18
10. Strategi Divestasi
Strategi dasar induk Divestasi adalah strategi yang mencakup penjualan suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila penciutan untuk
menyelesaikan putar haluan yang diinginkan, manajer strategik dapat mengambil langkah untuk menjual perusahaannya yang menghadapi keadaan
yang tidak terintegrasi. Dalam hal ini, manajer startegik itu dapat mengambil langkah untuk mencapai penjualan perusahaan tersebut dengan nilai pasar
yang tinggi. Penjualan perusahaan yang dilakukan oleh manajer strategik terjadi karena tidak sinkronnya perusahaan itu dengan perusahaan induknya.
Disamping itu, alasan lain adalah karena terdapatnya permasalahan aksi antitrust yang dijalankan oleh pemerintah.
2.1.3.1 Perumusan Strategi
Dalam proses perumusan strategi, terdapat tiga hal yang perlu
diperhatikan yaitu:
a. Dimana posisi perusahaan sekarang ini?
b. Kemana arah posisi perusahaan yang akan dituju?
c. Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut?
Dalam menghadapi tantangan, perusahaan harus siap menentukan konsentrasi kemana arah bisnis yang dijalankan dengan fokus peningkatan
nilai tambah bagi pelanggan dan sekaligus bagi pemegang saham. Posisi perusahaan pada saat sekarang ini, dapat diperoleh melalui analisis strategik
yang telah dilakukan yaitu analisis internal organisasi perusahaan serta analisis eksternalnya. Dengan pengkajian dari analisis internal organisasi perusahaan
dapat diketahui kinerja perusahaan, yang menggambarkan posisi keunggulan
19
dan kelemahan kinerja perusahaan tersebut. Sedangkan dengan pengkajian dari analisis eksternal dapat didalami pendefenisian kecenderungan yang lebih luas,
dengan penggambaran peluang bisnis yang ada atau dihadapi sekarang, dan ancaman atau hambatan operasional perusahaan.
2.1.3.2 Analisis Perumusan Strategi
Berdasarkan konsep Fred R. David dalam Husein Umar, 2003, untuk menentukan strategi dilakukan teknik analisis perumusan strategi yang dibagi
atas tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan.
1. Tahap Input The Input Stage
Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Menurut Husein Umar 2003:219-224. Ketiga alat input
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1
Matriks External Factor Evaluation EFE Matriks
EFE
digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,hukum, teknologi, persaingan di pasar industri
dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan. Tahapan kerja pada Matriks EFE adalah sebagai berikut:
a. Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha
20
untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities peluang dan threats ancaman bagi perusahaan.
b. Tentukan weight bobot dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata
industrinya. c.
Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana:
1 = dibawah rata-rata 2 = rata-rata
3 = diatas rata-rata 4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian , nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor
semua critical success factors. e.
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman dipasar industrinya. Sementara
itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari
ancaman-ancaman eksternal
21
2 Matriks Internal Factor Evaluation IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran,
sistem informasi dan produkoperasi. Pada prinsipnya, tahapan kerja pada Matriks IFE sama dengan matriks EFE. Tahapan kerja pada Matriks IFE
adalah sebagai berikut : a.
Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan Strenghts dan kelemahan weaknesses
b. Tentukan weight bobot dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata
industrinya. c.
Beri ratingnilai antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat 4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada.
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan nilai skornya.
22
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 meanandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah,
sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pula matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup
banyak faktor. Jumlah faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu bejumlah 1,0.
3 Matriks Competitive Profile CP
Matriks CP digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupum IFE Matrix memiliki maksud yang sama.
Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan
CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi akibatnya data mnjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta
berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak
dikelompokkan kedalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
2. Tahap Pencocokan The Matching Stage
Pada tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks SWOT dan Matriks IE.
23
1 Matriks SWOT
Dalam proses perumusan strategi yang tepat dan jitu, maka dilakukan pengintegrasian kedua analisis yaitu analisis internal perusahaan untuk
mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal dan industri untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal. Analisis ini umumnya dikenal dengan Analisis SWOT, yaitu Strenghts, Weaknesess, Opportunities, dan Threats.
Analisis SWOT merupakan ringkasan dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan.
Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan organisasi perusahaan diharapkan akan dapat membantu manajer strategik untuk
melihat organisasinya relatif terhadap para pesaingnya. Pendekatan analisis SWOT merupakan peralatan analisis tradisional yang mengintegrasikan
perspektif internal dengan eksternal. Seperti diketahui, analisis SWOT ini sebagai teknik atau peralatan analisis yang telah dipergunakan secara luas
melalui kreasi manajer strategik untuk mendapatkan gambaran secara singkat, tepat dan cepat mengenai keadaaan strategik perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif untuk mendorong kegiatan organisasi perusahaan dapat berjalan dengan baik dan
secara tepat, diantaranya adalah sumber-sumber daya internal perusahaan dengan memperhatikan keunggulan dan kelemahan dan keadaan
lingkungan ekternal dengan melihat peluang dan ancaman. Ketepatan keputusan yang baik adalah memaksimalkan keunggulan perusahaan
dengan memperhatikan peluang ekternal dan meminimalkan kelemahan
24
perusahaan dan ancaman eksternal. Hasil yang diperoleh dari Analisis SWOT ini yaitu :
a. Pengidentifikasian keunggulan sumber-sumber daya perusahaan,
kapabilitas bersaing dan kompetensi perusahaan. b.
Pengidentifikasian kelemahan sumber daya perusahaan dan kelemahan dalam menghadapi persaingan
c. Pengidentifikasian peluang pasar perusahaan
d. Pengidentifikasian ancaman terhadap keuntungan perusahaan pada
masa depan.
Tabel 2.1 Matriks SWOT
Faktor Internal IFAS
Faktor Eksternal EFAS
Keunggulan S Kelemahan W
Peluang O Strategy SO
Strategy WO
Ancaman T Strategy ST
Strategy WT
Sumber : Wheelen Hunger : Strategic Management ; hal. 20 Pada Matriks diatas menjelaskan bahwa ada empat strategi yang bisa kita
kembangkan yaitu : a.
Strategi SO : Strategi yang memanfaatkan kekuatan agar peluang yang ada bisa kita manfaatkan
25
b. Strategi WO : Strategi yang mencoba meminimalkan kelemahan atau
memperbaiki kelemahan dalam rangka mencoba meraih peluang yang ada.
c. Strategi ST : Strategi yang mencona menggunakan kekuatan untuk
mencoba mengatasi atau memperkecil ancaman yang kita hadapi. d.
Strategi WT : strategi yang mencoba meminimalkan atau mengurangi kelemahan dalam rangka mencegah ancaman yang harus dihadapi.
Dalam rangkuti 2014:199, penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor ekternal peluang dan
ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. a.
Kuadran I : merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. b.
Kuadran II : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
ditetapkan adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang degan cara strtaegi divesifikasi ProdukPasar.
c. Kuadran III : dalam hal ini, perusahaan menghadapi peluang pasar
sangat besar, tetapi dilain pihak menghadapi beberapa kendalakelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan
masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik
26
d. Kuadran IV : merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT
Kuadran 2 Kuadran 1
Turnaround Aggresive
Defensive Diversification
Kuadran 3 Kuadran 4
Sumber: SWOT Balanced Scorecard, Rangkuti hal 200
2 Matriks Internal-Eksternal IE
IE Matriks bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam Matriks yang terdiri dari sembilan sel. Dapat dilhat pada gambar
2.5 berikut ini.
Weakness Strenght
Threats Opportunity
27
Tabel 2.2 Matriks Internal Eksternal
Kuat Rata-rata
Lemah 3,0-4,0
2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0
2,0 1,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Sedang
2,0-2,9 2,0
Rendah 1,0
1,0-1,99 Sumber : Strategic Management in Action, Husein Umar hal.235
IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan EFE Matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X pada IE Matrix,
skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 lemah, skor 2,0-2,99 rata-rata dan skor 3,0-4,0 kuat. Dengan cara yang sama pada sumbu Y untuk EFE
Matrix, skor 1,0-1,99 rendah , skor 2,0-2,99 sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a.
SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah
Strategi Intensif seperti Makert Penetration, Market development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward
Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration b.
SBU yang berada pada sel III,IV atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain, strategi yang umum
dipakai adalah strategi Market Penetration dan Product Development.
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
28
c. SBU yang berada pada sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi
Harvest atau Divestiture. 3.
Tahap Keputusan The Decision Stage Pada tahap ni akan dipaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa
ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas
pemilihan strategi. Teknik analisis yang digunakan pada tahap ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif Quantitative Strategic Planning
Matrix atau yang biasa disebut QSPM. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk
melakukan evaluasi pilihan stratgi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi,
secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan
strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Langkah –langkah dalam menyusun QSPM adalah :
a. Membuat daftar peluang, ancaman , kekuatan, dan kelemahan SBU
perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. b.
Memberi Weight Bobot pada masing-masing external and internal key success factors
c. Meneliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi
alternatif yang pelaksanaanya harus dipertimbangkan perusahaan. d.
Menetapkan Attractiveness Score AS. e.
Menghitung Total Attractiveness Score. f.
Menghitung Sum Total Attractiveness Score.
29
Tabel 2.3 Matriks QSP
Faktor Utama Alternatif Strategi
Weight Strategi
I Strategi
II Strategi
III Faktor Eksternal
• Ekonomi • Politihukum
• Sosialkebudayaan • Demografilingkungan
• Teknologi • Persaingan
Faktor Internal
• Manajemen • Pemasaran
• Keuangan • ProduksiOperasi
• Penelitian-
Pengembangan • Sistem Informasi
Sumber : Strategic Management in Action, Husein Umar hal.246
2.2 Penelitian Terdahulu
Dalam penelitian ini, terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan peneliti sebagai acuan yaitu:
Tabel 2.4
30
Penelitian Terdahulu
No Nama
Peneliti Variabel
Penelitian Judul
Penelitian Teknik
Analisis Data
Hasil Penelitian
1 Nur
Afrillita 2013
Strategi Pemasaran
Analisis SWOT dalam
menentukan Strategi
Pemasaran pada
PT.Samekarin do Indah
diSamarinda. Deskriptif
Kualitatif Hasil dari penelitian dengan
menggunakan analisis SWOT memberikan berbagai pilihan
alternatis agar dapat mengatasi ancaman dan kelemahan
memanfaatkan peluang dan mempertahankan yang ada
adalah sebagai berikut: a. Strategi Strength
– Opportunities
Pertahankan dan tingkatkan kualitas produk maupun
pelayanan purna jual, Pengembangan pasar menengah
kebawah, Mengadakan kegiatan eksibisi
b. Strategi Weaknesses
– Opportunities seperti Promosi
yang terarah, Promosi yang lebih gencar dengan
mengadakan, mengikuti atau sebagai sponsor di berbagai
event, promosi melalui media cetak dan media jejaring sosial,
Menambah sub dealer c. Strategi Strenght – Threats :
Mengembangkan daya saing, Meningkatkan hubungan baik
dengan pelanggan d. Strategi Weaknesses – Threats
Memperluas area promosi dengan membuka outlet – outlet
untuk memperluas jaringan penjualan, Menambah variasi
penjualan dealer seperti menjual aksesoris motor yang sedang
trend di masyarakat dan Memberikan diskon harga spare
part bagi konsumen yang loyal
2. Andy
Saputro, Strategi
Bisnis Analisis
Strategi Bisnis Kualitatif
Hasil dari analisis tersebut terdapat 2 dua prioritas strategi
31
Nami Fannayan
ti dan Lis Diatin
2007 Ekspor Ikan
Hias Air Tawar
Kasus di PT NAE,Jakarta
yang dapat diimplementasikan dalam strategi bisnis PT NAE.
Strategi yang pertama yang dapat diterapkan
yaitu strategi pengembangan produk berupa pemeliharaan
citra konsumen terhadap produk ikan hias air tawar
dengan cara mempertahankan kuafitas produk dan mutu
pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun,
kemudian strategi penetrasi pasar melalui usaha pemasaran
yang optimal untuk menjaga pangsa pasar PT.NAE saat ini di
negara yang telah menjadi tujuan ekspor ikan hias air tawar
3 Vera
Teresia Lukito,
Benny Lianto,
Rosita Meitha
Surjani 2013
Strategi Bisnis
Perancangan Strategi Bisnis
di PT.Coronet Crown
Kualiatif dan
Kuantitatif Strategi yang tepat bagi
PT.Coronet Crown adalah strategi pengembangan produk.
Strtaegi ini kemudian diimplementasikan pada strategi
pemasaran bedak Herocyn. Peningkatan strategi pemasaran
ini dapat digunakan oleh PT.Coronet Crown untuk
mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan produk.
4 Jeffry
Andriana Sulistiyo
Eko 2014
Strategi Keunggulan
Bersaing Strategi
Keunggulan Bersaing pada
Diva Laundry dalam
menghadapi persaingan
antar Usaha Jasa Laundry
di Mojokerto Kualitatif
dan Kuantitatif
Setelah melalui tahap input, tahap pencocokan dan tahap
keputusan, maka strategi bersaing yang direkomendasikan
kepada Diva Laundry adalah menerapkan kebijakan yang
berhubungan dengan strategi Penetrasi Pasar.
32
BAB III METODE PENELITIAN
3. 1 Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini terkait dengan Penetapan Strategi Bisnis pada PT.Pabrik Es Siantar adalah penelitian deskriktif kualitatif.
3. 2 Variabel Penelitian
Variabel dalam penelitian ini adalah segala sesuatu yang terkait dengan kelemahan,kekuatan, peluang serta ancaman pada PT.Pabrik Es Siantar.
3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT.Pabrik Es Siantar Jl.Pematang No.3, Pematangsiantar. Waktu penelitian dimulai dari bulan Februari - Mei 2015.
3.4 Informan Peneliti
Dalam penelitian ini, peneliti memiliki dua jenis informan yaitu informan utama dan informan tambahan. Adapun informan utama dalam penelitian ini adalah Bapak M.
Matondang selaku Manajer PT. Pabrik Es Siantar. Sedangkan untuk informan tambahan, peneliti memilih Ibu Helena Napitupulu selaku kepala Quality Control,
Bapak Sarimin Mandor Produksi Minuman dan Bapak Franki selaku Mandor Es serta karyawan dan konsumen PT.Pabrik Es Siantar.
33
3.5 Jenis dan Sumber Data
Jenis dan Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data skunder yang akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Data Primer
Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung ke PT. Pabrik Es Siantar.
2. Data Sekunder
Peneliti memperoleh data sekunder yang bersumber dari perusahaan, perpustakaan, penelitian terdahulu, buku dan jurnal yang ada.
3.6 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian untuk mengumpulkan
data terdiri dari 2 antara lain :
1. Penelitian lapangan field work research
Pengumpulan data langsung dari PT.Pabrik Es Siantar dapat dilakukan dengan menggunakan cara :
a. Pengamatan observasi, dengan melakukan pegamatan secara mendalam
terhadap objek penelitian yaitu PT.Pabrik Es Siantar. b.
Wawancara interview, mengambil data untuk kepentingan penelitian dengan cara melakukan tanya jawab secara langsung kepada narasumber.Dalam
penelitian ini digunakan pedoman wawancara sebagai suatu acuan yang memuat pokok-pokok pertanyaan yang disesuaikan dengan kepentingan
penelitian.
34
2. Penelitian Kepustakaan library research
Yaitu mengumpulkan data sekunder atau data yang diperoleh dari data yang telah dibukukan, baik berupa laporan-laporan maupun hasil penelitian terdahulu.
3.7 Analisis Data
Dalam penelitian ini, analisis data yang dilakukan peneliti adalah metode kualitatif yang juga dibantu dengan menggunakan instrumen pada metode kuantitatif. Adapun
analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan: a.
Matriks External Factor Evaluation EFE, digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor eksternal perusahaan.
b. Matriks Internal Factor Evaluation IFE, digunakan untuk mengetahui faktor-
faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
c. Matriks Competitive Profile CP, digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing
utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.
d. Matriks Strenght-Weakness-Opportunities-Threats SWOT, merupakan ringkasan
dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan. Matriks ini memberikan empat pilihan strategi yang muncul
yaitu Strategi WO, Strategi WT, Strategi SO dan Strategi ST. e.
Matriks Internal-External IE, bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam Matriks.
f. Matriks Quantitative Strategic Planning QSP, untuk menetapkan kemenarikan
relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
35
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian 4.1.1 Sejarah PT. Pabrik Es Siantar
PT. Pabrik Es Siantar merupakan pabrik es di Pematang Siantar yang berdiri sejak tahun 1916 dengan nama awal NV Ijs Fabriek. NV Ijs Fabriek didirikan oleh
seorang yang berkebangsaan Swiss bernama Heinrich Surbeck yang merupakan sarjana teknik kimia dan pertama kali datang ke Sumatera Utara pada tahun 1902.
Surbeck mendirikan pabrik gambir di Gunung Melayu Asahan, mendirikan pembangkit listrik dan hotel, pabrik es dan minuman di Pematang Siantar di bawah
nama NV Ijs Fabriek yang memproduksi es batangan. Pada tahun 1920-an bukan hanya es batangan saja yang diproduksi tetapi
mulai merambah ke produksi minuman yang terdiri dari delapan jenis minuman yaitu Orange Pop, Sarsaparilla, Raspberry, Nanas, Grape Fruit Soda, American Ice Cream
Soda, Coffe Bear, dan Soda Water. Setelah Heinrich Surbeck dibunuh oleh laskar rakyat yang memberontak
terhadap pemerintahan Belanda dan dua anak Surbeck diungsikan ke Eropa sehingga mereka selamat.Meski tanpa kehadiran Heinrich Surbeck dan kedua anaknya, NV Ijs
Fabriek tetap menjalankan kegiatan produksi dibawah pimpinan Elman Tanjung yang merupakan orang kepercayaan Surbeck yang kemudian menjadi pengelola sah dari
NV Ijs Fabriek Siantar.Elman Tanjung kemudian menawarkan NV Ijs Fabriek kepada sahabatnya sekaligus juga seorang pengusaha yang memiliki usaha dengan nama
Barat Trading Company yaitu Julius Hutabarat atas persetujuan dari Otto dan Lydia yang merupakan anak dari Surbeck.
36
Pada tahun 1969 NV Ijs Fabriek Siantar dibeli keluarga Julius Hutabarat dengan cara mencicil, hingga tahun 1971 pabrik tersebut sepenuhnya menjadi milik
keluarga Julius Hutabarat. Seiring dengan pergantian kepemilikan, maka dilakukan perubahan nama NV Ijs Fabriek Siantar menjadi PT. Pabrik Es Siantar dengan
melanjutkan produksi yang telah ada sebelumnya.. Setelah tahun 1990, PT. Pabrik Es Siantar mengalami pengurangan produksi
minuman. Globalisasi, dana serta banyaknya kendala yang dihadapi perusahaan tersebut menyebabkan pengurangan produksi. Saat ini, PT. Pabrik Es Siantar hanya
memperoduksi dua jenis minuman yaitu sarsaparilla dan soda dan juga es batangan.
4.1.2 Visi dan Misi PT. Pabrik Es Siantar