Perumusan Strategi Analisis Perumusan Strategi

18 10. Strategi Divestasi Strategi dasar induk Divestasi adalah strategi yang mencakup penjualan suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila penciutan untuk menyelesaikan putar haluan yang diinginkan, manajer strategik dapat mengambil langkah untuk menjual perusahaannya yang menghadapi keadaan yang tidak terintegrasi. Dalam hal ini, manajer startegik itu dapat mengambil langkah untuk mencapai penjualan perusahaan tersebut dengan nilai pasar yang tinggi. Penjualan perusahaan yang dilakukan oleh manajer strategik terjadi karena tidak sinkronnya perusahaan itu dengan perusahaan induknya. Disamping itu, alasan lain adalah karena terdapatnya permasalahan aksi antitrust yang dijalankan oleh pemerintah.

2.1.3.1 Perumusan Strategi

Dalam proses perumusan strategi, terdapat tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu: a. Dimana posisi perusahaan sekarang ini? b. Kemana arah posisi perusahaan yang akan dituju? c. Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut? Dalam menghadapi tantangan, perusahaan harus siap menentukan konsentrasi kemana arah bisnis yang dijalankan dengan fokus peningkatan nilai tambah bagi pelanggan dan sekaligus bagi pemegang saham. Posisi perusahaan pada saat sekarang ini, dapat diperoleh melalui analisis strategik yang telah dilakukan yaitu analisis internal organisasi perusahaan serta analisis eksternalnya. Dengan pengkajian dari analisis internal organisasi perusahaan dapat diketahui kinerja perusahaan, yang menggambarkan posisi keunggulan 19 dan kelemahan kinerja perusahaan tersebut. Sedangkan dengan pengkajian dari analisis eksternal dapat didalami pendefenisian kecenderungan yang lebih luas, dengan penggambaran peluang bisnis yang ada atau dihadapi sekarang, dan ancaman atau hambatan operasional perusahaan.

2.1.3.2 Analisis Perumusan Strategi

Berdasarkan konsep Fred R. David dalam Husein Umar, 2003, untuk menentukan strategi dilakukan teknik analisis perumusan strategi yang dibagi atas tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. 1. Tahap Input The Input Stage Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Menurut Husein Umar 2003:219-224. Ketiga alat input tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1 Matriks External Factor Evaluation EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tahapan kerja pada Matriks EFE adalah sebagai berikut: a. Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha 20 untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities peluang dan threats ancaman bagi perusahaan. b. Tentukan weight bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = dibawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = diatas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian , nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman dipasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal 21 2 Matriks Internal Factor Evaluation IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produkoperasi. Pada prinsipnya, tahapan kerja pada Matriks IFE sama dengan matriks EFE. Tahapan kerja pada Matriks IFE adalah sebagai berikut : a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan Strenghts dan kelemahan weaknesses b. Tentukan weight bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Beri ratingnilai antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai: 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada. d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya. 22 e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 meanandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pula matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu bejumlah 1,0. 3 Matriks Competitive Profile CP Matriks CP digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupum IFE Matrix memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi akibatnya data mnjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan kedalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting. 2. Tahap Pencocokan The Matching Stage Pada tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks SWOT dan Matriks IE. 23 1 Matriks SWOT Dalam proses perumusan strategi yang tepat dan jitu, maka dilakukan pengintegrasian kedua analisis yaitu analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal dan industri untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal. Analisis ini umumnya dikenal dengan Analisis SWOT, yaitu Strenghts, Weaknesess, Opportunities, dan Threats. Analisis SWOT merupakan ringkasan dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan organisasi perusahaan diharapkan akan dapat membantu manajer strategik untuk melihat organisasinya relatif terhadap para pesaingnya. Pendekatan analisis SWOT merupakan peralatan analisis tradisional yang mengintegrasikan perspektif internal dengan eksternal. Seperti diketahui, analisis SWOT ini sebagai teknik atau peralatan analisis yang telah dipergunakan secara luas melalui kreasi manajer strategik untuk mendapatkan gambaran secara singkat, tepat dan cepat mengenai keadaaan strategik perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif untuk mendorong kegiatan organisasi perusahaan dapat berjalan dengan baik dan secara tepat, diantaranya adalah sumber-sumber daya internal perusahaan dengan memperhatikan keunggulan dan kelemahan dan keadaan lingkungan ekternal dengan melihat peluang dan ancaman. Ketepatan keputusan yang baik adalah memaksimalkan keunggulan perusahaan dengan memperhatikan peluang ekternal dan meminimalkan kelemahan 24 perusahaan dan ancaman eksternal. Hasil yang diperoleh dari Analisis SWOT ini yaitu : a. Pengidentifikasian keunggulan sumber-sumber daya perusahaan, kapabilitas bersaing dan kompetensi perusahaan. b. Pengidentifikasian kelemahan sumber daya perusahaan dan kelemahan dalam menghadapi persaingan c. Pengidentifikasian peluang pasar perusahaan d. Pengidentifikasian ancaman terhadap keuntungan perusahaan pada masa depan. Tabel 2.1 Matriks SWOT Faktor Internal IFAS Faktor Eksternal EFAS Keunggulan S Kelemahan W Peluang O Strategy SO Strategy WO Ancaman T Strategy ST Strategy WT Sumber : Wheelen Hunger : Strategic Management ; hal. 20 Pada Matriks diatas menjelaskan bahwa ada empat strategi yang bisa kita kembangkan yaitu : a. Strategi SO : Strategi yang memanfaatkan kekuatan agar peluang yang ada bisa kita manfaatkan 25 b. Strategi WO : Strategi yang mencoba meminimalkan kelemahan atau memperbaiki kelemahan dalam rangka mencoba meraih peluang yang ada. c. Strategi ST : Strategi yang mencona menggunakan kekuatan untuk mencoba mengatasi atau memperkecil ancaman yang kita hadapi. d. Strategi WT : strategi yang mencoba meminimalkan atau mengurangi kelemahan dalam rangka mencegah ancaman yang harus dihadapi. Dalam rangkuti 2014:199, penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor ekternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. a. Kuadran I : merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. b. Kuadran II : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang degan cara strtaegi divesifikasi ProdukPasar. c. Kuadran III : dalam hal ini, perusahaan menghadapi peluang pasar sangat besar, tetapi dilain pihak menghadapi beberapa kendalakelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik 26 d. Kuadran IV : merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT Kuadran 2 Kuadran 1 Turnaround Aggresive Defensive Diversification Kuadran 3 Kuadran 4 Sumber: SWOT Balanced Scorecard, Rangkuti hal 200 2 Matriks Internal-Eksternal IE IE Matriks bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam Matriks yang terdiri dari sembilan sel. Dapat dilhat pada gambar 2.5 berikut ini. Weakness Strenght Threats Opportunity 27 Tabel 2.2 Matriks Internal Eksternal Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,9 2,0 Rendah 1,0 1,0-1,99 Sumber : Strategic Management in Action, Husein Umar hal.235 IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan EFE Matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X pada IE Matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 lemah, skor 2,0-2,99 rata-rata dan skor 3,0-4,0 kuat. Dengan cara yang sama pada sumbu Y untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 rendah , skor 2,0-2,99 sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a. SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Makert Penetration, Market development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration b. SBU yang berada pada sel III,IV atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain, strategi yang umum dipakai adalah strategi Market Penetration dan Product Development. I II III IV V VI VII VIII IX 28 c. SBU yang berada pada sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture. 3. Tahap Keputusan The Decision Stage Pada tahap ni akan dipaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Teknik analisis yang digunakan pada tahap ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix atau yang biasa disebut QSPM. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan stratgi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Langkah –langkah dalam menyusun QSPM adalah : a. Membuat daftar peluang, ancaman , kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. b. Memberi Weight Bobot pada masing-masing external and internal key success factors c. Meneliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaanya harus dipertimbangkan perusahaan. d. Menetapkan Attractiveness Score AS. e. Menghitung Total Attractiveness Score. f. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. 29 Tabel 2.3 Matriks QSP Faktor Utama Alternatif Strategi Weight Strategi I Strategi II Strategi III Faktor Eksternal • Ekonomi • Politihukum • Sosialkebudayaan • Demografilingkungan • Teknologi • Persaingan Faktor Internal • Manajemen • Pemasaran • Keuangan • ProduksiOperasi • Penelitian- Pengembangan • Sistem Informasi Sumber : Strategic Management in Action, Husein Umar hal.246

2.2 Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini, terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan peneliti sebagai acuan yaitu: Tabel 2.4 30 Penelitian Terdahulu No Nama Peneliti Variabel Penelitian Judul Penelitian Teknik Analisis Data Hasil Penelitian 1 Nur Afrillita 2013 Strategi Pemasaran Analisis SWOT dalam menentukan Strategi Pemasaran pada PT.Samekarin do Indah diSamarinda. Deskriptif Kualitatif Hasil dari penelitian dengan menggunakan analisis SWOT memberikan berbagai pilihan alternatis agar dapat mengatasi ancaman dan kelemahan memanfaatkan peluang dan mempertahankan yang ada adalah sebagai berikut: a. Strategi Strength – Opportunities Pertahankan dan tingkatkan kualitas produk maupun pelayanan purna jual, Pengembangan pasar menengah kebawah, Mengadakan kegiatan eksibisi b. Strategi Weaknesses – Opportunities seperti Promosi yang terarah, Promosi yang lebih gencar dengan mengadakan, mengikuti atau sebagai sponsor di berbagai event, promosi melalui media cetak dan media jejaring sosial, Menambah sub dealer c. Strategi Strenght – Threats : Mengembangkan daya saing, Meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan d. Strategi Weaknesses – Threats Memperluas area promosi dengan membuka outlet – outlet untuk memperluas jaringan penjualan, Menambah variasi penjualan dealer seperti menjual aksesoris motor yang sedang trend di masyarakat dan Memberikan diskon harga spare part bagi konsumen yang loyal 2. Andy Saputro, Strategi Bisnis Analisis Strategi Bisnis Kualitatif Hasil dari analisis tersebut terdapat 2 dua prioritas strategi 31 Nami Fannayan ti dan Lis Diatin 2007 Ekspor Ikan Hias Air Tawar Kasus di PT NAE,Jakarta yang dapat diimplementasikan dalam strategi bisnis PT NAE. Strategi yang pertama yang dapat diterapkan yaitu strategi pengembangan produk berupa pemeliharaan citra konsumen terhadap produk ikan hias air tawar dengan cara mempertahankan kuafitas produk dan mutu pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun, kemudian strategi penetrasi pasar melalui usaha pemasaran yang optimal untuk menjaga pangsa pasar PT.NAE saat ini di negara yang telah menjadi tujuan ekspor ikan hias air tawar 3 Vera Teresia Lukito, Benny Lianto, Rosita Meitha Surjani 2013 Strategi Bisnis Perancangan Strategi Bisnis di PT.Coronet Crown Kualiatif dan Kuantitatif Strategi yang tepat bagi PT.Coronet Crown adalah strategi pengembangan produk. Strtaegi ini kemudian diimplementasikan pada strategi pemasaran bedak Herocyn. Peningkatan strategi pemasaran ini dapat digunakan oleh PT.Coronet Crown untuk mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan produk. 4 Jeffry Andriana Sulistiyo Eko 2014 Strategi Keunggulan Bersaing Strategi Keunggulan Bersaing pada Diva Laundry dalam menghadapi persaingan antar Usaha Jasa Laundry di Mojokerto Kualitatif dan Kuantitatif Setelah melalui tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan, maka strategi bersaing yang direkomendasikan kepada Diva Laundry adalah menerapkan kebijakan yang berhubungan dengan strategi Penetrasi Pasar. 32

BAB III METODE PENELITIAN

3. 1 Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini terkait dengan Penetapan Strategi Bisnis pada PT.Pabrik Es Siantar adalah penelitian deskriktif kualitatif.

3. 2 Variabel Penelitian

Variabel dalam penelitian ini adalah segala sesuatu yang terkait dengan kelemahan,kekuatan, peluang serta ancaman pada PT.Pabrik Es Siantar.

3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT.Pabrik Es Siantar Jl.Pematang No.3, Pematangsiantar. Waktu penelitian dimulai dari bulan Februari - Mei 2015.

3.4 Informan Peneliti

Dalam penelitian ini, peneliti memiliki dua jenis informan yaitu informan utama dan informan tambahan. Adapun informan utama dalam penelitian ini adalah Bapak M. Matondang selaku Manajer PT. Pabrik Es Siantar. Sedangkan untuk informan tambahan, peneliti memilih Ibu Helena Napitupulu selaku kepala Quality Control, Bapak Sarimin Mandor Produksi Minuman dan Bapak Franki selaku Mandor Es serta karyawan dan konsumen PT.Pabrik Es Siantar. 33

3.5 Jenis dan Sumber Data

Jenis dan Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data skunder yang akan dijelaskan sebagai berikut: 1. Data Primer Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung ke PT. Pabrik Es Siantar. 2. Data Sekunder Peneliti memperoleh data sekunder yang bersumber dari perusahaan, perpustakaan, penelitian terdahulu, buku dan jurnal yang ada.

3.6 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian untuk mengumpulkan data terdiri dari 2 antara lain : 1. Penelitian lapangan field work research Pengumpulan data langsung dari PT.Pabrik Es Siantar dapat dilakukan dengan menggunakan cara : a. Pengamatan observasi, dengan melakukan pegamatan secara mendalam terhadap objek penelitian yaitu PT.Pabrik Es Siantar. b. Wawancara interview, mengambil data untuk kepentingan penelitian dengan cara melakukan tanya jawab secara langsung kepada narasumber.Dalam penelitian ini digunakan pedoman wawancara sebagai suatu acuan yang memuat pokok-pokok pertanyaan yang disesuaikan dengan kepentingan penelitian. 34 2. Penelitian Kepustakaan library research Yaitu mengumpulkan data sekunder atau data yang diperoleh dari data yang telah dibukukan, baik berupa laporan-laporan maupun hasil penelitian terdahulu.

3.7 Analisis Data

Dalam penelitian ini, analisis data yang dilakukan peneliti adalah metode kualitatif yang juga dibantu dengan menggunakan instrumen pada metode kuantitatif. Adapun analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan: a. Matriks External Factor Evaluation EFE, digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor eksternal perusahaan. b. Matriks Internal Factor Evaluation IFE, digunakan untuk mengetahui faktor- faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. c. Matriks Competitive Profile CP, digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. d. Matriks Strenght-Weakness-Opportunities-Threats SWOT, merupakan ringkasan dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan. Matriks ini memberikan empat pilihan strategi yang muncul yaitu Strategi WO, Strategi WT, Strategi SO dan Strategi ST. e. Matriks Internal-External IE, bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam Matriks. f. Matriks Quantitative Strategic Planning QSP, untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. 35

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian 4.1.1 Sejarah PT. Pabrik Es Siantar PT. Pabrik Es Siantar merupakan pabrik es di Pematang Siantar yang berdiri sejak tahun 1916 dengan nama awal NV Ijs Fabriek. NV Ijs Fabriek didirikan oleh seorang yang berkebangsaan Swiss bernama Heinrich Surbeck yang merupakan sarjana teknik kimia dan pertama kali datang ke Sumatera Utara pada tahun 1902. Surbeck mendirikan pabrik gambir di Gunung Melayu Asahan, mendirikan pembangkit listrik dan hotel, pabrik es dan minuman di Pematang Siantar di bawah nama NV Ijs Fabriek yang memproduksi es batangan. Pada tahun 1920-an bukan hanya es batangan saja yang diproduksi tetapi mulai merambah ke produksi minuman yang terdiri dari delapan jenis minuman yaitu Orange Pop, Sarsaparilla, Raspberry, Nanas, Grape Fruit Soda, American Ice Cream Soda, Coffe Bear, dan Soda Water. Setelah Heinrich Surbeck dibunuh oleh laskar rakyat yang memberontak terhadap pemerintahan Belanda dan dua anak Surbeck diungsikan ke Eropa sehingga mereka selamat.Meski tanpa kehadiran Heinrich Surbeck dan kedua anaknya, NV Ijs Fabriek tetap menjalankan kegiatan produksi dibawah pimpinan Elman Tanjung yang merupakan orang kepercayaan Surbeck yang kemudian menjadi pengelola sah dari NV Ijs Fabriek Siantar.Elman Tanjung kemudian menawarkan NV Ijs Fabriek kepada sahabatnya sekaligus juga seorang pengusaha yang memiliki usaha dengan nama Barat Trading Company yaitu Julius Hutabarat atas persetujuan dari Otto dan Lydia yang merupakan anak dari Surbeck. 36 Pada tahun 1969 NV Ijs Fabriek Siantar dibeli keluarga Julius Hutabarat dengan cara mencicil, hingga tahun 1971 pabrik tersebut sepenuhnya menjadi milik keluarga Julius Hutabarat. Seiring dengan pergantian kepemilikan, maka dilakukan perubahan nama NV Ijs Fabriek Siantar menjadi PT. Pabrik Es Siantar dengan melanjutkan produksi yang telah ada sebelumnya.. Setelah tahun 1990, PT. Pabrik Es Siantar mengalami pengurangan produksi minuman. Globalisasi, dana serta banyaknya kendala yang dihadapi perusahaan tersebut menyebabkan pengurangan produksi. Saat ini, PT. Pabrik Es Siantar hanya memperoduksi dua jenis minuman yaitu sarsaparilla dan soda dan juga es batangan.

4.1.2 Visi dan Misi PT. Pabrik Es Siantar