Analisis MSDM Siak Kecil

ANALISIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

BIROKRASI KECAMATAN SIAK KECIL KAB. BENGKALIS TAHUN 2006 OLEH : MUHAMMAD FADHLI, S.Sos, M.Si

A. Pendahuluan

Dalam pelaksanaan Otonomi Daerah, sangat diperlukan peningkatan kemandirian sumber daya manusia dalam rangka mengelola berbagai sumber daya. Peningkatan kemampuan SDM daerah tersebut terutama dalam rangka mendukung peningkatan kesejahteraan masyarakat di daerah sebagai tujuan utama dari otonomi daerah.

Aparatur pemerintah (birokrat) daerah sebagai ujung tombak pelaksana pelayanan publik didaerah perlu melakukan revisi total terhadap berbagai sistem dan deregulasi dalam rangka peningkatan kualitas sumber daya manusianya.

Konsekwensi dari semakin luas dan kompleksnya tuntutan terhadap pelayanan publik ini telah melahirkan fenomena baru dalam kehidupan tata pemerintahan dan organisasi birokrasi secara keseluruhan. Tentunya organisasi birokrasi harus segera merespon fenomena ini, melalui perbaikan secara terus-menerus manajemen sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi birokrasi.

Dalam “Sumbangan Pikiran Tentang SDM Indonesia di masa Depan”, Antjok mengemukakan bahwa Sumber Daya Manusia aparatur birokrasi yang diperlukan di masa mendatang yaitu :

1) Organisasi apapun termasuk organisasi negara tidak bisa menghindari ketergantungan dengan pihak lain.

2) Organisasi masa kini harus berfungsi sebagai organisasi belajar, dan tugas organisasi untuk meningkatkan peluang belajar bagi karyawan.

3) Organisasi harus beradaptasi terhadap berbagai tuntutan perubahan lingkungan strategik.

4) Untuk mampu beradaptasi pada situasi bisnis yang baru karyawan harus kreatif, inovatif, proaktif, dan berwawasan entrepreneurial.

5) Kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi harus berubah dari kepemimpinan yang bergaya command and control kearah kepemimpinan yang bergaya partisipatif.

6) Investasi dalam pengembangan manusia adalah strategi terbaik untuk keunggulan organisasi.

7) Karyawan semakin perlu mengembangkan dirinya untuk meningkatkan dirinya agar lebih siap untuk menghadapi perubahan.

8) Kondisi kehidupan masa depan dengan perubahan lingkungan strategik super cepat akan menimbulkan banyak masalah sosial dan psikologis.

Dalam karya tulis ini akan dibahas secara singkat fenomena birokrasi yang terjadi daerah, dengan membandingkan antara kenyataan yang terjadi dan harapan-harapan yang seharusnya dilakukan daerah untuk selanjutnya diambil suatu kesimpulan agar dapat bermanfaat bagi dunia birokrasi dan pengelolaan sumber daya manusia.

B. Gambaran Umum Wilayah

1. Gambaran Umum KECAMATAN SIAK KECIL A.GEOGRAFI

Kecamatan Siak Kecil merupakan salah satu dari 13 (tiga belas ) kecamatan yang ada di Kabupaten Bengkalis, yaitu :

1). Kecamatan Bengkalis 2). Kecamatan Bukit Batu 3) Kecamatan Rupat

4). Kecamatan Rupat Utara 5). Kecamatan Pinggir 6). Kecamatan Mandau 7). Kecamatan Bantan

8). Kecamatan Tebing Tinggi 9). Kecamatan Tebing Tinggi Barat 10). Kecamatan Ransang

11). Kecamatan Rangsang Barat 12). Kecamatan Merbau

13). Kecamatan Siak Kecil.

Wilayah Kecamatan Siak Kecil terletak pada pesisir Pulau Sumatera

dengan luas wilayah 935,11 KM2 dengan rincian luas per desa sebagai berikut :

NO. DESA LUAS WILAYAH

(KM2) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Lubuk Muda Tanjung Belit Sungai Siput Sepotong Lubuk Gaung Langkat Sadar Jaya Sungai Linau Bandar Jaya Muara Dua Tanjung Damai Sumber Jaya Lubuk Garam 46,00 25,00 27,21 58,00 63,00 173,00 28,00 131,00 41,00 29,00 84,00 73,00 156,90 TOTAL 935,11

Sumber : Monografi Kecamatan Siak Kecil tahun 2005.

Kecamatan Siak Kecil mempunyai batas-batas sebagai berikut : - _{Sebelah Utara berbatasan dengan Kecamatan Bukit Batu.}

- _{Sebelah Selatan berbatasan Sungai Apit Kabupaten Siak Sri Indrapura.} - _{Sebelah Timur berbatasan dengan Kecamatan Merbau.}

- _{Sebelah Barat berbatasan Kecamatan Mandau dan Kecamatan Pinggir.} Dengan posisi yang demikian dapat dikatakan Kecamatan Siak Kecil mempunyai posisi yang strategis, yaitu berada pada jalur lintas Provinsi Riau dari Dumai, Sungai Pakning, Siak Sri Indrapura dan Pekanbaru.

Wilayah Kecamatan Siak Kecil merupakan dataran rendah, rata-rata

mempunyai ketinggian 1 – 2 meter di atas permukaan laut (dpl), serta dialiri Sungai Siak Kecil, sebagian besar merupakan tanah orgonosol yaitu sejenis tanah yang banyak mengandung bahan organic. Selain sungai di Siak Kecil juga terdapat Tasik Air Hitam dan Tasik Pesingin.

C. IKLIM

Kecamatan Siak Kecil beriklim Tropis yang sangat dipengaruhi oleh sifat iklim laut, dengan temperature berkisar 26 0C – 320C. Musim hujan biasanya terjadi antara bulan September sampai dengan Januari. Dengan curah hujan rata-rata berkisar antara 809,407 mm/tahun. Sementara itu musim kering/kemarau terjadi antara bulan Februari sampai dengan bulan Agustus.

D. ADMISTRASI PEMERINTAHAN DAN JUMLAH PENDUDUK

Dasar pembentukan Kecamatan Siak Kecil yaitu Peraturan Daerah Kabupaten Bengkalis Nomor 1 Tahun 2003 tentang Pembentukan Kecamatan Siak Kecil. Merupakan hasil pemekaran dari Kecamatan Bukit Batu, beribukota di Desa Lubuk Muda. Dengan jumlah penduduk setiap desa adalah sebagai berikut :

NO. DESA JUMLAH PENDUDUK

(JIWA) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Lubuk Muda Tanjung Belit Sungai Siput Sepotong Lubuk Gaung Langkat Sadar Jaya Sungai Linau Bandar Jaya Muara Dua Tanjung Damai Sumber Jaya Lubuk Garam 3.733 1.593 644 2.387 1.729 1.856 1.023 325 237 482 845 488 1.321 TOTAL 16.665

Sumber : Monografi Kecamatan Siak Kecil 2005

Penduduk Kecamatan Siak Kecil terdiri dari berbagai macam suku, yaitu suku Melayu, Jawa, Bugis, Batak, Madura dan lainnyayang selalu hidup dengan rukun dan damai serta saling tolong menolong satu dengan yang lainnnya. Suku Jawa cukup banyak karena Kecamatan Siak Kecil merupakan salah satu daerah transmigrasi, desa-desa yang merupakan eks dari transmigrasi yaitu Desa Bandar Jaya, Muara Dua, Sungai Linau, Tanjung Damai, Sadar Jaya dan Sumber Jaya. Mata pencaharian penduduk, sebagian besar petani, pekebun, nelayan dan sektor jasa. Perkebunan paling favorit terutama kelapa sawit dan karet.

2. Visi dan Misi Kecamatan Siak Kecil

• Visi Kecamatan :

“ Terdepan dan cepat dalam pelayanan, efisien & efektif serta menuju tercapainya kemandirian “.

• Misi Kecamatan :

Untuk mencapai atau menuju kepada Visi Kecamatan, misi kecamatan yang digulirkan adalah :

1. Membina dan mengembangkan kemampuan organisasi lembaga aparatur dan masyarakat.

2. Meningkatkan daya guna dan hasil guna penyelenggaraan pemerintahan untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat.

3. Menumbuhkan kemandirian melalui kemitraan antar Pemerintah dengan masyarakat, termasuk dunia usaha dan meningkatkan sumber keuangan secara kreatif dan optimalisasi sektor pertanian, agribisnis, perkebunan dan industri kecil menengah.

C. Gambaran Organisasi Birokrasi Kecamatan Siak Kecil

Dalam Menjelaskan tentang kenyataaan birokrasi sekarang yang terjadi khususnya pada lingkungan Kantor Camat Siak Kecil dilakukan berdasarkan teori 7’S nya Mc Kinsey.

1. Visi dan Misi Kecamatan

Birokrasi (PNS) Kecamatan Siak Kecl mempunyai Visi dan Misi seperti yang terwujud pada Visi dan Misi Kantor Camat Siak Kecil yaitu :

“Meningkatkan kualitas dan Profesionalisme Pegawai Negeri Sipil dalam mendukung terwujudnya visi dan Misi Kecamatan Siak Kecil”.

Sedangkan misinya adalah sebagai berikut :

• Meningkatkan kualitas pendidikan PNS. • Meningkatkan Kualitas Kesejahteraan PNS.

• Meningkatkan Kemampuan dan profesionalisme PNS.

• Mengembangkan model pelayanan yang berorientasi pada kepuasan publik.

• Tata Nilai

Dalam upaya mewujudkan terciptanya visi dan misi diatas, nilai-nilai yang menjadi titik tolak dalam pelayanan dan aktivitas kerja sehari-hari yaitu :

- Inovatif, artinya setiap PNS dituntut untuk selalu mencari inovasi-inovasi baru dalam meningkatkan kemampuannya, dengan catatan harus sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

- Kreativitas, Setiap PNS harus mampu menciptakan kreativitas yang mampu meningkatkan gairah kerja.

- Sopan santun, harus selalu diutamakan dalam memberikan pelayanan kepada publik.

- Ramah tamah, ini merupakan salah satu motto dari Kabupaten Sanggau yang diterapkan dalam berbagai kegiatan.

- Pelayanan tepat waktu, artinya pelayanan yang diberikan kepada masyarakat tidak boleh ditunda-tunda, harus sesuai dengan waktu yang disediakan kecuali ada halangan administrasi ataupun masalah tekhnis lainnya.

- Jujur dan Berdedikasi, Setiap PNS harus bersikap jujur dan berdedikasi serta selalu loyal dengan organisasi.

2. Strategi

Beberapa strategi yang ditempuh untuk mewujudkan visi, misi dan tata nilai diatas adalah :

•Mengadakan Program Pendidikan Izin Belajar pada program D.3, D.4, S.1 dan S.2 pada PTN di Riau dan di luar Riau sesuai dengan kebautuhan daerah.

•Merubahan terhadap struktur organisasi yang tidak mendukung peningkatan kinerja pemerintah daerah.

•Meningkatkan Honor dan Tunjangan Pegawai dan peningkatan pendidikan kepada PNS yang berprestasi.

•Mengadakan studi banding pelayanan dengan pihak swasta.

•Mengadakan acara siraman rohani melalui kegiatan ceramah agama menurut agama masing-masing.

•Memberikan hukuman disiplin yang tegas kepada PNS yang melakukan pelanggaran.

Dalam memberikan Penghargaan, Tugas Belajar ataupun Hukuman Disiplin untuk kemudian memberikan pertimbangan kepada Bupati sebagai pihak yang berwenang mengambil keputusan. Namun dalam pengambilan keputusan ini masih banyak yang berdasarkan subyektifitas.

3. Sistem

• Rekrutmen pegawai menggunakan system merit, yaitu menyeleksi pegawai yang sesuai dengan kebutuhan dan formasi dari pusat dalam rangka mendukung visi dan misi daerah.

• Dalam pelaksanaan rekrutmen juga didasarkan pada analisis jabatan yang telah dilaksanakan di Kecamatan Siak Kecil, sehingga jika ada rekrutmen PNS dan honorer selalu disesuaikan dengan kebutuhan.

• Training dan Development pegawai, juga diarahkan terutama dalam meningkatkan kemampuan agar dapat bertugas dan bersikap secara professional.

• Compensation masih menggunakan system penggajian PGPS, ditambah dengan kompensasi berupa tunjangan kesejahteraan sebesar, Insentif jabatan structural dan fungsional serta honorarium lainnya.

• Career dan planning masih menggukan PP Nomor 11, 12 dan 13 tahun 2000 sebagai dasar..Pengangkatan PNS dalam jabatan masih ditentukan oleh Baperjakat sebagai pihak yang berwenang memberikan pertimbangan kepada Bupati.

4. Struktur

Struktur Organisasi Kantor Camat Siak Kecil masih berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000, tentang susunan organisasi dan tatakerja perangkat daerah.

SOTK Kantor Camat Siak Kecil terdiri atas :

1. Camat

2. Sekretaris Kecamatan. 3. Kepala Seksi terdiri dari:

a. Seksi Pemerintahan b. Seksi Pembangunan c. Seksi Pelayanan Umum

4. Unit Pelaksana Teknis Dinas, terdiri dari ; • UPTD Dinas Pertanian

• UPTD Dinas Kehutanan dan Perkebunan • UPTD Dinas Pendidikan.

• UPTD Perpustakaan Daerah

• UPTD Dinas Pemukiman dan Prasarana wilayah.

Dalam pelaksanaan pekerjaan, sistem hirearkis dilaksanakan dengan ketat, biasanya bertumpu pada pimpinan instansi karena sebagai staf tidak mempunyai wewenang, namun ada beberapa pekerjaan yang diserahkan wewenangnya kepada staf dengan bentuk “team work”.

• Dalam upaya peningkatan kualitas dan profesionalisme birokrasi terutama dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik, maka dalam pemberdayaan sumberdaya manusia aparatur di Kecamatan Siak Kecil menjadi tanggung jawab Camat.

5. Staf

Dalam rangka mewujudkan visi dan misi tersebut, staf sebagai pelaksana harus mendukungnya, maka beberapa kegiatan dalam rangka peningkatan kualitas staf antara lain :

1. Pendidikan

Melalui program Izin Belajar pada program D.3, D.4, S.1 dan S.2 baik didalam negeri maupun luar negeri. Antara lain pada Universitas Islam Riau, Universitas Lancang Kuning disesuaikan dengan kebutuhan.

2. Pelatihan Struktural dan Fungsional

Pelatihan atau Diklat Struktural yang diikuti saat ini oleh staf pemerintah Kecamatan Siak Kecil adalah antara lain Dikaltpim IV, Diklatpim III.

Sedangkan Pelatihan tekhnis fungsional antara lain Kursus Keuangan Daerah (KKD), Kursus Amdal Type A,B dan C, Kursus, Manajemen Proyek (KMP), Kursus Bendaharawan Daerah (KBD), Kursus Komputer dan kursus lainnya sesuai dengan fungsi masing-masing dinas.

Secara Umum PNS di Kecamatan Siak Kecil belum dapat dianggap professional dalam bidangnya masing-masing karena keterbatasan jumlah dan dengan segala keterbatasan yang ada, Penempatan PNS juga didasarkan pada kualifikasi pendidikan, pelatihan dan training yang dimilikinya.

6. Skill

Untuk mendukung tercapainya visi birokrasi diatas, maka beberapa skill yang harus dimiliki oleh Birokrat daerah

• Fisik, setiap birokrat daerah diharapkan mempunyai fisik yang prima agar dapat menunjang pelaksanaan tugas-tugasnya sesuai dengan ujar-ujar “Men Sana In Corpore Sano” dalam tubuh yang kuat terdapat jiwa yang sehat. Untuk mewujudkannya setiap jum’at diadakan kegiatan olahraga bersama berupa senam dan jalan sehat. Selain itu tersedia fasilitas olahraga lainnya yang diperuntukkan bagi PNS agar dapat dimanfaatkan dalam menjaga kebugaran. • Mental Spiritual, Setiap PNS juga harus mempunyai mental dan spiritual yang

bagus terutama dalam menghadapi tugasnya sehari-harim diwujudkan dengan kegiatan ceramah agama pada setiap hari besar keagamaan sesuai agama masing-masing.

• Tekhnis, Birokrat daerah dibekali dengan kemampuan tekhnis yang dapat mendukung tugas-tugasnya sehari-hari dengan berbagai kursus dan pelatihan. Dalam meningkatkan skil PNS juga dilakukan studi banding ke Kabupaten lainnya, atau ke Kantor-kantor swasta.

7. Style

Gaya Kepemimpinan Camat Siak Kecil, tidak otoriter, agamis dan dalam pengambilan keputusan selalu berdasarkan masukan dan data yang diberikan bawahan. Gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam birokrasi di Kecamatan Siak Kecil cenderung mengacu kepada model birokrasi Weber yang selalu menekankan kepada “hierarkhis” atau senioritas. Masing-masing birokrat sudah mempunyai

tugasnya sehingga pelaksanaan tugas dapat berjalan dengan lancar, namun sisi negatifnya ketika seorang birokrat yang bertanggungjawab terhadap suatu permasalahan berhalangan hadir maka, pelayanan akan terhenti karena birokrat yang lain tidak mengerti tugas yang ditinggalkan.

D. Gambaran yang terjadi seharusnya (OUGHT TO BE)

1. Visi dan Misi

Ini mutlak harus ada dalam organisasi sebagai tujuan utama yang ingin diwujudkan dalam organisasi, karena Organisasi tanpa adanya Visi dan Misi ibarat kapal yang berlayar tanpa tujuan yang pasti atau ibarat laying-layang yang putus tali hanya mengikuti kemana angina akan membawanya. Organisasi yang modern haruslah mampu merumuskan tujuannya agar dapat menentukan strategi dan sumber daya manusia yang akan direkrut dalam organisasinya.

2. Strategi

Guna mendukung tujuan dan misi dari organisasi, serta mengembangkan model pelayanan yang berorientasi pada kepuasan (pelanggan) publik, hendaknya tipe organisasi/birokrasi haruslah bersifat terbuka, menerapkan sistem pembelajaran yang berkelanjutan (learning organization) serta juga responsive dan adaptive terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi. Perubahan haruslah ditafsirkan sebagai sesuatu yang tidak terelakkan “change is inevitable” serta memerlukan perencanaan yang sistematis dan terprogram dalam penanganannya. Disamping itu organisasi/birokrasi haruslah senantiasa berupaya meningkatkan kemampuan organisasi/birokrasi serta mengadaptasikan diri terhadap perubahan yang terjadi didalam lingkungan masyarakat, “improve the ability of the organization to adopt to change in ints environments” (Administrative reform comes of age – Caiden).

Terkait dengan itu, organisasi/birokrasi tersebut haruslah memiliki komitmen yang kuat bagi peningkatan kinerja birokrasinya. Untuk maksud tersebut tentunya harus didukung pula oleh kemampuan staf yang profesional dan menunjang, baik peningkatan pendidikan formal dan non formal, struktural maupun fungsional, terlebih di era komputerisasi dewasa ini staf sebaiknya pula menguasai penggunaan perangkat teknologi informasi, agar proses pelayanan yang diberikan kepada

masyarakat dapat berjalan cepat, lancar, efektif dan efisien, serta yang lebih utama lagi adalah tentang adanya komitmen kepastian waktu pelayanan sebagai jaminan bagi keberhasilan dan kepuasan pelanggan.

2. SISTEM

Dalam penentuan formasi pegawai, Daerah hendaknya diberi kewenangan yang penuh untuk menentukan dan menyesuaikannya dengan tuntutan dan kebutuhan pengembangan pelayanan masyarakat di daerah setempat. Hal tersebut mengingat masing-masing daerah, pada dasarnya memiliki tuntutan pelayanan dan kebutuhan pembangunan yang berbeda-beda, baik dari kondisi karakteristik wilayah, kekayaan sumber daya alam, maupun sumber daya manusianya.

Compensation atau penerapan system insentif / disinsentif haruslah diberlakukan dan dilaksanakan secara transparan dan proporsional kepada seluruh pegawai, sebagai upaya memacu dan memotivasi peningkatan kemampuan serta kinerja, utamanya dalam hal kreativitas dan inovasi-inovasi yang dilakukan dibidang pekerjaan bagi terwujudnya profesionalisme kerja sesuai dengan tujuan dan misi dari organisasi. Sistem insentif dapat berupa pemberian materi, penghargaan, pujian, diskresi pada bidang pekerjaan yang ditangani dan lainnya. Sedangkan disinsentif, berupa teguran, pemberian sangsi bagi pegawai yang bersikap apatis, kurang bertanggung jawab dalam melaksanakan fungsi dan tugas yang diemban.

Untuk memotivasi karyawan secara efektif, insentif hendaknya berkaitan dengan pola prilaku tertentu, seperti prestasi yang lebih baik diterima langsung sesudah prilaku tertentu. Ada dua jenis insentif yaitu insentif intrinsic dan insentif ekstrinsik. (Agus Dwiyanto, 2002;202). Insentif intrinsic adalah pemberian tanggung jawab dan tantangan yang lebih besar dari pimpinan, sedangkan insentif ekstrinsik adalah gaji, promosi, tunjangan atau penghargaan pribadi yang berbentuk pengakuan dari pimpinan, pujian, atau pengakuan eksistensi dari lingkungan kerja.

Penentuan career planning tidak hanya dilakukan oleh Baperjakat karena cenderung akan menciptakan pegawai yang bersifat pasif, kurang responsive terhadap perubahan dan tuntutan perkembangan organisasi, yang pada gilirannya akan dapat mempengaruhi “the whole team work”, utamanya terhadap pegawai yang benar-benar memiliki kemampuan dan keinginan untuk berprestasi. Dengan demikian perkembangan

organisasi tidak akan bersandarkan pada prinsip COP (control, Order & Prediction), melainkan ACE (Alignment, Creativity & Empowering), (Organizational Behaviour – Fred Luthans).

3. STRUKTUR

Sebagaimana yang telah kita ketahui, Pemerintah belum lama ini telah mengeluarkan kebijakan baru mengenai pedoman struktur organisasi didaerah yaitu dengan dikeluarkannya PP No. 8 Tahun 2003, menggantikan Peraturan Pemerintah sebelumnya yaitu PP No. 84 tahun 2000, tentang Susunan Organisasi dan Tatakerja Perangkat Daerah. Bila dikaji dari pelaksanaan Otonomi Daerah, yang merupakan Pemberian kewenangan yang luas, nyata dan bertanggung jawab, khususnya kepada Kabupaten/Kota, dapat diartikan bahwa Pemerintah masih setengah hati di dalam menggulirkan prinsip-prinsip Otonomi Daerah.

Struktur organisasi yang disarankan dalam rangka reformasi birokrasi adalah struktur yang memberikan penekanan kepada Efisiensi pelayanan (Agus Dwiyanto 2002;73) sehingga pekerjaan birokrasi menjadi efisien dan efektif dan dapat meningkatkan kinerjanya.

Struktur organisasi hendaknya tidak terlalu besar, harus berdasarkan kebutuhan, dan diutamakan yang “lean and match (miskin struktur tapi kaya fungsi). Organisasi juga dapat didifferensiasikan atau diintegrasikan, jadi tidak baku, ia aka berkembangan sesuai dengan beban pekerjaan. Proses Integrasi dapat menjinakkan keliaran dari differensiasi yang sangat berbahaya bagi organisasi (Thoha, 2002; 206).

Penerapan struktur berciri hierarkhis dalam suatu organisasi pada beberapa segi memang cukup memberikan kontribusi utamanya dalam hal penataan atau tertib administrasi / birokrasi. Struktur organisasi dengan pola ini masih banyak dianut oleh suatu organisasi besar dan modern. Namun dalam beberapa segi, struktur hierakhis juga dinilai memiliki kelemahan-kelemahan yang tidak sesuai lagi dengan paradigma, tuntutan, kebutuhan serta tujuan dan misi dari suatu organisasi / birokrasi modern dewasa ini, utamanya dalam organisasi yang berorientasi pada pelayanan masyarakat.

Penerapan dari konsepsi birokrasi Weber ini, memang sudah seharusnya diadaptasikan kembali dengan situasi dan kondisi bangsa kita, terlebih lagi di era reformasi seperti sekarang. Hal ini jugalah yang setidak-tidaknya pernah dilontarkan

oleh sejumlah sosiolog terhadap konsepsi Weber. Banyak pakar sosiologi yang mengkritik Weber, diantaranya adalah Warren Bennis (1967) dalam tulisannya di majalah “Personel Administration” (1967). “Kita bersama-sama akan menyaksikan jatuhnya konsepsi Weber pada sekitar 25 dan 50 tahun mendatang dan berganti dengan sistem sosial baru yang sesuai dengan harapan masyarakat abad ke-20” (Thoha, 2003). Heckscher dan Donellon juga demikian, dengan mengatakan, “Bentuk organisasi masa depan adalah apa yang dinamakan dengan “Post Bureaucratic Organization” yang berbeda dari Birokrasi Weberian, karena tidak hanya menempatkan diri pada kohirensi internal dan pemusatan kekuasaan, akan tetapi juga pada interaksi eksternal dan interaksi sosial yang berhubungan dengannya”. Menurut kedua pakar ini, Kekuasaan (powering) bukan satu-satunya alat yang ampuh untuk melaksanakan mekanisme birokrasi tanpa diimbangi dengan kewenangan melalui persuasi dan dialog (empowering)(Bachrach, 1992).

Di tahun 1992, David Osborn dan Ted Gilbert seakan memberikan Shock teraphy yang mencengangkan dunia organisasi / birokrasi melalui konsep “Reinventing Government”, serta “Banishing bureaucracy” – David Osborn Peter Plastrik (1997). Semenjak itu paradigma organisasi / birokrasi lebih adaptable terhadap berbagai perubahan dan tuntutan yang berkembang di dalam hal pelayanan masyarakat (public service), seperti Quality organization, Learning organization, entrepreneurial government dsbnya.

Struktur hierarkhis yang diterapkan dalam organisasi pemerintahan, hendaknya tidak lebih dominan dari pencapaian tujuan dan misi dari organisasi, “ They are driven by their their goals and missions not by their rules and regulations” - (Public Management, Owen C. Hughes), Tidak semata-mata berpegang pada prinsip “sesuai pada aturan” – rechmategheid, melainkan lebih menitik-beratkan pada prinsip “kemanfaatannya bagi masyarakat” – doelmategheid. Oleh karenanya, tidak berlebihan jika Caiden dalam Administrative reform comes of age, menilai bahwa “Adminstrative reform in the third world is almost beyond the realization”, mengingat prinsip administrasi/ birokrasi yang dilaksanakan pada sejumlah negara berkembang / dunia ketiga masih terlalu kental dan berpegang pada aturan-aturan internal organisasi.

4. STAF

Staf didalam organisasi/birokrasi haruslah senantiasa kreatif, dinamis, flexible didalam menjalankan peran dan fungsinya. Disamping juga harus balance dan proporsional baik kualitas maupun kuantitasnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Organisasi, tidak hanya pada level top manager maupun juga eselon bawah. Administrative Reform cannot be succeed unless the top of government is involved and committed and also is owned by the lower echelons of organization. (Caiden).

Prinsip “the right man on the right place dan profesionalitas harus dikedepankan dalam menentukan jumlah staf ataupun menempatkan staf dalam suatu organisasi, bukan karena like and dislike atau dapat diajak ‘kerjasama’ atau tidak. Staf harus dapat berpikir sesuai dengan Visi dan MIsi Organisasi serta mengetahui tata nilai, strategi, system dan orientasi pekerjaannya.

5. SKILL

Guna mendukung tujuan dan misi dari organisasi, serta mengembangkan model pelayanan yang berorientasi pada kepuasan (pelanggan) publik, staf dan segenap jajaran didalam organisasi/birokrasi harus memiliki komitmen yang kuat untuk selalu menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi. Staf harus bersedia menjalankan proses belajar secara terus-menerus baik didalam jenjang pendidikan formal dan informal didalam upaya peningkatan wawasan dan kemampuan profesi. Dalam proses pelayanan kepada masyarakat, staf harus memiliki moto pelayanan “Tomorrow’s world would be different from today”, (Public Management – Owen C. Hughes), serta mampu menginterpretasikan berbagai hambatan dan rintangan didalam organisasi sebagai suatu tantangan (challenge).

6. STYLE

Guna mendukung tujuan dan misi dari organisasi, serta mengembangkan model pelayanan yang berorientasi pada kepuasan (pelanggan) publik, pimpinan atau top manager dalam organisasi haruslah bersifat adaptive, luwes, flexible dan mampu merangsang serta memberi dorongan kepada staf dibawahnya untuk senantiasa bertindak kreatif, berkeinginan maju, responsive, lugas dan berani didalam memutuskan sesuatu didalam bidang pekerjaan yang ditanganinya tanpa harus menunggu arahan dan petunjuk darinya. Pimpinan harus menyadari bahwa kunci sukses pencapaian

peran dan dukungan dari jajaran dibawahnya. Keberhasilan organisasi adalah merupakan tanggung jawab dari seluruh jajaran organisasi, yang hanya dapat diraih melalui jalinan hubungan kerja sama yang professional dan harmonis antara atasan dan bawahan “ A Total teamwork”.

Model kepemimpinan yang paternalistik yang mendominasi birokrasi harus dikikis, karena hubungan ini memposisikan atasan dan bawahan seperi bapak dan anak, anak tidak mungkin melawan orang tuanya, sehingga akhirnya memicu praktek KKN dimana-mana.

Sifat-sifat pemimpin yang demokratis dan reformis didalam suatu organisasi sangat memberikan dampak dan kontribusi yang positif, baik bagi peningkatan kinerja staf maupun perkembangan organisasi / birokrasi yang dipimpinnya. Tipe kepemimpinan yang demikian tentunya akan selaras dan serasi bagi pembinaan organisasi maupun bagi terwujudnya tujuan dan misi pelayanan birokrasi, yakni meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan rakyat di Kecamatan Siak Kecil.

E. Kesimpulan

Disadari atau tidak memang kualitas sumber daya manusia pada suatu Kecamatan memang masih kurang, walaupun itu sebenarnya bukan ukuran baku bahwa otonomi daerah dapat berjalan dengan baik atau tidak. Kelemahan dan kekurangan birokrasi yang banyak terjadi pada Kecamatan yang baru sebenarnya bukan hanya disebabkan oleh masalah di Kecamatan itu saja, tetapi merupakan suatu permasalahan yang kompleks dan sangat rumit yang bermuara di level Kabupaten.

Yang terutama harus dibenahi adalah deregulasi dan kebijakan pemerintah pusat yang memberikan keleluasaan kepada daerah untuk mengelola sumber daya manusia birokrasinya berdasarkan kebutuhan daerahnya dan tidak selalu menunggu berbagai kebijakan dari pemerintah pusat.

Daerah harus diberi kebebasan merubah paradigma pelayanan publik dan mentalitas birokrasinya sesuai dengan kondisi setempat, semua system yang dirasakan dapat membelenggu peningkatan kualitas birokrasi harus disingkarkan diganti dengan sistem yang cocok menurut kebutuhan setempat, dan organisasi yang dibentuk haruslah mampu meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya.

DAFTAR PUSTAKA

Antjok Djamaludin, Bahan Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, MAP UGM Tahun 2003.

.Dwiyanto, Agus, Bahan Kuliah Administrasi Publik, MAP UGM Tahun 2002.

Thoha, Miftah, Birokrasi dan Politik di Indonesia, PT Rajawali Indonesia, Jakarta, 2003.

……….,Pembinaan Organisasi, PT Rajawali Jakarta, 2002

Russel Bernardin, Human Resource Management, an experiental Approach, Mc Graw Hill International Editons, 1998.

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

H. Muhammad Fadhli, S.Sos, M.Si bin Bachrumsyah, dengan panggilan hari-hari IIK,lahir di Bengkalis pada tanggal 07 Januari 1972. Menikah tanggal 8 Agustus 1997 dengan seorang wanita yang bernama Hj. Dian Darayanti Binti Ajbar Elwalid, dikarunia 3 (tiga) orang cahaya mata yaitu: (1) Siti Fahma Diani, (2) Muhammad Fandi Fadhli, dan (3) Muhammad Fatahilah Fadhli . Menamatkan SD, SMP

dan SMA di Bengkalis. Menamatkan pendidikan Diploma 3 (D3) STPDN Jatinangor Jawa Barat tahun 1994, pendidikan Srata 1 (S1) di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara (Fisipol USU) Tahun 1999 di Medan. Dengan Rahmat Allah Yang Maha Kuasa pernah bekerja sebagai sebagai Kasubsi Perekonomian dan Produksi kantor Camat Bukit Batu Kabupaten Bengkalis selama dua tahun, berkarir sebagai Pegawai Negeri Sipil di Subbag Mutasi Pegawai pada Bagian Kepegawaian Setda Kabupaten Rokan Hilir Provinsi Riau Tahun 1999-2001. Menamatkan pendidikan Strata 2 (S2) di Program Magister pada Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Universitas Riau (Fisipol UNRI) pada tahun 2005 . Memperoleh kesempatan menjabat Sekretaris Kecamatan Bantan Kabupaten Bengkalis (Eselon IV/a) dari Tahun 2002 sampai dengan 2003. Tanggal 3 Oktober 2005 sampai dengan Desember 2007 dipromosikan menjabat Camat Siak Kecil Kabupaten Bengkalis Provinsi Riau.Camat Bukit Batu pada tahun 2007 – 2008 dan Camat Bengkalis tahun 2008. Menjabat sebagai Kepala Bagian Tata Pemerintahan Setda Kabupaten Bengkalis (Eselon III/a) akhir Desember Tahun 2008 sampai dengan 17 September 2010. Kemudian menjadi fungsional di Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pemerintahan Desa Kabupaten Bengkalis selama satu tahun, staf pada Badan Penelitian Pengembangan dan Statistik selama 1 tahun dan pada tanggal 8 Juni 2012 dipindahkan ke Badan Diklat dan Kepegawaian Kab. Bengkalis sebagai Widyaiswara sampai dengan sekarang.

oleh sejumlah sosiolog terhadap konsepsi Weber. Banyak pakar sosiologi yang mengkritik Weber, diantaranya adalah Warren Bennis (1967) dalam tulisannya di majalah “Personel Administration” (1967). “Kita bersama-sama akan menyaksikan jatuhnya konsepsi Weber pada sekitar 25 dan 50 tahun mendatang dan berganti dengan sistem sosial baru yang sesuai dengan harapan masyarakat abad ke-20” (Thoha, 2003). Heckscher dan Donellon juga demikian, dengan mengatakan, “Bentuk organisasi masa depan adalah apa yang dinamakan dengan “Post Bureaucratic Organization” yang berbeda dari Birokrasi Weberian, karena tidak hanya menempatkan diri pada kohirensi internal dan pemusatan kekuasaan, akan tetapi juga pada interaksi eksternal dan interaksi sosial yang berhubungan dengannya”. Menurut kedua pakar ini, Kekuasaan (powering) bukan satu-satunya alat yang ampuh untuk melaksanakan mekanisme birokrasi tanpa diimbangi dengan kewenangan melalui persuasi dan dialog (empowering)(Bachrach, 1992).

Di tahun 1992, David Osborn dan Ted Gilbert seakan memberikan Shock teraphy yang mencengangkan dunia organisasi / birokrasi melalui konsep “Reinventing Government”, serta “Banishing bureaucracy” – David Osborn Peter Plastrik (1997). Semenjak itu paradigma organisasi / birokrasi lebih adaptable terhadap berbagai perubahan dan tuntutan yang berkembang di dalam hal pelayanan masyarakat (public service), seperti Quality organization, Learning organization, entrepreneurial government dsbnya.

Struktur hierarkhis yang diterapkan dalam organisasi pemerintahan, hendaknya tidak lebih dominan dari pencapaian tujuan dan misi dari organisasi, “ They are driven by their their goals and missions not by their rules and regulations” - (Public Management, Owen C. Hughes), Tidak semata-mata berpegang pada prinsip “sesuai pada aturan” – rechmategheid, melainkan lebih menitik-beratkan pada prinsip “kemanfaatannya bagi masyarakat” – doelmategheid. Oleh karenanya, tidak berlebihan jika Caiden dalam Administrative reform comes of age, menilai bahwa “Adminstrative reform in the third world is almost beyond the realization”, mengingat prinsip administrasi/ birokrasi yang dilaksanakan pada sejumlah negara berkembang / dunia ketiga masih terlalu kental dan berpegang pada aturan-aturan internal organisasi.

4. STAF

Staf didalam organisasi/birokrasi haruslah senantiasa kreatif, dinamis, flexible didalam menjalankan peran dan fungsinya. Disamping juga harus balance dan proporsional baik kualitas maupun kuantitasnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Organisasi, tidak hanya pada level top manager maupun juga eselon bawah. Administrative Reform cannot be succeed unless the top of government is involved and committed and also is owned by the lower echelons of organization. (Caiden).

Prinsip “the right man on the right place dan profesionalitas harus dikedepankan dalam menentukan jumlah staf ataupun menempatkan staf dalam suatu organisasi, bukan karena like and dislike atau dapat diajak ‘kerjasama’ atau tidak. Staf harus dapat berpikir sesuai dengan Visi dan MIsi Organisasi serta mengetahui tata nilai, strategi, system dan orientasi pekerjaannya.

5. SKILL

Guna mendukung tujuan dan misi dari organisasi, serta mengembangkan model pelayanan yang berorientasi pada kepuasan (pelanggan) publik, staf dan segenap jajaran didalam organisasi/birokrasi harus memiliki komitmen yang kuat untuk selalu menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi. Staf harus bersedia menjalankan proses belajar secara terus-menerus baik didalam jenjang pendidikan formal dan informal didalam upaya peningkatan wawasan dan kemampuan profesi. Dalam proses pelayanan kepada masyarakat, staf harus memiliki moto pelayanan “Tomorrow’s world would be different from today”, (Public Management – Owen C. Hughes), serta mampu menginterpretasikan berbagai hambatan dan rintangan didalam organisasi sebagai suatu tantangan (challenge).

6. STYLE

Guna mendukung tujuan dan misi dari organisasi, serta mengembangkan model pelayanan yang berorientasi pada kepuasan (pelanggan) publik, pimpinan atau top manager dalam organisasi haruslah bersifat adaptive, luwes, flexible dan mampu merangsang serta memberi dorongan kepada staf dibawahnya untuk senantiasa bertindak kreatif, berkeinginan maju, responsive, lugas dan berani didalam memutuskan sesuatu didalam bidang pekerjaan yang ditanganinya tanpa harus menunggu arahan

peran dan dukungan dari jajaran dibawahnya. Keberhasilan organisasi adalah merupakan tanggung jawab dari seluruh jajaran organisasi, yang hanya dapat diraih melalui jalinan hubungan kerja sama yang professional dan harmonis antara atasan dan bawahan “ A Total teamwork”.

Model kepemimpinan yang paternalistik yang mendominasi birokrasi harus dikikis, karena hubungan ini memposisikan atasan dan bawahan seperi bapak dan anak, anak tidak mungkin melawan orang tuanya, sehingga akhirnya memicu praktek KKN dimana-mana.

Sifat-sifat pemimpin yang demokratis dan reformis didalam suatu organisasi sangat memberikan dampak dan kontribusi yang positif, baik bagi peningkatan kinerja staf maupun perkembangan organisasi / birokrasi yang dipimpinnya. Tipe kepemimpinan yang demikian tentunya akan selaras dan serasi bagi pembinaan organisasi maupun bagi terwujudnya tujuan dan misi pelayanan birokrasi, yakni meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan rakyat di Kecamatan Siak Kecil.

E. Kesimpulan

Disadari atau tidak memang kualitas sumber daya manusia pada suatu Kecamatan memang masih kurang, walaupun itu sebenarnya bukan ukuran baku bahwa otonomi daerah dapat berjalan dengan baik atau tidak. Kelemahan dan kekurangan birokrasi yang banyak terjadi pada Kecamatan yang baru sebenarnya bukan hanya disebabkan oleh masalah di Kecamatan itu saja, tetapi merupakan suatu permasalahan yang kompleks dan sangat rumit yang bermuara di level Kabupaten.

Yang terutama harus dibenahi adalah deregulasi dan kebijakan pemerintah pusat yang memberikan keleluasaan kepada daerah untuk mengelola sumber daya manusia birokrasinya berdasarkan kebutuhan daerahnya dan tidak selalu menunggu berbagai kebijakan dari pemerintah pusat.

Daerah harus diberi kebebasan merubah paradigma pelayanan publik dan mentalitas birokrasinya sesuai dengan kondisi setempat, semua system yang dirasakan dapat membelenggu peningkatan kualitas birokrasi harus disingkarkan diganti dengan sistem yang cocok menurut kebutuhan setempat, dan organisasi yang dibentuk haruslah mampu meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya.

DAFTAR PUSTAKA

Antjok Djamaludin, Bahan Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, MAP UGM Tahun 2003.

.Dwiyanto, Agus, Bahan Kuliah Administrasi Publik, MAP UGM Tahun 2002.

Thoha, Miftah, Birokrasi dan Politik di Indonesia, PT Rajawali Indonesia, Jakarta, 2003.

……….,Pembinaan Organisasi, PT Rajawali Jakarta, 2002

Russel Bernardin, Human Resource Management, an experiental Approach, Mc Graw Hill International Editons, 1998.

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

H. Muhammad Fadhli, S.Sos, M.Si bin Bachrumsyah, dengan panggilan hari-hari IIK,lahir di Bengkalis pada tanggal 07 Januari 1972. Menikah tanggal 8 Agustus 1997 dengan seorang wanita yang bernama Hj. Dian Darayanti Binti Ajbar Elwalid, dikarunia 3 (tiga) orang cahaya mata yaitu: (1) Siti Fahma Diani, (2) Muhammad Fandi Fadhli, dan (3) Muhammad Fatahilah Fadhli . Menamatkan SD, SMP

dan SMA di Bengkalis. Menamatkan pendidikan Diploma 3 (D3) STPDN Jatinangor Jawa Barat tahun 1994, pendidikan Srata 1 (S1) di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara (Fisipol USU) Tahun 1999 di Medan. Dengan Rahmat Allah Yang Maha Kuasa pernah bekerja sebagai sebagai Kasubsi Perekonomian dan Produksi kantor Camat Bukit Batu Kabupaten Bengkalis selama dua tahun, berkarir sebagai Pegawai Negeri Sipil di Subbag Mutasi Pegawai pada Bagian Kepegawaian Setda Kabupaten Rokan Hilir Provinsi Riau Tahun 1999-2001. Menamatkan pendidikan Strata 2 (S2) di Program Magister pada Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Universitas Riau (Fisipol UNRI) pada tahun 2005 . Memperoleh kesempatan menjabat Sekretaris Kecamatan Bantan Kabupaten Bengkalis (Eselon IV/a) dari Tahun 2002 sampai dengan 2003. Tanggal 3 Oktober 2005 sampai dengan Desember 2007 dipromosikan menjabat Camat Siak Kecil Kabupaten Bengkalis Provinsi Riau.Camat Bukit Batu pada tahun 2007 – 2008 dan Camat Bengkalis tahun 2008. Menjabat sebagai Kepala Bagian Tata Pemerintahan Setda Kabupaten Bengkalis (Eselon III/a) akhir Desember Tahun 2008 sampai dengan 17 September 2010. Kemudian menjadi fungsional di Badan Pemberdayaan Masyarakat dan Pemerintahan Desa Kabupaten Bengkalis selama satu tahun, staf pada Badan Penelitian Pengembangan dan Statistik selama 1 tahun dan pada tanggal 8 Juni 2012 dipindahkan ke Badan Diklat dan Kepegawaian Kab. Bengkalis sebagai Widyaiswara sampai dengan sekarang.