli.

2) Pelatihan ulang (Retraining), adalah subset pelatihan keahlian. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.

3) Pelatihan lintas fungsional, pada dasarnya organisasi telah mengembangkan fungsi kerja yang terspesialisasi dan deskripsi pekerjaan yang rinci. Sungguhpun demikian, dewasa ini organisasi lebih menekankan multikeahlian ketimbang spesilisasi. Pelatihan karyawan dalam bermacam-macam fungsi menjadi semakin populer.

4) Pelatihan tim, tim adalah sekompok individu yang bekerjasama demi tujuan bersama. Tujuan bersama inilah yang sesungguhnya menentukan sebuah tim, dan seandainya anggota tim mempunyai tujuan-tujuan yang bertentangan atau konflik, efisiensi seluruh unit dapat terganggu.

5) Pelatihan kreativitas, berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Salah satu cara yang lazim digunakan untuk pelatihan kreaktivitas

adalah brainstorming yaitu para partisipan diberikan peluang untuk

mengeluarkan gagasan sebebas mungkin. Setelah gagasan dianggap cukup banyak, para partisipan diminta memberikan penilaian rasional dari segi biaya dan kelaikan.

Notoatmodjo (2006 : 101) menyatakan bahwa pelatihan mencakup antara lain: pelatihan untuk pelaksanaan program-program baru, pelatihan untuk

  22

menggunakan alat-alat atau fasilitas-fasilitas baru, pelatihan-pelatihan untuk para pegawai yang akan mendudukui job atau tugas-tugas baru, pelatihan-pelatihan untuk pengenalan proses atau prosedur kerja yang baru, dan pelatihan-pelatihan bagi pegawai baru dan sebagainya.

Tohardi (2006 : 237-238) menyatakan bahwa ada beberapa macam bentuk dari pelatihan, yaitu :

1) On the job training, yaitu pelatihan sambil bekerja, maksudnya pelatihan yang menggunakan situasi tempat kerja sebagai tempat untuk memberikan pelajaran.

2) Vestibule training, adalah pelatihan yang diselenggarakan dalam suatu ruangan (kamar) pelatihan khusus yang terpisah dari tempat kerja.

3) Apprentic Training, yaitu suatu pelatihan yang mengupayakan orang yang masih muda menjadi tukang-tukang lebih cakap.

4) Understudy Training, adalah pelatihan dimana peserta pelatihan bekerja langsung untuk menjadi pegawai yang cakap dan mempelajari suatu jenis pekerjaan.

5) Role Playing, yaitu peserta pelatihan memainkan peranan, dimana seperti pelatihan belajar dengan memainkan salah satu peristiwa mengenai apa yang ia sungguh-sungguh akan mengerjakannya.

6) Conference Training, adalah suatu bentuk pelatihan yang menitikberatkan pada pembicaraan-pembicaraan suatu masalah secara berkelompok, bertukar ide dan memberikan praktek dalam mempengaruhi sikap dari anggota kelompok lain.

  23

2.1.10 Indikator-indikator pelatihan

Indikator - indikator pelatihan menurut Mangkunegara (2011:265), diantaranya: 1) Instruktur, mengingat pelatih umumnya berorientasi pada peningkatan skill,

maka para pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar memiliki kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, personal dan kompeten, selain itu pendidikan intruktur pun harus benar-benar baik untuk melakukan pelatihan.

2) Peserta, peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai, selain itu peserta pelatihan juga harus memiliki semangat yang tinggi untuk mengikuti pelatihan.

3) Materi, pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atau kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai oleh perusahaan dan materi pelatihan pun harus update agar si peserta dapat dapat memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang. 4) Metode, metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan

pelatihan sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan komponen peserta pelatihan.

5) Tujuan, pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait dengan penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan,selain itu tujuan pelatihan pula harus disosialisasikan seblumnya pada para peserta agar peserta dapat memahami pelatihan tersebut.

  24

6) Sasaran, sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan terukur (measurable).

2.1.11 Kompensasi finansial

Wibowo (2014:289) menyatakan bahwa kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap pengunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjnya. Werther dan Davis dalam Wibowo (2014:289) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Wekesa & Nyaroo (2013) mendefinisikan kompensasi sebagai segala bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan yang timbul dari pekerjaan. Kompensasi adalah salah satu alasan dasar bagi karyawan untuk mencari pekerjaan. Karyawan diberikan kompensasi untuk jasa dan upaya mereka mengerahkan dalam pekerjaan mereka. Umar (2010) menyatakan bahwa untuk memperoleh kinerja yang optimal, perusahaan harus memiliki rencana kompensasi menarik. Idealnya para karyawan harus dibayar sedemikian rupa bahwa apa yang karyawan ingin lakukan untuk kepentingan pribadi dan keuntungannya sendiri adalah kepentingan perusahaan juga. Robbins (2001) menyatakan bahwa ketika karyawan merasa usahanya dihargai dan perusahaan memperkenalkan sistem kompensasi dan kepuasan yang adil, perusahaan akan telah mengoptimalkan motivasi dan meningkatkan kinerja karyawan.

  25

Kompensasi adalah seluruh balas jasa baik berupa uang, barang maupun kenikmatan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas kinerja yang disumbangkan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan kontra prestasi yang diterima oleh karyawan atas kinerjanya. Bila ditinjau dari sudut pandang karyawan sendiri, maka kompensasi merupakan hak yang timbul karena karyawan telah memenuhi kewajibannya. Sedangkan dari sudut pandang perusahaan, kompensasi merupakan kewajiban atas hak yang telah diterima dari karyawan (Gorda, 2008:179). Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Umar, 2008:16). Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Rivai, 2008:357). Kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi karyawan maupun perusahaan, yang berlangsung seperti uang/finansial maupun yang tidak langsung berupa barang non finansial (Martoyo, 2008:176). Kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima seorang karyawan dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa, waktu, pikiran dan tenaga kerja yang telah diberikan kepada perusahaan tersebut (Simamora, 2009:431).

Wekesa & Nyaroo (2013) menyatakan tujuan kompensasi yang baik adalah untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan orang-orang baik untuk pencapaian tujuan organisasi. Kompensasi diakui sebagai faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan. Ini adalah salah satu kebutuhan fisik yang mempengaruhi motivasi yang mempengaruhi kinerja karyawan.

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut maka dapat dikatakan kompensasi adalah balas jasa yang diberikan oleh perusahaan baik berupa uang, barang

  26

maupun kenikmatan kepada para pekerja yang memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja.

2.1.12 Jenis-jenis kompensasi

Kompensasi dapat dibagi 2 menjadi : (Rivai, 2008 : 357–358)

1) Kompensasi Finansial, terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya.

2) Kompensasi Non Finansial, misalnya berupa peluang promosi, pengakuan kerja, dapat pujian, bersahabat, menyenangkan, kondusif, dan sebagainya yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktifitas, dan kepuasan.

2.1.13 Sistem dan kebijaksanaan kompensasi

Menurut Hasibuan (2009:122) sistem dan kebijaksanaan kompensasi terdiri atas:

1) Sistem kompensasi

(1) Sistem Waktu, dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapakan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian. Kebaikan sistem ini adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang

  27

dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.

(2) Sistem Hasil, dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, Meter, Liter, dan Kilogram. Kebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem ini ialah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.

(3) Sistem Borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya

jasanya atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.

2) Kebijaksanaan Kompensasi

Kebijaksaan kompensasi, baik besarnya, susunan, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan. Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan dan Undang-Undang perburuhan.

3) Waktu Pembayaran Kompensasi

Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi

  28

tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan menurun, bahkan turn over karyawan semakin tinggi.

2.1.14 Indikator-indikator kompensasi finansial

Menurut Simamora (2009:445), adapun beberapa indikator kompensasi finansial adalah sebagai berikut:

1) Upah dan gaji, upah berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan

basis bayaran yang kerap kali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan.

2) Insentif, adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi atas dasar prestasi kerja karyawannya. Jenis-jenis insentif yaitu terbagi menjadi (1) insentif material: bonus, komisi, pembagian laba, kompensasi yang ditangguhkan, bantuan hari tua; (2) insentif non-material: jaminan sosial, pemberian piapgam penghargaan, pemberian promosi, pemberian pujian lisan atau tulisan.

3) Tunjangan, contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.

4) Uang transportasi, yaitu uang tambahan yang diberikan oleh manajemen untuk biaya transportasi.

  29

2.1.15 Komitmen organisasional

Thamrin (2012) membuktikan dalam penelitiannya bahwa komitmen organisasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan di suatu organisasi. Khyzer et al., (2011) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah ikatan psikologis karyawan untuk organisasi yang ditandai dengan (1) keyakinan yang kuat dan penerimaan untuk tujuan organisasi dan nilai-nilai (2) keinginan untuk mencapai tujuan organisasi, dan (3) kemauan yang kuat untuk membela posisi mereka sebagai anggota organisasi. Hal-hal tersebut yang menyebabkan kinerja karyawan dinilai baik oleh setiap karyawan yang bekerja di suatu organisasi. Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008:184) menyatakan bahwa komitmen adalah perasaan identifikasi, pelibatan, dan loyalitas dinyatakan oleh pekerja terhadap perusahaan, dengan demikian komitmen menyangkut tiga sifat yaitu: 1) Perasaan identifikasi dengan tujuan organisasi

2) Perasaan terlibat dalam tugas organisasi 3) Perasaan loyal pada organisasi

Robbins dan Judge (2009:109) menyatakan bahwa komitmen

organisasional (organizational commitment) merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak terhadap tujuan-tujuan organisasi serta memiliki keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Kreitner dan Kinicki (2010:166) menyatakan bahwa komitmen adalah kesepakatan untuk melakukan sesuatu untuk diri sendiri, individu lain, kelompok atau organisasi, sedangkan komitmen organisasional mencerminkan tingkatan

  30

keadaan dimana individu mengidentifkasikan dirinya dengan organisasi dan terikat pada tujuannya.

Schermerhorn, Hunt, Osborn dan Uhl-Bein (2011:72) menyatakan komtimen sebagai loyalitas seorang individu pada organisasi. Individu dengan komitmen organisasional tinggi mengidentifikasi dengan sangat kuat dengan organisasi dan merasa bangga mempertimbangkan dirinya sebagai anggota. Newstorm (2011:223) menyatakan bahwa komitmen organisasional atau loyalitas pekerjaan adalah tingkatan di mana pekerja mengidentifikasi dengan organisasi dan ingin melanjutkan secara aktif berpartisipasi di dalamnya. Gibson, Ivancevich, Donnely dan Konopaske (2012:182) memberikan pengertian komitmen organisasional sebagai perasaan identifikasi, loyalitas dan pelibatan dinyatakan oleh pekerja terhadap organisasi atau unit dalam organisasi.

Meyer, Allen dan Smith dalam Sopiah (2008:156) menyatakan bahwa komitmen organisasional adalah perasaan, sikap dan perilaku individu mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Tranggono (2008) mengatakan bahwa komitmen organisasional merupakan kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan nilai-nilai dari organisasi dan berkeinginan untuk selalu memelihara keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Menurut Madhuri et al. (2014) komitmen organisasional dapat digambarkan sebagai kekuatan yang mengikat individu untuk suatu tindakan yang relevan dengan tujuan dan sasaran organisasi yang mempekerjakan.

  31

Menurut Jack, et al. (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasional adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi. Memari, et al. (2013) komitmen organisasi merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasi adalah keinginan anggota organisai untuk mempertahankan keanggotannya dalam organiasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi. Thamrin (2012) menyebutkan komitmen karyawan pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan dan perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi memiliki hubungan yang negatif dengan tingkat perputaran karyawan/turnover (Caldwell et al., 1990). Yudhaningsih (2011) mengemukakan komitmen organisasi terbangun bila tiap individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi dan atau profesi meliputi identification yaitu pemahaman atau penghayatan dari tujuan organisasi, involvement yaitu perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaannya adalah menyenangkan, dan loyality yaitu perasaan bahwa organisasi adalah tempat bekerja dan tempat tinggal.

Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasional adalah perasaan, sikap dan perilaku individu mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

  32

2.1.16 Bentuk komitmen organisasional

Meyer, Allen, dan Smith dalam Sopiah (2008:157) mengemukakan bahwa ada tiga komponen komitmen organisasional yaitu :

1) Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emisional.

2) Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu

organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain.

3) Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan.

2.2 Kerangka Konseptual

Ghafoor et al. (2011) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Amin et al. (2013) menemukan bahwa pelatihan berkorelasi positif terhadap kinerja karyawan pada sektor pendidikan di Pakistan. Kepha et al. (2014) menemukan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara training kerja terhadap kinerja karyawan pada Institut Penelitian di Kenya.

Penelitian dari Wekesa & Nyaroo (2013) menemukan bahwa kompensasi finansial mempunyai pengaruh terhadap kinerja guru Sekolah Dasar Umum di

Eldoret Municipality Kenya. Hameed et al. (2014) dalam penelitiannya

menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan sektor perbankan di Pakistan.

  33

Memari et al. (2013) menemukan diantara tiga dimensi dari komitmen organisasi efektitif komitmen, normatif komitmen dan kesinambungan komitmen, normative komitmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja karyawan. Thamrin (2012) menemukan komitmen organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Syauta et al. (2012) menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Berdasarkan penelitian di atas, maka kerangka konseptual penelitian ini disajikan pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penelitian

Sumber :

H1 : Ghafoor et al. (2011), Amin et al. (2013), Kepha et al. (2014), Sultana (2012)

H2 : Wekesa & Nyaroo (2013), Hameed et al. (2014), Tirtayasa (2010), Respati

(2010), Dito (2010).

H3 : Memari et al. (2013), Thamrin (2012), Syauta et al. (2012), Clarke (2006),

Madhuri et al. (2012). Pelatihan (X1)

Kompensasi Finansial (X2)

Komitmen Organisasional (X3)

Kinerja Karyawan (Y) H2

H3 H1

  34

2.3 Hipotesis Penelitian

2.3.1 Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan

Edy & Mudiartha (2016) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Ghafoor et al. (2011) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Amin et al. (2013) menemukan bahwa pelatihan berkorelasi positif terhadap kinerja karyawan pada sektor pendidikan di Pakistan. Yulianti (2015) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Grand Fatma Hotel. Kepha et al. (2014) menemukan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara training kerja terhadap kinerja karyawan pada Institut Penelitian di Kenya. Sultana (2012) menemukan bahwa berdasarkan hasil analisis diperoleh efek yang sangat kuat dari pelatihan terhadap kinerja karyawan pada sektor telekomunikasi di Pakistan. Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

H1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

pada Bhanuswari Resort & Spa.

2.3.2 Pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan

Penelitian dari Wekesa & Nyaroo (2013) menemukan bahwa kompensasi finansial mempunyai pengaruh terhadap kinerja guru Sekolah Dasar Umum di Eldoret Municipality Kenya. Yogi & Salit (2016) bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dharma & Dewi (2014) bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Agustia (2013) bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif

  35

dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hameed et al. (2014) dalam penelitiannya menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan sektor perbankan di Pakistan. Penelitian yang dilakukan oleh Tirtayasa (2010) menemukan bahwa pengaruh kompensasi terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pendapatan Daerah/pasedahan Agung Kabupaten Bandung adalah positif dan signifikan. Penelitian dari Respati (2010) menemukan bahwa sistem kompensasi finansial terhadap variabel kinerja karyawan. Dito (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pada PT. Slamet Langgeng Purbalingga. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

H2 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa.

2.3.3 Pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan

Memari et al. (2013) menemukan diantara tiga dimensi dari komitmen organisasi efektitif komitmen, normatif komitmen dan kesinambungan komitmen, normative komitmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja karyawan. Thamrin (2012) menemukan komitmen organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Syauta et al. (2012) menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Clarke (2006) mempelajari komitmen dan jaringan kinerja di unit perawatan berbasis kesehatan di Inggris dan menemukan komitmen yang mungkin memainkan peran penting secara khusus

  36

dengan hasil kinerja. Penelitian Madhuri et al. (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasi berefek positif signifikan terhadap kinerja kerja karyawan. Berdasarkan uraian diatas, sehingga dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

H3 : Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Menurut Jack, et al. (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasional adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi. Memari, et al. (2013) komitmen organisasi merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasi adalah keinginan anggota organisai untuk mempertahankan keanggotannya dalam organiasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi. Thamrin (2012) menyebutkan komitmen karyawan pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan dan perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi memiliki hubungan yang negatif dengan tingkat perputaran karyawan/turnover (Caldwell et al., 1990). Yudhaningsih (2011) mengemukakan komitmen organisasi terbangun bila tiap individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi dan atau profesi meliputi identification yaitu pemahaman atau penghayatan dari tujuan organisasi, involvement yaitu perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaannya adalah menyenangkan, dan loyality yaitu perasaan bahwa organisasi adalah tempat bekerja dan tempat tinggal.

Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasional adalah perasaan, sikap dan perilaku individu mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

2.1.16 Bentuk komitmen organisasional

Meyer, Allen, dan Smith dalam Sopiah (2008:157) mengemukakan bahwa ada tiga komponen komitmen organisasional yaitu :

1) Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emisional.

2) Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain.

3) Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan.

2.2 Kerangka Konseptual

Ghafoor et al. (2011) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Amin et al. (2013) menemukan bahwa pelatihan berkorelasi positif terhadap kinerja karyawan pada sektor pendidikan di Pakistan. Kepha et al. (2014) menemukan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara training kerja terhadap kinerja karyawan pada Institut Penelitian di Kenya.

Penelitian dari Wekesa & Nyaroo (2013) menemukan bahwa kompensasi finansial mempunyai pengaruh terhadap kinerja guru Sekolah Dasar Umum di Eldoret Municipality Kenya. Hameed et al. (2014) dalam penelitiannya menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan sektor perbankan di Pakistan.

Memari et al. (2013) menemukan diantara tiga dimensi dari komitmen organisasi efektitif komitmen, normatif komitmen dan kesinambungan komitmen, normative komitmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja karyawan. Thamrin (2012) menemukan komitmen organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Syauta et al. (2012) menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Berdasarkan penelitian di atas, maka kerangka konseptual penelitian ini disajikan pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penelitian

Sumber :

H1 : Ghafoor et al. (2011), Amin et al. (2013), Kepha et al. (2014), Sultana (2012)

H2 : Wekesa & Nyaroo (2013), Hameed et al. (2014), Tirtayasa (2010), Respati

(2010), Dito (2010).

H3 : Memari et al. (2013), Thamrin (2012), Syauta et al. (2012), Clarke (2006),

Madhuri et al. (2012).

Pelatihan (X1)

Kompensasi Finansial (X2)

Komitmen Organisasional (X3)

Kinerja Karyawan (Y) H2

H3

2.3 Hipotesis Penelitian

2.3.1 Pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan

Edy & Mudiartha (2016) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Ghafoor et al. (2011) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Amin et al. (2013) menemukan bahwa pelatihan berkorelasi positif terhadap kinerja karyawan pada sektor pendidikan di Pakistan. Yulianti (2015) menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Grand Fatma Hotel. Kepha et al. (2014) menemukan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara training kerja terhadap kinerja karyawan pada Institut Penelitian di Kenya. Sultana (2012) menemukan bahwa berdasarkan hasil analisis diperoleh efek yang sangat kuat dari pelatihan terhadap kinerja karyawan pada sektor telekomunikasi di Pakistan. Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

H1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

pada Bhanuswari Resort & Spa.

2.3.2 Pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan

Penelitian dari Wekesa & Nyaroo (2013) menemukan bahwa kompensasi finansial mempunyai pengaruh terhadap kinerja guru Sekolah Dasar Umum di Eldoret Municipality Kenya. Yogi & Salit (2016) bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dharma & Dewi (2014) bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap

dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hameed et al. (2014) dalam penelitiannya menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan sektor perbankan di Pakistan. Penelitian yang dilakukan oleh Tirtayasa (2010) menemukan bahwa pengaruh kompensasi terhadap kinerja pegawai pada Dinas Pendapatan Daerah/pasedahan Agung Kabupaten Bandung adalah positif dan signifikan. Penelitian dari Respati (2010) menemukan bahwa sistem kompensasi finansial terhadap variabel kinerja karyawan. Dito (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pada PT. Slamet Langgeng Purbalingga. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

H2 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan pada Bhanuswari Resort & Spa.

2.3.3 Pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan

Memari et al. (2013) menemukan diantara tiga dimensi dari komitmen organisasi efektitif komitmen, normatif komitmen dan kesinambungan komitmen, normative komitmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja karyawan. Thamrin (2012) menemukan komitmen organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Syauta et al. (2012) menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan baik langsung maupun tidak langsung. Clarke (2006) mempelajari komitmen dan jaringan kinerja di unit perawatan berbasis kesehatan di Inggris dan menemukan komitmen yang mungkin memainkan peran penting secara khusus

dengan hasil kinerja. Penelitian Madhuri et al. (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasi berefek positif signifikan terhadap kinerja kerja karyawan. Berdasarkan uraian diatas, sehingga dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

H3 : Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap